企业使命和战略目标

null第四章 企业使命和战略目标第四章 企业使命和战略目标北京物资学院 商学院肖为群null主页第一节　企业使命和愿景 第二节　战略目标第一节　企业使命和愿景第一节　企业使命和愿景组织愿景和使命陈述提供了战略制定的框架和背景。 包括： 公司存在的理由和核心价值观（使命） 关于某种预期状态的陈述（愿景）一、企业使命一、企业使命１．内涵 使命：关于企业为什么存在的根本价值与目标的陈述。 包括经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公司层面目标。 也称为包括企业宗旨和企业哲学两部分 例：企业的使命例：企业的使命柯达公司：在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 福特公司：充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具。。。预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。２．界定业务 ２．界定业务 公司的业务界定必须包括下面三个因素： 顾客的需求：需要满足的是什么 顾客群：需要满足的对象是谁 所采用的技术和开展的活动：采用什么样的方式来满足顾客的需要强调顾客导向而不是产品导向我们现在和将来应从事的什么业务， 以及应当成为什么性质的组织定义公司的业务定义公司的业务业务定义满足什么人？ 顾客群体满足什么样的需求？ 顾客需求如何满足？ 独特的竞争力例：麦当劳例：麦当劳在全球范围内向一个广泛的快餐食品群在气氛友好、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。（１）顾客需要的是什么（１）顾客需要的是什么不要给我衣服，我要的是迷人的外 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲 不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请不要给我东西。（２）业务界定：要宽一点还是窄一点？（２）业务界定：要宽一点还是窄一点？默克（MERK）：为社会提供卓越的产品和服务－提供革新和解决方案，满足顾客的需求，改善人们的生活质量。 联邦快递：为那些时间比较紧和不期遇到一些意外事件的顾客提供隔夜邮件递送业务。宽？窄？宽？窄？宽的范围界定 饮料 儿童产品 家具 全球邮件递送 旅游窄的范围界定 软饮料 玩具 木制家具 隔夜邮件递送 游艇旅游宽？窄？宽？窄？宽泛的表述不会提供任何实际的战略指导。但是它可以追求的战略路线就有无限条。但将会有缺乏业务核心和分散精力的危险。 业务界定的宽窄同公司的业务焦点和业务意图有关。 多元化经营的公司和单业务公司相比，业务界定要更宽一些。（３）以顾客为导向（３）以顾客为导向产品导向的业务定义关注当前产品和市场的特性，而不是这些产品希望满足的顾客的需求。 产品只是满足顾客需求的特定物理形态。而顾客需求可以通过其它许多不同形式得到满足。广泛的以顾客为导向的定义可以在需求发生重大转变时保护公司 以顾客为导向的使命陈述有助于公司预见需求变化，将环境的变化转为投资机会。例：对业务的界定例：对业务的界定许多办公设备企业将业务定义为打字机制造商。－（顾客信息处理的需要？）。最大的打字机生产商Smith Corona1996年破产。 IBM：提供信息存储和处理的方法。而在50年代，它是打字机和使用穿孔卡片技术的机械式编表机市场上的领导者。公司后来进入计算机、软件系统、办公系统和打印机市场。 达美乐：公司的创始人认为从事送货事业，公司的专长是能够在30分钟内向成百万的家庭送比萨。如果达美乐公司打算扩展业务，管理当局更愿意考虑为卧床的病人提供便捷的药品服务，而不是提供更丰富的意大利食品。 3、价值观3、价值观表明企业看重什么，崇尚什么、鼓励什么和提倡什么。 主要由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。 是企业战略决策的基本准则为谁的利益？为谁的利益？股东中心：英、美、加、澳等国，公司董事会为股东的利益经营公司 利益相关者论：工商企业是追求多个集团利益的社会机构。如日本和欧洲大陆国家。公司平衡多个利益集团之间的利益。案例：施乐公司的价值观案例：施乐公司的价值观案例：核心价值观案例：核心价值观3M公司，核心价值是创新性地解决问题。 默克公司（Merck）要求员工保持并改善人们的生活 沃尔玛则要求员工致力于向富人与穷人销售同样的商品。null第一条[追求]：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条[员工]：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。null第三条[技术]：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自 立于世界通信列强之林。 第四条[精神]：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业 文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。 第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。