nullPerformance ManagementPerformance Management绩 效 管 理 null绩 效 管 理 的 流 程 :
1.目 标 设 定 Objective Setting
2.执 行 Engagement
3.评 估 Appraisal
4.奖 励 RewardnullPosition Analysis
职位
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
Position Evaluation
职位评估Objective Setting
目标设定Performance Review
绩效评估Compensation
薪酬激励Human Resource Development
人力资源开发Allocate responsibilities
分配职责Set objectives
设定目标Review results
审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系null绩 效 管 理 的 流 程 :确定工作目标
设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩
制定行动
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
,上司辅导
达成一致并承诺
评估与奖励
找出差距,改进不足,制定下一周期的计划
(目标、方法、计划、奖励、)
null绩效管理控制监控与沟通
积极或建设性的反馈
定期监控(实际与计划的比较)
定期(季、月的正式反馈会议)
及时调整行为、措施或修订目标null绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较
寻找差距,制定改进计划
绩效评估面谈
奖励/激励
计划下一绩效周期null绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理
把事情做正确?
做正确的事?
绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金?
关注过程,关注未来
否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)
时间管理与授权
null授权的基本原则信任不信任能力高能力低时间管理与授权null时间管理与授权紧急不紧急重要不重要第四代时间管理null授权使个人生产力得以延伸,使公司竞争力提高时间管理与授权null绩效管理周期重点开始 过程 结束null绩效管理的目的null应用平衡计分卡将企业的远景目标,战略转换到可衡量的,
可付诸行动的指标使命null--平平衡衡记记分分卡卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度学 习 与 发 展 的 角 度远 景 与 战 略远 景 与 战 略价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 , 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡, 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 , 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 null我们的关键成功因素null 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标
收 入 增 长
成 本 下 降
投 资 回 报 率
资 产 回 收 率
创 利 能 力
学 习 与 发 展 指 标
员 工 满 意 度
技 术 创 新 能 力 客 户 指 标
市 场 占 有 率
客 户 保 有 率
客 户 创 利 能 力
客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标
质 量 提 高 能 力
流 程 改 善 能 力
对 市 场 需 求 的 反 应 时 间
生 产 率 null用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系(客户投诉率)用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI(如何设立关键绩效指标)客户
纬度null分组讨论:从四个方面设定关键成功因素案例练习!:
这是一家全球性的连锁超级市场
公司的使命是:
让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务
远景:
成为全球最大的超级市场
在中国的战略:
5年内渗透到所有省会级以上的城市,并在当地成为最大的超级市场,给投资人以满意的回报。null讨论:用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素,运用鱼骨刺的方法分解出KPI通常,每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义null各种业绩指标KPI:平衡计分卡的核心向前看与向后看:业绩评价的滞后指标与前置指标前置指标滞后指标误区:我们过多地选择或依赖代表结果的滞后指标,而忽视了导
致结果发生的因果链条建议:每条滞后指标至少包括两项前置指标null指标分析null指标分析---财务纬度的各项指标超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标,它位于战略的最末端
通常情况下,财务指标多为滞后指标(结果性指标)不足之处
今天组织的大部分价值是有无形资产创造的,仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符
各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”,缺乏预测力
财务信息的汇总趋向于少数部门
大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息
短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突null指标分析---财务纬度的各项指标附件:各种常用财务指标null指标分析---客户纬度的各项指标通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标null指标分析---客户纬度的各项指标各种客户指标样本null指标分析---内部业务流程纬度的各项指标null指标分析---客户纬度的各项指标内部业务流程纬度的各项指标null指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标注:能力:员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度
和行为null指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标员工学习与成长纬度的各项指标null确定评价指标编制评价各项指标的工作底稿null建立评价指标与因果关系链收入增长客户忠诚度解决
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
数据库核心能力提升指标财务纬度: 各种财务目标与指标是否描述了我们将如何满足股东对我们的期望?;
客户纬度: 各项客户目标与指标是否反映了我们实现财务目标的价值定位?;
内部业务流程纬度:1、为了实现客户和财务目标,我们是否明确应该擅长的关键内部业务流程?
