人力资源，职业生涯

null人力资源 职业生涯人力资源 职业生涯鲍烽 天诺传媒 2011.01.28 人力资源 职业生涯人力资源 职业生涯一、员工的职业生涯职业规化常用术语职业规化常用术语1、职业生涯（career） 人一生中从事的工作 2、职业生涯路径（career pass） 职业的连续性 3、职业目标（career goals） 未来要达到的职位，是职业路径中的里程碑 4、职业生涯 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 （career planning） 一步步达到目标的程序 5、职业发展（career development） 通过个上努力向上进取而达到职业计划的高峰员工不同的职业发展阶段员工不同的职业发展阶段1、成长阶段，0~14岁，思想尚未成型 2、探寻阶段，15~24岁，测试自已的能力适合于什么工作 3、确定阶段，24~44岁，又可分成三个时期 4、维持阶段，45~65岁，安于现状、冲劲不足 5、衰退阶段，65岁以后，慢慢地走向衰老员工确定阶段的三个时期员工确定阶段的三个时期1、摸索期，25~30岁，尚未明确确定自已的职业方向，公司不宜给予人才过多的投资 2、稳定期，30~40岁，确定了自已的职业发展方向，公司适宜用职位的晋升、事业的发展来对其进行激励 3、危机期，40~44岁，职业危机期，缺乏对职业生涯的热情，公司应对其增加沟通六种职业倾向六种职业倾向1、现实型，擅长于使用工具，而不擅长于思考（ 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师） 2、研究型，不擅长于使用工具，但特别擅长于思考（科学家） 3、传统型，压抑自已的天性，可根据职位调整自已的性格（银行家） 4、进取型，冲劲足且上进，具有创造性的想法（销售、经理） 5、社交型，相对于人和事还有工具来说，最爱和人打交道（人力资源） 6、艺术型，总是希望自已能成为焦点，喜欢出风头（艺术家）不同的员工有不同的职业定位不同的员工有不同的职业定位技术功能型，与技术、工具有关的工作（工程师） 领导型，喜欢从事领导、管理类的工作（管理岗位） 创造型，喜欢从事自已擅长的工作（私营业主） 自主独立型，不擅长于管事、管人，喜欢研究自已感兴趣的领域（顾问） 安全感型，不追求高工资但追求高福利，追求工作上的安全感公司如何设计员工的职业生涯规划公司如何设计员工的职业生涯规划1、确保个人在组织中的进步（如果他的表现和潜力符合组织的需要，就让他一步一步往上升） 2、确保组织中有合格的经理（考核评估、上传下达）员工职业生涯设计的取向员工职业生涯设计的取向目标取向，人生目标分析，我往哪条路走（兴趣、理想、价值、成就动机） 能力取向，与他人的优劣势比较，我适合往哪走（性格、技能、智慧、情商） 机会取向，机会与挑战分析，我可以往哪走（组织环境、社会环境、经济环境、政治环境）职业生涯设计中个人的角色职业生涯设计中个人的角色1、个人对自已的职业生涯负责 2、评估自已的兴趣、技能和价值 3、查找公司内部的职位信息 4、建立个人目标及发展计划(短期目标、长期目标) 5、和部门经理讨论发展计划 6、跟踪现实的职业发展计划 职业生涯设计中直线经理的角色职业生涯设计中直线经理的角色1、提供及时的绩效考核反馈（实践加反馈出真知） 2、参与职业生涯规划讨论 3、提供发展的机会和支持（岗位轮换） 4、支持员工的职业发展计划职业生涯设计中组织的角色职业生涯设计中组织的角色1、沟通交流公司的使命价值观（适时沟通公司的发展方向、发展目标） 2、提供 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和发展的机会（员工的培训和发展是投资回报率最高的投资） 3、提供多种职业选择（工作扩大化、工作丰富化、岗位轮换）人力资源 职业生涯人力资源 职业生涯二、经理人才的开发经理承担的工作角色经理承担的工作角色1、人际关系类（工作承担者、领导干活者、部门间的联络员） 2、信息类（信息监听者、信息传播者、公司发言人） 3、决策类（工作问题解决者、工作角色处理者、工作资源分配者）经理的技能评估经理的技能评估1、程序化技能及专业技能（硬性技能） 知识的掌握及专业能力的运用 2、基于公司价值观基础上的技能（软性技能） 短期内不易培训 把硬性技能好的员工培养成高级的技术专家，把软技能好员工培养成高级的管理者 经理层的分类经理层的分类1、初级经理，刚刚提上来的新手 2、尚不能独立操作的经理，在有教练协助的情况下，能完成操作任务 3、独立操作的经理，能完全独立操作 4、完全能独立操作，且具有特殊技能的经理。