母子公司管控之财务管控_华彩咨询集团管控pdf

本书结构 全书共分九个章节的内容，具体可归类为“五大管控层级”，即：1、管控战略； 2、管控组织；3、管控平台；4、横向管控机制；5、风险管理和管控环境。 多层次的财务战略 多层次的财务组织 多层次管控体系 多层次制度支撑 管控能力体系 第 一 章 第 三 章 跨层次财务管理 职能管控 集中式资金管理 预算管控 成本核算与审计 管控 财 务 管 控 环 境 内部控制与风险管理 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 管控 战略 管控 组织 管控 平台 横向 管控 机制 管控 环境 第 二 章 本书逻辑结构图 第一章 多层次财务战略与组织 第第一一节节 多多层层次次财财务务战战略略 以企业发展阶段为基础的多层次财务战略 多层次财务战略制定的四大原则 母子公司财务战略的五大特点 多层次财务战略选择模式 构建保障体系为财务战略实施护航 多层次财务组织的四大特点 以发挥整体优势为目标构建集团财务组织 多层次财务组织结构体系构建 多层次财务组织的职能定位 第第二二节节 财财务务组组织织结结构构体体 系系及及职职能能定定位位 1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此 我们把它概括为五大特点： （1）母子公司财务战略的制订者是集团公司； （2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞 争力。 （3）财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集 团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响； （4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面； （5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。 2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则： 原则一：产权制度安排为基本依据 原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向 原则三：匹配集团总部人员素质 原则四：基于组织与流程的层级管理 3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次 财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。 （1）成长期财务战略： z 全方位落实财务战略意图； z 确定财务战略实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 (包括近期与未来的财务发展规划 )； z 财务管理以生产与研究开发为依据 （2）发展期财务战略 z 合理测定集团发展速度； z 主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资； z 充分规划投资项目； z 积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务； z 当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规 模。 （3）成熟期财务战略 z 激进筹资战略； z 积极利用市场资源,置换企业资本； z 拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位； z 扎实的成本管理战略； z 高股利分配战略 4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方 面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务 关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和 处理母公司与子公司财务关系的战略。 5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立财务战略实施的保障体系应 该从以下方面入手： z 强化竞争观念，确立战略意识 z 制定财务政策，规范理财行为 z 实施预算控制，提高资源配置效率 z 再造组织分工，增强竞争能力 z 优化信息系统，加大监控力度 z 改革用人机制，塑造企业家精神 6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团 财务组织结构具有如下四个方面的特点： z 理财主体的多元性 z 财务管理权责的差异性 z 财务组织结构的多层次性 z 财务组织机构之间联系的多样性 7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则： z 集权、分权适度原则 z 权责利均衡原则 z 机构的设置要与集权、分权的程度相适应 8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财 务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为： （1）母公司董事会 z 财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权 z 财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层 财务人员的聘任、委派、解职权 z 对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及 非常例外财务事项的处置权 （2）集团财务总部 z 为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定、 决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用 z 在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与 实施工作，并对组织与实施的效果负责 z 必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥 突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位 z 负责财务战略预算的编制、实施与监控 z 规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道 z 协调集团内外部各利益相关者间的财务关系 z 检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻 实施情况，同时建立 绩效衡量的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考 核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会 z 强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系 （3）财务结算中心 z 通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服 务，运营监控，效果考核与信息反馈。 