管理周刊2011.10.17

HYPERLINK "http://61.191.208.246/daohag/xingxi.htm" \t "_top" 管理周刊 本期要目 快速进入 点击页码 TOC \o "1-3" \h \z \u 〖每期欣赏与您共读〗 3 〖管理评论〗 4 致命的偏见 4 〖理论新知〗 6 管理者的新角色 6 〖经营管理〗 7 成功的第一步承认错误 7 并购，中国企业腾飞新起点 8 不量力而行会吃大亏 10 唐骏“抽身门”与企业声誉管理 10 你会让员工参与管理吗？ 13 企业的七大类决策 13 工作的第一考量是什么？ 14 “经营”是财，“管理”是寿 15 员工要老板化，老板要去老板化 17 让利润在思维中奔跑 19 企业管理中需要解决的的几个基本问题 19 〖企业文化〗 21 企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与文化的再融合 21 企业文化的核心是政治文化 23 〖战略发展〗 24 揭露伪战略 24 〖领导艺术〗 25 不出主意当领导 25 为什么领导者提升情商很重要 26 提升领导力的五大方法和四大步骤 27 当好领导：惟有惶者才能生存 27 〖创新〗 31 王健林：别人的模仿逼自己创新 31 〖企业家茶座〗 32 乔布斯：良药苦口但病人需要 32 老板的素质特征 33 CEO十大时尚管理思想 35 伟大经理的五项光荣使命 35 老板，他人的忠告请别忽视 37 企业家的人生沉浮不过“四个如此” 38 好下属不会让老板犯错 39 〖案例分析〗 40 富士康要打三呆、清三闲 40 〖管理周刊内容调查表〗 43 〖每期欣赏与您共读〗 两个士兵与强盗 寓言故事：两个士兵一起赶路，途中，他们被一个强盗所劫。一个马上逃躲到一边，另一个勇敢地迎上去，与之搏斗，杀死了强盗。这时，那胆子小的士兵跑过来，抽出剑，并将外衣丢开，大声说：“我来对付他，我要让他知道，他所抢劫的是什么人。”这时，那名勇敢的士兵说：“我只愿你刚才能来帮助我，即使只说些话也好。因为我会相信这些话是真的，更会鼓足勇气去抗敌。而现在还是请你将剑插进鞘里，管住你那毫无用处的舌头吧。你只能欺骗那些不知道你的人。我亲眼见到了你逃跑的速度，十分清楚你的勇气是不可靠的。”这故事是说，有些人在事快要成功或已经成功后，企图把自己打扮成英雄，而在夺取成功的过程中，他们却袖手旁观。 管理点评：在中国企业管理难度大的问题，是关于人的问题。涉及到人的层面。在发达国家，管理难度大的是战略与战术问题。涉及到管理技术的层面。这也是中国企业与外国企业比较重要的区别所在。中国企业的人事关系较复杂，企业内部成员之间微妙的人际关系的处理，是管理好中国企业的一个重要的方面。通过调研与观察，可发现在企业中有个不好的现象，企业内部成员之间喜欢争权夺利，争功夺赏。如企业上司把下属的功劳占为自己所有，把下属的点子，说成是自己的。同事之间也是。争功诿过的比比皆是。看到别人有功劳，有成绩就眼红嫉妒，甚至于使坏。看到别人在努力与奋斗，时不时泼冷水，甚至于挖苦讽刺，对努力者进行打击。要想在工作中做出成绩，必须要敢吃第一只螃蟹，想别人不敢想的事情，做别人害怕做的事情。在工作中懦弱、退缩不利于事业的成功，观望与逃避会让其他人觉得你无能，就算你吹得于花乱坠，把自己扮演成英雄豪杰，只会徒增其他人的厌恶与鄙视。企业要鼓动员工们冒险与奋斗，反对员工们消极与懒惰。 〖管理评论〗 致命的偏见 目前全球经济低迷的谜题之一是，为何企业不愿更多地投资。的确，它们似乎有很好的投资理由：企业资金充裕，利率很低，疲软的经济必然会为融资提供更多议价机会。然而，许多企业似乎仍然裹足不前。 毫无疑问，其中涉及到许多因素，包括从市场波动到对出现二次衰退以及经济政策不确定性的担忧。然而，还有一个可能会被忽视的因素是，在投资决策 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 中，决策偏见所起的作用出人意料地强大——在最近一次麦肯锡全球调查中，这种作用暴露无遗。这次调查发现，大多数高管认为，自己的企业过于吝啬，尤其对于立即通过损益表支销，而不是在较长时期内资本化的投资，更是如此。事实上，有大约2/3的受访者表示，自己的企业在产品开发上投资不足，而且有超过一半的受访者表示，自己的企业在销售和市场营销，以及为启动新产品或开辟新市场的融资上投资不足（图表1）。忽视投资机会并不仅仅使个别企业错失良机：投资不足也损害了整个经济和创造就业岗位的努力。 图表1 调查表明，如果任其发展，这些偏见将使这种保守主义倾向愈演愈烈。那些认为自己企业投资不足的高管，也更有可能在这些企业的投资决策中遵从一些常见的决策偏见。这些高管还显示出非常明显的规避损失倾向——与可能获得的收益相比，他们对同等数额的潜在亏损要在意得多。 这种倾向的明确影响是，在目前具有波动性和不确定性的市场中，企业管理层可能正在放弃一些极具价值的机会，其中许多机会在企业内部。 这次调查的受访者在上市公司或私营企业中担任各种不同的职务。所有人都参与了自己组织的投资决策。其中将近2/3的受访者报告说，他们企业的年收入超过10亿美元，对于不同行业、不同地域和不同性质的企业，调查结果都是一致的。 偏见越多，投资越少 行为偏见的存在似乎已对企业投资的绩效产生了很大影响。那些报告观察到的偏见数量最少的受访者也更有可能表示，自全球金融危机爆发以来，自己企业重大投资的绩效比预期更好。 相比之下，那些报告观察到最多偏见的受访者，也更有可能表示，自己企业的投资绩效比预期更差（图表2）。 图表2 T受访者报告的这些偏见与投资绩效相关——而且似乎还会制约投资的整体水平。