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解决问题的技巧工作坊——杨威荣.ppt

解决问题的技巧工作坊——杨威荣

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2011-10-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《解决问题的技巧工作坊——杨威荣ppt》,可适用于人力资源领域

解决问题的技巧工作坊解决问题的技巧工作坊新加坡国立大学企业管理研究生院杨威荣博士讨论内容讨论内容问题的分类问题与决策的关系解决问题的模式个人与群体决策收敛与发散式思考的应用决策风格典型解决问题的工具与技巧分析与定义问题的方法寻找解决方案的方法评估与选择方案的方法落实方案的方法信息科技在解决问题与管理决策的应用工作坊的几个基本假设工作坊的几个基本假设做为一个中层管理人员:发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是由你的上司指出(或提出)也可能是你自己意识到一些异况的发生(或将会发生)而需要加以处理。对于发生的问题你还没有充分掌握状况造成问题的原因还没有明朗化。这个问题不会自己消失你必须寻找解决的方案。希望促进的能力希望促进的能力危机处理策略性思考评估风险经营决策直觉与本能争取支持‘卖出’主意带动团队何谓‘问题’?何谓‘问题’?请谈谈您‘背上的猴子’或分享您‘心中的愿望’问题的例子问题的例子“公司的内部服务有待提高”“生产部门士气低落”“质量改善会议出席率欠佳”“对公司向心力低落”“主要客户决定取消定单”问题的分类问题的分类简单vs复杂作业性vs策略性危机vs机会重覆性vs独特性个人vs集体紧急vs不紧急清楚vs模糊重要vs不重要看得见vs看不见问题的种类问题的种类显著的问题对外的问题直接的问题单一的问题假定的问题形式的问题潜在的问题对内的问题间接的问题复合的问题真正的问题内在的问题问题=目标与现状的差距问题类型之一问题类型之一已经形成的问题:发生型-问题所在通常很明确-是“看得见的问题”-又分为“逸脱”与“未达”两种-例:核电厂爆炸协和机坠毁不良品增加%约定期已到工作还未完成追究“为何变成如此?”找出原因采用“原状恢复型”的解决方法逸脱问题未达问题请举例说明在您工作岗位曾经或正在发生的此类问题问题类型之二问题类型之二谋求进步的问题:探索型-凭意识性及主观性创造出的差距-探究范围除了原因之外还包括目标-包括“改善”问题及“强化”问题-例:如何提高A产品的质量能否加强现有的组织体系问“如何可以更好?”找出具有改善或加强的可能性之处您的部门或您个人是否曾经或正在尝试解决此类问题?请举例说明。问题类型之三问题类型之三预先设想的问题-设定型-以未来的某种环境变化为条件把必须采取的新体制做为目标所在来进行设想考虑的问题-为纯目标意向型问题可分为“开发”问题及“回避”问题-例:“如果要把产品打入南美洲市场必须具备那些条件?”“如果发生核子战国家还要能够持续操作必须具备那些体制呢?”“如果油价升至每桶。。美金也要使公司事业能够持续下去必须做好那些准备?”问“如果。。则如何?”以找出达到所设定的全新目标或避免可能面对的未来危险更多例子更多例子如果要使每一家人都有自己的房子?我们应该怎么做?如果再次发生类似的问题我们怎么才能免受其害?如果人口继续老化国家要如何解决老年人的医疗成本问题?如果我们的大客户发生变化。。。开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题(经营者)探求问题(管理者)看得见的问题(监督者)目标导向原因导向原因导向的问题希望期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何?”或“如果则如何?找出改善方案、创意点子创造达成目标的条件目标导向的问题您所带来的问题是属于哪一个类型的问题?三个案例三个案例第一类:一间货运公司的问题第二类:开发科技的内部服务文化建设第三类:一间新加坡培训公司的例子YWY公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度客户对公司的满意度从滑坡到(为满分)。公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势但总体还算相当平稳并且保持在公司定下的指标之上。但是在上一个季度满意度却从点下跌到点。这个跌幅引起了管理层的重视各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。然而满意度的跌势并不因此受到控制为此公司决定成立一个跨部门的人专案小组针对此问题进行系统的分析并加以解决。案例:YWY货运公司案例:开发公司内部服务的改善案例:开发公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化开发公司自年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在年月公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料公司准备成立一个专案小组研究如何深入推展公司服务文化建设。