z 集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷 管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管 理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。 z 在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多 项职能。 （4）财务公司 较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别； z 财务公司具有独立的法人实体地位 z 财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能 z 在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不 是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范 与业务指导的作用 （5）子公司财务部 z 母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法 权益 z 子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的 一体化范畴 （6）事业部财务机构 z 负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施 z 贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策 z 实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核 z 依据总部业绩衡量标准，强化对子公司或工厂等的管理绩效考核 z 规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置 第二章 财务管控能力 财务管控客体 财务管控目标 财务管控主体 财务管控方式 规范管控 融资管控 财务管控环境 投资管控 资产管控 资金管控 收益管控 费用管控 资本运营管控 学习能力 信息处理能力 金融关系能力 财务管控能力 巩固与再造：保持财务管控能力的途径 应用：财务管控能力的价值 培育：观念与过程的结合 识别：管理财务管控能力的前提 第第一一节节 决决定定财财务务管管控控能能 力力的的财财务务管管控控结结构构 第第二二节节 八八大大功功能能支支撑撑财财 务务管管控控能能力力 第第三三节节 财财务务管管控控能能力力的的 基基本本构构成成要要素素 第第四四节节 财财务务管管控控能能力力管管 理理 1、母子公司财务管控的结构体系由五个方面组成，包括主体、客体、目标、方式和环境： （1）财务管控的主体是集团公司，一元中心下的多层级复合结构； （2）财务管控的客体是资金或价值运动范畴，资金运动涉及多个理财主体及不同层面和 广泛的财务活动领域； （3）财务管控的目标是市场价值和所有者财富最大化，企业成员个体的财务目标与集团 整体财务目标在战略上是统合的； （4）财务管控的方式是全面预算制度，与单一法人制企业无本质的区别，只是在预算结 构及运作的复杂程度上大的多； （5）财务管控的环境是为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融 环境，提供财务资源支持。企业集团一般拥有广泛畅通的投资通道，可利用的融资手段多种多 样，并能高效利用。 2、在母子公司财务管控的功能配置上，管控功能有八种： z 规范管控 z 融资管控 z 投资管控 z 资产管控 z 资本运营管控 z 资金管控 z 费用管控 z 收益管控 它们是一个相互支持的循环结构，共同支持了公司财务管控能力，可用图表示为： 3、集团公司的财务管控能力主要表现在以下方面： z 学习能力 z 金融关系能力 z 财务控制能力 z 信息处理能力 4、对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管 理。财务管理能力的管理循环的过程，包括识别、培育、应用、巩固与再造。 第三章 多层次的财务管控体系 第第一一节节 多多层层次次财财务务管管控控 体体系系的的构构成成 财务制度管控系统 财务人员管控系统 多层次财务管控体系构建的原则 如何构建理想的财务管控体系 财务目标管控系统 财务信息管控系统 第第二二节节 多多层层次次财财务务管管控控 体体系系的的构构建建 1、基于投资组合与产业组合的财务管控体系是一个多层次的复杂的体系，它包括： （1）财务人员管控系统 提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监 控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式: z 委派制 z 指导制 z 监督制 z 集中制 （2）财务制度管控系统 以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立 统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。 （3）财务目标管控系统 为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括: z 财务目标 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 系统 z 资金管控系统 z 收益管控系统 （4）财务信息管控系统 企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财 务信息管控系统应包括下列内容: z 利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度 z 加强内部审计制度 每个系统还可以往下分解。 