2、如果这些指标都如愿地达到目标,那么客户和财务成果是否就有相应的改善?
员工学习与成长纬度:员工学习与成长纬度的各项目标与指标是否描述了有助于我们擅长的各项内部业务流
程的技能、信息基础设施和协调一致性?null创建业绩指标数据词典null要取得出色的财务状况,我们必须如何出现在股东面前?要使得我们的客户满意,我们必须在何种流程上作得出色?为了达成我们的愿景,我们应如何保持学习和发展的能力?为了达成我们的愿景,我们必须如何出现在客户面前?战略将指标转换成可执行的目标nullKPI指标的分解(首先分解至部门)6,目标管理(MBO)6,目标管理(MBO)目标管理又叫成果管理,其目的在于结合员工个人目标和组织目标,改进绩效考核,形成有效的激励。
1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来 《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标,根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围,并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作,来评价它的每一个成员的贡献。”null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明:
目标是什么?
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果?
4. 目标完成的时间 null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 , 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 , 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。
MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 , 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。
MBO 有 4个 共 同 的 要 素 :
明 确 目 标
参 与 决 策
规 定 期 限
绩 效 反 馈 目 标 管 理 (MBO)null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 公司长远计划公司年度计划部门目标小组目标个人目标行动计划公司部门/组个人低高反馈反馈反馈低高目标来源之一:上级目标分解null联想控股人力资源部目标任务分配(薪酬处)目标来源之一:上级目标分解(目标分解矩阵)null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 绩效管理协议书 5------- A---------Outstanding 优 越
4--------B---------Exceeds Requirement 超越要求
3--------C---------Meets Requirement 达到要求
2--------D---------Needs Improvement 需要该进
1--------E---------Unacceptable 不能接受目标来源之二:职位说明书null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标来源补充:商业计划及预算我们有哪些资源可以利用内部:
资金/预算
工具
时间
权力
上司支持
信息
同事
技术
……外部:
政府
政策
客户
协会
金融机构
……
null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标来源补充:商业环境外部因素 (举例) 内部因素 (举例)
经 济 1. 经 济
气候 财务管理
供求 现有资源
政策 名 誉
2. 技 术 2. 技 术
科技 设 备
竞争者的技术 知识产权
3. 人 力 资 源 3. 人 力 资 源
职业市场 技巧及知识
招聘成本 激 励
薪酬水平null衡量什么? What do we measure?基本问题:“为了成功,我们必须实现什么?”
自上而下的回答
公司/组织
部门
小组/个人
什么结果代表成功?
外部客户期望什么?
内部客户期望什么?绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null公司/组织客户(外部)客户(内部) 生存
利润
市场占有
股价
生产率 质量水平
按时交货
可靠性
服务水平
价格 技能
行为
薪酬
发展
环境我们的期望绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 业务目标完成员工成长null 质量
完成某项活动的过程或结果的水平;
数量
即工作或生产的数量,可以用货币价值、生产产品的数量或完成工作或生产的周期的次数表示;
时间
对合作双方而言,一项活动是否在可能最早的时间内完成或产出结果,以便为其他人继续下一阶段的活动提供充分的时间;衡量标准的主要内容null 成本
对组织内部资源的有效运用,从而达到收益最大化或损失最小化的目的;
其他方面的反应
被评价者在其工作过程中,是否能在其同事间、下属间激发自尊、友爱和合作的氛围;
衡量标准的主要内容null五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity
利润率
产量
收入增长
市场占有
客户保有率
市场渗透
新客户数量
新产品
投资回报率
每股收益率质量 Quality
准确性
错误率
次品率
公差
预算
其他相关技术数据
可靠性
-返工率
-使用寿命
服务
-服务规范
绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null五种主要的绩效衡量指标成本 Cost
单位成本
预算与实际之别
人为成本与销售额之比
时间Time
按时交货
新产品到市场的时间