事实上，与那些报告偏见数量较多的受访者相比，报告偏见数量较少的受访者表示自己的企业放弃了有利可图的投资的可能性也要小得多（图表3）。 图表3 小心翼翼的企业高管 受访高管还报告说，他们注意到，在投资决策中，高管们在很大程度上希望规避损失。他们自己也显示出具有同样的倾向，即使当他们预期从某项投资中获取的价值显得相当确定时，也是如此。例如，当要求他们评估一项有可能亏损1亿美元，也可能盈利4亿美元的假设投资情境时，大多数受访者都只愿意接受1%～20%的亏损风险，虽然该投资的净现值为正，且达到亏损风险的75％。这种过度规避损失的倾向或许可以解释为什么有许多企业不去追求有利可图的投资机会。 这种规避损失的严重程度更是令人吃惊，因为它似乎已扩展到了规模小得多的交易：当一笔投资的规模为1,000万美元，可能的收益为4,000万美元时，受访者同样表现出规避损失的倾向。即使对于规模较大的交易而言，规避损失是合情合理的，但对于规模较小的交易来说，这种规避损失仍然显得很不明智，尤其是考虑到规模较小的投资机会出现得更为频繁。 点评：企业高管可能会因为经济基本面和政策的不确定性而限制自己企业的投资。但是，他们的决策也受到各种偏见和规避损失的消极影响，这些影响会损害企业的绩效，并导致企业错失潜在的价值创造机会。 2011/10/10返回目录 〖理论新知〗 管理者的新角色 　　“我的孩子们好像再也不需要我了。”有一天，一位朋友向我抱怨说。这不算什么稀奇事；我经常听到一些父母担心地说，如今孩子们几乎都不向他们学知识了，也不再问这问那。从查找词语的含意，到搜索街道地址，再到了解各种东西的工作原理，孩子们越来越多地依赖网络而非自己的父母。 　　随着信息技术的广泛应用，职场中也在发生类似的变化。管理者在提供信息方面的作用日益弱化。从员工签约受雇的那一刻起，组织就指导他们登录内部网，去了解关于工作、组织、客户、公司政策、绩效发展计划及其衡量指标等方方面面的信息。 　　对于“什么”和“如何”之类的问题，网络一向是有问必答。管理者也许平生第一次发现，自己与网络比起来真是相形见拙。他们作为信息提供者的权威形象迅速褪色，曾经至关重要的角色如今成了摆设。努力适应这种新现状的高管们会问自己，如今团队成员还想从他们这里得到哪些帮助？ 　　为寻找答案，我们回过头来讨论亲子关系这个话题。作为家长，我也是逐渐了解孩子们的需求变化的。他们并不想让我成为万事通，而是希望我成为帮助他们取得成功的导师和朋友。我没有因为他们能获得比我更加广博和强大的信息来源而感到不安全，相反，我选择加入他们。我们一起上网查找他们需要的信息，确定信息的可信度，并决定如何应用。各种不同的期望融合为大家的共同利益，帮助家庭恢复了和谐。最近与年轻管理者会面时，我问他们觉得自己为团队增加了哪些价值。这些聪明人认识到自己的角色发生了改变。他们没有控制或藏匿知识，而是将自己视为合作者或导师，之所以受到员工的信赖，凭的是丰富的经验而不是海量的知识储备。 　　如果管理者不再把持信息，而是将随时掌握变化的责任移交给团队成员，你认为团队会作何反应？有些人可能会说，这样做会削弱员工对管理者的敬意。的确，这也许会对管理者的知识领袖角色造成影响，但自信地放弃一部分控制权，与员工分享责任，实际上可能也会令员工对管理者更添一分尊重。在这个变革频繁的时代，价值区已经转移到前线。在这些前线地带居于主导地位的，是擅长查找信息、渴望获得授权的数字一代。通过将变革所有权转交给团队成员，承担起授权给价值创造者这一关键角色，管理者就会成为引导船只驶向成功之港的领航员，最终赢得更多的尊重。 2011/10/12返回目录 〖经营管理〗 成功的第一步承认错误 如果你犯下了一个错误，不要表现得好像是做了有史以来最可怕的事情。 　　承认自己搞砸过，这不仅属于硅谷文化的一部分，还可以成为一场会议的主题。FailCon会议（意为“失败会议”）的组织者卡桑德拉•菲利普斯（Cassandra Phillips）找到许多成功人士，然后就像戒酒无名会（Alcoholic Anonymous）那样，让他们谈论过去为何遭遇失败。本月，FailCon连续第三年在旧金山召开，发言者们分享了自己的惨痛经历。 　　克里斯•德沃夫（Chris DeWolfe） 　　现任社交游戏平台Mind Jolt首席执行官，原为MySpace联合创始人 　　生涯低点：“MySpace上的一则减肥广告，显示恶心的大肚皮垂下了遮住了短裤这一时刻让我意识到，我绝对没有真正控制好公司。” 　　教训：“如果你出售自己的公司，或者让它上市，保持原有的公司文化就成了一项非常困难的任务。” 　　西腾•沙尔（Hiten Shah） 　　数据分析公司KIS Smetrics创始人 生涯低点：沙尔曾为一家现已倒闭的网站托管创业公司投入了一大笔钱，试图将一栋住宅改造为数据中心。“我不知道当时怎么想的，为何会觉得把住宅改建为数据中心是个好主意。”沙尔说。 教训：如果你犯下了一个错误，不要表现得好像是做了有史以来最可怕的事情。 　　乔•杰比亚（Joe Gebbia） 　　度假房屋租赁网站Air BNB联合创始人 　　生涯低点：为了使开支相抵，2008年AirBNB创始人们曾被迫销售奥巴马牌和麦凯恩牌早餐麦片应景地用上了两位总统候选人的名字。“你们几个现在开麦片公司了？”他的父母曾问道。 　　教训：如果所有人都觉得你们疯了，继续前进吧。“我们的家人觉得我们疯了，投资者也觉得我们疯了，律师们更是闻之大笑，几乎不愿意跟我们打交道。” 　　阿迪尔•瓦利（Adil Wali） 　　服饰零售网站Mod Cloth联合创始人 　　生涯低点：向汽车公司推销一家公司的科技，希望其成为新客户。“我对汽车或者汽车销售有没有什么激情？没有，完全没有。这对我来说有趣吗？不，完全没意思。这些人对我来说有趣吗？不。那我在这儿干什么呢？” 　　教训：如果你自己也信不过，不要试图蒙混过关。