主管和班组长培训教材

第一单元　主管和班组长的使命与职责 目 录 TOC \o "1-3" \h \z \u 第一单元　主管和班组长的使命与职责 3 第1章　主管和班组长在公司管理中的作用 3 主管和班组长的地位 3 主管和班组长的使命 4 主管和班组长的重要作用 5 主管和班组长的职责 5 第2章 主管和班组长的现状和基本 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 7 主管和班组长的管理水平现状 7 角色认知 8 成就动机 9 技能要求 10 第二单元 主管和班组长如何履行职责 13 第3章 如何做计划 13 如何做好计划 13 计划的实施 16 第4章 如何组织生产（上） 18 岗位之间的接口处理 18 如何执行规章制度 19 第5章 如何组织生产（中） 23 如何决断 23 如何用人 24 第6章 如何组织生产（下） 26 如何协调 26 监督与控制 31 如何对待非正式的小群体 32 第三单元 如何提高管理和领导水平 34 第7章 主管和班组长的管理原则 34 什么是管理 34 主管、班组长的权力 35 第8章 权变管理理论（上） 38 权变管理概述 38 菲德勒图 38 领导方式与下级成熟度关系图 39 第9章 权变管理理论（下） 41 领导者成熟度和下级成熟度的关系图 41 管理方格图 42 第10章 激励理论的运用 44 激励理论的分类 44 满意理论 44 双因素理论 45 期望理论 46 第11章 管理者的挫折管理 48 面对挫折的一般表现 48 你的形象轮廓 49 第12章 主管和班组长的心理素质 52 不同风格的人在压力下的不同反应 52 提高情商的重要性 53 参考答案 56 第一单元　主管和班组长的使命与职责 第1章　主管和班组长在公司管理中的作用 　　　　　　　　　　 主管和班组长的地位 主管和班组长的使命 主管和班组长的重要作用 主管和班组长的职责 主管和班组长的地位 公司的纵向管理层次 　　在公司中，在纵向结构上划分三个层次：经营、管理和执行。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　图1-1 企业纵向的管理层次 　　　　　　 　　　　　　经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 　　　　　　管理层指经（副）理、科（室）主任、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产客户所急需的各种产品 　　　　　　执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是主管和班组长。 　　主管和班组长的地位 　　◆　班组的地位 　　班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　◆　主管和班组长的地位 　　班组中的领导者就是主管和班组长，主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 　　在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有主管和班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的主管和班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。主管和班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者。 　　 　　◆　主管和班组长对三个阶层人员的不同立场 　　主管和班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 　　　　面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； 　　　　面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 　　　　面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 　　总之，主管和班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 主管和班组长的使命 　　使命是最根本性的任务。主管和班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。主管和班组长的使命通常包括四个方面。 　　　　　提高产品质量 　　质量关系到市场和客户，主管和班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 　　　　　提高生产效率 　　提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 　　　　　降低成本 　　降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 　　　　　防止工伤和意外事故 　　 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。很多事故都是由于违规操作造成的。 主管和班组长的重要作用 　　班组是公司的“细胞”，班组管理是公司管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此主管和班组长有三个重要作用： 　　　　　主管和班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以主管和班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现； 　　　　　主管和班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 　　　　　主管和班组长是生产的直接组织和参加者，所以主管和班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 类别 工作现场人员 一天的工作量 你的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 作业 人员 主管和 班组长 总人数 作业人员 平均量/人 总产量 全体人员 平均量 A 10人 主管和班组长徒有虚名和作业人员一样 10人 1个 10个 1个 B 9人 专职班长1人 10人 1个 9个 0.9个 C 9人 （同上） 10人 1.4个 13个 1.3个 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　主管和班组长的职责 　　主管和班组长是公司中人数相当庞大的一支队伍，主管和班组长综合素质的高低决定着公司的政策能否顺利地实施，因此主管和班组长是否尽职尽责至关重要。主管和班组长的职责主要包括： 　　◆　劳务管理 　　人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。 　　◆　生产管理职责 　　生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 　　◆　辅助上级 　　主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少主管和班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出主管和班组长的领导和示范作用。 　　总之，主管和班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，主管和班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。 第2章 主管和班组长的现状和基本标准 主管和班组长的管理水平现状 角色认知 成就动机 技能要求 主管和班组长的管理水平现状 　　随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上主管和班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在公司的主管和班组长的管理水平现状主要有以下几大类型： 生产技术型 　　生产技术型的主管和班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简章，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的主管和班组长有必要进行人际关系方面的培训。 　　盲目执行型 　　盲目执行型的主管和班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 　　大撒把型 　　 　　在公司中，有些主管和班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 　　所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。 　　劳动模范型 　　在工作中，劳动模范型的主管和班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 　　哥们儿义气型 　　哥们儿义气型的主管和班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。 　　