管理周刊2011.10.10

HYPERLINK "http://61.191.208.246/daohag/xingxi.htm" \t "_top" 管理周刊 本期要目 快速进入 点击页码 TOC \o "1-3" \h \z \u 〖每期欣赏与您共读〗 3 〖管理评论〗 4 浙江老板出逃的“骨牌效应” 4 〖理论新知〗 6 公司治理的七个迷思 6 企业价值观念形成的四个阶段 7 〖经营管理〗 8 员工需求与企业发展的博弈 8 不追责就追尾，管理原本很简单 10 企业持久增长须做好五件事 10 变革管理：公司里的“怪兽” 11 企业转型的5个误区 12 学会精力管理，让事情事半功倍 13 8大障碍，阻碍企业发展 14 适应力：新的竞争优势 16 管理中的两个误区 17 引发全员为使命而工作 17 稻盛经营哲学的三板斧 19 用热情变革 20 员工为何不建言？ 21 感觉快撑不住时才是工作的开始 22 从王充的“智力变量”看管理中的人性假设 23 失败企业的征兆 25 〖战略发展〗 27 成功战略之三靠 27 〖领导艺术〗 28 Saleforce CEO马克•贝尼奥夫的领导力五诀 28 领导者发怒的艺术 29 领导者，你会管理团队吗？ 31 〖执行力〗 32 用强大执行力应对逆境 32 〖企业家茶座〗 33 新经济下如何成为成功企业家 33 CEO犯错：投资而非成本 36 老板要懂得计算关系利润 37 稻盛和夫：中国经济正处激变前夜 38 柳传志：如何把企业做长久 38 优秀企业家的功夫 39 李焜耀：一场旷日持久的 反思 小班合家欢主题反思小班合家欢主题审议反思小班合家欢反思恩怨历尽后的反思下载恩怨历尽后的反思下载 40 周成建：并不讳言的“两个失误” 42 好老板坏老板 42 〖案例分析〗 44 雀巢净利润排名第一的秘密 44 〖管理周刊内容调查表〗 45 〖每期欣赏与您共读〗 方向 在地球的最北端，是一片茫茫的雪原，因此保持行进路线方向的正确是最重要的事情之一。可是，在这儿到处都是白色的荒地，没有任何形式的路标，探险家只能相信他们携带的测量仪器。 探险队员们每走一个小时都要停下来查看一下地图。并为下一步探险绘制详细的行走路线。然而，就在他们走出营地几个小时之后，突然发现了一个奇怪的现象：当他们停下来读取测量仪器上的数据时惊奇地发现：尽管他们准确无误地朝着北极方向进发，可是离极点的距离却越来越远了。 队员们没有多想，认为这只是一次误测，所以就没有犹豫，继续朝着前进发。在下一次读取数据时，他们再次发现离北极点更远了，尽管他们准确无误地沿着正确的路线前进。 究竟是怎么回事？难道见鬼了不成？最后，他们终于发现：原来他们踏上了一座正在向南漂移的巨大冰川，而冰川向南漂移的速度比他们向北行进的速度要快。他们做的每一件事都是完全正确的，可脚下却踏错了地方。 感悟：有很多时候，我们朝者选准了的方向前进，努力了，奋斗了、付出了，可始终没能到达。我们可能会埋怨外部环境，埋怨人情世故，埋怨老天不公。可我们是否低下头看看，其实是我们自己所站的位置不对。在错误的位置上很难走出正确的道路，不管你多么勤奋和坚持。 〖管理评论〗 浙江老板出逃的“骨牌效应” 曾经有人说，江浙是中小民营企业的天堂。但现在，越来越多的浙江老板正在跑离“天堂”。继温州信泰集团董事长胡福林逃跑之后，又相继传出温州泰尔铜业、综艺鞋业等公司老板跑路的消息。有些老板甚至不敢去“跑路”的公司要账，生怕别人知道自己的公司也快撑不下去了。“看好你的老板！”有人如是戏谑。 　　网传的一个温州老板跑路清单也在不断更新，而名单中已被证实的公司不乏当地龙头企业。如位于温州龙湾区的江南皮革有限公司、乐清的浙江天石电子公司、温州龙湾区海滨街道的巨邦鞋业有限公司、温州龙湾区“百乐家电”、温州最大的眼镜企业浙江信泰集团及浙江泰尔铜业有限公司等等，接近30家的企业每一家都是所涉金额达几千万甚至几亿元。 　　温州地区的民间放贷全国有名，很多公司甚至不用欠条都能拿到钱，当然可观的利息也是放贷者趋之若鹜的原因。滚雪球似的民间资本越来越大，温州市中小企业发展促进会会长周德文曾在公开场合表示，温州现在大概有8000到1万个亿左右的民间资本。 　　而正是这些民间资本，使包括温州在内的浙江老板们“背井离乡”。 　　“看好你的老板” 　　此次出走潮所涉行业不只是鞋业等劳动密集型行业，也涉及能源企业 　　据目前流传的信息称，综艺鞋业老板全家出逃，欠下大批货款和员工工资，公司员工和供货商得知消息后聚集工厂。据坊间传闻，此老板不仅骗了供应商，连自己的弟弟也并不知情，目前涉案金额正在调查中。 　　此前一天也有一家鞋企老板跑路。9月24日早上九点多，温州市经济技术开发区的温州正德鞋业有限公司大门围着上百人，有员工，也有供应商，而欠钱的老板已经不知所踪。 　　据了解，该公司占地面积8000平方米，建筑面积5600平方米， 现有职工800多人，皮鞋产品主销欧洲、美国、韩国、非洲等国家。 　　被推倒的多米诺骨牌 　　众多公司老板在看到钱生钱的利益之后，毅然投入到了“炒钱大军”中 　　温州市经贸委公布数据，2011年一季度，温州眼镜、打火机、制笔、锁具等35家出口导向型企业销售产值同比下降7%，利润同比下降30%左右。同时，这些企业订单金额出现减少趋势，单笔订单平均金额比上年同期下降的占16.7%。 　　资金链紧张是今年大多数企业面临的难题，而问题集中爆发在江浙，甚至集中在温州，“就是民间高利贷的问题。企业贷不到款，就向民间资本伸手，而今年企业的经营尤为惨淡，放贷者将利息不断加高，而为了让企业运转则硬着头皮不断投入，恶性循环最终导致企业坚持不下去，同时也还不上借贷公司的钱。”一位常年在宁波做生意的商人表示。 　　该名商人的说法或许只适用于那些做着主业的企业，此次出逃潮显示出另外一个现象：那就是大多数的人都参与了高利贷与担保。 　　企业借高利贷，还不上担保公司，担保公司再收不回来账款，企业愈做愈亏，于是窟窿越来越大，多米诺骨牌的效应就此形成。 　　