单位产出额
响应时间
其他方面反应Human Reactions
投诉
称赞
反馈
客户满意度
员工满意度
员工流失率
360度考核?绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null实施/行动计划期限时间表
阶 段
控制点方法操作系统
方 法
程 序
步 骤资源人 员
技 术
财 政实施/行动计划绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null制定行动计划的基本步骤:
1. 分析理解自己要达成的目标
2. 了解自己所有的资源。
3. 找出对完成目标有决定性影响的因素。
4. 选择方法和具体行动,一次专注一项工作。
5. 决定每项工作的负责人和每一阶段的绩效标准。
6. 编排行动的合理顺序。
7. 每项行动及整体的时间。绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 (补充) 目标来自于我们的客户及客户需求程序开发工程师公司经理项目团队监管部门信息服务人员工程服务人员研发人员协作同事外部软件提供商生产制造厂商1,问题解决
2,员工的效能1,项目进度
2,新技术信息1,测试结果信息反馈
2,问题解决方法建议
3,数据收集/数据系统分析1,程序的特性化与
有效信息1,信息需求清单1,设备需求清单1,测试的问题答疑
2,具有数据分析技术的员工1,程序开发的新方法
2,数据收集/系统分析1,产品性能评估1,特性化程序
2,程序文献
3,培训
4,故障发现并修理
5,数据收集/系统分析
6,新工艺技术信息null练习:为自己的工作设定一个目标null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础
工作表现数据
收集事实、相关数据(历史数据延伸法)
调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)
3. 预测和假设
1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情
2)研究和预测
3)依据公司战略
SMART衡量法
null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标集中;准确地定义相关工作
Measurable(可衡量的)可度量、可衡量;评价产出
Action orientation (行动导向)完成每项目标需要相应的行动/
计划,关注目标完成的过程
Realistic(现实的)现实、可行的;可接受但可延展的挑战
Timebound(时限)有时限性的;确定目标完成最后期限和检查日期
Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率 null小测验
• 1 厨房的破损度应保持在最小
• 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误
• 3 在1/1前减少当前经营所需的费用
• 4 接电话要迅速,必要时要
记录
混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载
电话信息
• 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%,一次性修理费用不超过10000美元
• 6 在不增加费用的前提下,在6/1前男用手表的销售量增加10%
• 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时
• 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%
• 9 来电应马上应答,不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪
• 10 在销售费用的增加少于5%的前提下,年底前把西部地区的销售量增加200000美元业 绩 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 (业务目标+管理目标)null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步--主管与下属一起讨论并达成共识第四步--确定工作目标协议并签定第五步--明确考核标准和时间null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标确定讨论会1)一家公司的背景资料和他的商业目标
2)某职位的职位说明书
根据所提供资料,以小组形式去设定该任职人的目标、行
动计划、 衡量标准以及所利用资源。
你可以做任何假设(前提是合理)
请一位代表上来做汇报
讨论时间:20-30分钟
汇报时间:5分钟
null团体工作目标年销售额2.3亿元
利润2400万元
员工控制在150人
扩建5个办事处
销售后4个月内回款
95%,10个月内100%职责范围销售、回款指标完成
控制经营费用
开拓销售渠道(办事处)
策划促销活动
员工管理与辅导
大区信息反馈营业条件/环境大区属经济发达地区,
其中有3个开发城市
居民保持健康身体观念强,
愿意投资。
有15个甲级医院,著名医药
专家100名
医药学会有2个
同行业医药公司有8个
费用预算在300万内大区
经理工作目标及行动计划?绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标分解之二
目标分解的核心:上级的行动计划就是下级的目标
null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标来源之一:目标分解null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序
雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准
7/2001调查、选择猎头/中介
公司
分散招聘Why
为什么简化招聘程序
雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准
7/2001调查、选择猎头/中介
公司
分散招聘6/2001备齐文件、取得批准
7/2001接触公司,调查:
可信度、价格、提供建议
8/2001培训部门经理面试技
巧
8/2001初选应聘人员材料
8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy
为什么What
做什么怎么做How
怎么做我的下属
(招聘专员)null我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构
保持对外竞争性
保持对内公平性
控制人工成本公司100个岗位评估
掌握政府规章、了解市场
对手(行业)薪酬状况
人工成本与预算控制Why
为什么What
做什么How
怎么做我的下属A
(人力资源专员)我的下属B
(人力资源专员)Why
为什么What做什么How怎么做目标分解举例绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标分解举例(我)总经理在华南地区增加
市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理
11/2001取得政府批准
12/2001开设办事处Why
为什么Why
为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意:目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)
目标是否真实可行
目标是否明确介定(目标具体)
目标是否易于衡量(如不能量化,至少将所要结果描述清楚,可核实)
目标是否只包含单一变数
目标是否具有挑战性
可根据衡量标准来定义目标
应具体明确完成目标的时间
目标应具有灵活性,只要条件允许,就可以进行变更
目标应同时包括达到结果的行动计划
目标应该具有优先性
潜在的问题与风险null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1)常规目标 永久型、例行的责任/义务(日常工作)
代表了作为工作一部分的固定职责和责任
解决问题目标 改进、改良型、与具体问题相联系
创新目标 项目型目标,关于做事的新方法、服务或方式,有创
造性的目标null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1) 解决问题(改进型)目标:目标在以改善
情况:
商业、市场、利润、环境、气候
系统:
政策、流程、程序、网络
方法:
技术、信息、制造、工艺
其他组合null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1) 解决问题(改进型)目标 举例:
简化生产计划
缩短入市时间
改善绩效管理系统及方法
减少浪费
改善新员工之融合
提高员工素质
提高财务报告的准确性和及时性
提高销售人员的推销技巧null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1) 创新(项目)目标:目的针对于创作
工具
公司并购、建造工厂、IPO
系统
实施ERP系统、实施新的绩效管理系统
方法
实施新的制造技术
任何组合
null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 目标的种类(1) 创新(项目)目标 举例:
发展新的制造方法
引进新生产技术
发展新产品以提高竞争力
引进目标管理方法
开发新市场
建造新厂房
引进国际网络工作
建立财务电算系统
目标设定窍门目标设定窍门null总结 根据战略和长期计划确定KSF
根据KSF和行业特点确定KPI
将KPI转化成可执行的目标
分解公司目标至部门,部门目标分解至个人
确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间null公司/组织客户(外部)客户(内部) 生存
利润
市场占有
股价
生产率 质量水平
按时交货
可靠性
服务水平
价格 技能
行为
薪酬
发展
环境我们的期望绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 业务目标完成员工成长null如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为null EI 能力模型null我们需要哪些能力?null如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法
BOS 行为观察法
BES 行为期望法null良好行为标准的要求衡量可靠 应该以客观的方式衡量行为和结果
内容有效 同工作绩效活动合理地联合起来
定义具体 包括所有可识别的行为和结果
独立 重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中
非重叠 标准不应重叠
全面 不应忽略不重要的行为或结果
易懂 应以易于理解的方式对标准加以解释和命名
一致 标准应与组织的目标和文化一致
更新 应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 行为定位等级评价法(BARS)--举例:客户关系
Behaviorally Anchored Ration Scale行为定位等级评价法(BARS)--举例:客户关系
Behaviorally Anchored Ration ScaleBARS 5步骤
获取关键事件
建立绩效评估等级
关键事件重新分配
关键要素评定
建立工作绩效评估体系null行为定位等级评价法(BARS)--举例:软件技术文档编写水平 Behaviorally Anchored Ration Scale编写非常规范,非常及时,随时可以查阅任意相关文档;
编写非常规范,较及时,随时可以查阅近期文档,文档编写滞后3天以内
编写较规范,较及时,一般可以查阅近期文档,文档编写滞后3~6天;