案例:建立新中培训学院案例:建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在年将机构企业化并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。解决‘问题’之前解决‘问题’之前现状与目标有差距吗?差距可以测量吗?差距须要纠正吗?问题的紧急性(危机)及重要性(机会)?是否已经具备所需的资源?在你的影响范围内?解决问题的技法解决问题的技法个人技法与团体技法定量技法与定性技法发散式技法与收敛式技法解决问题不同阶段的技法个人技法个人技法Mindmapping思维导图法ForceFieldAnalysis力场分析法例:思维导图团体技法团体技法Brainstorming脑力激荡法Synectics综摄法AttributeListing属性列举法MorphologicalAnalysis形态分析法CheckList检核表法Fishbone因果(鱼骨)图法定量与定性技法定量与定性技法直方图柏拉图决策树控制图力场分析法逆向思考法核心集体面洽法笔记收集法发散与收敛思考发散与收敛思考分析性逻辑性独一或少数的答案垂直的创意性想象众多的点子或答案横向的这个家庭共有多少人?这个家庭共有多少人?个祖父个祖母个爸爸个妈妈个孩子个孙子个哥哥个姐姐个妹妹个儿子个女儿个‘公公’个‘婆婆’个媳妇昆明世博会筹划委员会考虑如下问题:“如何吸引更多国内外旅客到昆明参加年的世博会?”意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式解决问题的动机步骤意识到问题的存在注意点上个季度销售额下降了%生产成本超过预算%供应商连续个月延迟交货老板整个早上板着面孔、一话不说我已经三个晚上睡不好收集资料-问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异缺乏问题意识的征兆缺乏问题意识的征兆“我们的公司没有问题”-缺乏危机感“好象有什么问题却不清楚问题出在哪里?”-对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。。何必为这事伤脑筋?”问题意识-装置警铃问题意识-装置警铃一间金融公司的例子‘慢火煮青蛙’的启示太空穿梭机的惨剧BillGates的神经系统小时升空的全天候侦察机要点:收集资料、收集资料、收集资料!您是怎么‘意识’到您的问题的?问题意识的培养问题意识的培养迫切感目标意识-使命感资讯感受与处理能力(整合能力)对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法提高问题意识的具体方法拉长‘天线’-走动管理-‘内部串门’-走(电)访客户自我检查(看镜子)-内部调查设立问题警报系统出席讲座会、展览会、交流会(网上网下)您的资料、情报、动机是如何得来的?有关问题的‘情报’收集有关问题的‘情报’收集事实?看法?想法?感觉?谣言?真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实(瞎子摸象的故事)直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种?是如何得来的?发掘问题-描绘出问题的全图发掘问题-描绘出问题的全图见林不见树综合论、抽象论eg“我们公司非常糟糕”“干部很不象样”“员工没有干劲缺少活力”见树不见林“河流下游清垃圾”见树又见林收集资料的定量型工具收集资料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChartBarChartBarChart将数据系统整理后方便比较与观察ChecksheetChecksheet有目的有次序的收集整理数据的一种方法月份分行北京上海南京总数HistogramHistogram帮助分析数据分布的情况次数处理客户投诉的反应时间(天)LineGraphLineGraph描绘一个变量(如某程序的产出)在一段时间内的变化情况(趋势)PieChartPieChart展示所收集的数据间的分配与比例ParetoChart柏拉多图ParetoChart柏拉多图次数原因原因原因原因根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子在公司我们是如何应用这些工具的?它们是否发挥了应有的作用?为什么?收集资料的定性型工具收集资料的定性型工具IdeaBit(设想卡法)笔记收集法设想卡设想卡由CarlEGregory首先提出用于记录思考内容的方法X厘米的卡片或彩色纸片每一张卡只记录一个设想或数据优点是方便携带可随时增减数据或设想既可以收集和检索又可以归纳使用时非常方便设想卡用来记录的信息设想卡用来记录的信息突然涌现的想法由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议中得到的灵感有关行动计划的基本设想用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想发现数据存在的场所意想不到的偶然事件各种类的数据警句笔记收集法笔记收集法由JWHaefele发明的集体创造技法程序具体开展的方法如下:决定主题决定主持人和参加者向参加者分发封面写有主题的笔记本每个参加者将自己的设想等写在笔记本上一段时间(可长可短视需要而定)后由主持人收集笔记本并对各人所写的重要部分进行归纳整理参加者可以查看他人或经过整理的笔记最后全体成员参加讨论笔记记录的内容笔记记录的内容解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具其他常用的工具面谈(Interview)调查表(Survey)发散图(ScatterDiagrams)控制图(ControlCharts)抽样(Sampling)收集资料收集资料参考上述的三个案例讨论应该收集的资料及可以采用的工具针对您所带来的问题您是否已收集了有关的资料您所采用的工具有哪些?