而众多公司老板看到钱生钱的利益，加之实业也并不赚钱，参与担保公司进行炒钱也就成了生财之道。 　　另据了解，温州目前民间借贷的利率水平已超过历史最高值，一般月息是2分到6分，有的甚至高达0.15元，年利率达180%。上述商人表示，有些短期救急的高利贷甚至达到了3角或者5角，这样的高额度很容易让企业在一夜之间死掉。 　　“这种放高利贷的风潮已经蔓延到其他地区了。在山东待了几天，发现邹平这样一个县城放贷也很普遍，年轻人开着好车在街上闲晃，做中间人的生意，下面三五家攒几十万借出来等着拿高利息比比皆是。这样下去跑路潮或不止是温州了。”上述商人表示。 　老板不见了 　　这家公司以前的中秋节，老板往往只给员工发一箱方便面，但今年中秋前夕，小气的老板突然大方起来：要求员工全都去雁荡山旅游，费用公司全包。 　　不是每一项福利都让人羡慕。 　　一家位于温州洞头杨文工业园的企业——“温州奥米流体设备科技有限公司”(以下简称“奥米”)的员工们享用了单位派发的“中秋特别福利”之后，却陷入了茫然和恐慌：老板不见了。 　　2011年9月13日上午，这家企业的员工回厂上班时发现，“40多台、总价值上千万的精密加工设备全部不翼而飞了。”更蹊跷的是，他们的老板，包括董事长和总经理等人均无影无踪，一个也联系不上。 　　员工倾巢而出之后，“清厂”开始了。 　　一位正在忙碌于二期厂房建筑的工人回忆当天看到的一幕：“就在他们集体旅游出发后的一个小时，我就看到拉机器的车子来了，然后厂里的设备就开始一台台运出来。厂里负责后勤的大叔是老板的爸爸，我问他怎么回事。他说，没什么大事，是把设备搬到新的厂房去。”在“奥米”门口发现一张通知，上面写着——“因本公司管理不善，特停产整顿，请员工不要着急，公司正在安排人员结算工资。”大致估算，所有员工被拖欠的工资总计上百万元。 　　资料显示，位于有“百岛之县”之称的温州市洞头县的“奥米”公司，是一家专业生产和销售高精度卫生级泵、阀门、管道配件等产品的企业，拥有60亩的生产基地，一期30亩已建成使用。而整个“清厂”过程的目击者正是这家公司二期厂房建筑工地上的工人。 　　这家“产品远销西欧、东欧、北美、东南亚等国家和地区，并先后通过了ISO9001国际质量管理体系认证及“CE认证”的企业，怎么会出现“老板消失”的情况呢？ 　　据 “奥米”公司一名中层管理人员介绍，老板跑路，可能和高利贷有关。　　据悉，当地政府已成立专门应急小组处理这场“变故”。 　　跑路的老板不止这一个。 　　戴列骏版本 　　一个月前，温州瓯海区南白象街道办事处也处理了一起“老板不见了”的事件。 　　8月22日上午，位于南白象镇鹅兴西路38号的温州锦潮电器有限公司门口供货商云集，他们在得知公司老板“人间蒸发”后，陆续上门讨债。“由于戴某始终没有现身，供货商为了减少损失，搬走了公司的东西，场面混乱。”南白象街道办事处党委负责人表示。 　　所幸，老板戴列骏失踪前留下16万元，用于支付员工工资。锦潮电器以生产剃毛器为主，厂房约有5000平方米，工人50名，厂房是租用的，搬来仅一年时间。这一年来，企业经营规范，效益也算不错。“老板失踪之前，并没有任何异常举动，失踪得很蹊跷。” 　　知情者向媒体透露，戴列骏可能涉及上亿的担保业务，也就是几个人凑钱放“高利贷”。“通常做法是，由一些信誉较好的实体企业参股担保公司，从银行获得以基准利率上浮10%的贷款，再以一分半到两分的月息向民间融资，最后以三四分甚至更高的月息套利。” 　　抓回一个 　　逃跑的温州女老板郑珠菊，已经被警方抓获。郑珠菊，49岁，经营电器批发多年，曾是温州龙湾最大的电器经销商，经营的“百乐家电”颇为红火。但在今年8月6日郑珠菊全家手机突然全部处于关机状态，无法联系。 　　消息传开，“百乐家电”门口集聚百人，报道说他们有的人和郑有承兑汇票上的关联，有的人直接涉及现金借贷。“大致估计，郑从事兑现承兑汇票业务的资金金额就达1亿左右，而且，从多个渠道获得的信息显示，除了兑现承兑汇票的业务外，郑珠菊还有现金借贷业务，涉及金额是承兑汇票业务的2倍多。”　　中央人民广播电台经济之声最新的报道称，截至9月8日债权名单已经升至7页、涉及85人，近9000万元，金额最大的两个受害者分别被骗1400万和1360万。 　　热衷于挣“快钱” 　　一年进账几百万，有良好根基的家电生意，郑珠菊的轰然倒下，源于何事？媒体分析：她把圈来的钱通过担保公司放了高利贷，担保公司出了问题，郑珠菊放出去的钱收不回来了，最终导致资金链全线溃败。近几年，温州突然冒出近千家大大小小的担保公司，明处是为企业提供金融担保服务收取佣金，暗地里参与吸存放贷、受托发放贷款、受托投资等业务，是有组织的高利贷，也为高利贷输送借贷资金。 　　分析人士指出，产业空心化、企业热衷挣快钱，催生民间高利贷的大规模发展；同时，高利贷的发展反过来又加速了产业的空心化。 　　温州中小企业发展促进会会长周德文认为，高利贷严重影响了实体经济的健康发展，“温州36万家中小企业中已有20%歇业或停业，如果下半年外部环境得不到改善，国内存量中小企业中的40%将会停产甚至倒闭。”这是否意味着，会涌现更多的落跑老板？ 2011/9/28返回目录 〖理论新知〗 公司治理的七个迷思 　　迷思一：董事会的结构=董事会的质量。公司治理专家在评估一个董事会的质量时，常常用一些显性的特质，比如，是否拥有一个独立的董事长和执行董事，外部董事的数量，董事们的相互独立性，各个专门委员会的独立性，董事会的规模、多样性，“繁忙”董事（即系多个公司董事会的成员，“繁忙”通常表示身兼三职以上）的数量等等。实际上，这些特质和董事会的质量并没有明显的关系，倒是类似董事个人的资质和参与程度、董事会成员更替速度及其履职的过程更具相关性。 　　迷思二：CEO薪酬过高。人们总是想当然地认为，CEO控制了公司，并往自己的腰包塞了太多的钱。当然，有些公司的确如此，但是，许多CEO却有理由喊冤。基于美国2008财年市值前4000大公司的数据显示，这4000位CEO的平均收入是160万美金，包括工资、奖金、对股票公允价值的补贴以及其它收入。