未来商业组织-瘦公司

PAGE/NUMPAGES未来商业组织--瘦公司这次，我们构建了一个模型，一个针对未来的商业组织模型。我们称之为SLIMCompany.其原型取自思科、IDEO、IDG、微软、维珍、ABB、英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。瘦公司的基本理念在于，疯狂变化的市场环境下，我们需要充分地创造商业价值。我们需要打破原有的组织结构，释放潜在的能量和活力。当我们拿着这个模型去询问资深的专家、公司的高层管理者和一线的经理们的时侯，他们大都点头说：“对，我们正期望那样做。”当然，也有人说，没有一种模型能够解决所有问题。是的，组织的形态永远是一个动态的流线图，我们看到Google从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者，我们还看到伊奈克。洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国大众汽车说，持续改善已经不够，需要的是持续的革命。当市场环境迅速变化，当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯，我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。不断持续变化的市场需求，才是最终的决策力。简单地说，当下，迅速应变、充满勇气的组织已经成为价值的源泉，稳定、理性的组织已被淘汰。　1.解构瘦公司这家创立于1984年的公司，与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊，但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。它似乎总能先人一步觅得商机。1997年思科首次打入《财富》500强排行榜，高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位，这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长？CISCO：解体？要快！文/王小瑛如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人，如果我把自己拥有的那些信息与他们分享，我就会拥有1000个为我工作的决策者，这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。——约翰。钱伯斯出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰。钱伯斯令人印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装，出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。大会结束，思科掀起一阵旋风，在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。思科的LOGO变了，那个标志性的“CISCOSYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化，思科也不再称自己是网络设备和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的提供商。“以前我们认为网络是连接电脑的，是设备的、系统的、机器的，现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁，思科的业务领域自然也随之而变。”思科（中国）大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。“即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司，我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。”抱持这种信念的钱伯斯，带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度，这次也不例外。甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久，他时而冲向左边，时而冲向右边，要么沿着通道来回走动，与自己的员工进行直接的目光接触。他不仅走得快，说话速度也快，“快得像开机关枪”，他的助手要借助会议录音才能够确保 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下他的每一句话。尽管员工已多达4万余人，但思科是一个典型的“瘦公司”。据统计，每个思科员工为公司带来的年收入高达77万美元，而同行平均水平只有22万美元。只有偏执狂才能生存没有人比钱伯斯更具备偏执狂的特性，他自己也坚信这一点。凡是他所认可的，他都会几近偏执地坚持推行。钱伯斯仔细审视了这个时代的伟大商业领袖，并得出这样的结论：他们都是通过创造强大的HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化并保持高度的纪律性，才得以建立基业长青的公司。他决心在思科采取同样的行动。于是，他把HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化视为重中之重，他相信伟大的公司需要有伟大的文化。