收集资料的检核表收集资料的检核表问题是什么?要解决问题需要什么样的资料?资料是否可以获得?若有是谁拥有资料?要如何才能得到资料?是否要自己去收集资料若是会用什么方法?为什么用这方法?由谁去进行?时间及金钱上是否有制约?所要获得的资料是否与问题有关并且有价值?会如何去分析所获得的资料?会用此资料做什么?何时会应用此资料?会如何把此资料呈交给有关决策者?案例一案例一脑力激荡法-找很多可能的原因类同图鱼骨图-把原因归类焦点小组Pareto图意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式收集问题的情报步骤确定与定义问题找出问题点分析资料-写、画、想假设、求证征兆、原因确定问题的技巧定义问题的“则”与“戒”了解问题之后鱼骨(因果)图分析发掘问题的方法技巧分析发掘问题的方法技巧资料整理因果分析:WH法WhyMethod(Why法)ForceFieldAnalysis力场分析法AffinityDiagram类同图FishboneDiagram鱼骨图RelationsDiagram关系图MatrixDiagram矩阵图FaultTreeAnalysis故障树分析法确定问题:W与H确定问题:W与H例子:死鱼的问题例子:死鱼的问题死鱼的问题死鱼的问题Why?法Why?法通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根’(真相)也可以帮助我们重新定义问题如何才能减少工伤事件如何才能减少工伤事件为什么我们要减少工伤事件?为使我们的员工不会受到伤害如何才能使员工不受伤害?为什么要使员工免受伤害?为使他们能够顺利完成工作如何才能使员工顺利完成工作如何才能减少工伤事件(续)如何才能减少工伤事件(续)为什么要使员工顺利完成工作?为使公司能够赚钱如何才能使公司赚钱?为什么要使公司赚钱?为国家经济作出贡献如何才能为国家作出贡献。。。。。ModemBoardsfailmorefrequentlyModemBoardsfailmorefrequentlyWhy:TheedgeconnectorsbecomelooseWhy:Wecan’tfitthemaseasilyasbeforeWhy:TheyareslightlybiggerWhy:TheyarefromadifferentsupplierWhy:Theywerecheaper力场分析法力场分析法由KurtLewin首创特别适用于与行为有关的问题分析与诊断所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状况(问题)看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况(解决问题)可以通过减少负力或增加正力(以不会增加反作用力为前提)把现在的状态带入新的平衡状态力场分析法进行步骤力场分析法进行步骤了解现状与确定应有(或期望)的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力量(可通过脑力激荡法得到后再加以分类)对各力进行评估-改变的难度与产生的效果(对改变现状的影响力度)决定进行改变负力(或增加正力)的先后次序及行动方案例:引进TQM的力场分析例:引进TQM的力场分析平衡状态(+)作用力(-)作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识TQM的好处‘落后’的公司形象开发的服务文化建设开发的服务文化建设请尝试对此问题作有关的力场分析AffinityDiagram类同图AffinityDiagram类同图为收敛式集体思考技巧一般用在帮助整理零散的资料可用在脑力激荡之后鱼骨分析之前例:请列出您认为企业经营者必须注意管理的东西脑力激荡的结果脑力激荡的结果资本回报市场份额客户服务培训员工报酬自动化债务人流动渠道目标市场促销活动盈利生态保护产品组合资本成长质量保证销售额固定资产成长定价组织结构公共关系财务营销销售生产制造人事策略经营因素类同图因果分析图法因果分析图法着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系以便抓住问题的关键并解决问题。