行政组织中非正式组织的作用研究 一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，取得成就，就必须根据环境和条件的变化而适时调整其目标、结构及组成要素等，即组织变革。 一、非正式组织的特点 对非正式组织的研究始于霍桑试验，梅奥在霍桑试验中发现了正式组织中还存在着一个在组织结构图
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上看不到的群体，这个群体不是由正式的命令凝聚而成，而是人们自愿自发组成的小群体即非正式组织。非正式组织是指未经组织规定的，组织成员在共同的学习工作中，基于心理、观点、情感、兴趣一致的基础上自然形成的联合体。在非正式组织产生的众多原因中，
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下来有两方面的原因：一是基于非正式组织成员的内部原因。按照马斯洛需要层次理论，每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、自我实现需要。而其中的安全需要、社交需要和尊重需要是非正式组织成员之所以能凝聚在一起的主要因素。在正式组织中，一个人的行为是由组织目标和组织任务规定的，成员之间的交流更多的是基于组织分配的工作层面的交流，这种刚性的、非人性化的组织形式，无法满足组织成员特定的情感、心理的需要。因为组织成员之间的差异性很大，比如年龄、受教育的经历、性格、兴趣等方面的不同，使得某些成员在正式组织中不能很好的融入该群体，易产生孤独感，长期处于这种状态，导致员工丧失集体归属感，自信心下降，这与企业倡导的合作文化背道而驰。同时，每个人在工作和生活中都难免遇到诸多困难，当这些烦恼和困难不能得到及时疏导，会影响一个人的精神状态，自然也会影响其工作状态。所以，组织成员的情感和心理的需求并不是关乎其个人的小事，而是关乎组织命运的大事。 通过对非正式组织形成原因的考察，不难看出其存在以下几点特征： 第一，自发性。非正式组织是基于组织成员间的心理和情感的需要而产生，这种需要相对于外部客观环境有内生性的特点。成员是出于内在的需要才聚集成相对于正式组织之外的小团体。该团体的形成没有任何组织任命的痕迹，是成员以情感为纽带，以非正式沟通为主要方式自发形成的。同时，正是这种自发性使非正式组织的内部结构较为松散，不像正式组织那样有明确的组织目标，明晰的组织结构和严格的责任划分。非正式组织内部也是靠自发的非
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化的行为
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，通过影响成员的心理进而调节成员的行为。 第二，隐蔽性。正式组织结构下，各部门之间有正式的、明确的边界，组织成员的身份特征很容易辨识，而非正式组织没有明确的边界，隐藏在正式组织中，这也是非正式组织难以管理的一个原因。尤其是在组织变革中，当正式组织的利益和非正式组织的利益相冲突时，非正式组织可以利用其隐蔽性对组织变革产生很大的对抗力量。 第三，互补性。在正式组织的信息沟通中，由于信息传递本身固有的缺陷，即经历的层级越多，失真度越大，再加之有些重要的信息会被某些层级私自截流，因而不能满足成员对信息的需求，而弥漫在非正式组织中的各种信息，既有反映客观实际的真实信息，也有歪曲事实的小道消息，这些信息无论客观与否，都反映了成员的信息需求，是对正式沟通的补充。 二、组织变革中，非正式组织的作用 组织变革是对现有状况进行改变，自然会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗，非正式组织在面临组织变革时，必然会利用其非正式组织机构影响组织变革。总的来说，非正式组织对组织变革的影响来自两个方面：积极作用和消极作用。 积极作用方面，可以利用非正式组织的凝聚力，缓解组织变革的压力。压力是在不断变化的环境条件下，个人面对未来的不确定性而产生的一种心理负担。在组织变革中，当建立新的组织结构时，原有的已被成员熟知的工作环境会发生变化，工作的程序、目标均已发生变化，这些变化会带来不确定性，因而成员会极力反对组织的变革。而非正式组织可以成为消除人们恐慌的有力阵地，改变人们对待变革的态度。 任何事物都有两面性，非正式组织在帮助组织变革的同时，也存在一些负面的作用，需要变革的实施者对其加以引导。比如非正式组织会控制内部成员的行为，从而抵制变革。任何一个群体都会有自己的行为规范。非正式组织虽然没有成文的行为准则，但很容易产生群体压力，这种要求群体成员行为一致性的现象，有时对组织变革会产生反向的遏制作用，尤其是针对某些为改进生产和工作效率的变革进行抵制。此时，群体压力迫使成员对抗组织。即便某些成员赞成变革，但很怕自己被组织排斥在外，因此也会屈服于内部压力。更为严重的是，这种群体压力很容易导致群体成员惰性的形成。并且，一个组织内部如果非正式组织的数量太多的话，容易产生很多小团体，每个小团体都有其团体利益，进而对抗组织的整体利益，产生分裂组织的后果。 三、组织变革中加强非正式组织管理的途径 1.加强对非正式组织领导者的培养 正式组织的领导者通过组织赋予的合法权力来影响他人的行为。虽然非正式组织内部结构较为松散，但仍还是存在一个领导核心，即非正式组织的领导人。该领导人是自然产生的，比如在技术、年龄、经验、道德上受到成员的尊重，其行为和意志能对成员产生很强的示范和带动作用，这种影响力在某种程度上会超越正式组织的权力影响。因此，当组织面临变革重任，可以积极争取非正式组织领导人的理解和支持。管理者可以对其进行提拔，以此加强其对组织变革的信心。一方面，可以充实正式组织的管理队伍;另一方面，被任用的非正式组织领导人则会依靠其影响力主动引导成员的心理和行为。有非正式组织领导人这一媒介，能有效地促进组织目标的整合。但采用这种方式时要注意被提拔的领导者具备良好的业务素养和道德素养，否则反而会增加组织变革的阻力。 2.安排对员工的技术
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这一措施主要针对组织的技术变革。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，企业时常会面临新工艺、新技术、新方法的变革，这类变革意味着组织成员技术的更新和升级。组织要想降低人们对变革风险的判断，促使其接受变革，就应该以身作则加强员工的技术培训，降低员工的职业风险。可以分期、分批对员工进行技术培训，在培训时可以引入激励机制，提高员工技术升级的信心，激发其参与的动力。只有真正把员工当成企业发展的财富，真正实现员工与企业共发展、共命运，才能在组织变革这一紧要关头获得员工的认同。 3.以多种形式促进非正式组织与正式组织的合作 由于非正式组织是一种客观存在，与其打压，不如疏导。管理者应努力将正式组织的利益与非正式组织的利益有机的结合在一起，加强二者的合作，通过合作减少二者的差异。管理者可以接触非正式组织的领导人，并与其保持良好的关系。在坚守自己原则立场的前提下，多参与非正式组织的活动，融入其中，将分裂的小群体转化成有利于组织的正面力量。同时，还可以通过恳谈会、举办各类主题活动的形式，将正式组织成员与非正式组织成员联系起来，构建信息交流的平台，使某些对组织不利的言论和态度在交流和沟通中得到化解。
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