“摔得惨一些更有好处，软着陆不一定是好事。” 　　约翰•德范尼（John Devanney） 　　互动设计公司Moment合伙人 　　生涯低点：网络股泡沫时代昙花一现的GovWorks公司原本的业务是处理违规停车罚单，但试图拓展到求职招聘和城市高尔夫球场开球时间管理等业务。德范尼当时担任该公司的用户体验经理，他回忆说：“而且我们任何业务都没能做好就开始拓展了。” 教训：少即是多。“弄清楚你能真正做好什么。”德范尼说。 2011/10/13返回目录 并购，中国企业腾飞新起点 最近，我观察到一个有趣的现象，中国企业越来越积极的参与到并购中，不管是境内还是境外，由中国企业，尤其是民营企业发起的并购项目数量明显增加。 　　最近，我观察到一个有趣的现象，中国企业越来越积极的参与到并购中，不管是境内还是境外，由中国企业，尤其是民营企业发起的并购项目数量明显增加。根据Dealogic提供的数据显示，2010年全球企业并购交易总额达到2.27万亿美元，自2008年下滑后首次明显回升；其中中国地区的并购交易占全球份额的8%，并购额上升到230亿美元并一跃成为仅次于美国的第二大并购交易国。在金融危机以前，中国的并购交易量只占到全球总量的2%-3%。 　　数据表明，横向并购在我国并购活动中的比例占了50%以上。很多民营企业都是依靠横向并购发展壮大，国美电器更是依靠并购成就了其家电零售霸主的地位。国美先后收购了永乐、大中等具有强劲实力的企业，在收购中不断提高市场占有率。现在随着中国整体产业升级，一大批传统行业（水泥、房地产）需要淘汰落后产能，这在一定程度上刺激了横向并购的进一步发展。同时，整合并不是仅仅在一个行业或几个行业单独进行的；相反，“牵一发而动全身”，一个行业的剧烈整合将会导致一大批相关行业的动荡。现在世界电子生产重心已经移到中国大陆，中国电子生产行业规模迅速扩大，以前的代工厂现在也转型为以内销为主自主品牌生产商，例如海尔、美的和格力等。这些行业巨头的出现，加速了其上游供应商的行业整合。 在高新科技领域，很多中国民营企业也是频频出手。并购有助于减少市场风险，快速进入新市场，加速生产流程，缩短生产周期，明显地提高企业同供应商以及买主讨价还价能力，减少交易费用，获得一体化的综合效益。 例如在软件行业，百度、阿里巴巴、盛大等中国巨头为完善自身的产业链而进行了大规模的收购。为了扩大在网络小说领域的优势，盛大先后收购了榕树下，潇湘书院等中国知名网络小说门户网站；为了扩展国际业务，阿里巴巴先后收购了Vendio Service, Auctiva等电子商务公司。不仅如此，在企业扩张到一个瓶颈阶段时，并购还可以帮助企业开拓新业务，分散风险，使企业实现经营多元化。在中国，百丽的扩张最具有代表性：女鞋巨头百丽通过收购森达等公司，扩充男鞋、运动鞋等系列，完成转型成为鞋业零售大王。 企业可以根据自身的实际需求，选择不同的并购方向。但究其到底，企业进行并购是为了追求协同效应(Synergy Effect)，通俗来说，就是达到“1+1＞2”的效果；两家公司在合并以后的经营利润应该比2家独立公司合并以后更高。并购以后的实际效果如何还是要看企业在收购以后能不能很好的经营新业务，并购方应该充分尊重被收购企业的企业文化，通过沟通求同存异；同时，公司可以借助 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 等方式留住被收购方原公司高层，由他们来协助将将两家公司尽快融为一体，达到协同作用最大化。华润集团通过并购方式先后涉足了零售、地产、食品、水泥等诸多行业，在华润内部形成以9大行业为中心，25项不同业务为枝干的超大集团。 华润通过引入收购6S管理体系和BSC完成了对结构资本和人力资本的优化，并且将子公司打造为上市公司。目前华润系已有7家上市公司：华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥、华润电力、华润生化和华润万众。 我相信并购将会帮助更多中国高速发展的中小企业成长为明日的行业巨头，乃至最终走向世界。因此并购可谓是企业做大做强的一条捷径。但是现实中，有很多并购交易最终都是以失败告终，原因各有不同。 2011/10/14返回目录 不量力而行会吃大亏 中国民间商会副会长、力帆实业（集团）董事长尹明善表示，汽车行业竞争残酷，但“有些企业现在业绩下滑跟大力扩张有很大关系，不量力而行会吃大亏”。 　　首家在国内上市的民营车企董事长——尹明善把力帆股份推到上交所不到1年，就已经看到了资本市场的残酷——短短几日，数家上市公司股价破发，包括比亚迪王传富在内的老板们财富跌去了几十亿甚至上百亿元。 对此，中国民间商会副会长、力帆实业（集团）董事长尹明善表示，汽车行业竞争残酷，但“有些企业现在业绩下滑跟大力扩张有很大关系，不量力而行会吃大亏”。 　　“汽车工业是一个长跑” 　　谁是国产汽车行业的老大？多家汽车公司都争论不休。不过，尹明善昨日表示，“力帆不会跟谁争老大。”而作为后进入汽车市场的新兵，有人质疑力帆能否在激烈的竞争中后来居上。 　　对此，尹明善认为，“现在‘四大’也罢，‘四小’也罢，谁知道谁能后来居上？我们作为汽车行业一个新兵，我从来不把这个事情放在心上，我们走自己的路。谁大谁小谁都说不清楚。” 　　当尹明善在内的数十位汽车大佬在成都论剑之时，汽车A股和汽车H股遭遇集体下挫，部分个股破发。对此中国汽车工业发展研究所高级经济师贾新光表示，车市不容乐观。不过，尹明善把主要的责任归于企业自己身上，“企业急于求成的扩张是重要一个原因”。他表示，“大家熟悉的一家公司，2009年的时候业绩很好，目标很大，但近期业绩大幅滑坡”，“它主要是太急于求成了，中国很多民营企业最后都失败在激进上”。