总之，现在的主管和班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的公司决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了公司的最终效益，甚至还严重地损害了公司的良好形象。 角色认知 　　为了提高管理水平，主管和班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里的一个概念，意思是每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 　　对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 　　 　　主管和班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 　　如果主管和班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着主管和班组长的位置，却未能发挥主管和班组长的作用，是没有实际价值的主管和班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。 　　了解领导的期望值 　　作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 　　了解下级对你的期望值 　　下级对上级有以下五个方面的期望： 　　◆　办事要公道 　　办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要主管和班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 　　◆　关心部下 　　缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 　　◆　目标明确 　　目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。作为一个主管和班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 　　◆　准确发布命令 　　主管和班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 　　◆　及时指导 　　工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。因此，那种“大撒把”式的管理者是不受下级欢迎的。 　　◆　需要荣誉 　　作为主管和班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 领导对你的期望值 下级对你的期望值 成就动机 　　根据马斯洛需要层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。 　　根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需要层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。 　　当好主管和班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图2－1所示，凡是成功的主管和班组长其需求层次也相应的都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任主管和班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、多一点的绩效奖金分配这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的主管和班组长就不是一名成功的管理者。 　　　　　　　　　　　　 图2－1　马斯洛需求层次理论与领导者的关系 　　另外，从这个图的另一个侧面我们还能发现，主管和班组长是一个什么样的管理者，常常会带出一批什么样的员工，假如主管和班组长是兢兢业业干事的人，在他周围聚集着一批敬业的员工。假如主管和班组长偷奸耍滑，那么下级肯定会表现得更甚。这就是领导者的表率和导向作用。 技能要求 　　对于管理层的技能要求 　　以纵向结果来划分，公司的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（经理、主任一级）、和基层（主管和班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。 　　不同管理层的三项技能的权重比例 　　对于不同的管理层而言，三项技能所占的比重也各不相同。 表2－1　管理者的技能要求及权重 见识 人情 技术 高层（总经理、董事长一级） 47 35 18 中层（经理、主任一级） 31 42 27 基层（主管和班组长一级） 18 35 47 　　◆　高层领导 　　对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制度政策和战略方向上。 　　◆　中层领导 　　对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中，他们应把大量精力用在与上下左右方方面面的协调沟通上，因此中层领导需要有较强的人际协调能力。 　　◆　主管和班组长 　　对于主管和班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家高手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然主管和班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上主管和班组长也需要一些见识，但是主管和班组长的工作精力应用在一线操作与管理上。 中国传统思想对管理者的要求 　　中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 　　　　所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 　　　　所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 　　　　所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。 　　因此新时期的主管和班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。 领导者 见识 人情 技术 所属层次 A 47 35 18 □高层　□中层　□基层 B 31 42 27 □高层　□中层　□基层 C 18 35 47 □高层　□中层　□基层 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 第二单元 主管和班组长如何履行职责 第3章 如何做计划 如何做好计划 计划的实施 如何做好计划 　　 在实践中，发现有的基层管理人中“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是主管和班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括： 　　调查研究，发现问题 　　主管和班组长在制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。 　　◆　弄清楚问题的性质 　　对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。 　　◆　查找影响问题的主要原因 　　这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。 　　决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调和沟通；④领导重视不够；⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。 　　确立目标 　　目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。主管和班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。 　　管理大师比德·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可待续发展。 　　计划拟定 　　有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。 　 　　◆　征求部属意见的两个原则 　　　　独立性原则 　　所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。 　　　　排斥性原则 　　排斥性原则是指提出的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。 　　