程序:选择作为问题的‘结果’列出影响结果的原因(大骨、中骨、小骨等)整理分析因果关系突出主要原因RelationsDiagram关系图RelationsDiagram关系图适合在个人或团体解决问题时应用的技法在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时可以弥补类同图及鱼骨图的不足当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时关系图发挥的作用更大MatrixDiagram矩阵图MatrixDiagram矩阵图个人或集体都可用的技法是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题由此而掌握各个要素间的相互关系从而解决问题的思考方法根据情况及需要矩阵图有L型T型Y型及X型各种L型图:足球联赛胜负表L型图:足球联赛胜负表败DCBA胜DCBA试分析情况并考虑B队要取得最后胜利的战略总和总和征兆程序原因程序程序结果结果结果结果结果步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤关系强度分数强中弱T型矩阵故障树分析法故障树分析法年代美国运用此技法来推测“洲际弹道导弹”计划发生故障的原因此法采用符号表示各事件间的因果关系并且根据高低位的关系用树状表现原因之间的系统从而使推断逻辑具有客观性首位事件:发生而想要解决的故障或最后不希望发生的事件所用的逻辑符号所用的逻辑符号“问题”与“问题点”“问题”与“问题点”问题发生后或问题明确化之后所找出来、并可以采取对策加以处理的原因称为问题点。例子:问题是胡乱驾驶还是交通事故?问题点又是什么?案例:定义问题问题的认识在过去一年公司客户的满意度从本来的点跌落到点需要解决的问题找出造成客户满意度滑坡的主要原因并在个月内将满意度恢复到原来的水平。一些错误的问题定义“竞争者的广告攻势加上我们近来的产品问题造成客户满意度下滑。”(ImpliedCause)“公司的产品选择过程需要加以检讨”(ImpliedSolution)“公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感”(ImpliedSolution)找出问题点考虑重点可用的技巧方法探讨与确认造成问题的可能问题点时可以考虑应用的技巧与工具:脑力激荡法力场分析图以及其他分析工具如质量控制图CheckSheets(检查表)等。因果分析(鱼骨)图分析问题分析问题小组先‘脑力激荡’造成问题的可能原因(PotentialCauses)利用类同法把问题分成大类并将结果制作成鱼骨图YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决分析问题(续)分析问题(续)小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因进一步找寻最可能的原因(MostLikelyCauses)小组进行了一序列的焦点访谈从客户的反馈把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图从中找出个最可能的原因小组再采用Why法以找出真正的问题点确定最关键的问题点要点可以采用的工具可以利用如柏拉多图Teamconsensus(集体一致决定)等方法找出造成目前问题最重要的问题点柏拉多图柏拉多图分析结果原因:客户投诉没有得到圆满的解决原因:客户问题没有尽快得到解决原因:客户对产品的质量不满找出最关键的问题点要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因不妨连续的问“为什么”WhysWHY为什么WHY为什么WHY为什么WHY为什么WHY为什么追根究底找出问题的原因原因原因原因没有圆满解决客户问题BecauseBecauseBecauseBecauseBecauseBecauseBecauseBecauseBecauseBecause没有尽快解决客户问题BecauseBecauseBecauseBecauseBecause客户对产品质量不满为什么?因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么?因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么?因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么?因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系原因:客户投诉没有得到圆满的解决原因:客户问题没有尽快得到解决为什么?因为客户服务工程师不能处理技术问题为什么?因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么?因为技术支援人员并不重视客户服务为什么?因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么?因为管理层并不知道这是一个管理重点原因:客户对产品的质量不满为什么?因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么?因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么?因为缺乏完善的市场反馈系统为什么?因为管理层不知道这会造成问题为什么?