2、建立多层次的财务管控体系是有规律的，它需要遵循以下两个原则： （1）成本效益原则 （2）分级管理原则 3、华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应 的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系已成 为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下要点： （1）在多级公司架构下，应通过流程改进和 IT 手段，实现财务管控集中化； （2）集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战 略执行和贯彻的最主要手段； （3）在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是 支持集团高层领导进行决策的重要信息依据； （4）财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标。 第四章 跨层次财务管理职能管控 从集权到分权的三大财务管控模式 第第一一节节 跨跨层层次次财财务务管管理理 职职能能划划分分的的基基础础——财财务务管管 控控模模式式 通过信息成本和代理成本均衡选择财务管 控模式 财务制度管理 预算管理 资金管理 第第四四节节 跨跨层层次次财财权权实实现现 投融资管理 保证财务管控模式平稳运行的五大手段 第第三三节节 跨跨层层次次财财权权配配置置 第第二二节节 财财务务管管控控的的七七大大 主主要要职职能能 资产管理 人员管理 财务风险管理 融资决策权 收益分配权 投资决策权 资本运营权 资产处置权 资金管理权 财成本费用管理权 战略和规划管控 预算管控 重大财务事项预审制和授权批准制 会计管控 审计管控 1、财务管控模式可分为三种类型： z 集权制 z 分权制 z 统分结合制 这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同， 它所采用的财务模式就会不同。 2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有： （1）信息成本和委托代理成本的均衡点； （2）关于股权结构及其董事会定位； （2）集团与各成员单位的关联程度； （3）集团的发展阶段； （4）集团的发展战略。 3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管 控顺利运行应从以下五个方面入手： （1）良好的运行环境 （2）培养高素质的财会人才 （3）建立科学规范的财务业绩评价指标体系 （4）必须建立一套有效的激励约束机制 （5）树立新观念，培育企业文化 4、集团财务的集权管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪 80 年代末 90 年代初，以 BPR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球 500 强中的 80%以上）均建立了集权式财务管理模式。在集权式财务管理体制下，本书认为集团公司财务 管理应该采用“七大中心”的模式。 （1）投资管理中心 （2）融资管理中心 （3）资金结算中心 （4）资本运营监控中心 （5）税费管理中心 （6）财务预算管控中心 （7）财务会计管理中心 5、在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中 到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面： （1）融资决策权 （2）投资决策权 （3）资产处置权 （4）资本运营权 （5）资金管理权 （6）成本费用管理权 （7）收益分配权 6、母公司实现对分子公司的财务管控权利可以采用如下手段： （1）战略和规划管控 （2）预算管控 （3）会计管控 （4）审计管控 （5）重大财务事项预审制和授权批准制 第五章 多层次的资金管控 第第一一节节 集集团团资资金金管管控控的的 五五大大原原则则 协同性原则 时机性原则 集中性原则 资金管控体系的三大层次 如何构建资金管控体系 第第三三节节 母母子子公公司司资资金金管管 控控体体系系构构建建 第第二二节节 现现代代母母子子公公司司资资 金金管管控控模模式式——集集中中式式资资金金 管管理理 内部银行模式 报账中心模式 结算中心模式 权变性原则 求利性原则 财务公司模式 “现金池”模式 资金集中管理的效益分析 1、在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保 持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。 2、资金管理主要应遵循以下原则： （1）集中性原则。集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效 地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。 （2）时机性原则。集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要 取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求: z 投放要准时 z 投放要及时 （3）协同性原则。 协同性原则有几方面的含义: z 对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系 z 对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系 z 战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂 相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成 果共享、利益均沾的效应 （4）权变性原则。权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及 时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。 （5）求利性原则。求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目 上去，使更多的资金参与周转。 3、在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高 集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种： z 报账中心模式 z 结算中心模式 z 内部银行 z 财务公司模式 z “现金池”模式 4、实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞 争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能 式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。 