他表示，“汽车工业是一个长跑，要花很长的时间，要在投资上量力而行，要在融资上尽力而为”。 　　学习乔布斯的创新精神 尹明善强调，“我觉得这个过程很复杂，需要要一步一步走，一个小创新的积累，到某的一个时候突然就大了。”“异想天开，一鸣惊人、一步天下，这种事情很少有。乔布斯倾注了毕生精力，虽50多岁英年早逝，但他从大学开始技术创新的长跑，跑了三十多年到现在从来没有间断过。” 2011/10/12返回目录 唐骏“抽身门”与企业声誉管理 据美国证券交易委员会公布信息显示，9月30日唐骏辞去联游网络董事长职务，并抛空所持股票。对此，唐骏称，他之所以做这个决定是出于投资角度考虑，未来看到好的团队，仍然会继续投资网络游戏。但业内不少人质疑，唐骏此次套现并未赚钱。自己亲手送到纳斯达克的公司，在深陷退市危局之时，唐骏却提前抽身离开，不免让人感到惊诧。2010年1月25日，时任新华都旗下港澳资讯CEO的唐骏宣布，以总计约2500万美元的价格收购联游网络等4家IT公司。当年8月，唐骏以3000万美元的联游估值，通过出售60%的股权获得了大华建设增发的2500万股普通股，借壳大华建设在纳斯达克上市。但上市后，股价却长期徘徊在1美元以下，根据交易所 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 ，如果股价连续30个交易日低于1美元将被警告退市。而截至10月7日，联游网络收盘价仅为0.54美元。 此次“抽身门”使得职业经理人唐骏在经历了“学历门”之后，再次被许多网友冠以“大忽悠”之名。据了解，其实，在联游网络低迷的这段时间，作为投资人的唐骏也进行了一系列的改革，如上海联游营销中心被集体裁员、改组联游管理层等，但由于缺乏具有竞争力的核心游戏产品，所以难见起色。对此，一位IT界人士分析，唐骏一向善于资本运作而不是产品本身，当初联游网络在纳斯达克上市之时，没有一款游戏、没有收入，凭的仅仅是唐骏的资本手腕。 企业面对危机，采取回避、敷衍甚至掩盖的做法，无疑会影响到企业声誉。而要想改变与此有关的不利声誉，需要在第一时间告知媒体，发布真实情况，争取主动权，最大程度压缩虚假信息的传播空间，同时需要加强有关学习、借鉴和研究积累跨国公司在声誉管理方面的经验，避免因不断发生的危机事件，造成社会对企业越来越深的不信任感而最终影响企业的声誉。 要管理我们的声誉资产——首先要知道，什么是声誉？到目前为止关于声誉的内涵，学术界还没有统一的界定，一个普遍接受的定义是丰布兰（Fombrun）和闰多瓦（Rindova）所作出的定义：“企业声誉是一个企业过去一切行为及结果的集中表现，这些行为及结果描述了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力。企业声誉衡量了一个企业在与内部员工及外部利益相关者关系中所处的相对地位，以及企业的竞争环境和制度环境。”成功的声誉建立在顾客的体验上。打造了知名国际品牌的公司，如苹果(Apple)和宝洁(P&G)，都是先对顾客做出强有力的承诺，接着不间断地履行这个承诺，才取得成功。信贷危机爆发后，投资银行高盛(GoldmanSachs)的公众形象也受到了损害，《滚石》(RollingStone)杂志上一篇著名的文章将该公司描述为“缠绕在人性面孔上的巨大吸血乌贼”。另外，英国石油(BP)事后不力的公共关系和危机管理战略，进一步加重了墨西哥湾原油泄漏事件对其形象、声誉的损害。 还有一些企业开头不错，但后来迷失了方向。连锁咖啡店星巴克(Starbucks)曾是北美地区一个非常强大和成功的品牌，部分原因就在于它非常善于满足客户需求。但在发展过程中，傲慢不知不觉地滋生了。因为，它过于重视发展壮大，不断开设新店，以至于失去了与核心顾客的联系，结果在英国等部分市场，星巴克的形象和声誉都直线下落。 一般来说，女性本能地愿意通过化妆和美容快速获得美丽，赢得人们的赞美和好感，这比通过坚持不懈的运动和身心调养等健康天然的方式获得美丽要简便得多。许多企业也倾向于走一条捷径，通过广告公关等五花八门的营销手段，面向社会制造自己希望的企业形象(corporateimage)，而不是维护和提升企业声誉(corporatereputation)。后者多少是一个痛苦而漫长的过程，不仅需要持续投入巨大的时间和精力，而且需要言行一致的决心和勇气。但是，在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。企业声誉由如下6个方面构成： 1、情感的感染力：这使得人们从感性上喜欢、仰慕或信任一家公司； 2、工作环境：公司管理良好，拥有一流的员工，是一个值得向往的工作场所； 3、社会责任：公司是一个良好的企业公民，不遗余力支持社会正义，保护环境； 4、财务表现：公司向投资者提供令人满意的回报，而且未来仍然有提供持续回报的前景； 5、愿景和领导力：公司对未来有明确的抱负和理想，并且拥有强有力的领导层来实现该愿景； 6、产品和服务：公司生产和提供的产品和服务是高质量的、创新的、可靠的，有顾客认可的价值； 良好的企业声誉和品牌形象是企业保持竞争优势的有力武器，也是公关经理人和市场营销人员必备的专业技能。我们都知道公司的声誉至关重要，可一旦公司声誉受损，我们该做些什么呢？你知道如何在危机爆发前察觉那些危险的信号吗？你知道如何着手恢复受损的声誉并重塑一个稳固和持久的名声吗？ 如何进行有效的企业声誉管理/品牌管理是现代企业的管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……谷歌(Google)的案例——今年2月，谷歌(Google)发现自己陷入了一个不同寻常的境地：与客户步调不合。