这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制度计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。 　　◆　员工的参与度 　　在车间、班组管理中我们提倡员工积极参与，这是一个总的原则，但为了保证大家参与的积极性和研讨水平，事前我们也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说并不是所有的事情都要集体研究。有些需要广泛参与，有些问题由于种种原因只需要少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。那么怎样判断让员工参与的程度呢？我们看看下图： 　　　　　 　　如图3－1所示，决策的认可度表示员工对决策的程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。 　　　　低认可，低质量 　　Ⅲ向限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。 　　　　高认可，低质量 　　Ⅱ向限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其它人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。 　　　　高质量，低认可 　　Ⅳ向限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。又比如有些问题涉及商业机密，暂时还不能公之于众。 　　　　高认可，高质量 　　Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。　　 　　　　　 ⑴　关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。 正确□　　　　　　　　错误□ ⑵　班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，主管和班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。 正确□　　　　　　　　错误□ ⑶　班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以主管和班组长召集全班组成员进行集体研讨。 正确□　　　　　　　　错误□ ⑷　公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，主管和班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。 正确□　　　　　　　　错误□ 计划的制定 当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要主管和班组长定夺。这时主管和班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定以后，一般会出现三种情况： 　　三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好； 　　草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现； 　　几种草案都不好，但只能实施几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。 无论遇到哪种情况，主管和班组长制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。 计划的实施 计划制定好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。 ◆​ 浴盆曲线规律 在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3－2所示： 图3－2　浴盆曲线规律 纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。 ◆​ 改变计划的原则 积极原则 所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。 　　慎重原则 大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变云，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。 　　 第4章 如何组织生产（上） 岗位之间的接口处理 处理如何执行规章制度 岗位之间的接口处理 缺乏应有接口的弊端 在生产管理中的主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。车间、班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。最后也无法对员工考评。 某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看时树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？ 　 管理零空白 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 原始台账 一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 　 ◎​ 案例 有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。　 海尔经验 一般的班组管理叫5S，海尔创造性地发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。这就构成了一条环节相扣的完整的市场链。 如何执行规章制度 严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。主管和班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是某些制度的制定者。作为主管和班组长，必须严格地执行各项规章制度。 有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，主管和班组长应充分肯定或进行奖励，如果违反操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些主管和班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。 执行规章制度时应遵循的原则 ◆​ 先严后宽 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。 遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。 ◎案例 西方有个马戏团有一个绝活－跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。 ◆ 对事不对人 企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其它什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。即使处理也是“高高举起，轻轻放下”，来个大过小罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：“规章制度大于总裁。”就体现了这么一种思想。 流程再造 随着改革开放的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为主管和班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。流程再造分为“系统改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解现有流程，系统地通过改进，在现有流程的基础上创建出新的流程。后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 流程。一般来说，系统化改造常用于短期绩效的改进，强调的是大量渐进式的变革。全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径，这种改造风险较大。所以在车间、班组管理中常常采用系统改造法。 流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”—提高顾客的满意度，变得“更省”—高效地完成任务，进展得“更快”—提高成员的响应速度。其核心就是消除非增值活动，调整核心增值活动。 流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 表4－1 流程再造 ◆　清除 按照流程再造的原则，所有非增值活动都在清除之列。这些不必要的活动就是年复一年的积累和演化而来的。在职能分割的情况下，有相当多的浪费现象存在。据本田公司估计，在许多企业中都有可能85%的人没有工作。这一统计或许有些惊人，但他们对这一数字进行了细分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在为库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。