其中，前100大公司CEO们的平均年总收入是1140万美元，而他们所管理的公司的平均市值是356亿美元。 　　迷思三：CEO们的收入“旱涝保收”。的确存在不少这种毫无道理的CEO薪酬安排，但是，如果说CEO们的收入与公司业绩的“旱涝”没有关系却有些一叶障目。调查显示，CEO们持有（包括直接持有、期权和限制型股权）其所领导公司的股票的平均市值为460万美元。 　　迷思四：公司有完备的继任规划。实际上，像实施伊梅尔特替代韦尔奇、彭明盛接棒郭士纳这样的公司领导人“接力”和“禅让”计划的公司并不常见。数据显示，39%的公司根本没有所谓的内部“接班人”。其中一个原因很可能是董事会对此不怎么重视（抑或是出于忌讳），他们每年只花费2小时来讨论一下接班的事宜。 　　迷思五：管制改进了公司治理。2002年，美国通过了萨班斯—奥克斯利法案；2010年，美国会又通过了多德—弗兰克金融改革法案。没有证据表明管制提升了公司的治理水平。相反，专家们至今仍在讨论管制的成本及其有效性。实际上，有一些研究发现多德—弗兰克法案不是强化而是损害了股东价值。 　　迷思六：投票基于严谨的研究。人们普遍认为参谋公司是专家以及他们的建议提升了股价。事实并非如此。许多机构投资者在投票前多方问计于第三方顾问公司。证据显示，这些公司的建议是有影响力的：最大的顾问公司Institutional Shareholder Services说不的方案会减少14%~21%的支持率。但是，它们未必正确。没有证据表明，它们的选择和决定提升了股价以及相关的运营效率，或者预测了那些负面的事件，如破产。 迷思七：最佳方案是存在的。尽管监管机构、工商界人士和学者共同努力，但是目前并没有发现符合某种标准的董事会和公司治理结构会持续地改善公司的业绩。与其聚焦在按图索骥的解决方案，不如希望公司的董事和管理层们在处理公司事务时更加审慎一些。 2011/9/27返回目录 企业价值观念形成的四个阶段 首先是倡导阶段。 这一般是企业高层领导人对这个企业经营中的九对关系中的某个或者全部，有了一定程度的认识之后，在自己的头脑中形成了处理协调这相应关系的标准和要求，这就形成了他个人的相应的价值观念。为了谋求这种价值判断的实现，他一方面会不断地向他人讲说这种价值观念，以让他人认知、理解、并最后接受，成为每个人行为选择的指南和标准。另一方面又会谋求把这价值观念用警句、格言，准确、形象、简洁地表达出来，以便让人容易理解、记忆和传播。 其次是泛化阶段。 这时企业的大多数人，已理解企业高层领导人所倡导的价值观念，也准确地把握了其内在含义，但并没有意识到自己的行为要以这种价值观念为选择的依据和判断的标准。企业领导人为了让这种价值观念变成企业所有人的行为准则，会对由相应价值观念提炼的警句、格言所表达的价值关系进行反反复复地灌输，从而让企业员工逐渐接受警句、格言所表达的价值观念，并内化为自己行为的标准和要求。 然后是标准化阶段。 这就是把这种价值观念所表现的标准和要求，直接转化为强制实施的规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。即把警句格言所表达的价值观念变成每个人的行为标准，与企业员工的切身利益挂起钩来，迫使企业员工按照这种价值观念的要求约束自己的行为。使这种警句、格言所表达的价值观念，不仅是嘴上说说，而且要落实到每个人的行动上。 最后是习惯化阶段。 不但重复的警句、格言所表达的价值观念，变成人们的行为规范要求之后，只要延续一定的时间，它就会变成人们所自觉遵循的一种习惯。因为由价值观念转化成的制度规范，把价值观念的要求与每个人的利益紧密联系起来了，使每个人为了自身的利益，不得不按照由这相应价值观念转化来的制度规范来选择自己的行为。当这种外在强制经过长时间地反复后，也就逐渐内化为自身的行为习惯，形成近似本能的反应，就像熟练的汽车驾驶员遇到特殊情况，不用思考，手脚就会自然而然地采取相应措施一样。 到这时，也只有到这时，企业领导人个人的价值观念才转化为由他所领导的企业所共有的价值观念，成为企业文化核心的价值观念。 2011/9/29返回目录 〖经营管理〗 员工需求与企业发展的博弈 　　企业案例：超神侠旅游公司的创始人是刘歌。公司的业务是专门提供很新，很特别的旅游服务。刘歌特别注意别出心裁与与众不同，用差异化的方式来运营他所创立的公司。他把公司商标与员工们的服装，还有旅游顾客们的服装，结合起来，形成一种商标服饰文化。他与客户们保持良好的人际关系。他绝对是一位合格的企业家。他对员工们很好。不但为员工们提供上学进修，知识更新的学费报销，还让员工们有各种带薪休假。公司赚了钱，经常要从中提取一部分钱与员工们分享。员工们乐于奉献。办公室里的气氛很和谐轻松。这是一种平等，没有高低贵贱的公司文化。上下级之间，称呼很随意。上班时，经常播放各种美妙的音乐。由于没有刻意制造的人际压力，所以，员工们都很轻松。大家工作十分努力。为了满足顾客需要，是公司上下一心的共同目标。公司还有一套24小时应答服务。都是为了顾客需要而设置的。 　　他听从客户的意见，购买了计算机系统，客户好心好意提醒他，这种系统有利于他公司的业务开展。但是这系统一直没有使用过。他按照以前的模式安排两个接线员全天24小时值班。他完全可以用事先录好音的电脑系统来接听客户的电话。他没有这样做。刘歌他认为客户更希望和人对话，而不是机器。随着公司的发展壮大。公司内部有人向他施加扩张的压力。 　　刘歌手下有位高管在筹备开分公司。并且希望老板刘歌能支持与参与对分公司的管理。他很矛盾，第一他拿不准是否应当进行扩张，第二他不知道是否有能力控制这种快速的扩张。他知道他必须学会妥协，并采用新的技术来促进企业的发展。但是，他不清楚企业发展模式转变后，他是不是喜欢这新的工作。更担心会改变所创建公司有个人色彩的特点。刘歌认为，员工的满足与企业发展是同等重要的。从员工需求的满足与企业发展的实际来看，刘歌应该怎么做？ 　　