编写较规范,但不及时,常常难以查阅,文档编写滞后6天以上;
编写不规范,不及时,常常难以查阅,甚至没有编写相关文档行为观察法(BOS) 例子: 有效沟通
Behavior Observation Scale行为观察法(BOS) 例子: 有效沟通
Behavior Observation ScalenullBehavior Coaching Checklist管理/辅导行为--举例:null能力模型的应用核心能力:管理人员和员工为了在他们所处的组织中取得成功必须展现的态度和行为null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 (业务目标+行为目标)null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 售后服务工程师 (业务改进型目标+行为改进型目标)null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting ***部门工程经理 (管理目标)null绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting 与岗位职责重复
计划赶不上变化
不SMART,尤其是定性的目标
原始数据统计不准确、完整
新员工何时制定目标
员工目标和部门、组织目标是否完全一致
个人目标设定时的主观性
以结果为导向;以行为为导向目标设定的难点:null目标设定的缺点:
1.运气
2.不可控因素
3.短期行为
4.因人而异
5.经常不能达成一致绩 效 管 理 : 目 标 设 定 Objective Setting null第二部分 执行 Engagement 激励 (Motivating)
反馈 (Providing Feedback)
辅导 (Coaching)最容易被忽略的步骤 !null第二部分 执行 Engagement正规的激励加薪
津贴
奖金
提成
股票
评选晋升
培训
考察
周年庆典
调动
责任扩大
接班人计划
参与null第二部分 执行 Engagement非正规的激励礼物
蛋糕
午餐
家里请客
COUPON
放假口头感谢
书面感谢
高级管理人员
亲临感谢
当众宣布
命名null第二部分 执行 Engagement正规VS非正规 正规
较好规划的
遵守公司
制度
关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载
有限
多与钱有关
员工未必“Feel a difference” 非正规
较即兴的
体现主管风格
无限
未必与钱有关
员工“Feel a difference”null第二部分 执行 Engagement如何使用与贡献挂钩
注意个人特点
及时
具体
结合使用(忌重复使用)null第二部分 执行 EngagementRecognition
It’s so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing itnull第二部分 执行 EngagementGraham调查经理个人祝贺员工
书面表达感谢
以个人绩效作为依据
经理当众对个人的认可
经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to
Distribute that there is simply no excuse for not doing it.null第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback反馈时注意:
倾听 Listen
要问,不要告诉 Ask, don’t tell
要描述,不要判断 Description,don’t judge
侧重表现/事实,而非性格 Behaviour not Personality
要有所特指 Be specific
注意反馈频率 Feedback frequencynull第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback怎样积极的倾听:
站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音
倾听对方谈话的情感
将对方的意思和情感作必要的反馈
不要打断对方的发言,完整的听
要控制自己的感情
注意运用非语言行为、和谐的声调,运用含蓄的表达
适当运用澄清的技巧
针对听到的内容,而不是说话本人,要客观
放松
注意环境的设施,排除干扰
注意对方的关键词,关键语
可作适当记录,以帮助集中注意力
适当的位置(距离与角度)
注意运用肢体语言(手势、脸部表情、眼神、姿态、声音)
用心观察、判断真正的含义null第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback反馈类型一:积极的反馈---正面指导反馈鼓励
保持纯粹的正面反馈
肯定行为价值
支持
特定的行为
描述性的可理解的
真心的
及时
注意反馈频率
逐渐减少null第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback反馈类型二:建设性反馈1 “汉堡”原则Hamburger Approach先表扬特定的成就,给予真心的肯定
然后提出需要改进的“特定”行为表现
最后以肯定和支持结束 建设性反馈2 “BEST”原则描述行为 Behavior description
表达后果 Express consequence
征求意见 Solicit input
?STOP!
着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体,只对行为而非性格、动机
-表达你的感受或反应,以及此行为为别人
带来的后果和影响
-询问对方意见,征求对方改进的建议(具体、只针对个人行为的改善)
-共同探讨下一步骤/方法,尽快产生结果null第二部分 执行 Engagement反 馈 FeedbackBEST 反馈例子B:MARY,这是第二应收帐出错
E:这不但影响你这季度的表现,而且销
售部对财务部的意见更大了。
S:你觉得应该这么改进呢?