公司推出社交网络服务Buzz时，遭到用户的猛烈批评，他们反对谷歌将电子邮件Gmail的用户自动注册为新服务的用户，抱怨这会公开自己的私密联系人。这场骚乱对谷歌造成了打击，但公司将此归为无心之失，并迅速把Buzz变成可选服务。在《财富》(Fortune)杂志近期的世界最受尊敬公司调查中，谷歌排名第二。对这样一家公司来说，对用户的了解错到如此地步是令人不安的。这也提出了一个问题：一家以与消费者心有灵犀而出名的公司怎么会犯错呢？谷歌的声誉依赖于搜索引擎的功能性和易用性、接连不断广受欢迎的创新、以及对自由获取信息和网络民主化的公开推崇。市场对谷歌品牌价值的估算相去甚远，但2009年，研究机构MillwardBrownOptimor对它的估值为1000亿美元。 然而，甚至在Buzz事件引发众怒之前，谷歌大厦便已出现了裂痕。进军中国市场的决定给谷歌的声誉造成了冲击——谷歌最初接受了中国政府对搜索结果进行审查的要求，但在今年1月被迫放弃，并将用户重新链接至香港的站点。观察人士怀疑最初进军中国的决定是否损害了谷歌的创始价值观：用其非官方的座右铭总结就是“不做恶”。那么，如何将积极的声誉管理纳入公司战略层面的思考，并且进行专业化的管理？应该从三个方面着手思考： 1、利益相关方的关系管理。企业如今进入了一个全面利益相关方时代。利益方的要求和期望随着社会环境的变化而越来越难以满足，目前，在雇员、消费者、供应商、分销商、投资者和政府监管机构这些传统利益方之外，正在出现一些闻所未闻的、代表各种民间利益的组织。当然，企业同利益方关系的管理，最终目的并不是要让人人都喜欢，也并非无条件满足任何要求，而是以有效和创新的方式，确保企业更大程度的透明和公开。 2、品牌推广中的声誉管理。如果企业在日常大规模和经常性的各类营销推广、广告和公关活动中，能够确保与公司的实质保持一致，那么这样的声誉管理就是成功的。 3、政策和行为上的声誉影响。决定公司声誉的并不是你说了些什么，而是实际上做了些什么，以及说和做之间是否一致。贯穿于公司政策和各种商业行为才是声誉的根本来源。 2011/10/13返回目录 你会让员工参与管理吗？ 许多时候，在企业管理中，头痛的是如何能促使员工主动去工作，心得是，尽可能地让员工（或下属）参与其中，这是过程的管理方法，能使员工感觉到企业内发生的事情都和自己息息相关，实践证明：让员工关心企业是提高生产和效能的关键。 因此，创设更多让员工参与的机会，让他们投身到实际管理中去……提升自我工作动力。 让员工拥有发言权是简单而实用的方法，让参与者成为过程的配餐手：用什么材料，配什么副料，怎样的精制方式，目的是在不同程度上让员工参与过程中的各种管理。即让他们与企业管理人员处于平等的位置上，来共同研究和讨论问题，从而来影响组织的绩效和改善员工的工作心态。 第一点，能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，产生责任感。 第二点，为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，产生满意感。 第三点，增强了员工的自主性和积极性；从而促进工作，产生成功感。 进一步说，让员工参与管理，使他们切实地分享和领会上级的行动纲领、基本途径和实施方式，可增强员工的思考和提高行为意识。 2011/10/13返回目录 企业的七大类决策 筹资决策。它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 决策。为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择决策的基础，后者只能在前者的基础上完成；产品选择决策又构成市场推进决策的基础，市场推进决策又是内部挖潜决策的基础，人事管理决策又以市场推进决策为基础。行业选择决策确定企业经营的方向，产品选择决策确定企业经营的内容，市场推进决策是对经营方式的界定，内部挖潜决策则是对经营活动的取舍，人事管理决策是对企业经营管理人员的取舍。尽管上一决策不是严格地决定下一决策，但对下一决策存在制约作用，却是显而易见的。 2011/10/11返回目录 工作的第一考量是什么？ 某公司在一次招聘部门主管的笔试上，有这样一道题：关于工作中需要电话沟通，时间分别为1~5分钟、6~9分钟、10分钟或以上三个选择。请在选择后说出理由。 大多数应聘者都选择6~9分钟，考虑的是中间值比较稳妥。实际情形是,，工作中有多少人是看着时间来通电话的呢？以上三个选择都不是客观如实的，答案是只是一句话：长话短说。因为这才是有效率的行动。 如何对待工作时间和运用，不同的职业人士会有不同的行为习惯，但凡珍惜时间者都会是一个充实和有节奏的人，正如一位朋友所言，每天都在闹钟之下，跃然起床、刷牙、洗面，精神奕奕地去上班，每天都不一样时，心态也就不一样了。因为每天的工作都有进度。 工作的第一考量是什么？若然你是一个管理人员，遇到下属对你说：“等我有空再做”。意思是等手上没有重要的事情时再做。但事实上，没有所谓的“有空”时间，尤其在上班。若然工作中，每人都是在岗位上找一个借口，不仅仅是对自己的不负责任，更会形成一种惰性。别人的怠慢，会影响你的工作吗？绝大多数人填上“对的”答案。这说明一个什么问题呢？人都会有意无意地寻找着理由，好象拖延是再平常不过的事情，这样的工作状态还有效率吗？ 某公司总经理对时间管理的方法有点“夸张”，但却是实实在在的，他让秘书带着一个时钟召开经理会议，并在在会议前告诉各位发言时间，谁发言到时由秘书按铃，用意是不要讲废话，更不要拖延，用时间来量度工作，才是有效率的；这正是管理的第一考量！ 2011/10/11返回目录 “经营”是财，“管理”是寿 “经营”与“管理”的分别是什么?它们是什么样的关系?这是很多企业家和经理人并不太清楚，但却是工作中不得不面对的最基本的问题。