管理评论：改变是一种艰难的决择，改变过去的思维方式与观念，对企业老板来说，往往是一种痛苦的经历。所以说，变革是非常难的。而且变革的失败率非常高。这是因为变革会碰到各种守旧思想与势力的阻碍。但是，最难下决心变革的是老板自己。有这样一句话，战胜别人容易，战胜自己困难。自己的习惯性思维是自己最大的敌人。员工的需求与利益是变革中最要考虑到的，如果员工的需求与利益与企业发展找不到共同点与平衡点时，或者侵犯到员工们的利益时，员工们会坚决抵制变革的。员工们的需求与利益要不要维护？要维护。企业的发展要不要进行？要进行。其实两者并不矛盾与对立。可以这样说，维护员工们的需求与利益，是为了更好地使企业发展壮大。而企业发展壮大，能为员工们增加更多的利益，还能使员工们需求得到满足。有些苛刻的老板认为，对员工没有必要那么好，对员工们的利益没有必要兼顾，这样只是增加成本而以。须不知，员工们面对是顾客，他们会把老板对他们不公正，或者把对老板的抱怨与憎恨转给顾客们。这种负面情绪的转向，就是管理学中的“踢猫效应”。顾客们接受到与感受到了公司员工们的这种转向负面情绪，就会中断与公司的合作。最后，企业的业绩与利润减少，甚至会产生维持不下去的情况。老板们会因小失大，得不偿失。所以，企业只有对员工们好，员工们才会对顾客们好。有些老板认为，员工不听话，我把他给炒了。试问，你能把所有员工都解雇？就算你把所有员工解雇，又招聘一些新员工，你新招收员工要是了解你对员工们不好，一样的会变成消极怠工的，暗中对抗的“刺头”员工。对员工们不好的企业老板们，最后的结果是众叛亲离，企业倒闭。因此，企业要想变革，必须把员工们的需求与利益考虑进去。如果说企业的激励机制很适宜的话，能充分调动员工们的工作积极性的话，企业蒸蒸日上，是毫无疑问的。获得员工们的支持，变革才会成功。获得员工们的支持，企业发展才会顺利壮大。 　　对于本案例情况，老板可以对企业成熟的业务进行扩展。可将公司很大的业务分解并授权给高级代理商。其余的代理商主要进行研究和安排工作。老板关注着各种工作业务的开展，只有在当需要与必要的时侯，老板才进行干预与调控。或者给代理商更多的责任与权利，总公司方面保持控制权。也可以，对高级代理商进行培训，以公司统一的形象开办分支机构。适当地进行沟通。放手让他们去经营，在必要的时侯进行监控。很明显，放权不放控，授权的时侯，适当地给予监督。这是总公司对分公司的一种管理上的原则。对分公司，不能管得太紧，管理太紧会打击积极性。也不能放任不管。放任不管，会出现代理人问题，也就是分公司所赚的利润会被某些人暗中挪用掉。又或者，分公司亏损与挤占总公司的资金。当然，其中还有其它的问题，那是仁者见仁，智者见智了。 2011/9/26返回目录 不追责就追尾，管理原本很简单 　 职责职责，说的是有职必有责，失职必追责，这是尽人皆知的道理。可是，在“中国式管理”背景下，很多很多的的失职行为却都没人及时去追究。这既失去了管理的公平与和谐，也让很多原本可以避免的错误和隐患未能及时得以纠正，反而愈演愈烈，更让很多本来应该担责的人失去了纠错和成长学习的机会，留在原来的位置上继续，管理的复杂和悲哀也就来自于此。 前几天去一家企业进行管理稽查，发现该企业内部客诉事故层出不穷，三个月竟然达40多起，就本月以来就已经发生了10多起，而且都是一些人为的责任事故，而且，还是简单错误重复犯。虽然每次客诉事故公司也很重视，有时老板还亲自主持客诉会议，可是，事故还是照出不误，点解？原来，公司在处理客诉事故时，只是要求处理客户投诉而已，也是没有对屡屡造成客诉事故的责任人进行追究，这就给那些屡屡犯错的人一个信号——客诉再多也不过如此而已，原来做错事是不用承担责任的啊！那我干吗不犯错啊？ 　 在不久前的723动车事故中，因为没有及时对事故责任进行追究，因为导致动车追尾的元凶和下令掩埋车头的管理者们至今还在优哉游哉享受生活，因为致群死群伤的人不用承担任何责任，所以，当我们还在为那些失去的生命哀叹时，上海地铁又开始追尾了，列车长也开始活活地打死乘客了——上面不追责，下面就会频频追尾，管理其实就是如此简单。 　 对坏人的纵容其实就是对好人的伤害。一个杀人犯、抢劫犯要是不用承担应有的刑事责任，那天下百姓必将人人自危？同样，造成如此群死群伤事故都不用承担责任的话，就是对社会、对人民的犯罪。就会让大量无能、人格低下、好钻空子、工于心计的无能之辈长期占着高薪管理者的位置，就会堵塞了社会精英们的发展空间。甚至阻碍管理的进步和发展。更会让“追尾”持续下去、绵绵不绝！ 　 现在，动车也能追尾、地铁也能追尾已经是世界奇迹了，要是这种“追尾奇迹”还得不到及时追责的话，不难想象，下次追尾的可能就不只是火车了。试想一下，要是723事故能及时追究责任，企业的每次客诉也都会一追到底，还会持续发生后面的“追尾”吗？任何追责都是一种管理行为，也必须是由管理者进行责任追究，要是每个管理者在责任发生之后，都能及时进行责任追究的话，管理也就变得非常简单，好多悲剧也许就不会重演。 2011/9/29返回目录 企业持久增长须做好五件事 　　第一是可以利用的资源。大企业可以利用的内外部资源通常都会非常丰富，如何能够利用到更多的资源并且将其更好地整合是关键。 　　第二是可以利用的新技术。颠覆性的革命，破坏性的创造，引领性的创新的背后一般都是技术上面最可能颠覆的。一个大企业要有颠覆性和技术方面的这种变化。 　　第三是可以扩展和细分的市场。任何一个企业到这个点上之后，它拓展的市场有很多，比如说从一线城市到二线城市，二线城市到三线城市、四线城市，从高端到低端。 　　第四个是可以创新的空间。如果新东方把它变成一个学习解决方案，学生可能在新东方待很长时间，那就会把客户捆绑，新东方努力实现为客户提供一个学习生活方式的方案的转变。 　　第五个是可复制的模式，真正可以复制的模式。要做到保持持续增长，大型企业也包括中小企业都需要做好这五个方面的创新。 2011/9/29返回目录 变革管理：公司里的“怪兽” 在一个“成熟”到问题成堆的公司里发动变革是一种高难度、高风险的动作（有统计表明，公司变革的失败率超过80%），所以不少企业领导人明知道公司存在大隐患但还是听之任之。