因为产品的设计与生产有问题问题点确定问题点确定客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力而忽略了产品与技术方面的知识能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门确定与定义问题-总结确定与定义问题-总结发生型问题认识差距-整理及分析资料定义问题(含需要达到的目标与期限)确定问题点(造成问题的主因)探索型问题提出需要改善(强化)的地方拟定量化的目标定义问题(含需要达到的目标与期限)确定问题点(主因)案例:深圳开发文化建设案例:深圳开发文化建设根据所收集的资料假设提出所要改善的问题为:“如何才能提高员工提出服务改进建议的百分比”确定与定义问题确定与定义问题服务文化建设工程项目:提高服务改进建议的参与率拟定量化的目标:现有的数据?标杆?定义问题:例如-到年底将服务改进建议的参与率提高到xx到年底将服务改进建议的数目增加到每一个月xxx个确定问题点确定问题点确定问题点找寻可能‘原因’可以采用的方法:-力场分析法-脑力激荡法-鱼骨图法确定问题点可以采用的工具-调查表-焦点访谈参与率不理想提议评定及执行提议的程序奖赏认可提议的意识太久才得到反馈不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简单的提议部门经理无奖赏权没有提议的激励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓励不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视问题点调查结果部门经理无奖赏权员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议%的员工希望看到自己的建议得到执行%员工不知如何呈交服务改善建议%认为反馈时间太长高层管理不重视问题点的确定意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式寻找可能解决方案步骤寻找可能解决问题的各种方案扩散性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来步骤要点脑力激荡法解决问题六步模式寻找方案的方法技巧寻找方案的方法技巧脑力激荡法Philips法默写激荡法:法Brainwriting法Checklists检核表AttributeListing属性列举法MatrixDiagramSAMM法MorphologicalAnalysis形态分析法HypotheticalSituations假想构成法Bionics仿生学法脑力激荡法脑力激荡法两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎‘自由奔放’追求设想的数量巧妙利用改善别人的设想(搭顺风车)脑力激荡法脑力激荡法主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员至人参加者至人不同背景不是‘专家’或‘领导’时间至小时设想点子评价‘冷却’后Phillips法(蜂音会议)Phillips法(蜂音会议)由JDPhillips在一次讲演会上临时发明的集体思考法将一个大集体分为每组人的小组针对一个主题(如:怎样把黑板擦改进得更好?)进行分钟的脑力激荡各小组得出结论报告结果对全体出席者提出报告再由全体成员进行讨论或对设想进行评价方法的运用方法的运用大组场合时间有限根据大组人数可适当调整小组人数小组需有一主持人及记录员讨论时间也可根据小组人数做适当调整尽量保持‘非正式性’以鼓励自由奔放的建议气氛脑力激荡竞赛脑力激荡竞赛试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处时间:分钟默写激荡法默写激荡法类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案根据具体进行的方式又可区分为:PinCard法BrainwritingPool等默写激荡法如何加强公司部门间的合作?练习优缺点比较优缺点比较脑力激荡法好处:‘顺风车’分工使组员专心出主意坏处:主持人技巧为关键较内向者有拘束性个别风头较健者影响大局默写激荡法好处:平等参与没有不需要‘熟练’的主持与记录员坏处:时间‘压力’可能重复‘顺风车’效应较有限寻找方案的方法技巧寻找方案的方法技巧脑力激荡法Philips法默写激荡法:法Brainwriting法Checklists检核表AttributeListing属性列举法MatrixDiagramSAMM法MorphologicalAnalysis形态分析法HypotheticalSituations假想构成法Bionics仿生学法法法为德国人引进脑力激荡法后配合其国民性改进而成的一种默写激荡法此法由个人参加每人在分钟内提个设想故称法开始时首先由会议主持宣布议题并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡卡上标上、、。。编号进行时到会者在分钟内在设想卡上写下自己的个设想把自己的设想卡传给右边的成员同时从左边成员接过他的设想卡从他的设想中得到启发再写下自己的个新设想利用此法在分钟后可以得到个设想Osborn的检核表法Osborn的检核表法是否有其他用途是否可以借用模仿是否可以修正改进是否可以扩大增加延长提高增值是否可以缩小减少微型化浓缩省略?