在所有对外的演讲中，无论听众是谁，钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化上，而不是详细讲解思科产品的优良性能。他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。以前，当他在IBM工作时，他曾经越来越沮丧地看到公司的高层管理人员由于对大型主机的强烈偏爱，导致对个人计算机时代来临的熟视无睹；在王安实验室的时候，当个人计算机正在迅速兴起时，公司的领导却仍然坚持发展小型计算机，对此他也同样感到失望。他发誓不要让同样的情况发生在思科。钱伯斯把思科的HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化概括为13个独立的要素：客户成功、创新、挑战性目标、高素质团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节俭和乐在其中。他有意把前四个要素放在最前面，因为在他的心目中，这些是思科HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化里最重要的方面。当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成长时，他总会自然地说出这13个要素。钱伯斯相信，优秀的公司都有一整套奖惩制度，以确保公司的员工遵循HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化。对不遵守思科文化的惩罚在他那里也是相当清楚：“在思科的经理和执行人员中，不能贯彻HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化的人、不具备团队精神的人、不以客户位中心的人，将会被替换掉。”当别人把思科称为一个非常有纪律性的公司时，他会感到格外的自豪。他相信，没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。他在思科推行双目标制，思科的每一位员工每年都自然而然像他一样同时肩负两个目标：一个是和薪酬有直接关系的“BasicGoal”（基本目标）；另一个是“StretchGoal”（挑战性目标），和员工及公司持续发展相关。他总是像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的员工，让他们对自己提出更高的要求。可以肯定的是，他对他的员工也进行了必要的告诫，如果不能确保全体员工的注意力集中在目标上，思科就可能遭受挫折。他曾经亲身经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生的问题。他发誓，要避免这样的事情在思科发生。思科从上到下打造出一套完善的目标管理体系。能够把目标层层分解到每一个普通员工身上，分解到每个季度、每个月、每一周，甚至每一天，并且借助“无孔不入”的IT系统时时掌握这些目标的执行情况。思科的整个销售体系着实少见—通过了ISO9000国际质量认证，用原本考评制造业生产质量的标准来考核思科的销售。每个销售人员面对的都不是一个单纯的销售额指标，而是一组指标，资源的分享度、资源的可重复性、作业的标准化程度……整个销售体系要像丰田的精益生产那样高效。精益生产方式强调依靠而且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统，其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流，让流水线均衡地进行生产。思科也给自己的销售系统设定了“线性化程度”指标，用来考核销售额完成的均衡程度，以便让公司的目标能够在一整年里有条不紊、均衡地被完成，避免出现波动性非常大的不稳定状况。在思科文化的所有特性中，钱伯斯最强调的一个特性是：对客户，对各种各样的变化，最重要的是要对市场的变化保持开放的态度。对钱伯斯而言，与客户进行交流是非常重要的事情。他和思科的主要客户之间的联络要多于公司其他人，甚至于他对把任何客户完全交付给销售部总是感到很不舒服，以至于他对自己的销售人员说：“你们暂时拥有我的客户。”凭借着能够预测客户需求的预警系统，钱伯斯和他的同事们抓住了20世纪90年代最重要的一次市场转型机遇，下决心与互联网结下不解之缘。运用这一条宝贵的情报，钱伯斯比任何人都更早地预见到互联网将成为全球商业至关重要的工具。钱伯斯先把思科从一家路由器公司转变成一家交换机公司，提供一种比路由器性能更优的产品，然后他又把思科扩展为一家能提供全套网络产品的端到端企业。再后来，他一直想办法利用网络音频、视频和数据的集成。如今，他则要把思科打造成为人与人的沟通提供桥梁和平台的“建筑师”。钱伯斯知道，要彻底贯彻思科文化中的每一个方面不容易，要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工也并不是一件简单的事情，尤其是思科这样一家每年的增长率都保持在15%～20%的公司。钱伯斯要求公司的每一位员工都要同时佩戴三张卡，一张是门禁卡，一张是HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化卡，还有一张是企业愿景卡。除了坚持所有员工都要在上班时间佩戴这些卡片外，钱伯斯还坚持每次在员工面前讲话的时候都要探讨有关思科HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化的话题。