在他们看来，对问题听之任之与进行大刀阔斧的变革之间的差别，顶多是“等死”与“找死”的差别，“等等再看”自然就成了“明智”而通行的选择。 通常的变革管理的思路是这样的：先逐一找出问题，然后逐一纠正问题。这看上去是一种天经地义的思路，但恰恰是一种典型的男性的、霸权思维——当一个望子成龙又恨铁不成钢的父亲面对自己的孩子时所使用的就是这种思维方式。他意识不到也不愿意识到，当他要对他的“问题孩子”进行“变革”时，他面对的绝不仅仅是他在孩子身上看到的“问题”，在他与“问题”之间，有一大堆看不见的、其实是他的“变革”本身所引发和唤起的“问题”——来自孩子的不易觉察的抵触、敌意、破坏性思维和行为。他以排除机器故障的方式来“修理”孩子，根本没有意识到孩子绝不是静静地让他“修理”的机器。在他与孩子之间，那些他看不到且不愿看到的问题像一道道魔障，不仅把他与他要解决的问题隔开，而且反过来以神不知鬼不觉的方式来不断困挠他。最后的结果常常是这样的：他眼睁睁看着他要解决的问题得不到解决，反而更加恶化——“问题孩子”变得更成问题，而且他与孩子的关系成为让他焦头烂额的大问题。 德克指出，很多变革之所以不成功，是因为领导者在启动变革时，不知道公司的内部有一头随公司的成长而一同成长的隐形怪兽。这个庞然大物平时处于休眠状态，而一旦你不能容忍公司的现状，要对公司的战略、流程、组织结构进行改变时，它就被变革的动作惊醒，其“兽性”开始发作，悄悄地在公司内部游荡，公司的氛围因此而改变。你感受到本来已经运转不良的机制此时运行得更加迟滞，你能感受到无形而巨大的抵触和敌意，你想改变的问题没有改变，而且大量以前不成问题的项目和流程全都成了问题。这全都是因为这头看不见的怪兽在作怪。 公司上下都在声称眼前的混乱与自己无关。互相推卸责任的结果是，大家一致认为这全是变革惹的祸。 大部分进行变革的企业领导人到这个时候就会心生退意，随后当机立断，找一个替罪羊，顺理成章地回到原来的状态。而当公司回到原来的状态，怪兽也就重新进入休眠状态，于是天下太平，大家再度在成堆的问题间相安无事。 从这个过程中我们看到，变革失败的原因，首先在于发动变革的人把变革的结果（改变公司的现状）简单等同于变革的过程（如何通过细致、迂回的影响而最终改变），因而直奔变革的主题，完全忽略变革的路径和变革路径上的巨大而无形的阻碍。 德克以其女性特有的敏感，发现了公司变革中男性主义思维和价值取向的致命缺陷——重结果不重过程，从自己的需求出发改变对方而不从对方的需求出发影响对方。这种思维方式（也可以称为“工程师思维”）在与“机器”打交道时是有效的，但以这种思维方式来与人和由人构成的组织打交道，不仅于事无补，而且还会平添诸多障碍。 你要时刻意识到，在你和你要改变的对象（无论是你要管教的孩子、你要追求的异性、你要争取的客户还是你要变革的公司）之间，都有一头沉睡的“怪兽”，你“改变”的意图一旦出现，这头包含着恐惧、不安和怀疑的“怪兽”就会醒来，以你看不见的方式来阻挠你的行动，挫伤你的意志。这个时候，你要做的不是“改变”对方，而是降服这头隐身的、包含着恐惧、不安和怀疑的怪兽。如果不能在这条看不见的战线上“不战而屈人之兵”，你的变革计划必定会流产。而降服怪兽的第一步，就是把你的思路从“我需要对方改变什么”转向“对方到底需要改变什么和我做什么”，凭着对对方需求的精微的体察，悄然化解恐惧、不安和怀疑。 2011/9/30返回目录 企业转型的5个误区 　　突破一个核心技术，就能实现转型吗？不能。掌握或突破一两个核心技术，并不能就实现真正的转型， 最重要的是要拥有原创技术、核心技术的研发和应用能力，更进一步拥有将其市场化、国际化、行业标准化的能力。 　　引进关键人才即可实现转型吗？不是。高科技产品不是一两个天才工程师就能完成，它需要大量关联部件、关联企业的协同才能完成。单个的智力、人才、高科技成果，如果没有商品化、产业化、国际化，与转型无补。 　　传统产业转型的唯一出路就是转向新兴产业吗？不全是。传统产业不会消亡但需要升级，譬如，传统制造业向高级化、信息化和工业化的深度融合，重化工向新能源、新材料产品升级，电子信息业向软件服务业升级。 　　转型就要从价值链的低端进入高端吗？不一定。想进入价值链高端的企业，首先要掂量掂量自己，是否具备了技术、行业标准和资本的控制力。如果没有，那就甘居中下游，价值链中下游的企业通过战略、管理与技术创新，同样有自己的生存空间。 　　转型就是抛弃夕阳产业，进入朝阳产业吗？不是。农业被认为是夕阳产业，但如能技术创新、品质提升，仍然是非常有效的赚钱行业；纺织业也被认为夕阳行业，但看看意大利和法国，就知道品牌的力量，如何持久地力挺一个产业的长盛不衰。 　　通过研究发现，很多企业在转型之路上成功率很低——通常不到50%，变成了“不转型等死，转型找死”。一个重要原因是，有的企业转型中走进了思维误区，用旧的思想观念和模式，去操控一场求新的自我突破。 　　另外，转型中关停或深陷困境的企业，并不是因为机会少，而是因为机会太多，步入了伪机会的陷阱而不能自拔。不恰当的多元化扩张，特别是国家推出新兴战略产业政策之后，多头冒进，如比亚迪。取短线好处而弃长远利益，曾经在多元化吃过亏的李宁，开始进军房地产，雅戈尔等老牌服装品牌，也是哪里赚钱就往哪里去。品牌延伸过度，多元产品超越了一个品牌所能承载的界限。一味追求高利润，发展战略寄托在不切实际地高利润长期持续上。新兴领域伪机会，团购、电商、移动互联网、物联网、新能源等，确实机会巨大，但有的进入已经不合时宜。 　　当然，企业转型，也并不是一片灰暗。我们看到，很多智慧型的企业，突破自我、笑傲市场。富士康代工之外，在太阳能、环保、地产、新一代通讯等成功布局，构建起新商业帝国；万达的“掐尖”战略，为地方政府搭建绩效综合体，积累优质旅游资产；优衣派的商帮联盟，聚合优势；民生银行的经营微小企业长尾，创新产品和风控体系……还有玖龙、华为、陕鼓、复星、京东、三一等，这些企业在复杂经济环境下，主动变革和创新，获得新一轮高速增长，其背后，都有值得挖掘的动因、逻辑和理念。 