是否可以替代-材料工序方法场所是否可以重组重新排列布局因果倒置改变步调改变日程是否可以前后上下颠倒正负替换是否可以组合统一产品创新的应用产品创新的应用可否将产品的形状、制造方法、颜色、声音、味道等加以改变能否将现有的产品用到其他领域能否在现有的产品中引入其他创造性设想能否在现有的产品的基础上略加创造使它增加功能可否将现有的产品缩小体积减轻重量或分割化小能否用其他材料代替原有的产品能否将现有的工艺进行颠倒能否将几种产品组合在一起检核表的优缺点检核表的优缺点方便使用具有‘提醒’与‘刺激’的功能参考案例三试用法及Osborn的检核法建议一种能够符合中国市场需求而又有特色的新型培训学院参考案例三试用法及Osborn的检核法建议一种能够符合中国市场需求而又有特色的新型培训学院练习属性列举法属性列举法由RPCrawford所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技法要点是:“如果问题区分得越小就越容易得出设想”以及“各种事物都有其属性”可用在改良产品:先列举产品属性再检讨导入新技术的可能性或产品开发:如水壶钟表铅笔烟灰缸等属性列举法程序属性列举法程序将考虑对象的特征或属性全部罗列出来。例如把一台机器的所有组成零件各零件的功能特性及与整体的关系如何全部列举及记录下来。分门别类加以整理。按a名词的特性:性质、材料、整体、部分、制造方法等b形容词的特性:颜色、形状、感觉等c动词的特性:有关功能及作用的性能在各项目下试用可替代的因素加以置换引出具有独创性的方案例子例子用属性列举法设计新式的茶壶SAMM法SAMM法为SequenceAttributeModificationMatrix为属性改善排列矩阵法的缩写此技法是利用矩阵法将奥斯本的检核表法与属性列举法两者的优点组合在一起而成除外代替再排列组合扩大缩小修正分割属性属性属性属性属性SAMM法图表螺丝刀的改进螺丝刀的改进利用属性列举法列出螺丝刀的属性:园棒状的钢铁制成的轴木制的手柄契子型的前段可以用手进行操作供旋转和拧转之用改良检核表除外代替再排列组合扩大缩小修正分割圆形钢铁轴木制手柄人力操作通过旋转拧螺丝契型前段SAMM法图表XXXXXXX得到的改进方法得到的改进方法把轴改成六角形用钳子夹住也可以拧螺丝用塑料制作手柄使前端可以替换以便有多种用途利用电动进行操作采用使压力变换成拧转力的机构形态分析法形态分析法FZwicky于年发明用在机械工程领域的一种创造技法此法是把需要解决的问题当作由几个独立的构成要素组合而成并用图表方式来表示。这些独立要素分别成为形态图表的轴心。例:如何“通过装有动力的运输工具把某物从A地转移到B地。”思考新交通手段思考新交通手段乘客的乘车状态:站着、坐着、躺着、靠着、吊着、。。。交通工具的运行方法媒介:航空、水路、道路、轨道、浮上、地下。。。原动力:电力、蒸气、汽油、原子力、风力。。。假想构成法假想构成法此法为美国麻省理工学院的JArnold为激发参加他所主讲的‘创造工程’课的学生的创造性而发明的创造技法此法对需要解决问题的人们设定一种与现实世界各种条件有着相当距离的假想世界和各种条件然后在这种假设状况下考虑相应的解决方法例:假设。。(环境)请设计。。仿生学法仿生学法人们从生物界得到灵感再将其用到解决问题(如发明新产品)上可定义为:“为解决技术上的难题而应用生物系统知识的学问。”伦敦的供水系统是在对动脉与静脉进行研究后根据其原理进行施工的-其用水量是纽约的其他例子:响尾蛇导弹(热检测装置)雷达(蝙蝠的测距装置)等寻找可能解决问题的方案先扩散后收敛A尽量罗列可能解决问题的方案B把一大把方案整理筛选成可以处理的数目集思广益的思考方法要点大家一块动脑筋脑力激荡法有没有过早下判断有没有尝试从自己的经验中解放出来可以借用其他人的想法、念头作跳板吗有没有过早打退堂鼓而没有‘绞尽脑汁’提出更多的可能方案案例一:可能解决方案案例一:可能解决方案培训客户服务人员技术人员定时提供客户服务将两组人员放在同一部门由客户服务人员提供简单技术服务设立技术服务热线要求服务人员具有技术知识增聘具有技术知识的服务人员将服务工作外包在客户服务部增聘技术人员设立‘技术与服务’工作小组管理层轮流到服务部门工作以了解情况在产品开发流程中加入客户反馈在技术人员的职责中强调客户服务定期检查服务人员的技术知识从“外围赛”选手中选出“正赛”选手要点“循环赛事”从一长列的可能方案中进行一对一的较量把可能方案减短至至个可以进一步考虑的方案淘汰方阵SolDSolCSolBSolASolASolBSolCSolDDCBBCDBDBCDC进一步淘汰后的方案进一步淘汰后的方案培训客户服务人员设立技术服务热线由客户服务人员提供简单技术服务要求服务人员具有技术知识在技术人员的职责中强调客户服务案例-可能解决方案案例-可能解决方案将奖赏员工权力下放-让部门经理及工长参与激发下属的过程扩大改善建议的定义-使小范围或局部的改善建议也受到认可使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议-建立及时的实施程序给有关的人员提供必要的培训征求高层的支持与重视-由总裁发布公文支持此项运动及出席庆祝、奖赏大会意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