能给予员工一定的指导，是教练级的人物 5、在管理领域具有极大影响力的经理培训经理人的方法培训经理人的方法1、管理游戏培训（沙盘模型，模拟管理） 2、学习培训（外部研谈会） 3、 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 学习（定期分析别的公司的成败，从案例中汲取教训） 4、行为模仿（向优秀的经理学习） 5、挂副职（给准备提升的人做培训） 6、教练政策（出现状况时，可以与教练讨论）人力资源 职业生涯人力资源 职业生涯三、人才的使用及梯队计划中小型企业用人四部曲中小型企业用人四部曲1、问题评估 2、管理审计 3、分析发展需求 4、确定发展需求中小型企业用人四部曲—问题评估中小型企业用人四部曲—问题评估一、问题评估 （用人的程序必须开始于问题评估） 1、财务方面 财务比率（收支比率、财务比率、利润情况） 2、组织方面 生产部门的存货、销售部门的定单、人事部门的招聘培训系统、财务部门的报表 中小型企业用人四部曲—管理审计中小型企业用人四部曲—管理审计二、管理审计 1、各部门是否建立规范的政策和程序（计划性） 2、员工是否有岗位说明 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 并理解各自的职责范围（组织性） 3、各部门是否选择了合适的员工并对其进行培训（人员管理） 4、员工的薪酬是否公正（人员管理） 5、部门内的士气是否令人满意（领导力） 6、各部门之间的关系是否融洽（领导力） 7、每个员工是否都能提交你所需要的报告，提供你所需要的信息（控制能力）中小型企业用人四部曲—分析发展需求及确定发展需求中小型企业用人四部曲—分析发展需求及确定发展需求三、分析发展需求 1、是否具有发展潜力（问题来源于缺乏知识） 2、是否是培训课程可以解决的 四、确定发展需求 根据事先确定的招聘位岗所需的知识、技能、性格和经验去招你所需要的人 如何做好公司的人才梯队计划和人才评测如何做好公司的人才梯队计划和人才评测1、设计人才梯队与人才资源规划（规划公司未来发展的规模及未来对于管理岗位的需求） 2、规划管理需求（公司未来对于现在岗位的能力需求） 3、评估现有管理潜力（谁具有学习潜力、谁具有提升潜力） 4、确定职业生涯路径（为人才分析潜力、劣势并制订发展路径） 5、开发人才替换图表人力资源 职业生涯人力资源 职业生涯四、授权一个公司最大的不幸一个公司最大的不幸1、有才不知 2、知而不任 3、任而不用 用人的最高境界是：授权给他，让他去干并为他所做的事负责任领导授权的时机领导授权的时机1、事情比较琐碎 2、经理经常需要将工作带回家 3、总感觉别人做事没有自已做的放心 4、总是要求员工向自已汇报 5、经理有许多事务性工作 6、高层经理没有足够的时间用在管理和决策上 授权的流程授权的流程授权的程度授权的程度1、你告诉我情况，我来决策 2、你告诉你几个建议，我来选择 3、告诉我你希望如何，我同意你再做 4、你告诉我如何去做，我反对前，你继续做 5、你可以去做，但事后必须要我知道你是如何去做的（充分授权） 6、你可以去做，不需要与我联系（完全授权）授权的原则授权的原则1、让被授权者直接参与（让其理解授权目地） 2、授权要有层次（有些事，是不能授权的） 3、授权要完整（避免问我能不能做，你再去做） 4、职责和权力相符（明晰的授权责任和权利） 5、给予适当的协助 6、授权要有控制（确认授权层次） 7、避免逆授权（避免为被授权者做过多决策判断）授权的误区授权的误区1、将不好做的工作授权给下级（降低权威性） 2、不放心属下的工作（从事过多的事务工作） 3、用自已的观点引导员工（产生逆授权） 4、下级得不到赞赏（下级心态易产生偏离 5、在下级的手下面前批评下级 6、授权控制不当（授权速度太快） 7、下级有责无权（明确授权的责任和权利）