5、全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而 可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥 资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业 的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的 内部资金等。 6、集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次： （1）资金集中监控的层次； （2）资金统一集中结算管理层次； （3）统一理财结合风险管理的层次。 7、一个完备的资金管理体系的构成 z 现金控制系统 z 现金预测系统 z 筹资控制系统 z 投资控制系统 第六章 全面预算体系与偏差分析 第第一一节节 预预算算管管控控聚聚焦焦 预算管控的五大观念 预算管控是集团企业有效管理的保证 第第四四节节 从从执执行行到到考考评评的的 后后继继管管控控 预算管控与战略 预算管控的流程框架 经营计划与经营预算 三大预算构造全面预算体系 计划与控制—预算管理的核心 全面预算管控的组织框架 由上至下的预算编制 由下而上的预算编制 第第三三节节 预预算算编编制制的的双双向向 运运作作模模式式 第第二二节节 全全面面预预算算管管控控体体 系系的的构构建建 第第五五节节 偏偏差差分分析析管管控控法法 1、预算管控应当建立五大观念： z 整体的观念 z 全面的观念 z 计划的观念 z 责任观念 z 弹性的观念 2、预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组 成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转 化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。 3、预算管控包括两大块内容：经营计划；经营预算。在战略计划的指导下先做出经营计 划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。 4、预算的计划职能，就是按照“企业战略－业务规划－经营计划－全面预算”这一流程 将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程；预算的管控职能包括：监控实际活 动-定期比较执行差异-调查原因-纠正差错。 5、全面预算管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下进行综合的协调管理， 强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，让各级预算责任中心的子目标与企业整体 目标相协同。 6、预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于 贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调， 都起到重要的作用。 7、全面预算管理的有效实行需要一个良好的运作平台和管理基础，包括：系统的预算管 理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等。 8、为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业 务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算 常设管理机构、预算执行机构。 9、全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预 算和财务预算。 10、预算编制程序应该符合两方面的要求： （1）符合企业集团治理结构的要求； （2）二是符合高效,良性预算机制的内在要求。 预算的编制程序有由上至下和由下至上两种。 11、预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。 12、预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评， 所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个 承上启下的环节。 13、偏差分析管控法是通过对实际执行数同管控目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因 的一种方法。为了能够达到管控的目的，需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较， 分析差异，监督预算执行状况。 第七章 成本核算与审计体系 多层次成本核算对象 集团内部审计工作的三大基本原则 点面结合确定审计范围和内容 构建有效的审计稽核体系 多阶段的审计风险管控 成本核算实操 第第一一节节 多多层层次次的的成成本本核核 算算管管控控 第第二二节节 跨跨层层次次整整合合的的审审 计计体体系系 1、母公司的成本核算本书认为应采取还原的方法。具体核算步骤如下： （1）平行汇总各子公司成本报表第； （2）调整内销产品成本； （3）二次汇总报表； （4）内销产品成本分配计入外销产品成本； （5）抵消重复费用，完成成本核算。 2、企业集团的审计原则与一般企业有相同之处，也有其独特之处： （1）独立客观性原则； （2）适应企业集团多级法人制的原则 （3）与企业集团财务管理模式相匹配的原则。 3、审计要有重点、分层次。由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同,对各个基层 法人企业的内部审计范围也就应该有所差别,而不应一视同仁,应该按照各基层法人企业在企 业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。审计的范围主要是： （1）核心企业； （2）紧密层企业； （3）半紧密层企业； （4）松散层企业。 4、审计范围决定了其审计的内容，在以上审计范围的规定下，企业集团的审计内容主要 有： （1）财务收支审计； （2）内部控制审计； （3）经济责任审计； （4）工程项目审计； （5）经济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 审计； （6）经济效益审计； （7）环境内部审计； （8）风险管理审计； （9）舞弊审计。 5、为了充分发挥内部审计的作用，企业集团在设置内部审计组织机构时应坚持四条原则： （1）独立性原则； （2）权威性原则； （3）系统性原则 6、企业集团由多个不同形式的法人企业组成,并与集团存在不同程度的密切关系。