北京华为内部培训资料——营销团队管理

null塑造卓越--- 销售团队管理塑造卓越--- 销售团队管理课程目录课程目录高效团队的七个特征 销售人员的招聘和甄选 销售队伍的培训 销售队伍的管理 销售队伍的激励 销售人员常见问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一、高效团队的七个特征 一、高效团队的七个特征 特征之一：明确的团队目标 团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目 标，并且自觉地献身于‘这个目标’.成员对团队的 目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。 如没有共同的目标: 团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部 门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度； 销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费 用；公司老总们想的是资本运营和回款.即使销售部 内部也不是按公司的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 销售，什么好销就销什 么．他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标 根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。 特征之二：共享特征之二：共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧：能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。 如团队成员之间不能共享 在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去,在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。 特征之三“团队中具有不同的团队角色’特征之三“团队中具有不同的团队角色’一个团队中能具备不同的团队角色,有:实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 或团队中角色单一； “咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固，它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔 特征之四：良好的沟通：特征之四：良好的沟通：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通,并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中不同的意见和观点能够受到重视。 或沟通不畅． 你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼都不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜欢背后议论别人，说别人的闲话。 特征之五：共同的价值观和团队规范 特征之五：共同的价值观和团队规范团队成员拥有共同的价值观, 共同的价值观象电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队成员之间根本无法合作与沟通. 或没有共同的价值观 有人认为企业就是挣钱的,挣钱是企业和的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……．，在团队成员之间没有共同的价值观。特征之六：归属感特征之六：归属感归屬感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中,并且在必须离开这个团队时依依不舍,在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑和不能接时完成工作时的焦急,团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作. 或一盘散沙 如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗,各人只顾各人的事情．对其他成员漠不关心；即使能够相互帮助的也不帮助,而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中工作做为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系,他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。 特征之七：有效授权特征之七：有效授权团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源，、团队政策和做法能够支持团队的工作目标.