一般来说，经营关注的问题是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市尝客户、如何才能在竞争中脱颖而出等等。 而管理关注的在做业务的过程中如何更有效、更稳舰更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如：成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。 　　“经营”光环的极限 　　中小企业在高速成长期把工作重点入在经营上是无可非议的。甚至是最佳选择。因为任何企业首先要过生存关，只在生存问题解决了，企业不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”向上走，追求更高境界的成功。那么，如果企业的生存问题解决了，接下来应当把精力放哪里呢?如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，企业成长的速度会更快，但是问题也会越积越多，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如：优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控等问题，这些都是影响一个企业从成功到成熟的主要障碍。 　　所以在关注经营的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设。我认为在管理方面，对中小企业来说，最关键的几个方面是：战略管理、监督约束机制的建立、客户关系与信息反馈系统管理、员工信息反馈系统管理等。 　　“重中之重”的战略管理 　　在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。在我看来，战略就是要回答好以下几个问题： 　　1、企业为哪部分人服务? 　　2、在目标客户群中占据什么样的位置? 　　3、这些人为什么非要消费我们的产品? 　　4、几年以后企业要达到什么目标? 　　5、如何才能达成目标?企业靠什么来达成目标? 　　6、企业靠什么赚钱?赚的是哪一部分钱? 　　7、企业达成目标要分成几个阶段走? 　　8、第一步从哪里开始走? 所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。 所以任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准，评估人和评估时间等。 　　机制不相信觉悟 　　企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。 　　市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人”这个现实。所以企业管理重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。 　　监督约束机制的建立主要体现在两个方面： 　　一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每个人只有一次机会。 　　二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。 　　营销绝不只是卖东西 市场营销最重要的任务就是为客户创造价值，而不是把产品卖给客户。表面上看，这两者似乎没有什么区别，但是其出发点不一样。一个是站在企业的立场上看问题，一个是站在客户的立场上看问题。 由于在中国绝大多数企业目前都处于推销状态，所以大家努力的重点就是把生产出来的产品卖出去。很多品牌专家、策划大师的任务就是协助客户把企业的知名度做上去，把没有什么价值的产品卖出去。但是一个企业要想在市场上长期立足，并建立自己的竞争优势，靠推销是不可能的。 　　另外，客户关系管理还体现在对消费者区别对待上，即把客户分成高价值客户、中等价值客户、低价值客户三种。因为任何以赢利为目的的企业都是“只为部分人服务”，所以要逐渐抛弃低价值客户，而集中精力关注高价值客户，让他们满意甚至愉悦，从而吸引更多的中等价值客户成为高价值客户，这是市场营销的基本原则之一。 　　用户绝对不是上帝 　　只要你的产品有独到的价值，就无“需”求着客户，双方的地位就是平等的;但是如果你的产品没有独到的价值，划者你说不清楚与同类产品的差异，那就不得不“求”着客户，祈求客户的“施舍”，形成不平等的关系，这是很多企业的悲哀。所以说，“用户是上帝”这个口号是违背市场经济规律的提法。可以说，个口号害人不浅，不仅误导了很多客户，也让企业迷失了方向。 　　所以企业要想从成功走向成熟，就要逐步建立客户信息收集，客户分类与分析系统，比如：每年一次的用户满意度调查，可以对客户的满意度、愉悦、离心力、向心力、忠诚度、流失率、加入率等问题有深层次的理解。因为客户是企业的“命根子”，只有时时刻刻、真心实意地为客户着想，为客户创造实实在在的价值，客户才会依赖你，喜欢你，并成为你的忠诚客户。 　　满意的客户来自满意员工 对于以蓝领为主的劳动密集型企业来说，只要不亏待员工，只要让员工安心工作就行了。但是对于其它行业来说，很多员工都是知识型员工，所以在管理上的难度要比蓝领为主的劳动密集型企业大得多。对于白领员工来说，考勤其实并没有太大的意义，因为“人在，心不在”。 如果员工对企业非常忠诚，有归属感和自豪感，“人不在，心在”照样可以出色地完成任务。他们只要多替企业说一句话，多替客户着想多一些，多做一点“分外”的事情，企业的效益就会在增。而这一切靠考勤、靠督促是没有用的，必须发自内心。