STOP!!!
T:这样对你和部门的形象都有帮助,值得
考虑。改进对我们来说很重要。null第二部分 执行 Engagement提问Question一、发问的效用:
一个好的问题可以:1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解
二、四种问题类型:
1、开放式的问题
如:你是怎样完成这项销售任务的?你对今天的生产会议有什么看法?
效果:促使对方思考,可获得更多的信息,此类回答不能用一个词来完成。
2、封闭式的问题
如:你喜欢目前的工作吗?你是否按计划完成目标的?
效果:可以获得特定信息,回答简单“Yes or No”
3、引导式的问题
如:难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议?员工必须遵守公司的规章,
不是吗?
效果:得到你所想要的信息,此类问题带有暗示性,要注意“回答”的真实性。
4、探索型的问题
如:你刚才说到……….为什么你这么认为呢?
效果:检查了解程度,深入挖掘不确定的部分。null第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback 反馈练习:接受反馈
仔细倾听,试图以别人的观点来看问题
做一下深呼吸,保持冷静
弄清所有的问题以确定你已理解
承认你所听到的,然后决定你同意什么
要开明,不要防卫性太强
要包容,不要独断专横
要平等,不要有优越感null第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback倾听的技巧
做记录 Make notes
点头微笑 Nod & smile
眼神接触 Eye contact
倾听的“声音” Listening noise
身子前倾 Lean forward
重复/总结 Repeat/Summarizenull第二部分 执行 Engagement面谈反馈要点 Feedback Key Points1、建立双方信任的谈话气氛,明确评估面谈不是为了追过去,而是为了改进未来
2、明白告之本次面谈的目的
3、对照目标/标准逐一讨论,并说明评估分数的依据,一切以数据/事实说话
4、肯定下属优点,共同确认贡献及需要,改进目前/未来的不足之处
5、面谈是双向沟通的过程,倾听是沟通的最好方法
6、勿将评估与工资混为一谈
7、避免算旧帐
8、不要与他人作比较
9、给下属发言及说明的机会,不要制止下属发言
10、尽量不要罗嗦,不要说教
11、具体指出与你要求接近的事例
12、谈话中心应是绩效本身而不是其他,例如下属的“性格”等
13、客观提供下属建设性的改进方法
14、让下属了解把重点放在对未来的展望,共同制定新的工作
15、谈话结束应是鼓励,使下属满怀信心离开null企业不同发展时期人力资源管理和 绩效评估的任务发展时期 人力资源管理任务 绩效评估创业期
成长期
成熟期
衰退期 吸引、聘用人才是人力资源管理的
主要任务。非正式的评估,在晋升
、奖励时对少数人进行
评估建立人力资源管理聘用、薪酬、绩
效评估和培训初步的政策和规章制度。对重要职位人员进行
绩效评估,注重经营
指标的评价。导入人力资源管理的理念和方法,建
立完善的政策、工作流程和规章制度。对各方面人员实行绩效评估,评估的内容和方法得当,评估的结果为人力资源管理的各项活动提供依据提高人力资源的效率,降低人工成本。注重绩效评估对效率的
提高,评估结果对任用
起支持作用。null人力资源部门的职责
建立公司内部的价值观
明确绩效评估的目的
提供绩效评估的方法和工具
提供绩效评估的指导和帮助
接受员工的投诉,监督各级经理绩效评估的公正和公平性
记录绩效评估的结果
改进绩效评估的方法
各级经理的职责
建立公司内部的价值观
明确绩效评估的目的
学习绩效评估的方法和工具
组织所属部门的绩效评估,对直接下属进行绩效评估。
接受员工的投诉,监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性
提出绩效评估方法改进的建议
绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责null 评估 Appraisal评估步骤Appraisal Process收集客户意见
收集同事、下属意见
员工提供目标完成报告
阅读其他支持性资料库
填写评估表
与员工约好面谈时间
员工事先阅读评估表
面谈
签字归档
计划明年
null第三部分 评估 Appraisal面谈过程注意事项(一)排除干扰因素、
排除紧张气氛
目的与过程
LISTEN LISTEN LISTEN
Open Questions Once at a Time