他还要求思科的所有经理级人员，在每次与同事开会时都要至少花上一分钟的时间用来讨论HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化。在很多公司里，信息是少部分人的权力（power），而在思科，信息是每一个员工的权利（right）“在今天的经济发展速度下，我能做的决定是有限的，我能收集的信息也是有限的。我想做的是一些大的战略性决策。如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人，如果我把自己拥有的那些信息与他们分享，我就会拥有1000个为我工作的决策者，这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。”钱伯斯曾经这样解释他推崇授权的原因。在很多公司里，信息是少部分人的权力（power），而在思科，信息是每一个员工的权利（right）。思科的员工出差通常都不用和上级打招呼，只要将个人的未来工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 发布在网上即可，经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。出差归来，只需打开一个叫做iExpense的应用程序，就会生成一个差旅支出报告，员工只需要简单地拖动鼠标，把因公支出的记录添加到支出报告中。只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内，这份支出报告就会自动通过。对于少数需要人工批复的程序，思科利用系统设置了48小时回复的自动控制功能，从而将所有事务性工作都最大限度地搬到了网上。比如，客户提出期望借一定金额的演示设备，下级将此申请用邮件递交给范建人，如果48小时内没有回复，此邮件就会被自动转送到范建人的老板中国区CEO林正刚那里。如果林正刚在48小时内也没有反应，邮件便会继续上传到林正刚的老板那里。按照范建人的话说就是：“谁也不愿意做坏人，那就让系统做坏人，而这个‘坏人’还更可信、高效。”从而从制度上杜绝了个人成为企业高速运转的瓶颈。思科的许多日常管理实现了决策自动化，通过合理的规定与先进的业务流程的配合，权力下放恰恰杜绝了错误的发生。经理们与其说是制定规则，不如说是负责对一些例外做决定。思科一位高级经理DonnaSoave曾经向媒体说：“对于某些标准，你必须牢牢坚持；但对其他事情，我们允许你自由发挥。”思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”，是思科的全权代表，可以最大限度地调配公司的各种后台资源，包括技术工程师、人力资源部、行政管理部门等，不必说“我得回去等领导的答复”。客户有需求，销售要提供一个方案，常常只需登录思科内网，输入相关搜索词，便可以轻松调出思科全球以往解决类似公司需求的所有方案，而且是已经分模块化的。方案的80%都可以从这个知识库里找到，是再正常不过的事情，销售经理常常只需要做细小的微调就可以满足现在的客户需求，轻松、快捷地完成自己的提案。思科的销售人员已经形成了同时将自己新形成的提案也归档进入系统的规范，让系统不断得到扩充和优化，最大限度地降低销售人员的重复劳作，不断优化工作，提高工作效率。曾经有一位中国区销售在自己的客户遇到财务问题时，直接给思科中国的财务总监打电话，期望能够提供帮助、和他的客户分享思科财务管理上的一些经验，之前这位销售并不认识财务总监，但最后依然在财务总监的帮助下为客户解决了问题。“思科拥有非常扁平的组织结构，通常从一个基层员工到全球总裁钱伯斯也就只有5～6级的汇报体系，而且非常鼓励‘越级沟通’。”范建人说。销售人员能够借助思科内部的目录管理系统，快捷地在整个组织中找寻到自己可以借助的资源，发出帮助请求。从钱伯斯开始，所有员工的E-mail、电话、地址等联络信息均按照组织结构的关系树状排列，还有详细的组织信息，可以清楚地看到每个员工在思科整个组织体系里占据的位置，他向哪些人汇报，又有谁向他汇报。当员工变换工作或得到提升时他就改变自己的联络信息。名录中还列出了员工的工号，可以一眼判断出员工在思科工作时间的长短，工号全部公开。参加任何会议，看到一个陌生的同事，只需输入其姓名，便可调出他的所有相关背景资料，以最快的速度熟络起来。这套系统成为全球范围的跨部门协作最高效的润滑剂。甚至HR部门还能够通过研究名录的历史资料变化，进行组织分析。目前，这个名录每月的平均点击率达400多万次。思科是少数几个实现彻底移动办公的公司，大多数经常出差的员工都没有固定座位，可是无论到世界各地的哪个思科分公司，他们都能找到自己的座位。任何一张工卡都可以打开任何一个地方的思科办公室。员工坐到任何一个位子上，在其IP电话上按一个键，瞬间就有了自己的办公电话，可以接收自己的语音留言。思科所有管理人员的办公室统统只有6平方米，完全一样的办公用具配置，一样都没有窗户，全都位于办公室的中间区域；而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。思科的管理人员也没有专用的停车位；思科所有员工出差都乘坐经济舱，而且思科全球CEO钱伯斯出差也坐经济舱，即使乘坐个人专机，也按经济舱的价格报销乘务费；思科推行全员持股制，公司40%的期权派发给员工，甚至还给在思科实习的学生派发期权，思科在世界各地的员工，派现的股票期权和总部的员工并无两样。