这样即使是在业余时间，员工的脑子也不会停止为公司着想，千方百计想办法把工作做好。 因此在白领员工为主的企业里，必须树立这样一个概念，那就是：没有满意的员工，就没有满意的客户。只有员工发自内心地满意，才会积极主动地为客户着想，最终令客户满意，甚至愉悦。 而让员工满意地在企业里工作，靠的是企业的人力资源管理体系建设，比如：每年一次的员工满意度调查，从公司战略、领导能力、人员培训、公正公平、薪资待遇、授权体系、关心员工、个人发展、工作环境等诸多方面听取员工的意见，及时发现问题，解决管理上存在的问题，使企业有一只稳定、高素质的员工队伍。 点评：一个成功的企业一方面要抓起步，另一方面也要理解经营与管理的辩证关系，可以说：经营好=偶然成功;经营好+管理好=必然成功;经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬。这就像一个人一样，有钱，健康、人品好，自然受人尊敬。 2011/10/11返回目录 员工要老板化，老板要去老板化 过去的人都比较本分，老板就是老板，员工就是员工，虽然立场不一样但相处一起也相得益彰。 现在的年轻人不一样了，人人都想当老板，但并不是人人都能当上老板，还是存在老板与员工的区别。 但是，新的员工更喜欢人人平等、独来独往、自我管理，不喜欢受别人的约束，哪怕是老板的约束也不愿意接受。 因此，企业就不得不想出奇招，让员工自己做老板，自己管理自己的一亩三分地，享受着当老板的自由和自我。当然，员工还是员工，只是企业的机制比过去灵活，员工能以合作者的身份与企业老板共事。 　　其实，新时代的老板的责任心也在削弱，他们与员工想得恰恰相反，宁愿在不失真实老板身份的前提下不显山露水地做老板，即去老板化。去老板化的方式多种多样。一种方式是大家都是企业的股东，自己只是股东之一，但是绝对控股的大股东。这样，企业给员工的感觉是人人都是老板，大老板不过是老板之一，大老板的老板身份似乎就去掉了不少。当员工感觉有话事权的时候，就会全心全意为企业服务，把企业当成自己的家去建设。这样的去老板化是明智的。 　　另一种去老板化的方式就是，老板依然是老板，但在经营的过程中，会把很多权限给关键员工，让大家参与企业的共同决策，并且对运营结果完全负责，但员工是没有股份的。通常说来，对于职业经理人，这样的做法是行得通的，因为他们压根儿就没有把企业变成自己的家，也从来没有想过要有股份。员工对老板的认识与真老板对老板的认识还不完全一样，老板自己认为拥有企业就是老板，员工认为能自己在一个狭小的领域里为企业做主，自己就是老板。这样，企业老板如果能充分认识这样差异，去老板化是很容易的，企业的效益会大大增强。 还有一种去老板化的方式，比较诡异，也是当今企业的畸形举措。有的老板所从事的行业或者事业风险很高，加之本身就存在违纪违规甚至违法犯罪的勾当，真正的老板法人随时都有可能被公安请进去。但企业或者事业是老板的，自己不能离开半步，要时刻掌控一切。 假设自己做法人，出现违法犯罪了就不得不被动离开自己的事业和权利，自己就不放心了。 于是，这样的老板想出了一个办法，把法人身份拱手让给别人，不是自己的家人，往往是自己的司机或者亲戚朋友，然后叫法人当傀儡，把全部的权限授权给自己，这样，老板还是真正的老板，但又可以不承担法律责任，一旦出事了，法人被抓走了，企业不会乱套，自己还能掌管着一切局势。当然，这样的法人也不是免费当的，进去是迟早的事情，也是预料之中的，老板会早早考虑到这个问题，包括法人家属的安置、法人的坐监费等都会考虑得很清楚周到。 如果说第一种老板是家天下的善良老板，第二种老板是商业利益的老板，那么，第三种老板就是属于心术不正的老板，一切以追逐商业利益为目的，还敢冒天下之大不违，是大家不喜欢的老板类型。 做老板应该有社会责任感，有使命与追求，有正确事业观与人生价值观，即便只追求商业利益，在当今时代也无可厚非，但绝对不应该以违法犯罪作为获取利益的手段，甚至不惜把自己的司机、亲戚、朋友都搭进去，这样的老板是没有道德的，是会被人谴责的，也是迟早要进去的。 2011/10/11返回目录 让利润在思维中奔跑 现实经营环境中的中国企业都非常痛苦，那是因为都感受到了企业盈利的压力。在当今企业直接成本压力或通货膨胀压力不断增强的背景下，企业的盈利能力受到严重压缩。压力的不断上升使得很多企业失掉了总体的利润，但这种直接成本的上升，恰恰又是原来国内企业中最有竞争力的地方。根据以往经验来看，中国企业能够在世界上有竞争力，实际上是基于两个因素：第一个因素是低材料成本；第二个因素是钱便宜。在这个两个因素之下，当今的中国企业都背上了极为沉重的经营压力。在此情况下，企业一定要建立一个非常好的利润管理体系。今天很多人都在讲战略，在战略中很重要的一点是找机会；也有人讲市场很重要，市场是为了能够抓取客户；更有人说人才很重要，可以帮助解决企业管理的烦恼……。但我要告诉大家的是，这些问题都应该建立在一种利润体系的思维之下，因为战略是在寻找企业未来长期的利润，市场是在寻求一个稳定机会，人员是在寻求一种科学的管理模式。实际上，所有的这些都是我们的资源，是企业创造价值的一个方面。一个人站在什么样的立场上如何看待问题很重要。当今中国企业的领导者一定要学习改变我们的思维。我们应该知道，一个人取得了很大的成就跟勤奋无关。有的人一辈子都非常勤奋，他们不断的变更工作，不断的找事情做，但最后发现他的成就并不高，那是因为选择比努力更重要！那如何才能建立一个非常好利润管理思维呢？我们要学会分析昨天、预测明天，才能够很好的决策你的今天。在耶稣寓言里，一只小白兔问狐狸先生，我应该走那一条路，狐狸回答说：“你想到哪里去？走哪一条路不重要，取决于你想要去哪里。”因此，我们要学会从三个层面上看选择的方向： 一是要站在外围看里面。