关系型营销渠道的类型和发展对策
基金项目:国家基金资助课题“农产品营销渠道绩效评价与整合” 摘要:渠道冲突日益成为国内的制约因素,如何有效的整合、利用渠道资源成为企业普遍关注的。文章了关系型营销渠道运作的基本模式和企业实施关系型营销渠道的对策,以期能够为国内企业整合渠道资源,开展关系型营销渠道提供支持。 关键词:渠道 关系型营销渠道 类型 对策 关系型营销渠道是在寻求冲突的解决方式的过程中由传统的分销渠道演化而来的,关系型营销渠道是渠道成员基于整体利益最大化的角度,以团队工作的方式的合作,使其形成一个紧密的利益共同体的渠道战略。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力,为零售商、消费者提供更具价值的全方位服务,最终确保整体营销战略目标的实现。关系型营销渠道不同于传统的营销渠道,它改变了传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系,而通过厂商之间的战略性合作,将企业与渠道成员变成一个利益共同体,即在共赢的基础上实现系统价值的最大化,从而提高了渠道运作的效率,进一步降低了企业渠道运作中的市场风险。 关系型营销渠道的类型 ,国内大多数企业仍采用的是传统的营销渠道模式,厂、商关系比较松散,渠道成员之间的关系依然依靠权力和合同进行约束。但市场竞争的残酷性又迫使国内企业纷纷探索关系型营销渠道模式,以求能够在“共赢”的基础上实现系统价值的最大化。综合国内企业关系型营销渠道模式,现将其类型如下: 企业零售商生产、销售紧密型 零售商直接参与企业的生产、营销决策,厂家给予零售商足够的信任,向零售商给予高额返利和提供各种物质和精神奖励。作出确保零售商利益的承诺,提高零售商经营自豪感、责任感和经营信心。例如:作为家电连锁经营“三驾马车”之一的江苏苏宁集团以资金为纽带,同企业建立了紧密的生产销售关系,其于1998年参股江苏三洋,2001年又和南京熊猫合资成立南京熊猫电器设备有限公司,同年又以参股的形式注资飞歌空调南京公司。但这种零售商注资上游建立关系型营销渠道的模式也有其自身的隐患:资本的过度分散降低了苏宁的竞争实力,加大了企业运营的风险;可能其与其它制造商的合作关系,受到其它制造商的排斥和孤立。 企业代理商销售紧密型 企业与代理商之间结成关系紧密的利益共同体,通过彼此认同的协议和规定,共同分销商品,共同开发和控制市场。例如:春兰集团公司的三次渠道革命。1987年春兰开始实行代理制,以工商联动扩大市场份额。90年代初期春兰实现了渠道的第二次革命,即改行受控代理制。代理商认股定货,预交定货款,按协议定时定量从企业提货,企业根据股份的多少大幅度让利。1996年春兰推行买方信贷制,银行设立专项基金,经销商用春兰的贷款采购春兰产品,银行参与承担风险,形成了新的利益共同体。 企业批发商销售紧密型 企业吸收批发商股份,向批发商提供物质和精神奖励,派员工协助代理商开展销售工作。厂、商共同进行营销和销售决策,共同开发和管理市场。例如:格力公司在每个省与当地经销商合资建立销售公司,董事长有格力方出任,总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生,经销商出资成为公司股东,公司的重大决议均由股东集体决议。各股东年终按股本结构分红。这样格力公司将经销商与自己捆绑在一起,共同分享利益,共同承担风险。因而为了保证各自的利益,各入股经销商都积极配合格力公司开展工作,做好市场开发与控制工作。公司则根据反馈的信息灵活制定批发及零售价格,对各销售环节进行控制。格力公司这种关系型营销渠道模式有效地解决了渠道成员之间的冲突,进一步加强了渠道的稳定性。渠道成员共同合作,互相信任,互相沟通,降低了渠道管理成本和风险程度,但其自身也存在着一些难以避免的问题:企业向下游投资,分散了企业的资本,增加了企业的风险;利润空间的进一步缩小,将会动摇彼此合作的根基,批发商又可能要另寻发展途径;公司成员的复杂化使得公司管理与控制较为困难,很难做到彼此真正的合作与信任。
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