9年前思科的客户满意度目标是3.5，现在这一目标已经定到4.37“究竟可以带来多大的投入产出比？”这是思科的经理人反复问自己、也是被提问得最多的一个问题。经理人每做一个决策都会像投资人一样思考。“作为中国区大企业及政府事业部的总经理，如果我希望拿到更多的资源，同样需要说服‘我的股东们’，让他们相信我可以给他们更大的回报。”范建人说，“比如，全国12个城市都在建地铁，总共会建20条，为了在这些项目里推广思科的产品和服务，需要为自己争取更多的资源，就需要提供大量数据：每条线每一公里国家投多少钱？其中多少是投在IT设备上的？思科可能争取到的份额大概是多少，最坏情况可以拿到多少份额，最好可以拿到多少份额……”对思科亚太区NGN电信部门的首席架构师殷康而言，2006年10月24日可能是他那一年里最兴奋的日子，这一天他为网络和通信技术领域创造出一个新的词汇“网真”—网络传递真实体验。网真会议室只是思科研发部门众多创新当中的一种，在思科，所有新产品/解决方案立项之前通常就已经有订单在手。“思科所有的研发都是和市场、客户需求紧密结合在一起的，而且在立项的时候通常都有至少两个以上的领头客户。”殷康介绍道。像殷康这样的架构师，平日里接触的主要都是大客户的CTO.思科内部有许多跨地区的技术专长小组，主要由公司内同一领域的首席架构师和资深工程师组成。每月，殷康都要通过IP视频电话，和同一技术专长小组的其他技术专家召开一次电话会议，每年他们至少还要飞到某地召开三次面对面的技术专长小组会议。会上，他们对各自所在地区电信运营商的最新需求动向进行汇总、讨论，筛选出其中需求较大的，形成书面的新产品需求报告，阐述新产品的基本架构，能够支持的应用、功能、基本市场情况、具体技术需求等，然后提交给研发系统对应的决策小组。据说，网真会议室这个解决方案就是在两年多以前的一次技术专长小组会上被提出的。在思科，所有研发部门都是肩负有一定经营指标的相对独立的业务单元，实行的是总经理责任制。总经理不仅要负责产品/解决方案的开发，还要对开发出来的产品/解决方案的经营状况负责，整个部门的绩效也同营收指标挂钩。研发部门的决策小组通常都是偏经营的人员。他们收到从销售系统传来的需求报告后，会从所需成本、研发部门现有的人力和技术等十几项指标出发，对需求报告进行“产品概念的确认（CC，ConceptCommit）”。对重大项目，决策小组往往采取多种形式和渠道，直接和客户见面、参考第三方市场报告、做客户调研等，尽可能全方位考量报告里的产品/解决方案的市场价值和可行性。即使市场价值很大，但公司既有人员和技术不足以支撑，也不能通过CC取得立项的资格，往往是要么放弃，要么考虑通过并购或借助合作伙伴的力量等其他渠道解决。通过CC的产品才能够取得资格进入下一个环节“执行确认（EC，ExecutiveCommit）”。“尽管思科是一家高科技企业，但思科没有丝毫的技术‘宗教’，产品/解决方案的开发能否立项完全取决于项目本身有没有市场价值，看的是市场、客户。”除了投入产出、业务指标等，每年年初，思科都要给自己制定一个客户满意度目标，这个指标的完成情况将直接影响每一位员工的绩效考核。每一位思科员工打开内网，都会在首页右上方看到思科最新的客户满意度得分和当年的客户满意度目标值。“9年前刚进入思科的时候，公司当年的客户满意度目标是3.5；2007财年，我们的目标已经定到4.37（5分制）。”范建人在接受采访时回忆说。据说，钱伯斯将50%的时间花在和客户进行沟通上。出差期间，他会在一天当中拜访5～10个客户，为了实现自己的客户满意度指标，他在一年当中的旅行里程高达几十万英里。回到位于总部的办公室，他会在一天里接待或电话联络1～5个客户。还会根据每位副总裁或高级副总裁拜访的客户数量给他们排名，同时非常关注客户对他们的评价。思科会在员工毫不知情的情况下请第三方调查机构做客户满意度调查，考察多达70个客户关系指标，包括产品质量如何、这个产品能否轻松应用于贵公司现存的网络、思科销售代表能发挥多大作用、是否能够方便地从思科获得相关信息，等等。在钱伯斯看来，当客户满意度指标下降的时候，只要再过一两年企业的收入就会随之下降，他深信客户满意度和收入之间存在着一对一的对应关系。思科的员工出差通常都不用和上级打招呼，只要将个人的未来 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 发布在网上即可，经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。出差归来，只需打开一个叫做iExpense的应用程序，就会生成一个差旅支出报告，员工只需要简单地拖动鼠标，把因公支出的记录添加到支出报告中。只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内，这份支出报告就会自动通过。思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”，是思科的全权代表，可以最大限度地调配公司的各种后台资源。为什么是思科？我现在看好三家公司，第一个就是思科。在思科，小而美的理念到处可见。—IDG中国区总裁熊小鸽为什么钱伯斯和思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长？这家创立于1984年的公司，与历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊，但在2000年春季里的一天，思科却成为全美市场资产总额排名首位的公司。很多人都在关注思科并且想知道在它的内部正在发生什么事情，这正是我要深入了解的东西。