学会从客户的角度来看自己，这样才会发现自身的哪些方面还不够完美。企业经营最忌讳的就是夜郎自大，不识企业真面目要勇于跳出来正视自己的不足，努力做到瑕不掩瑜。二是要站在高处看整体。不能像盲人一般去摸大象，只了解到大象的一条腿，却没有看到整个面目。牵一发而动全身，只有把握整体才能更好地做好细节管理。三是要站在未来看现在。从未来看现在，就是以未来的目标规划安排今天的行为，从未来的角度来定位今天，思考就有了大的格局，就可以有步骤，也会有了从容与平和。 2011/10/11返回目录 企业管理中需要解决的的几个基本问题 　　1， 管理职能究竟是什么？从法约尔到孔茨再到后来的其他管理学家对管理职能做出了很多划分，各种划分都有其道理。我觉得管理其实就是要解决这几个问题？a，要干什么事，哪些人去做，花多少钱，花多少时间，要达到什么目标—这就是——计划；b，计划定下来之后就要细分工作任务到每个人头上，每个人该干什么事，资源如何分配，人员激励与考核的标准是什么，这就是——组织；c，不是分配任务完毕，管理者就没事了，他的工作更多了，他需要对每个人的工作要跟进，把握他们的进度，掌控工作方向，控制费用，接受意见反馈与调整计划，这就是——控制；d，在任务执行过程中要不断对每个人的工作作出考核，招聘或精简人手等等，这就是——人事；e，不论是设定计划，还是组织、控制和人事工作，都要管理者不断地去沟通协调，这就是——沟通。 　　2，管理究竟管什么？有人说管理就是管人，或许在没有明确工作目标的行政部门，也许是对的，管理者理顺关系把人搞定，不闹事，不出纰漏就可以。但是企业的管理却不是这样，企业的管理工作是为了具体的事而展开的，只有有了需要完成的事，才会有具体的做事的人，人是为事服务的。但是，人是企业中最重要的资源，只有通过人的工作才能把原材料变成产品，销售出去创造利润。所以，一方面管事是核心，管理过程中要对事不对人，该批评就批评，该表扬就表扬，大家一团和气事没有办好，不是企业想要的；另一方面，管人是重点，只有把人管好了，事才能办好。 　　3，如何管理人？a，充分授权。给予员工充分授权的好处是：让员工自己决策本职范围内的事，不要事事请示，可以提高管理者和下级的工作效率，可以增强员工的工作能力，可以增加员工的责任感和成就感。很多管理者担心授权的结果是把事情办砸了。这其实是没有必要的，因为“权”和“责”是对应的，权越大责任也就越大，员工办事自然而然会更小心，就不会轻易把事办砸。当然，授权需要注意几点是：一，不能盲目授权，授权之前要评估，这位员工有没有能力自主操作，如果没有要培训；二，权-责-利，要联动，即不能光有权和利，却没有责任。或者光有光有责，却没有权和利。权力要监督，责任要考核，利益要均衡。多大的权力，对应多大的责任，也对应多大的利益。三，不能授而不权，即不能授权他去干这件事，又没有真正给他办这件事的全部信息，他就不能做出自己的判断合决策，他还得事事请示，其实没有给他这个权力；b，建立合作思想。传统的管理是照搬制造厂的管理模式进行的，这种模式其实就是自上而下的层级管理，就像军队，下级服从上级，是服从关系；而现在的管理却越来越像交响乐团，乐团指挥是管理者，但是曲子却是大家合作演出的，一场演出结束之后你可以走人，也可以准备第二场演出，乐手和指挥是合作关系。正是因为是合作关系，所以管理者和普通员工之间是平等的，要认识到以下这些问题。一，尊重员工的人格，不严厉批评员工；尊重他们的愿意，不强迫他们不愿意干的事；尊重他们的想法，吸纳有益的建议。二，不期望员工为公司干一辈子，员工在公司几年，他得到他想要的（薪水，能力的增长），公司有的赚就可以，大家双赢。 　　4，如何合理分配利润。在层级式管理模式下，员工是没有资格和公司谈利润分配的，但是合作式管理模式下却是可以商量的。红顶商人胡雪岩说：钱散人聚，钱聚人散。这是非常有道理的，钱花出去了，人心相向了，就会赚更多的钱，这就是所谓的千金散尽还复来；而舍不得花钱，就没有人帮你了，就赚不到钱了。当然胡雪岩这里讲的“人”主要是指官员，因为现在公司和员工之间是合作关系，所以这句话同样适用的。举例来说：赚10块钱，两种分法，一种是：公司得2，员工得8，看起来公司吃亏了，这时候员工对公司忠诚度高，公司的人员增加到10个人时，公司可以得到20，每个员工得8，最终划算的是公司。另一种分法是公司得8，员工得2，看起来公司赚了。但是因为员工和公司是合作关系，员工不一定非得在这个公司干，于是他选择离开，结果公司什么也得不到了，最终吃亏的是公司。 　　当然员工和公司如何分配利润，各个公司的情况不一样，同一个公司内部各个岗位的情况也不一样。最核心的问题是：资源在谁手里。资源在公司手里，不会因为你的离开而使利润少很多，公司获就得更多分配权；反之员工就获得更多分配权。前面的例子讲的是资源完全在员工手上的情况，这种情况其实很少，资源完全在公司手上的情况也很少，我们可以看到同一个岗位不同人干绩效时不一样的，这个是不同人的资源其实是不一样的。因此公司的业绩其实来自于员工和公司的资源共同作用的结果，在这种情况公司可以大度一些，给员工多分配一些，因为钱散人聚嘛。 2011/10/14返回目录 〖企业文化〗 企业制度与文化的再融合 故事要从深圳的一家企业说起，一个大礼堂内，一位40多岁、举止优雅的女性正在向200名年轻人发表演讲。“学走路时肯定会摔跟头吗?”孙雨问道。“肯定，”许多听众大声回答道，这些听众都是富士施乐旗下一家工厂的工人。 　　她不过是日渐庞大的心理医生和心理治疗师队伍中的一员，与华南一些大型工厂合作，帮助那里的年轻打工者应对工作压力和成长的烦恼。从某种程度上讲，这样做是为了帮助这些工厂留住员工。的确，富士施乐各家工厂里听孙雨演讲的年轻人中，许多人一脸稚气，甚至可能是从学校逃学出来的。孙雨表示，90后这一代“非常有创造力