在团队中能够做到人人有职有权. 或不授权 作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白夫没有来得及处理的工作．而你的下属们却每天悠哉悠哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。 null 新业务的经济性指标是什么 模型设计、客户分解等等。。。 资本运作给中国运营商提出了新的标准。 客户价值需求的增长。推动了运营商商业模式的变化进程。 运营公司将面临的是公司外部及内部的整体挑战 网络增量必须有保持持续赢利null重视客户价值null问题讨论： 客户价值判断的关键因素？ 你到底要赚谁的钱?null大客户特殊需求举例大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局银行 酒店安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询 故障排除 /维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释二、销售人员的招聘和甄选二、销售人员的招聘和甄选工作分析工作分析工作分析（job analysis）是获取与工作有关的详细信息的过程。 工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的 知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件等信息。 在工作分析中有两类信息最为有用： 工作描述（job description）和工作规范（job specification）有效招聘销售代表的原则有效招聘销售代表的原则工作经历要和相应的岗位相吻合； 与公司成长的阶段相吻合 *创业期：七分冲劲，三分经验 *成长期：四分经验，六分潜力 *成熟期：七分经验，三分原则 注意他是期望“钱”还是“前途”； 个性与工作性格要求相吻合 *冲锋陷阵与沉稳平和大客户销售对销售人员的要求大客户销售对销售人员的要求悟性好，感受力强，变通性强； 有现成的客户关系或相关社会背景； 人际关系能力强 *注意细节，细心 *会不会说话 *是否注意时间与承诺 专业基础要求高； 有较长的销售经验直销式销售对销售人员的要求直销式销售对销售人员的要求有干劲、冲劲； 吃苦耐劳，团结自律； 服从管理，团队归属感强； 爱学习，可塑性强； 不用要求太高太专的技术背景； 销售经历不宜过长。面试步骤：面试步骤：设置场景，多点观察； 介绍公司情况； 请对方 自我介绍 自我介绍100字ppt自我介绍模板入职应聘自我介绍模板职场自我介绍医院面试自我介绍 ，重点是工作经历； 多角度提问； 倾听分析； 请对方提问； 初步判断对方能力； 跟进测试与销售技能测试。面试时常问的问题面试时常问的问题工作经历问题； 行业了解类问题； 个性特点类问题； 工作习惯类问题； 销售观念类问题； 未来期望类问题。null小心招收的四种人小心招收的四种人曾经辉煌、念念不忘； 历经江湖闯荡、深暗世态炎凉； 内心压抑、行为反差； 经验不多、干劲太高。面试时常见误区面试时常见误区招聘者自我陶醉，滔滔不绝； 自以为可以改变对方，不切合对方的期望； 忽视应聘者自身素质与经验，期望培训解决一切问题； 以貌取人； 被应聘者某个突出优点吸引，忽视其他缺点。三、销售队伍的培训三、销售队伍的培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。培训的设计和管理培训的设计和管理员工的有效推动员工的有效推动透过工作 给予暗示、提供建议、具体指导 透过交谈 会议、集会、报告、面谈、联络 透过行动 提供榜样、表示态度、贯彻态度指导应遵循步骤：指导应遵循步骤：观察现在行为，并与标准行为比较； 与员工讨论原因； 耐心与员工面谈如： 我们该如何改变你的工作技巧？ 我该如何帮助你？ 你认为有更好的方法吗？ 我们如何做才能让你的工作更轻松？ 启发部属能力的步骤启发部属能力的步骤一、你对目前工作有何看法? 业绩、他人的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 、满意程度等 二、你对自己的能力有何看法? 适应性、可发挥度、优点、专长，缺点等 三、今后你想做什么?如何着手? 对未来的希望 四、你期望提高那些能力? 希望得到培育的项目四、销售队伍的管理四、销售队伍的管理设计目标； 梳理流程； 销售队伍的组织与市场划分； 销售队伍组织运作； 如何管理与控制销售队伍。 （一）销售队伍的目标设计：（一）销售队伍的目标设计：财务类指标 *签单额度 *回款额 *费用控制 客户增长指标 *开发新行业 *提升市场占有率 客户满意指标 管理动作指标 *填写管理报表 *收集竞争对手信息 *参加公司会议等（二）关键业务流程（二）关键业务流程销售人员甄选录用流程； 销售人员阶段考核管理流程； 客户信息管理流程； 销售过程管理流程； 合同及物流管理流程； 应收帐款流程。 （三）销售队伍的组织与市场划分（三）销售队伍的组织与市场划分 按地区结构组织销售队伍 按产品结构组织销售队伍 按顾客结构组织销售队伍 复合的销售队伍结构（四）销售队伍组织运作 组织应具备（四）销售队伍组织运作 组织应具备分工：把工作分成一些单位，每个单位的工 作性质不同； 部门统合：将性质类似的工作集合在一个大 单位； 指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地 说明各部门或各单位的隶属关系； 职称：写明各层管理人员的职衔； 组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自 己在组织中的位置； 职位说明：说明这个职位应该做些什么工作； 职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。组织管理的原则 A、指挥系统的统一组织管理的原则 A、指挥系统的统一1、意义 *每一人只由一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统 2、内涵 *尊重每一个人的职位、责任 *让每一个人能专心的完成他的工作 3、例外状况 *突发、紧急事件 *负责人不在时 *事先协调好时 *相关人员需回避时B、管理幅度适中B、管理幅度适中1、影响 *过大 *过小 2、决定因素 *工作性质 *所需沟通，协调程度 *工作场所 *主管工作份量 *主管能力 *部属能力C、职务的认知C、职务的认知意义： 对所分配的职务与工作，上司的期待与 部属的认知能够产生交集，管理者应避免 “我既然是‘官’，高兴叫谁做什么都可以”的 观念，以职权强势要求员工接受任务，而 完全不考虑其感受。内涵：内涵：对人的尊重； 让员工感觉到自己是工作的主人； 激发员工投入工作的意愿； 避免“因人置事”； 迈向“自主式管理”的基础。D、授权的运用D、授权的运用1、自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。 2、授权是事必躬亲与管理之间最大的区 别； 3、管理中的杠杆原理。任务分配的原则：任务分配的原则：1、以希望的结果为导向---指导适度，因 人而异； 2、设立衡量工作好坏的标准； 3、在必要时控制进行之中的工作： *讲清楚结果； *制定评估标准； *给出所有相关信息； *工作分配给能够胜任的人； *在质量和时间上控制。任务分配的基本方法：任务分配的基本方法：1、让员工去做调查，汇报调查结果，你参照结 果作出决定并采取行动； 2、员工去做调查，并提出一些行动方案建议， 你对方案进行评估，再作出决定并采取行动； 3、员工调查后，提出一个明确的行动方案，你 对方案进行评估，同意或否决； 4、让员工去调查并采取行动，你听取行动汇报 并保持接触，以便随时了解进展---充分授权。管理风格管理风格管理风格高 关系行为/支持行为 低任务行为/指导行为 高下属的成熟度 高 中 低成熟不成熟组织管理的注意事项：组织管理的注意事项：除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥； 除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其他平行单位的员工； 接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况； 交办员工工作或任务分配时，多花点时间沟通，了解他对工作的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿； 交代部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥； 下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。组织协调中的关键环节处理：组织协调中的关键环节处理：1、良好的组织结构； 2、明晰的决策机制； 3、关键责任人与合理的责任分工； 4、良好的冲突处理。（五）管理控制销售队伍的四要素（五）管理控制销售队伍的四要素管理表单； 销售例会； 随访观察； 述职谈话。控制要点： 找对目标客户； 销售进程控制； 操作流程控制； 工作状态控制。大客户销售管理控制步骤：大客户销售管理控制步骤：1、管理表单、控制步骤项目审定项目审定项目审定项目审定*竞争中你成功的机会 有多少？项目审定项目审定null周 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 表姓名: 部门: 领导签字:直销型销售队伍管理控制方式：拜访活动日报表拜访活动日报表有望客户管理表有望客户管理表月访问活动计划表月访问活动计划表null2、销售例会2、销售例会早例会：收集信息、群体激励； 夕例会：收集信息、解决问题； 周例会：解决问题、警示强调、培训研讨； 月、季例会：解决问题、警示强调； 半年、年度例会：表彰先进、解决问题、培 训研讨； 专项例会：解决问题、培训研讨。例会应注意的问题：例会应注意的问题：开会前要准备充分； 会议主体是销售人员而不是经理发威； 控制时间； 避免针对性，不要批评个体； 不要展开提意见式的大讨论； 要形成会议纪要。3、随访观察3、随访观察注意事项： 对市场要有一定的了解； 陪同销售人员要以销售人员为主； 不要急于指点； 多看、多问、多听、多记null4、述职谈话：4、述职谈话：近期回顾； 优点与不足； 绩效分析； 困惑与建议； 未来计划。