2011/9/27返回目录 学会精力管理，让事情事半功倍 　　时间，是职场中人最感稀缺的资源。“高效人士”往往把时间安排的满满的，绝不浪费时间。每天都忙忙碌碌，总是在与时间赛跑，希望在最短的时间里干完最多工作。就如很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。如何更合理地安排工作，提高工作效率，排遣精神压力，是每位管理者和员工共同关心的话题。 　　提高你的专注力 　　工作效能专家戴维•艾伦认为，影响工作效率的最大阻碍是，人们对自己要办的事情缺乏切实的把握。他们既没有明确工作事项，也没有具体落实，于是事情就一直萦绕在人们的心头，既耗费精力，也造成了巨大的精神压力。实际上，大脑的主要功能是思考，而不是记事。所以，把想法从脑子里全部倒出来，列出一份清单，是非常重要的一步。 　　大脑清空后，接下来需要把大任务分解成一个个较小的“下一步行动”，然后集中精力逐项落实。这种方法实际上是在创造人们做事的动机：我看到我想要的结果，我相信我能做到，也知道怎么做。 　　管理能量，而非时间 　　施瓦茨认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则不同。人的能量包括四个基本层面——身体、情绪、思维、精神。他建议人们合理管理自己的能量，在一段时间的高度专注之后，要适当休息，做到能量的平衡。 　　能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。施瓦茨和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。 　该计划的第二个关注点是情绪。施瓦茨认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯——深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。 　　该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。施瓦茨建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。比如：只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。 　　该计划的第四个关注点是精神。施瓦茨认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。 　　施瓦茨是一个严格自律的人，他强调要建立一套积极的程序，有意识地修正自己的行为。比如，他会把最重要的工作放在一早就做，因为这个时候人休息得最充分，注意力也最集中。而90%的人一上班就查收电子邮件，这等于把工作安排的主动权交给了别人。为了避免受到电子邮件的干扰，一个人应该定期处理自己的邮箱，这样可以避免邮件经常干扰我们的日常工作。 　　施瓦茨认为，为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从“向员工索取更多”转移到“为员工付出更多”，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。 2011/9/28返回目录 8大障碍，阻碍企业发展 　　目标不明确。目标能力是管理者必备的基本能力。目标的作用在于整合内部资源，引导、激励并约束内部员工共同努力。在整个调研过程中，几乎没有发现哪一家企业有明确的战略目标、经营目标、管理目标、质量目标、工作目标等任何目标管理文件，企业中的各级管理人员对内部目标也都不甚了了，因为缺乏目标的激励和引导，所以，很多企业中，员工整体的工作积极性都不高，绩效自然也是十分低下。 　　组织不明确。一个企业必先是一个高效的组织。一个高效的组织必须有科学的组织规划、有合理的层级关系、有明确的责任分配、有严格的组织 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 和统一的行为规范。在企业中，我们经常看到下属闲、老板忙的乱象，这就是员工的个人行为替代了公司的组织行为。组织没有发挥作用。在调研中，我们几乎看不到哪家企业有一张完整的、合理的组织结构图，找不到任何一份关于组织管理的标准文件，这就导致企业成员在组织中很难找到自己的位置，无法明白自己的关系，也让整个企业犹如一盘散沙。 　　计划不明确。计划是管理的首要职能，也是行动的先导，计划贯穿整个管理的始终，没有计划员工就像无头苍蝇，干部就会无所事事。计划包括整体计划、部门计划、工作计划及周计划、月计划及项目计划、改善计划，还包括经营计划、销售计划、生产计划、财务计划、物料计划、人事计划等等。可以说没有计划就没有管理，没有计划也无法总结，没有总结就没有提升，在整个调研过程中，我们几乎没有发现任何企业有自己的计划文件。导致所有工作行为都是信马由缰，所以，简单问题天天犯、整体效率低下也就都在意料之中。 　　标准不明确。在企业中，做事是基本的形态，公司目标的达成就是依靠每个员工都能把自己的事做好做到位。而要员工把事做好做到位的前提，企业就需要制定每一件“事”的标准。然后按照标准给员工进行反复的培训，干部则按照标准进行检查督导。但是，在诊断过程中，我们在企业工作现场几乎没有见到任何一家企业有完整的作业标准文件，很多企业的管理部门也无法提供。 　　制度不明确。制度就是管理的工具，无规矩则难成方圆，没有制度的管理叫“人治”，也是最低级别、最落后的“经验式管理”。在一个良性发展的企业里，基础管理制度应该不低于30个，健全制度也是管理者的基本职责。但是，在诊断过程中，很多企业虽然也有属于自己的制度，但却都是粗制滥造，有的纯粹照搬别人的，不成体系不说，很多文件根本就无法执行，也很少有人把制度当做一回事而认真去执行。 　　