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个人工作能力评价.docx

个人工作能力评价

赵若春
2017-06-17 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《个人工作能力评价docx》,可适用于职业岗位领域

个人工作能力评价本人在企业从事人力资源管理工作有十一年经历了不同行业的人力资源管理具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为法律实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人力资源管理领域经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段:第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期主要是不断学习和应用人事管理理论知识并结合企业实际工作进行实践从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作通过这些实际工作的日积月累为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。以招聘为例我不断推进招聘渠道和形式的多样化包括网络招聘和猎头招聘等在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长渐渐地学会了系统地思考问题明确了企业要发展关键在人才人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践:一、研究人才招聘标准总结人才招聘方法。在企业人才招聘实践中逐渐体会到人才招聘的关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到以职位说明书为标准往往只是招聘时要把握的一个大方向而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。因此企业人才招聘时应以岗位业绩目标为依据对所招聘的职位进行业绩描述并根据业绩描述设计面试问题从而对应聘者进行判断和评价。在多年的学习、实践和总结后发现企业找到适合的优秀人才需要进行三个匹配即人才与招聘的岗位要匹配人才与所在的团队要匹配人才与企业的发展要匹配。因此企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标准只有招聘到符合企业价值观的人才才能与企业共发展。企业人才的甄选需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才在招聘实际工作中灵活运用各种方法对应聘者进行甄选其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔收到良好效果。二、逐步建立招聘职位胜任力素质模型企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累逐步展开胜任力模型的建立工作形成适合企业发展需要的人才标准并为人才招聘工作提供准确依据。在建立应用型职位胜任力素质模型过程中不图大而全只讲实际效果从代表性职位入手逐个职位建立起素质模型并应用于实际招聘工作并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后全面推行到其他岗位。素质模型的建立采用的是企业实用型方法来实施形成企业内部岗位素质模型建立七步法。第一步:高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向组织结构和主要业务流程为素质模型的建立奠定一个大方向。第二步:岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等为素质模型的建立提供具体依据。第三步:样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表通过与他们个人、主管和同事访谈并观察他们的日常行为从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。同样也找出一些业绩平平的员工代表与业绩优秀者进行比较发现二者之间的区别和差距。第四步:信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理形成素质模型初稿。第五步:讨论沟通。与管理层沟通讨论对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。第六步:验证评估。核心模型形成后组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评对每一素质的定义和级别进行讨论区分差异避免重叠符合逻辑层次分明并根据他们的意见进行修改和完善。第七步:招聘实施。根据岗位素质模型确定招聘职位的具体标准和要求以招聘到符合企业实际需要的人才。同时将模型应用于企业内部人才选拔、考核、培训和职业规划等领域。三、做好培训与人才开发进行人才储备根据业务状况、团队特点及员工个性人力资源部门每年都制定有针对性的员工培训计划定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源的人力资源管理》)并不定期组织员工参加外部培训开阔视野提升个人能力。在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)和培训效果改进计划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度是企业培训工作的指南针。有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育并在企业中实施干部轮调制度让员工能在工作中有所学在学习中有所获。这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵化让企业在发展中处于主动地位建立起人才能力储备的良性循环。四、建立绩效管理系统。绩效管理体系的建立主要基于流程、目标和部门。根据企业经营管理策略和管理目标可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案并在实施过程中不断调整。经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业绩指标、度考评等多种管理手段并拟制出一套绩效管理系统。通过各部门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)使绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪特别建立了人力资源部对绩效良好和较差的员工的抽查式绩效沟通保障管理过程的实时、有效五、员工关系管理员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职及员工压力管理。员工离职管理是员工关系管理中非常重要的部分我们将离职分为:非自愿离职和自愿离职。以下重点谈谈离职管理:同时我们尽量将单方规章制度契约化将人力资源管理规定转向双方约定与承诺如保密制度转成保密协议等。当然人尽其才养成员工对企业的归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。免责声明:本文仅代表作者个人观点,与本网无关。

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