TWI培训-工作改善

nullTWITWInull1.TWI是什么 TWI（Training Within Industry） for supervisors 即为督导人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，在企业内部(不脱产)的培训(On job Training),是一套针对生产基层主管设计的课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。 null人机料法环管理对象管理结果 （量化）基层班组长的任务:null知识+技能基层主管必备的五个条件课程目标课程目标学习如何发现问题 掌握改善的方法和步骤 降低成本,提高效率 为什么要改善为什么要改善没有最好，只有更好 *改---将过去的功能、 动作或行为加以变更； 善---比以前做到更好、更轻松；二、工作改善的目的二、工作改善的目的减少疲劳使工作更为舒适、更有效率 改善品质 工作安全 提高士气三、管理与改善三、管理与改善 (一) 管理与改善息息相关 1.要做好管理，必先将异常加以改善； 2.欲做好企业体质的改善，先要有人才与改善的技能； 3.改善完成时，必须要有效地管理，才能维持成果； 4.改善与管理交替进行才能持续进步。三、管理与改善三、管理与改善（二）管理与改善的互动关系改 善 创 新透过各种手法运用，使现场不断进行。2.认识问题2.认识问题大问题 小问题 严重问题 轻微问题 *2.1 问题的定义null2 问题的类型null □发生型问题（短板）—当前确实存在的 □设定型问题（课题）—要求MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1713432137295_0变化带来的问题 □将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生 ---日本能效协会2.1 问题的类型null如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题设计师则在隔壁向乔布斯做演示， 有很多次，他根本没有明白我们正在演示的新功能，因为他可能马上就把重点放在了用户界面上的一个没有设计好的视觉元素上，也许是按钮设计得不好，字体没有校准，或者控制板上有太多的按钮，而我们从未注意过那些东西。 我们所有的工作都是不足道的，如果没有他，我们就不可能取得成功。2.认识问题2.认识问题 出了问题是好事还是坏事？ 坏事——出事了嘛 好事不出门、坏事传千里 *2.3 对待问题的态度2.认识问题2.认识问题*对待问题的态度5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段 第一阶段——工作分解 工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，掌握与作业有关的所有事实。 A、工作分解的目的是什么 掌握完整正确的实际状况。 发现改善的必要点。 将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。*5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段B、细目是什么 细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。 以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目： 电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业 压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上） 压带检查作业 串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串） 排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上） 铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上） 层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化） 修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除） 装配作业（安装边框和接线盒） 电性能测试 清洁作业 包装作业*5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段D、细目如何表述*C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段G、其他留意点 依据前面提到的《作业选择表》来决定要把作业分解到哪一范围。 细目尽可能地取小一些 要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。 分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。 分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。*F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。 5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段 A、对每一个细目进行六项自问(5W1H) 为什么需要这样做(WHY)？ 这样做的目的是什么(WHAT) 在什么地方进行最好（WHERE）？ 应该在什么时候做(WHEN)？ 什么人最适合去做(WHO)？ 要用什么方法做最好(HOW)？*第二阶段——就每一个细目作核检 5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段B、同时进行另外九项自问*材 料 能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？ 此作业所产生的废品能否用于其他的生产？ 不良品或废品能不能减少到最低限度？ 材料规格是否已有明确的规定？设 备 是否利用了适当的设备？ 作业员持有哪些设备？5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段*工 具 是否利用了适当的工具？ 作业员持有哪些工具？ 量规、治具、装置是否已准备妥当？ 设 计 品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？ 通过设计的少许变更能否节省材料或时间？ 公差是否需要？5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段 安 全 作业是否容易而且安全？ 作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？ 是否使用了正确的安全装置？ 是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？ *机 器 是否运转至最高效率？ 是否处在最佳的运转状态？ 是否正确地使用？ 是否使用最适合于工作的机器？ 机器或作业员的等待时间能否被利用？5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段 动 作 所有的物件是否都在适当的动作范围？ 能否利用重力的补给装置或落下送出装置 （即需不需要辅助装置）？ 两手是否得以有效利用？ 两手把持的方法是否需要全部淘汰？* 配 置 倒回的次数是否在最低限度？ 处理次数与移动距离是否在最低限度？ 可利用的场所是否已全部使用？ 通路的宽度是否足够？5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段 整理整顿 作业场所与材料场所的秩序是否良好？ 不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？ 不需要的物件是否都收拾好了？ 处理不良品、报废品等是否定时？ 必要的物件有没有放置在正确的场所？*5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段 A、展开的顺序 必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。 B、合并的注意事项 这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。 C、简化的四项原则 将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置 利用重力的馈料（给料）装置 要有效利用双手 用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。 尽量应用工模或其他固定夹具*第三阶段——展开新方法5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段*动作改善四原则5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段*D、展开新方法时的注意事项 展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。 E、提案表的写法 原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解； 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段*第四阶段——实施新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前 对别人的贡献应予承认5.工作改善的四个阶段5.工作改善的四个阶段*8.持续改善8.持续改善* 改善！ 持续改善! 南玻集团持续发展的基础！8.持续改善8.持续改善*为什么持续改善不持续?！8.持续改善8.持续改善*8.持续改善8.持续改善　（前提）认识高度、目标明确 （基础）自我改善 （路径）指导下属提升 （关键）过程控制 （动力）员工在过程中受益 (目的）自主改善*持续改善的阶梯8.持续改善8.持续改善视而不见行而不达知而不行知行合一坚持不懈改善结论改善结论 本改善方法,不管什么时候,要用了才能见效! 请务必每周至少要分解一项工作,利用自问,尽可能发掘工作改善的方法,并且付诸实施。The EndThe End从今天开始，学以致用， 发挥您的才智!