销售队伍管理控制不力的原因：销售队伍管理控制不力的原因：目标不正确 *为控制而控制 *仅为业绩而控制 管理方式不够全面 管理分寸把握不当null大客户销售团队管理方法侧重:null直销型销售团队管理方式侧重：null五、销售队伍的激励五、销售队伍的激励激励（动机Motivation）定义为： 个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿 望，而这种努力又能满足个体的某些需要。销售队伍的薪酬销售队伍的薪酬薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。null 马斯洛的需求层次论 自我实现需求 自尊需求 社会亲和需求 安全需求 生理需求null赫兹双因理论赫兹双因理论 维持因素：导致不满足及低工作表 现之因素； 激励因素：导致满足及高工作表现 之因素。null影响行为的力量影响行为的力量个人驱力：内在需求、信念、价值； 推力：目标压力、他人期望； 拉力：外在诱因、环境的影响力。正激励—牵引机制正激励—牵引机制1、物质方面 加薪； 奖金； 福利计划2、非物质方面 表扬； 培训机会； 晋升； 个人发展机会； 荣誉负激励负激励1、批评； 2、降薪； 3、降职； 4、淘汰。null有效激励员工 *认清个体差异 *使职务与人匹配 *运用目标 *确保个体认为目标是可以达到的 *个别化奖励 *奖励与绩效挂钩 *检查公平系统激励的三大方式激励的三大方式一）诱因激励法 诱因就是引诱狗往前跑的兔子； 诱因可以是金钱或代替品； 不同的人用不同的诱因。奖励的分类奖励的分类 (一)正式 1．积分 2．旅游 3．培训 4．晋升 5．福利 6．股票 (二)非正式 1．表场 2．会谈 3．休假 4．红包 5．奖品 6．趣味 (三)专案或特殊贡献 1．改善提案奖 2．顾客服务奖 3．业绩进步奖 4．社会肯定奖 5．最佳团队奖 奖励方式奖励方式(一)金钱 (二)表扬 (三)休假 (四)工作参与 (五)他喜欢的工作 (六)升迁 (七)自由 (八)自我成长 (九)趣味性 (十)奖品1．以总经理名义的感 谢函 2．刊物刊登风云人物 3．买份礼物给他的小 孩 4．音乐会入场卷2张 5．放一天假 自由参 观全厂 6．荣誉胸章 7．集体烤肉 8．与总裁合照由 9．让他参与专家小组 诱因激励法之要点诱因激励法之要点二）恐惧激励法二）恐惧激励法指惩戒、责骂、降级、削权等 原则： 事前告知原则； 实时惩戒原则； 公正公平原则； 顾及颜面原则； 适可而止原则。三）人性激励法三）人性激励法五法宝： 信任 尊重 关怀 赞赏 肯定激励—提高员工满意度激励—提高员工满意度薪酬---水平、公平、弹性； 工作---内容丰富化、职责扩大； 考核---公开、公平、公正。 沟通---渠道、尊重； 环境---办公条件、人际关系； 其他---后勤保障。激发干劲的八大要件激发干劲的八大要件null创造一个激励的环境创造一个激励的环境协助员工设定具挑战性的目标并完成； 允许员工自行计划及掌控他们的工作环境； 奖励员工建议并改善他们的工作； 经常与员工共同检讨绩效让他们了解自己的工作表现； 给予肯定与赞赏并告知你对他的期待； 随时与员工交换信息与看法； 让员工了解工作的背景及重要性； 尽可能将工作委任授权给员工； 对员工要以诚相待、彼此信任； 相互学习勇于创新。六、销售人员常见问题六、销售人员常见问题销售人员懒散疲惫； 销售动作混乱； 销售人员带着客户跑； 销售队伍“鸡肋”充斥； 好人招不来，能人留不住； 销售业绩动荡难测。问题来源：问题来源：针对销售人员的系统培训不足； 针对销售队伍的管理体系设计不当； *销售目标是否合理； *关键业务流程； *市场划分方式。 针对销售活动的管理控制不够。诊断员工表现问题的10个问题诊断员工表现问题的10个问题员工知道自己该做什么吗？ 员工知道为什么应该做吗？ 员工觉得有其他事情更重要吗？ 有员工无法控制的障碍吗？ 员工知道怎么做吗？ 如果员工表现得当，会有正面的回馈吗？ 员工觉得做对事，反而会招来负面后果吗？ 员工做了该做的事，却受到惩罚吗？ 员工没有做该做的事，却会得到奖励吗？ 即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚吗？十二个问题：十二个问题：1．我知道对我的工作要求吗? 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 吗? 4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗? 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6．工作单位有人鼓励我的发展吗? 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗? 8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗? 9．我的同事们致力于高质量的工作吗? 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈厦我 的进步吗? 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?