null第六条[文化]：资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条[社会责任]：华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、愿景二、愿景愿景是对于企业未来发展的简洁陈述和观点。是对公司未来的一种战略性思考，描述了某种期望实现的状态。 愿景的陈述是前瞻性的，确定了企业期望的长期发展状况。与此相比，使命是对企业存在的意义，即企业的根本价值与目标的陈述。例：愿景 Vision例：愿景 Vision1. 从发展的角度陈述 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 2、从战胜竞争者的角度陈述 菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈例：愿景 Vision例：愿景 Vision3、从相关角色的角度陈述 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛 4、从内部改造的角度陈述 通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司愿景：抱负与模糊的效用愿景：抱负与模糊的效用愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况而得以发展。 愿景与使命时常表述地较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。三．企业愿景和使命的作用三．企业愿景和使命的作用研究表明绩效最好的公司都以其清晰的愿景和使命而自豪 在员工之间澄清并传播企业战略 为企业认识内外部环境以及对待利益相关者的态度提供一套共享的逻辑 激励共同的战略行动 通过将愿景和使命与具体的、可度量的目的与目标相联系，从而在战略制定与实施间建立关联四、企业愿景和使命的影响因素四、企业愿景和使命的影响因素　内部因素 股东 董事会 管理者 员工　外部因素 顾客 政府 供应商 技术 公众企业使命案例：惠普的使命案例：惠普的使命工业电子时代：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料、提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。 信息时代：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。 其变化主要体现在：经营领域的扩大，自我意识的变化，激励性的提高，增加对员工的重视为什么愿景与使命不能替代战略？为什么愿景与使命不能替代战略？愿景和使命可以成为一种强有力的工具，但是因为他们被设计成概括性的和含糊的，所以必须通过精雕细琢和良好执行的战略才能将其实现。 企业需要清楚的愿景与使命来指明重点，他们也需要具体的战略把设想和资源约束变成盈利性行动。为了使愿景和使命更有效，其必须转化为具体的、能够指引战略行动的量化或质化的目的和目标。愿景、使命与战略愿景、使命与战略愿景和使命 基本目的 价值观 未来远景战略目标 具体的目标 可测量的结果战略 有关企业如 何达成目标的核心 的、整体、外部 导向的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 第二节　战略目标第二节　战略目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图中长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标一、战略目标和战略意图一、战略目标和战略意图 愿景和使命可以成为一种强有力的工具，但是因为他们被设计成概括性的和含糊的，所以必须通过精雕细琢和良好执行的战略才能将其实现 战略目标就是要把企业愿景和使命在某一战略时期的任务具体化，以便于执行和衡量。在这个过程中，战略意图起了积极的作用。１．战略目标１．战略目标战略目标是全局性目标，即关系到企业发展各阶段和各方面的重大目标。可以分为广义和狭义 广义战略目标：企业使命、战略意图和中长期发展目标 狭义战略目标：企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。即中长期发展目标2.战略意图2.战略意图在企业使命已经明确的基础上，对企业在市场上所要具有的领导地位的进一步明确 “战略意图包括了渴望取得领先地位的雄心，建立企业发展计划所要依据的准则。” 战略意图往往具有英雄主义的特点，是公司的号令，号召全公司的管理者和员工一起为公司的目标奋力拼搏。 代表了公司志在必得的决心二、战略目标的构成二、战略目标的构成顾客服务目标 财务资源目标 人力资源目标 市场目标 组织结构目标物资设施目标 产品业务目标 生产率目标 营利能力目标 研究开发目标 社会责任目标平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系三、战略目标的制定原则三、战略目标的制定原则关键性：战略目标对企业发展的各阶段和各方面有重大、深远影响，对企业长期、全面竞争力和业绩有贡献 可行性：能如期实现 定量化：具有可衡量性 一致性：各个分目标之间协调，战略目标与战术目标协调 激励性：挑战性 稳定性：适应性与连续性选择要求掌握和理解的内容要求掌握和理解的内容掌握企业愿景和使命的内容 理解企业愿景和使命的影响因素。 掌握战略目标、战略意图的概念，理解其作用。 理解战略目标制定原则。