因此, 企业集团内部审计机构的设置应分为以下三个层次。 第一层次,集团总部设置内部审计总协调机构； 第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会； 第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会； 第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部； 7、企业集团内部审计机构人员配备应注意以下三方面的结构: （1）人员的业务水平结构； （2）人员的专业技术结构； （3）人员的年龄结构； 8、母子公司审计风险的管控的重要性日趋显现，做好这一工作应该： （1）做好审计计划阶段的风险评估； （2）做好审计实施阶段的风险管控； （3）做好审计报告阶段的风险管控。 第八章 内部控制与风险管理 第第一一节节 内内部部控控制制 内控体系框架 内控体系构建八原则 财务风险管理原则 财务风险管理程序 财务风险管理策略 财务风险管理措施 财务内部控制之局限 第第三三节节 风风险险管管理理 第第二二节节 内内部部控控制制与与风风险险 管管理理的的比比较较 1、财务内部控制和风险管理是企业集团进行财务管控的重要内容。许多失败的案例告诉 我们财务风险的发生往往可以导致一个企业集团的猝死，财务风险管理已成为企业集团风 险管理的核心。 2、企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法 律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险， 保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，企业财务内 控制度体系的建立要符合以下原则： （1）合法性原则； （2）整体性原则； （3）针对性原则； （4）一贯性原则； （5）适应性原则； （6）经济性原则； （7）适用性原则； （8）发展性原则。 3、具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面： （1）原则性的财务、会计制度； （2）综合性管理制度； （3）财务收支审批报告制度； （4）财务机构与人员管理制度； （5）成本费用管理制度。 4、在内部控制和风险管理的关系上，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两 件事，但随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、 融合，直至统一。 5、企业集团在进行财务风险管理的过程中一定要遵循以下原则： （1）收益、风险均衡原则； （2）风险适度、限度承担的原则； （3）超前控制，有效规避的原则； （4）分级分权管理的原则。 6、财务风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程，主要包括建立风险管理目标、风 险分析、风险预警、风险决策、风险处理等几个基本步骤。 7、对付财务风险一般可以采取以下几种策略： （1）风险回避策略； （2）风险接受策略； （3）风险防范策略； （4）风险转嫁策略； （5）衍生性工具（Derivative Instruments）避险策略。 8、企业集团建立、完善风险管理体系应该从以下 3 个大的方面入手： （1）建立健全财务风险管理与控制的预防体系； （2）建立健全财务风险识别与预警系统； （3）建立财务风险的决策管理系统。 第九章 财务管控环境建设 六大措施实现财务管控信息化建设 当前企业财务管理信息化建设存在的主要 问题 第第一一节节 信信息息化化建建设设 第第四四节节 企企业业文文化化建建设设 第第二二节节 制制度度化化建建设设 第第三三节节 诚诚信信体体制制建建设设 建立财务制度体系的八大原则 财务制度控制点定位 财务诚信的实质 如何建设财务诚信体制 正确认识财务诚信 财务制度体系构建 如何构建企业集团的财务诚信 1、母子公司集团财务管控环境建设应该主要从以下几个方面着手： z 信息化建设 z 制度化建设 z 诚信体制建设 z 企业文化建设 2、在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程， 但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题。我们认为问题主要是： z 企业领导及各级管理人员的认识有待提高 z 企业财务管理基础普遍薄弱 z 我国财务管理软件发展滞后 3、我们认为，进行信息化建设应从以下方面着手： z 以财务管理为中心进行信息系统规划 z 转变观念，树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念 z 财务、业务一体化，实现信息集成 z 打破传统流程，建立财务一体化信息流程 z 培养财务信息化建设的高端人才 z 企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化 4、企业财务制度体系的建立应符合八条原则: z 合法性原则 z 全面性原则 z 针对性原则 z 经济性原则 z 实用性原则 z 稳定性原则 z 清晰性原则 z 权威性原则 5、具体的说,建设财务制度体系应包括以下几个方面: z 基本财务会计制度 z 综合性管理制度 z 财务收支审批报告制度 z 成本费用管理制度 z 财务机构与人员管理制度 z 责任考核制度 6、建设财务诚信体制不是哪一个企业事情，它需要市场上的所有参与者共同努力，是一 个群体行为。因此建立完善的财务诚信体系除了靠企业努力之外还需要政府在立法和管理上进 行协助。 z 要切实在改进经营与管理水平，改善资产质量和盈利质量上下功夫 z 强化资金使用的约束机制 z 优化社会诚信环境，增大财务守信者的财务利益，加大财务失信者的机会成本 z 改进公司治理结构，发挥董事会、监事会、独立董事、股东会的作用 z 加快发展信用中介结构，建立财务诚信档案，发挥起专业化分工的优势 z 不断推进我国证券市场建设，大力培育理性机构投资者，降低市场投机成分 7、在现代企业制度创建中培育优秀的财务文化应该从以下 4 个方面着手： z 建立新型的企业理财组织 z 树立新的理财观念 z 继承和光大优秀的财务文化 z 在建立现代企业制度过程中改造传统的财务文化 I 致谢 研究和思考的过程是痛苦的，但收获硕果的时刻却是欣喜异常的。欣喜的同时，我们不忘首先 向那些曾经在网络和书报上发表过相关观点的朋友表示由衷的感谢！很遗憾我们无法一一列举 你们的名字。虽然我们未曾谋面，但你们的思想就像沙滩上一颗颗五彩斑斓的贝壳，帮助我们 从更多的角度去认识和了解眼前的大海，并无形中为我们不断完善“母子公司管控下的财务管 控”体系提供了许多帮助和启迪。