联强国际案例分析

如何消除“牛鞭效应”？ 联强国际 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 分析 2008.12 中国科学院研究生院工程教育学院 中国.北京 目 录 TOC \o "1-3" \h \z \u 1 前言 1 2 联强简介 1 2.1 台湾IT行业供应链结构分析 1 2.2 联强背景简介 2 2.3 联强分销渠道现况分析 2 3 联强弱化“牛鞭效应”的策略 3 3.1 什么是“牛鞭效应” 3 3.2 “牛鞭效应”产生的原因 3 3.2.1 需求信息处理引起的牛鞭效应 3 3.2.2 供应能力分配策略（短缺博弈）引起的牛鞭效应 3 3.2.3 成批订货引起的牛鞭效应 4 3.2.4 价格波动引起的牛鞭效应 4 3.3 联强的对策 5 3.3.1 企业信息化策略 5 3.3.2 多品牌策略 5 3.3.3 低库存策略(池塘理论) 6 3.3.4 物流作业策略 6 3.4 小结 7 4 参考文献 8 1​ 前言 “牛鞭效应”是供应链信息传递过程中最容易出现的信息失真现象，如何进行弱化，以给决策层提供接近于真实情况的市场信息，保证企业平稳地发展，是一个很重要的课题。 联强国际，类似于中国大陆的神州数码，北美的Ingram Micro (英迈国际)，都是IT行业著名的分销商。而它作为台湾IT及通信行业最大的分销商，构造了一个运行良好的运作体系，在各个方面都有其与众不同的理念和做法，本文即主要针对联强的运营模式进行简要分析，重点分析其运作体系在哪些方面起到了弱化“牛鞭效应”的作用。 2​ 联强简介 在对联强的背景进行介绍的前，我们首先对台湾IT产业的供应链结构进行简单的分析，具体如下： 2.1​ 台湾IT行业供应链结构分析 近年来台湾地区IT行业分销商发展迅速，其分销产业变化的大，有新兴的分销商厂商及3C连锁店、商圈卖场纷纷加入战局，有集团化的、有业外跨入的、有为转型3C的、也有策略联盟及合并方式、也有多家中间分销商及末端分销商等，开始进入了IT行业分销商市场的春秋战国时代。台湾地区IT行业分销商，不论其代理的主要产品是在软件、硬件、增值服务、还是在展示贩卖等各层次的从业者，只要是产销渠道上的单元，收集、归纳并加以文字性的描述与界定如图（台湾地区IT行业产销结构图）所示。 销售渠道 产销金字塔示意图 流域 产销渠道 工厂，制造商，研发厂商，供应商，台湾分（子）公司，台湾营业处等 上游 生产商 (供应商) 台湾地区授权分销商，台湾总代理，区域代理商，授权代理商，配销商，授权配销商，经销商 中游 分销商 各级批发商、授权经销商，系统集成商（SI）,增值经销商（VER） 零售商，门市商店，专卖店，区域经销商店，特约/专业经销商，加盟/联锁店 下游 零售商 政府机关，企业，学校，家庭个人等 消费者 2.2​ 联强背景简介 联强的前身是神通计算机公司微电脑部门。神通在1975年成立该部门，并引进了台湾第一颗 Intel 微处理器，见证了台湾IT行业科技产业发展的开端，之后积极推广微处理器的技术应用，支持台湾地区IT行业产业的研发与制造。1985年，神通将微电脑部门的业务与团队并入子公司联通电子，联通自此全力拓展电子组件代理业务，并于次年成立MIS部门展开计算机化，积极朝向专业分销商的经营方向布局。1988年，时机成熟，和莱克士公司（英国LEX）合资成立联强公司，发展方向为专业分销商。十多年来，联强致力于拓展多元化的产品及市场，研发专业分销商管理的核心关键技术，建立了集销售、物流、维修一体化的分销商运作系统，并进军海外市场，将经营分销商的核心技术与管理知识，复制到全世界；使联强不但成为台湾流通业的龙头，也晋身为世界级的分销商。 