责权不明确。因为缺乏科学的组织规划，很多企业就没有对各级管理者的责任和权力进行书面的规定，就导致很多管理责任无法落实，管理中存在很多灰色地带，很多责任无人承担、很多岗位又无法承担责任或无责任可担，部门之间、岗位之间推卸责任的问题也就非常之多。在诊断过程中，我们发现大约72%的企业干部都不明白自己部门该担负什么样的正确职能，也不知道各个岗位该承担什么样的工作责任。这就导致大家都整天看起来忙忙碌碌，实际上都在瞎忙，根本没有解决任何问题。 　　奖罚不明确。奖罚是激励员工的基本手段，没有公平公正的奖罚，就不能维持正常的生产经营秩序，就不能建立优势的企业文化，也会让员工看不起管理、看不起企业，久而久之，就会让管理失去威严。就会失去内部平衡。从而让好员工和公司的利益都受到伤害，没有奖罚的管理肯定不称职! 　　流程不明确。制度管人、流程管事，这是管理的基本常识，事情没管好，效率低，或者员工们简单问题天天犯，这就一定是流程有漏洞、流程不规范、不完善所致。在诊断过程中，我们几乎很少发现这些企业里有标准的流程文件，很多企业的管理者们也都没有流程意识，甚至不知流程为何物，这真是一种讽刺。 　　以上8个关键要素，就构成了企业的基础管理系统，而管理基础薄弱，管理缺乏系统性，则是企业一切管理问题的根源，真正制约企业发展壮大的也一定是基础管理。在企业前期，重视市场生产是没错的，但是，企业做大后，重心就必须转移到管理上，通过规范的管理来完善企业根基。对基础管理的忽视，就会让企业不停地吞噬恶果，不断地恶性循环。就像一栋房子，能否加到100层不是因为你有多少钱，而是这所房子的基础是否牢固。所以，企业要想顺利突破，建立基础流程、完善基础制度、规范基础管理是目前面临的当务之急! 2011/9/27返回目录 适应力：新的竞争优势 全球化、新技术和更高的透明度……这一切颠覆了以往的商业环境，使CEO们陷入了深深的不安。所有这些不确定性，给战略制定带来了巨大挑战。这是因为传统的战略制定方法，尽管常被视为对变化与不确定性的作答，实际上，却假定世界相对稳定、可以预测。 现在，由于不确定性已达到新的水平，越来越多的公司开始明白：可持续的竞争优势不再仅仅源自定位、规模以及生产或提供某一产品或服务的第一级能力；持续的竞争优势源自孕育了快速适应能力的“第二级”组织能力。在新的环境下，公司不应当只是非常擅长做一件事，而必须特别擅长学会去做全新的事务。 当今那些兴旺发达的企业，基本都具备四种能力：首先，这些企业都能够迅速读懂变化信号并付诸行动；其次，这些公司已经找到了迅速、频繁、经济地开展实验的方法，不仅是对产品和服务做实验，还对公司的商业模式、流程及战略做实验；再次，在这个日渐相互关联的世界中，这些公司已经掌握了技能，可以管理复杂的多方利益相关者系统；或许最重要的是，这些公司学会了释放其最大的资源——为它们工作的人。 能力一：读懂变化信号并采取行动 为了适应环境，企业必须将天线转向外界环境的变化信号，将这些变化的信号解码，并迅速采取行动改善或彻底改造自己的商业模式，甚至重塑所在行业的信息地貌。 能力二：开展实验 那些无法推演或预测的结果常常可以通过实验来发现。当然，所有企业都会运用某种形式的实验来开发或测试新产品和新服务。然而，传统方法可能既花钱又费时，还可能让组织背上不合理的繁重负担。 为克服这些障碍，越来越多具有适应力的公司正使用一系列新方法和新技术，尤其是在虚拟环境中，以求用比竞争对手们更快的速度、更低的成本和更小的风险，生成、测试和复制大量的创新观点。 能力三：管理复杂的多公司系统 随着越来越多的经济活动超越企业边界而发生，我们需要考虑不仅适合个体公司、而且适合动态商业系统的战略。在这样的环境下，那些能在网络或系统层面创建有效战略的公司才能获得优势。 能力四：动员组织需要创造一个良好环境，以鼓励知识流动、多样性、自主性、风险承担、分享和灵活性这些适应力赖以繁荣生长的因素。与经典的战略思维相反的是，在具有适应力的公司里，组织为先，战略随后。 发展适应力的方法不是通用万能药。如果你的行业比较稳定且相对可以预测，坚持传统的优势来源可能更好。但如果你的竞争环境是不确定且迅速变化的，你就需要一种动态和可持续的方法来保持领先。你的生存，可能取决于你是否建立了一个能够开发适应优势所需的四种能力的组织。 2011/10/1返回目录 管理中的两个误区 　　第一个误区：把管理视同管别人 　　这是大多数管理者共存的一个问题。冯仑说过这样一段话：“一个人印了名片当上领导后，你就会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的错，炒人、骂娘、与同伴勾心斗角，反正自己没错。”这段话可谓一语中的，把这种管理者刻画得入木三分。实际上，一个部门也好，一个团队也好，其绩效高低的决定权在管理者身上，并不在下属身上。因为目标是管理者定的，工作是管理者分配的，进度是管理者确定的，因此管理者握有绝对的主动权，出了问题，所有的责任都应该在管理者身上。所以说，管理者并不是管理别人，而是管理自己。 　　现实工作中却往往是相反的。工作出了问题，管理者不去找自己的原因，而是找下属的原因。更有甚者，不是去想如何改进工作，而是想如何掩盖事实；不去想如何提升士气，而是搞文革的那套，扣帽子、打棍子，并且不经过调查研究，仅凭自己的判断就草率做出决定，“炒人”、“骂娘“、“勾心斗角”，“反正自己没错”。这样的管理者，最终会有什么样的工作氛围，我们可想而知。 　　第二个误区：把人性化管理视作人情化管理 　　人性化管理与人情化管理虽然只是一字之差，两者却是大相径庭。人性化管理的核心在于把人当人看，把人当人看就是要尊重员工，信任员工，给予员工良好的培训，有发展空间，让员工在宽松的环境中高效工作。而人情化管理则是中国特色的管理，是管理中的潜规则。具体表现为“关系文化”、“站队文化”。 　　与西方人相比，中国人更倚重“关系”来达到目的。而在管理中，这种关系风也同样存在。