根据这种情况，如果存在这样一些现象就需要清除：如过量生产；如等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。 如缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。 重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 ◆　简化 当尽可能地清除了非必要的活动后，对于剩下的活动进行必要的简化。如表格，某些表格设计得很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问“你怎么连表都不会填”，问题不在于这些表格别人会不会填，而在于填表格有没有必要。像这些就需要简化。还有些程序设计得非常复杂，不考虑如何方便工作、方便客户，搞公章文件大旅行，这种文牍主义的烦琐程序就需要简化。 问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 ◆　整合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。 ◆　自动化 表4－1罗列的脏活、难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 清除 简化 整合 自动化 ⑴ ⑴ ⑴ ⑴ ⑵ ⑵ ⑵ ⑵ ⑶ ⑶ ⑶ ⑶ 第5章 如何组织生产（中） 　　　　　　　　　 如何决断 如何用人 如何决断 决断的特点 作为一名主管和班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。主管和班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。 主管和班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回应，常常来不及进行一步一步地论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于主管和班组长来而言往往都是战术性的，所以主管和班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 组员请示的问题 在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，主管和班组长应如何处理？ 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为他应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，主管和班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，这样作为一名主管和班组长才更加主动。 非规范化问题 现实生活永远比规范复杂得多，即使是卓越的领导者在制定规范时也不可能考虑到一切情况或将要发生的一切情况。非规范化问题是指在规章制度中没在现成答案的问题。随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。面对大量的非规范化现象，不同水平的管理者会采取不同的方式方法。有的人常常用现有的规范去套新生事物，这种做法必然是保守僵化；还有的人采取就事论事的方法，这样做好像是“具体情况具体分析”，其实是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，随意性会加大。同时还容易使自己陷入事务堆，按起葫芦起来瓢，耗费了大量精力，效能却十分低下。高明的主管和班组长应该是不断地注意开发新的“软件”，即新规范的制定。在一个班组里只要是同类问题反复出现（如事故不断），就说明缺乏合理的规范了。管理者的一项重要任务就是能够正确地认识不断变化的客观情况。在新问题中找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。 组员的请示 通常的处理方式 改进后的处理方式 常规问题 非规范化的问题 如何用人 作为一车间、班组之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成齐心协力地共同完成公司的工作，发挥班组成员的特长呢？作为一名主管和班组长，用好班组成员是组织好生产一个关键环节。主管和班组长在用人的过程中应本着以下原则： 量才使用，扬长避短 现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在说明山峰高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　容　短 在用人上用长就是容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性问题，就要学会包容，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要遵循了解－理解－谅解－团结的公式。对部下非原则性的缺点，可以采取视而不见的态度，古语说：水至清则无鱼，人至察则无徒。任何人的缺点都在你的视线中，事情无论大小都要搞个一清二楚，会让人手足无措的。作为主管和班组长就是要理解下属，然后发扬下属的长处，避开他的短处。衡量下属的长处必须确定其长处所属的类型。每一个下属的才能和长处均属于某种特定的类型，有人动手能力非常强，有人反应特别快，管理者应该根据下属的特点，量才使用，安排到恰当的岗位上，做到人尽其才。 容　长 有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊率领的一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找到三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军。所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。 第6章 如何组织生产（下） 如何协调 监督与控制 如何对待非正式的小群体 如何协调 个体心理常识 ◆　个性的心理学涵义 每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天的心理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其它人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人带上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。 ◆　个性的差异 　　气质 气质是先天的，或者说是遗传的，它没有好坏之分。古希腊人已经对人的气质进行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质和抑郁质四种。 ·多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。 ·胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。 ·黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。 ·抑郁质的人性格比较压抑。 值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的气质则是心理学上的概念。 　　性格　 性格基本上是后天可塑的。例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。性格有比较多的价值取向的成分。 ◆　情绪　 人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。 情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等（参见图6－1）。 在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。 图6－1　影响职工情绪的要素 群体心理 群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。群体心理是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的区别。处理好群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。 ◆　群体心理的特点 　直接性。命令一出，群体成员马上有反应。 　混沌性。群体成员仁者见仁，智者见智，常常使领导陷入一种进退两难的境地。 　感染性。群体成员会互相影响。 ◆ 群体心理的功能 　　整合功能 如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现1＋1＞2的力量，那么群体的效果就会更高。 　　显示器功能 群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性体现。 　　