2.3​ 联强分销渠道现况分析 联强在台湾的经销商超过一万家以上；其中包括六千多家IT行业经销商，四千多家通讯行业经销商，以及三百多家电子产品制造商。联强的分销商经营策略，从降低客户端的库存及成本，到发展企业的核心竞争力，始终以客户为导向。这种与客户双赢的作法，不但赢得客户的高度认同，也带动了联强营运规模呈现高速的成长，年营业额从1991年的41亿(*)，跃升到2003年的554亿，营收成长幅度超过了13倍。而在税前净利从1991年的1.3亿，扩大到2003年的30.7亿，获利成长幅度高达24倍，营收与获利的成长幅度更是大幅度超越同业。 联强的经营绩效之所以能年年大幅成长，其关键因素是： (1)​ 联强拥有专业的经营团队，专业经理人均具备了二十年以上丰富的分销商经验； (2)​ 联强通过一万多家经销商销售四千多项产品，渠道规模及产品的市场占有率均遥遥领先其它同业； (3)​ 联强提供多品牌和多样化的产品，让经销商一次购足所有产品，并且在相同的进货价格下，让经销商可以拥有卖多少补多少的库存优势，降低客户库存跌价的风险； (4)​ 联强自行研发信息MIS管理系统，以有效的电话接单、在线实时报价、库存查询、信用额度管制、促销及订单确认等作业，同步连结自动化仓储、物流配送系统，并且针对不同分销商的特性与需要设计专属的系统，以严谨地掌控每一个作业环节。 *注：除非特别指明，本文中所有货币单位均为新台币。 3​ 联强弱化“牛鞭效应”的策略 从联强的产品规模、渠道规模等，我们可以看出，要保证IT行业供应链的信息不失真，是一个非常困难的事情，而联强主要从以下几个方面入手，在对运营体系进行建设的同时，也非常巧妙地解决了信息传递中的“牛鞭效应”现象。 3.1​ 什么是“牛鞭效应” 牛鞭效应，是供应链中一种典型的信息失真现象，即需求信息从供应链下游向上游传递时，需求量的波动（方差）被不断放大的现象。 (资料来源：王晶老师《物流与供应链管理》) 3.2​ “牛鞭效应”产生的原因 3.2.1​ 需求信息处理引起的牛鞭效应 (1)​ 每个供应链成员都根据直接下游传递来的订单信息进行需求预测，而这种信息本身并不是最终市场的原始需求信息； (2)​ 根据这种信息得到的需求预测必然存在失真现象。 3.2.2​ 供应能力分配策略（短缺博弈）引起的牛鞭效应 (1)​ 如果制造商的产品供不应求，则制造商就要决定其供应能力在零售商间的分配MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1713859501576_0； (2)​ 这时为了得到足够的产品供应，每个零售商的订货量都要超过其实际销售量； (3)​ 这种供应能力分配发生在供应链上每两个相邻的上下游企业之间，由此引起需求波动的放大。 3.2.3​ 成批订货引起的牛鞭效应 (资料来源：王晶《物流与供应链管理》) 3.2.4​ 价格波动引起的牛鞭效应 (资料来源：王晶《物流与供应链管理》) 3.3​ 联强的对策 3.3.1​ 企业信息化策略 联强对企业信息化非常重视，从1983年起，即开始着手MIS系统的建设。1985年神通集团一分为三，1986年联强的MIS部门真正地独立运作。联强先是按照自身的需求开发出许多套电脑系统，再把各套系统升级并互相连接，成为完整的MIS，之后则进入第三阶段，即让MIS的运作达到完全即时性。 联强的企业信息系统有几个特点，首先，就是由自己完全自主开发，到2001年，投入的经费已经达到5亿元。