极个别管理者就喜欢别人奉承他，为他鞍前马后的服务，而将工作能力、工作业绩抛于脑后。所以与领导关系近的人，就会得到领导的肯定；与领导关系一般的人，则会受到冷落。而这样的氛围一旦形成，也就自然形成另一种文化——站队文化。这是一种非常可怕的文化，因为一旦形成一队独大的时候，也就是排除异已的时候。这样的管理者，最终会有什么样的工作业绩，我们也可想而知。 2011/9/26返回目录 引发全员为使命而工作 　　使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极、主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。所以，作为一个领导者，一定要引发全员为使命感而工作，而不是为了老板，为了企业，也不是单纯为了一份薪水而工作。 　　从2001年，我立下世华的使命——“为世界华人的富强而努力和服务，使华人企业成为世界经济的脊梁”之后，我每天都在问自己：你用心践行使命了吗？你引领更多人践行使命了吗？你一直在为使命而坚守吗？为使命你愿意持续成全吗？ 　　不仅我问自己，我还要我的同仁问自己。到今天为止，世华的每个同仁都为有这样的使命而自豪，都会骄傲地说自己今天做了哪些事情，如何服务好客户。每当听到他们在分享这些事情的时候，我心里就会有莫名的感动：我们做的也许只是很小的一件事情，但是对于世华的人来说却都是使命的体现。不管身在何处，不论何种职务，世华的同仁都在为这一使命而奋斗。客户也为我们这种精神所鼓舞，我们也因为有这样的奉献精神一次次地赢得客户。 　　不仅世华如此，世界上的绝大多数百年企业、跨国企业都有自己的使命： 　　迪斯尼公司——使人们过得快活； 　　微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件； 　　索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐； 　　惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献； 　　耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉； 　　沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西； 　　IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。 　　所以，如果你为别人着想，将会有越来越多的人为你着想；你若造福众生，众生将会与你同在；你若能真正协助别人，别人也会真心助你。因此，敬请树立强大的社会责任感吧，让你的同仁也为这个使命而工作，当你和你的同仁在为这个社会做贡献的同时，社会也一定会回馈于你们。 　　比尔·盖茨曾说：“我不是在为金钱工作，钱让我感到很累。工作中获得的成就感和体现出来的使命感才是我真正在意的。”这个世界上有一个关于财富的最大秘密——只要你天天想方设法在你的行业中做到第一名，那你一定能够获得意想不到的财富。 　　不少人都想得很简单：工作就是为了赚钱，养家糊口，图生存。这没有错，这是工作的本来面目。可是如果工作仅仅是为了赚钱，那么，世界首富比尔·盖茨为什么还要工作？华人首富李嘉诚为什么还要工作？他们都一直在很努力地工作。 　　 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 很简单，他们不是为了金钱和财富，而是为了使命。 也许会有人觉得这是在唱高调，其实这没有任何的高调，所有能够成就大业的人，他的心中想到的一定不是自己，而是别人。因为焦点利众，众人就成全你；焦点利己，众人就破坏你。 单纯以利益为导向的经营者，不能称之为企业家，顶多是一个短期暴发的富翁。只有心中装下更多人，才有更多人去支撑你；只有为更多人着想，才会有更多人来成就你；当你心中装下的是世界，这个世界才会为你开道。 　　因此，你一定要静下心来问问自己：你创办企业的初衷是什么？存在的理由是什么？存在的最高宗旨是什么？企业的终极目标是什么？即使你愿意培养大量的接班人，愿意退、让、舍、给，如果你没有使命感，那你也不能真正让自己获得解放，让企业重生。 2011/9/30返回目录 稻盛经营哲学的三板斧 　　1961年，10名年轻员工的辞职事件，让稻盛和夫顿悟了许多有价值的道理。他由此重点确定了两件事：一是把敬天爱人作为公司的座右铭，作为一种根本性的思维方式贯穿于公司的每一个层面；二是确立了公司的经营目的：为员工谋求物质和精神两方面的幸福，为社会贡献心力。这两件事做起来可不简单，那是要在实际的经营活动中一以贯之的。他将这两件事化为三大招，稻盛哲学的威力也正因此而生。 　　第一招：每天早课。 　　每天早课，以前也有，但只是侧重工作信息通报和分配活计之类的事。1961年以后，京瓷公司早课有了新内容：学习和讨论经营哲学。利用早课上的朗读或者领读，让员工实际上进入一种静心的状态。以这样的心态从事工作，会有不一样的观念。去年，他曾当面对我说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。 　　第二招：“联谊会”。 　　稻盛意识到与员工交流何其重要。他把极大的精力投入到与员工的推心置腹的交流之中，他创设了公司一月两次的“联谊会”，后来这被称作“京瓷特产”。 　　联谊会上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中间，询问工作和现实问题，坦诚地说出他的看法和观察，提示解决问题的方法。稻盛抓住一切机会宣传他的愿景：“总有一天会成为世界第一”。每次喝酒时，他总会像念经一样地反复高呼：“总有一天会成为日本第一、世界第一”！一开始的时候大家都不以为然，心想稻盛怎么又来了。但听了几遍、几十遍之后，就会逐渐被感染。“虽然现在的工厂还很简陋，