式选择最佳方案步骤选择最有‘潜力’的方案可以采用的方法根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧工具从众多的方案中选择出最佳方案步骤要点评估表方案方案方案制约目的解决问题六步模式选择方案-决策过程选择方案-决策过程此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个‘最佳’方案-能够真正达到解决问题的方案此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式(拟定评估标准)及收敛性思维(淘汰最后方案之外的所有其他方案)在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案评估标准评估标准评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强弱点在设定评估标准时决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素若初选得到的可考虑方案太多可以采用两种评估标准来协助决策:首轮采用‘must’(必须达到)的标准淘汰不达标者此轮才采用‘wants’之类的标准来比较筛选最理想的方案评估方案的方法技巧评估方案的方法技巧ReverseBrainstorming反向脑力激荡法StickingDots颜色点法AdvantageDisadvantage优缺点比较法Castle技法IdeaAdvocate想法倡导者法WeightingSystems权数法ElectronicVoting电子投票法ReverseBrainstorming反向脑力激荡法ReverseBrainstorming反向脑力激荡法HotpointCompany首先使用的集体技法此法用来发现一个方案的各种可能被忽略了的弱点或执行一个方案时可能遇到的问题此法进行的方式类似传统的脑力激荡法唯所注重的不是点子而是缺点技法进行方式技法进行方式将所要解决的问题及被评估的各个方案列出来采用脑力激荡法的原则组员针对每个被评估的方案顺序进行‘炮轰’直至无法再找出更多的缺点为止以上利用传统脑力激荡法针对被指出的缺点尝试寻找解决方法经过以上程序后、最少缺点的方案为‘优胜’方案StickingDotsMethod颜色点法StickingDotsMethod颜色点法。将被评估的各个方案列在墙板上。根据方案数目分发方案总数的%左右的不同颜色点(粘性纸)给每个组员。组员根据自己的判断将颜色点(可以多过一个)粘在自己‘喜欢’的方案旁边。将得到最高‘票数’的几个方案作进一步的分析比较或加以执行AdvantageDisadvantage优缺点比较法AdvantageDisadvantage优缺点比较法个人技法常用在初阶段的方案评估为每一个方案准备一张表表中分三栏目:评估标准优点缺点根据评估标准给每一个初选方案打分(将‘勾’放在优点或缺点一栏中)比较各方案得分最多优点者被选入下一轮的评估评估标准优点缺点天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担考虑地点:新加坡Castle法Castle法由DerekCastle首先提出O’Rourke推广于选择方案此方法适用于团体无法达致一致性结论而决策者需要有关人员在执行时的支持此方法也可以协助提高最后所采用的方案的质量技法步骤技法步骤定下时间顶限(如小时)提醒组员在选择方案时用三个选择标准Acceptability可接受性Practicality实用性Originality原创性根据考虑的方案点子的数目给组员选票顺序考虑每个方案组员可票支持或反对(每个人对每一个方案只有一票)进行时不准作任何讨论根据票数选出最高票的两个方案请组员将它们‘合并’为一个新的方案IdeaAdvocate想法倡议者法IdeaAdvocate想法倡议者法为BattelleInstituteofFrankfurt采用的一种群体决策技法此法的特点是为每一个竞争方案指派一个倡议者由此人为该方案争取支持者此法能帮助组员在选择方案之前对每一个竞争方案有更详尽的认识技法步骤技法步骤将已得到的竞争方案列出。为每一个方案指派一个倡议者(同一个人可同时作不同方案的倡议者依次考虑各方案由有关的倡议者为之作‘游说’工作希望通过倡议者对该方案所提出的优点使他人接收其为最佳方案在考虑所有竞争方案后组员再进一步选出最后大家认为最佳的方案评估方案的方法技巧评估方案的方法技巧ReverseBrainstorming反向脑力激荡法StickingDots颜色点法AdvantageDisadvantage优缺点比较法Castle技法IdeaAdvocate想法倡导者法WeightingSystems权数法ElectronicVoting电子投票法WeightingSystem加权法WeightingSystem加权法此法为优缺点比较法的延伸适用于评估标准的重要性不一样时在优缺点比较法的基础上根据各评估标准的重要性(主观的决定)给予相应的权数(从到越重要就给予越高分)依次考虑各竞争方案对每一个评估标准也给该方案打分(也是从到)再将该分数乘上相应的权数即为方案在该评估标准的得分将所有评估标准的得分加起来的总和即为该方案的总得分总得分最高的竞争方案当选为最佳方案选择一份