系统设计之初，由于业务员手工输入资料经常出错，MIS部门于是专门负责寻找资料输入错误的“元凶”，列出清单，戏称为“出轨”记录表。而出错部门经常被纠正，于是“反戈一击”，从MIS部门设计的系统中寻找Bug，同样列出“犯错”记录表，正是这种互相“找茬”的过程，帮助联强的企业信息系统日趋完善。 其次，联强的企业信息系统完全融入在其经营理念中。联强在创业初期即提出BEPAI的企业经营哲学，即经营管理上的五大要素，包括订货与交货(Booking and Billing)、费用(Expense)、利润(Profit)、应收账款(Account Receivable)与库存(Inventory)等，而这五大要素彼此之间必须维持在一种动态的平衡，亦称之为“圆球理论”，无论任何部门的业务，执行时都必须同时兼顾这五大要素的平衡，缺一不可，而联强的企业信息系统的管理核心则是完全基于此经营理念进行设计的。 此外，为了符合不同管理阶层的使用需求，联强的MIS部门在多方研究之下．将整个MIS分为“一分钟管理”、“五分钟管理”、“三十分钟管理”等三种层次。“一分钟管理”是为高级主管所设计，只提供简单的数据，但资料的范围涵盖整个公司，提供他们在最短时间内便全盘了解公司各部门的状况，以作为决策参考。“五分钟管理”则是中层主管的应用范围，资料较为详细，但范围通常局限在部门方面的信息。至于“三十分钟管理”，则适合基层单位，主要作为个人工作进度的追踪管理。同时基于公司资料机密等级的不同，各级别的资料均有所区分隔离。 总而言之，联强很早即已完成企业信息系统的建设，并随着其业务从电子元器件、IT行业、通讯行业的渗透扩展，逐步完成了系统的更新改造，在准确性、及时性和易用性方面完全满足了其产品、业务、仓储、配送到维修等各个层面的 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 ，而且，其企业信息系统不是一个僵化的系统，而是完全融入于经营理念当中的一个“有灵魂的系统”。这也就是消除“需求信息处理”引起的牛鞭效应的一个最有效的方法。 3.3.2​ 多品牌策略 联强在产品决策上采取“多领域、多品牌、多产品”的营销策略，针对电子零件、IT、通讯的三大领域市场经营，且目前是IT、通讯两大领域的市场龙头老大；而在多品牌、多产品的策略上，是为了建立规模经济以拉大与竞争对手的差距，及降低总费用成本的支出而提高营运效率。目前联强拥有近300多个全球领导品牌，例如Intel、Microsoft、IBM、HP、Seagate、Nokia、Motorola、Ericsson、Sony等，共计9,000项以上的产品。 联强在20世纪80年代，主要是以电子元器件的代理为业务重心，饱尝了半导体分销商的无奈与艰辛。不仅业绩随着主力产品的市场周期而起伏不定，更不断面临大型客户被原厂收回，成为原厂直接客户，就如同“奶妈抱儿子一般，养大了就变成别人的”。在经历了爱普生打印机代理权收回事件之后，联强最终痛下决心，完成了多品牌代理的坎坷之路。 正是由于采用了这种多品牌、多产品的策略，联强无论是与上游厂商，还是与下游经销商之间进行供应能力分配时，都不容易产生短缺博弈的现象，在很大程度上弱化了“短缺博弈”引起的牛鞭效应。 3.3.3​ 低库存策略(池塘理论) 在联强进入IT行业之初，如何创造出一套既能够解决当时IT渠道所面临的同题，同时又能建立本身竞争优势的经营模式，联强第一个看到的就是经销商的库存问题。 针对当时经销商囤积库存的现象，联强以自创的“池塘理论”做比喻。