警示器功能 群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整。如果群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。 　　影响士气的功能 一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗，2/3打的是士气。班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，那么士气高，工作效率就高。在非常愉快的环境中，士气高，工作效率就会比平时高5%～10%，如果士气低落，工作效率会比平时低5%～10%。 ◆　根据群体心态特点建立相关机制 　　建立良好的反馈机制 所谓反馈机制就是主管和班组长要与员工增加沟通、政策要公开、透明，防止流言出现。 　　建立良好的调整机制 有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调。 　　建立宣泄机制 例如员工有一些情绪，不要让他们总在压抑在心里，而要让他们及时宣泄。 　　建立良好的诱导机制 做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。 提高沟通技巧 ◆　影响沟通的障碍 　　语言障碍 我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的误解。 　　知识经验差距产生的障碍 经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。 　　组织结构不合理 组织结构不合理，会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。 　　沟通方式选择不当 不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。 ◆　加强与员工沟通的“四解两容” 为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解和和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。作为一个主管和班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。 ◆　P－C－A理论 P－C－A理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期再现的程度不同。 　　P状态 家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。 　　A状态 A状态的人与别人交流时往往表现得很理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持一定的距离。 　　C状态 C状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。 ◆　交流状态 　 　　互补式 与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如： A状态：“小王，那份文件放哪儿了” A状态：“老师，那份文件放在保险柜里了。” 互补式不仅仅是A－A式的交往，有时下级在上级面前会做出“儿童状态”即C状态，此刻他希望领导是以P状态即家长状态回应自己，所以如上图C－P，P－C状态也是互补式，例如： 下级C状态：“头儿还加班呀，快热死了。” 上级P状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。 　　交叉式 交叉式是上级和下级都以P状态或C状态出现，也就是说对方的回应方式都不是自己所期望的，那么这中交流往往是不愉快的。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失败的。 图6－3　交叉式 例如： 上级P状态：“你有什么了不起？” 下级P状态：“难道你有什么了不起？” 下级C状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？” 上级C状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀？” ◆　表扬和批评 主管和班组长在工作中一定要学会表扬和批评，这是最常见的和最基本的激励方式。运用表扬和批评一定要讲究一些技巧。 表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。 批评对方也要注意批评的艺术，例如双色糕式的批评，即又表扬又批评。 俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。 交流片段 交流方式 你会怎么办 “小李，你的方案准备得怎样了？” “经理，准备得差不多了，明天就可交给你了。” □互补式 □交叉式 “经理，您刚来，我们都快累得不行了。” “你们累呀，你们怎么不知道我呀，我累了跟谁说？” □互补式 □交叉式 “头儿还加班呀，快饿死我了。” “就知道你馋猫转世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！” □互补式 □交叉式 监督与控制 监督与控制是主管和班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。 监督与检查 ◆　原则 监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。 ◆　质量管理点 在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是主管和班组长应该特别注意的地方。 ◆　变事后管理为事前管理 事后管理越多，造成非生产性的活动就越多，人员越忙碌，但整体效益越差。所以，现代管理中提倡关口前移，做好预防性工作，可以大大减少失误和降低成本。 控制和驾驭局面 对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。 ◆　驾驭人 作为一名主管和班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。在这方面要充分发挥管理者的影响力。也就是力争牵着别人的思想走，对下属晓以利害，动之以情，用建议代替命令，做到先攻心，后攻脑。不同的人应该不同的方式。古人有一段话很值得回味：故与智者言依于博，与博者言依于辩，与辩者言依于要。与贵者言依于势，与富者言依于豪。与贫者言依于利，与贱者言依于谦。与勇者言依于敢，与迂者言依于锐。只有这样，才能在管理中掌握一定的主动权。 ◆　冲突的管理 　 冲突是由于双方的观点、利益要求不兼容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，主管和班组长既不能视而不见，也不能贸然行事。首先要正确看待冲突、有一些冲突可能会带来有益的结果，比如暴露出了以前隐藏的矛盾和问题，在急诊中使结论进一步深化。当然冲突更会给人带来一些有害的结果，比如给双方带来压力，危害身心健康并严重影响工作。因此要想出妥善的办法来控制和解决。一般来说有如下一些解决方法。 　　批评教育法 教育当事人以道德规范要求和约束自己要顾全大局，严于律己，宽以待人，对于利益冲突，应以双方各和自我批评为主，各自做出一些让步，以缓和对立情绪；对于因工作关系造成的冲突，提倡多换位思考，求大同存小异。 　　协商解决法 主管和班组长可以找冲突双方用协商的办法解决。协商要有诚意，由于冲突双方都在气头上，领导者可以先作“冷处理”，然后等待时机协商解决。如果急于解决，可能会使矛盾进一步激化。 　　仲裁解决法 协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁使冲突解决。但仲裁者要具有权威性，秉公办事。如果在工作、评价和分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样，冲突自然也就得到缓解。 　　行政干预法 如果协商不能解决，事情又比较严重的，由上级主管部门做出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制冲突双方执行。 　　目标引导法 在班组中，假如发生一些具体的小事情方面的冲突，可能过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。 为了预防冲突，应该不断加强对下属的教育，反对利己主义，加强沟通，增进理解。要分工明确，最重要的是主管和班组长本人必须秉公办事，才能从根本上减少冲突。 如何对待非正式的小群体 非正式小群体出现的原因及特点 ◆非正式小群体出现的原因 非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式的小群体。如果非正式的小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式的小群体往往会压抑生产的积极性。 ◆　非正式小群体的特点 具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。 如何对待非正式小群体 可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团队的利益和正式组织的利益紧