新的工作选择一份新的工作工作工作天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担评估标准权数得分总分得分总分总得分ElectronicVoting电子投票法ElectronicVoting电子投票法由德国BatelleInstituteofFrankfurt提倡每个参与决策组员面前都有一个数字键盘(到)针对每一个竞选方案组员按动自己所打分数的数字键如果组员所打分数出现明显的分歧决策小组必须针对分歧进行讨论以明确分歧的原因后再重新投选最后得分最高的方案中选YWY货运公司案例:选择最佳方案步曲A决定衡量标准(Criteria)及相应的权数(Weights)B计算各入选方案的分数C选出最高得分的方案决定衡量标准与相应权数要点可以采用的方法衡量标准与相应的权数可能是已经预先制定也可能需要在这个阶段确定这些标准与权数将决定最后的‘胜利’归哪一个方案脑力风暴法YWY货运公司解决问题小组所决定的选择标准衡量标准相应权数执行的易度成功的可能性解决方案的有效性实行时可能遇到的阻力合计竞争方案的评比结果评分尺度:TO最后考虑的方案A训练客户服务人员B提供从客户服务至技术支援的热线C客户服务人员提供简单一线服务需要时才请技术支援D招聘具有技术知识的客户服务人员E要求技术支援优先解决客户服务问题执行的易度成功的可能性方案的有效性可能遇到的阻力衡量标准权数()()()()()()()()()()()()()()()()()()()()总计得分选择最佳方案要点当所有的竞争方案的总分计算出来之后最佳方案可从最高得分者中选出此时还需要考虑的是:选出来的‘最佳’方案是否真的确实可行胜利归于最高得分者意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式拟订行动计划步骤落实方案的行动计划深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员开始结束的日期估计需要的时间及成本等等步骤要点解决问题六步模式需要回答的基本问题需要回答的基本问题What需要做什么?How如何进行?When在什么时候做?Who由谁来做?Where在何处进行?Why为什么要做?拟订执行方案的两个重要部分个步骤:A将方案的执行工作分段B准备应变计划将执行计划分段进行要点有关负责人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员如何具体执行有关方案需要何种资源所需的资讯?需要分享的结果(相关的活动之间)YWY公司的行动计划行动计划工作活动项目有关负责人员小组开始日期结束日期估计时间(时)成本呈交解决方案与行动计划书给公司管理层审批修改(若有需要)及最后敲定行动计划第一个方案培训客户服务人员设计调查表以客户服务人员为对象以测定其现在的技术水平及差距Ron为主要负责人其余成员参与RonRenald与Michiyo(由人事部提供必要的支援)$$$行动计划(续)工作活动项目有关负责人员小组开始日期结束日期估计时间(时)成本到$,到$,总计以技术支援人员为对象确定客户最长遇到的问题Jose与Cynthia$$YWY公司的行动计划(续)训练与测试人事部与供应商执行计划的考虑点执行计划的考虑点时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务流程的影响沟通计划可能遇到的阻力及克服方法在控制程序说明书工作标准工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨考核需要进行的控制准备应变计划要点可用的方法可能遇到的机会与威胁如何处理这些机会或威胁那些事前工作可以避免可能发生的问题行动你会如何你会如何YWY公司的应变计划设计调查表研究问题准备问题测试问题没有资料来源没有类似研究缺乏需要的技巧不够时间没有测试样本群不够时间可能碰到的问题参考书籍聘请咨询公司等等等等可能问题分析可能问题分析列出希望达到的各个目的考虑各种可能出现的障碍及问题尝试了解这些可能出现的问题的本质评估各可能问题所带来的风险找寻促成这些问题的可能导因估计这些导因可能发生的机率寻找避免这些导因发生的方法拟定发生最坏状况时的应变计划意识到问题的存在确定与定义问题寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模式执行方案与评估结果步骤执行与评估决策方案偶发时件?建立进程追踪系统检查计划执行状况保证达到预期的目的步骤要点解决问题六步模式执行与评估执行方案的三个重要部分个步骤:收集行动计划进展的资料必要时实施应变计划C考核结果收集资料以追踪行动计划的绩效要点可以采取的方法通过建立侦测系统以检查行动计划是否成功落实方案以及确定各阶段目标是否如期达成面谈资料数据实施应变计划要点可能采用的方法在追踪行动计划的执行时若发现异常情况就必须实行应变计划以保证原来目标不会偏离。力场分析图行动计划工作人员日期DesignTestProofReviseDeliverJohnJohnGayleMaryGayle目前状况促进力阻力考核结果要点可采用方法是否达到期望的状况?达到的结果是否稳定化脑力激荡法问题定义

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