库存放经销商手中，就像许许多多个小池塘，每个池塘都储存一些水，但往往有些池塘已经干枯了，但有些池塘的水却满溢出来。实际情况的确也是如此，由于每家经销商销售的状况不同，经常同一种产品在这家经销商已经卖到缺货了，但另一家经销商的库存却太多。在这种情形下，不仅缺货的经销商的生意受到影响，且一旦产品价格下滑，库存太多的经销商将饱受跌价损失的威胁。联强认为，分销商应该扮演大池塘的角色，将所有的水统一存放在大池塘里头。并且视各个小池塘的需要，以最有效率的方式进行统一调配，如此才能真正做到货畅其流。 而这恰恰完全违背IT行业的经营习惯。IT行业最常见的现象是“塞货”，即分销商为了冲业绩，将大批货品塞到经销商手中。“塞货”对分销商的好处是一次做成一大笔生意，营业额大大提高，而经销商被填饱，无法从其它分销商处进货。而对于经销商，则可以增加价格谈判筹码，降低进货成本，因此，“塞货”成为IT行业一个愿打、一个愿挨的惯例。而“塞货”带来的后遗症，就是遇到产品跌价，经销商与分销商之间需要耗时耗力地争论库存价保，而且，“塞货”造成的库存，正是经销商潜在的最大致命伤，尤其是IT和通讯行业，价格变化带来的风险极大。 从另一个角度，“塞货”的普遍行为，非常容易形成价格波动、成批订货而引起的牛鞭效应。而联强的低库存策略，正是消除这2类牛鞭效应的一个有效的方法。 3.3.4​ 物流作业策略 联强引以为豪的核心机制是效率极高的物流体系，堪称分销商自行发展物流的创始者，且其物流体系的规划与运作，也令人叹为观止。联强自1990年开始，即投资6000多万在林口着手物流中心建设，并于1993年10月正式启用。1996年，投资1亿元建设全机械自动化的东南亚第一套ASRS自动仓储分类系统的林口二仓，并于1998年初完工。在1998年底，装设了一条BTO(Build to Order，依订单生产)组装生产线，同时借鉴拉斯维加斯赌场的经验，架设了视频摄像监控系统，对商品出入库、输送带、存放高单价产品的货架等环节进行严密监控。联强的物流车队也是完全自己经营管理，截止2001年，联强在台湾建立了2个现代化的物流中心，120辆货车的物流车队，一日四配(早上订货、下午送达)达到98.5％，每月运送货品超过20万箱的规模。 当然，联强物流配送的一个重要特点，就是无论客户订购的量的大小，哪怕是一块硬盘、一台显示器、一块主板，都保证按时送到。联强在创业之初即认为，由于与联强合作的经销商会越来越多，那么就算一家客户只买一个产品，但所有客户加起来，就会达到一定的量，而平衡掉整体的运送成本。另外，联强依托本身强大的物流体系，将产品的售后服务争取过来，保证在最短时间内亲自到经销商处把消费者送修的机器取回，维修完毕后，再送回到经销商，等候消费者来取件，从而实现“今晚送修，后天取件”的维修服务策略。 联强高效的物流体系以及宽松的订货政策，从根本上即可以消除“成批订货”引起的牛鞭效应。 3.4​ 小结 从联强的实际案例分析，我们可以看出，“牛鞭效应”作为一个供应链信息传递失真普遍存在的问题，实际上很大程度上，取决于供应链自身的体系架构，以及供应链上下游之间的商务合作模型。所以，一方面，上游供应商一般很少会单纯为了消除“牛鞭效应”而去调整这种旧有的体系架构，而是在解决其它问题时，顺带将“牛鞭效应”的问题削弱。另一方面，如果上游供应商希望解决“牛鞭效应”的问题，则应该从供应链现有的体系架构上进行更深层次的分析。 4​ 参考文献 (1)​ 郭晋彰，书，《不停驶的驿马》 (2)​ 王晶，讲义，《物流与供应链管理》 (3)​ 吴建昌，硕士论文，《以交易成本理论探讨资讯代理商的分销商经营策略》