一个目标,一个总结
总体目标总结优点
改进之处
Performance Not Person
着重发展
员工建议(SMART)
不回避问题
不谈加薪
征求意见
1~2个小时
null第三部分 评估 Appraisal面谈过程注意事项(二)讨论前:
确保安静私秘的环境,避免打扰
减少物理障碍
事先预约,确保双方时间
经理和员工要保持精力充沛、敏锐讨论中:
与员工建立友好关系
设定具体的时间表
讨论整个表格上的内容
建立新的目标或修改已有的目标
总结整体表现总结:
以积极的态度结束
确保员工理解评估的最后结果并
没有其他疑问
总结整体表现null第三部分 评估 Appraisal面谈过程中注意避免的细节加工资和评估混在一起
资料准备不齐全
事前标准不明确
平时不做记录
不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)
喋喋不休
谈话被干扰
下结论太快
与别人进行比较
经理强迫部下接受评估结果null第三部分 评估 Appraisal评估中要注意避免的问题
近 期 效 应
光 环 效 应/晕 轮 效 应
趋 中 现 象(低区分度)
宽 松 与 严 格
偏 见
null第三部分 评估 Appraisal绩效评估的几个级别1
低于要求
Doesn’t
Meet
Requirements2
达到要求
Meet
Requirements3
超过要求
Exceeds
Requirements三个工作表现级别null第三部分 评估 Appraisal绩效评估的五个级别1
无法接受
低劣
Results fall below the Objective3
满足要求
达到
Achieves
Objectives Reached5
超越成就
突出
Outstanding
Above The Objective2
需要改进
低劣
Need Improvement4
超越
Exceeds
Requirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展null1、不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求
2、评估应总结整个季度/年度的员工表现,故须整季/年保持必要的书面记录
3、评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想
4、看看下属对你的评估是否感到不公平,不必要他们百分之百的同意
5、把评估面谈的重点放在员工的具体工作和事前明确的行为项目上
6、评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞扬他们的能力
7、评价行为,而不是评价行为者。任何时候,把你的评估建立在观察到的行为上
8、善于聆听。评估是我们获取有价值反馈的机会
9、鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯
10、在每次评估后,继续和员工保持连续交流
11、建立相互信任关系,评估不是为追究过去,而是为了改进未来
12、评估结束,下属应满怀信心,制定绩效改进计划评估技巧与行为指导 Check List第三部分 评估 Appraisalnull传统的绩效评估:
关注过去,不重将来
针对人,评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料,数据
凭主观印象
单向(上下)沟通
下达明年目标科学的绩效评估:
看过去,重视未来
针对事实,评估行为
气氛诚恳,互相信赖
事前让员工有充分的准备
评估系统的连续性
注重资料积累,数据充分
双向沟通
员工有权了解结果
我是顾问
建议具体
提出问题并征求解释
聆听,了解员工的想法
共同制定明年的目标评价回顾null第三部分 评估 Appraisal评估结果分布自然分布
正态分布
有弹性的正态分布
有必要排名次吗?
一定要完成指标吗?null第三部分 评估 Appraisal评估以后、、、、、、???薪酬 Compensation
Pay for Performance
晋升 Promotion
发展 Development
解雇 Layoff/Downsizenull 辅导
改善行为 辅导
PIP
PIP
改善行为
职业发展
辅导
开发
辅导
PIP 职业发展
继任者计划 改善绩效
职业发展 辅导
开发 低 中 高 模范
有效
需要改进绩效结果行为
结果绩效评估与行为评估结果的运用:PIP: 绩效改进计划(Performance Improvement Planning)
null第三部分 评估 Appraisalnull问题与答疑?