当我着手进行采访时，在与思科的现任员工、前任高级管理人员及竞争对手进行交谈的过程中，我原本认为高级商业管理人员会守口如瓶，然而出乎意料的是，他们都超乎寻常的坦率。我问自己，为什么这些人会如此毫无隐讳地谈论他们的同事和这家公司？也许这是因为思科仍然保持着一种小型商业企业的感觉，或者是因为这家公司仍然年轻。—《思科风暴》作者罗伯特。斯莱特（他曾撰写过多本畅销书，包括《杰克。韦尔奇与通用之路》和《索罗斯：世界上最伟大的投资家的生活、时代与交易秘密》等）“思科一年，狗过一年。”在业界流传着这样一种说法，因为狗的寿命是人寿命的七分之一，思科一年的发展速度相当于其他公司7年。在工业革命时期，往往每10年发生一次的变化，现在则要以比以前快5倍甚至10倍的速度发生，这也许就是所谓的“互联网速度”。思科总是故意把3~5年的目标设定得比较模糊，据说，主要是因为担心太明确的目标会给员工造成压力，使他们无法在机会出现的时候积极地参与变化。客户的品位与兴趣发生改变的周期注定要比5年短很多，思科希望每一位员工都能够针对这些品位和兴趣的改变迅速做出反应。思科高级管理人员的人事变动似乎也比一般企业来得频繁，思科全球每一类职位的高级管理人员似乎都处于第四代~第七代的状态。思科人经常提及的一个词是：“Reorg”（意为“重建公司”）。10年间思科经历过7次以上的组织转型。2006年，思科（中国）刚刚进行了最新一轮的重组，进一步让组织变得更加扁平化。思科（中国）CEO林正刚宣布了思科中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选，加上尚未设置总经理的北区，形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构，这些新任区域总经理直接向林正刚汇报。这样一来，等于把原来的结构变得更加扁平化，让林正刚可以更加直接地获知前沿的终端信息。新架构还意在“逼迫”销售人员和渠道一起跑动起来，主动去接近客户，激励制度也随之改变。思科（中国）将实行所谓的“DividingGrow”销售指标，一名销售人员在某个区域完成销售指标之后，在接下来的阶段里，他所负责的区域范围就会被减半，而销售指标不变。这意味着销售人员需要更加主动才能获取订单。相应地，对合作伙伴的激励计划也有所提高。在丽江举行的思科（中国）2007合作伙伴高峰会议上，思科推出了第七期增值激励计划（value-incentive-program），鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用，在IP电话、语音、视频等非传统技术方面的返点最高达到24%.但是卖单一的思科产品的，只有16%的返点。除了返点激励外，思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时，还实施一个名为“tiger-play”的计划。依此计划，思科可以为合作伙伴的销售人员提供更多后台支持，甚至包括销售人员向客户打电话时可以参考的“剧本”、电话沟通技巧。图注Miki忽然发现自己的E-mail系统打开时总出错误，“没关系的，电脑出问题拨打6888，TRC（技术响应中心）会有人马上解决。”Miki自言自语道。电话打出去，一个台湾腔的男生接通了电话，Miki说明了遇到的问题，那个人马上和Miki通过IP电话里的“虚拟会议室”功能连接进入Miki的电脑，只见Miki电脑的鼠标箭头来回晃动，是电话那头的人在操纵。修电脑的同时，Miki还在IP电话上和他闲聊起来。原来电话那头的David来自思科设在悉尼的技术响应中心，他们会根据来电国家选择是用中文、英文或是日文等语言与你沟通。David很快解决了Miki的E-mail系统问题。思科所有管理人员的办公室统统位于办公室的中间区域，而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。钱伯斯知道，要彻底贯彻思科文化中的每一个方面并不容易，要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工更不是一件简单的事情。于是，思科文化无孔不入。塑身手册看看你的公司是否具备如下条件：多元化培训—让员工接受训练，掌握业务流程各个环节所需的各种技能。预算—负责预算的制定、跟踪和修正。质量控制—包括质量评估、质量监控、质量改善等过程。自主管理—在一个相对独立并重新改造过的团队中工作，能够自主做出决定，包括能对主要资源（包括资金）享有使用权，而无须事先经过上级批准。拥有专业技术人员—在需要的时候，能够立即获得专业人员（能够有效地为一线员工提供服务，更准确的是，对一线员工言听计从）和外聘咨询专家的帮助。自己的客户群—这些公司内部和外部的客户能让员工增强归属感。（无限制的）交通补助—为什么？想一想，你告诉你手下的员工，说他们的项目对公司很重要。但是，当他们需要和其他同事前去拜访位于国家另一头的分销商时，或者要在接下来的两个星期内去拜访位于大阪的一位世界知名专家时，你以“根据公司的规定，差旅凭证需要4个负责人签字”为由妨碍了他们。这样导致的结果就是，他们丧失对所有项目的心理归属感。2.小规模的独立组织你有勇气承认大部分中层管理者创造的都是负价值吗？你能想象一个公司没有总部吗？你能想象一家企业只有两个管理层级吗？你能想象一个完全扁平化的结构吗？你能想象把大多数员工业务（专业服务）交给独立自主的20人事业部吗？15人事业部？10人事业部？8人事业部？4人事业部？甚至，两人事业部？现在就开始你的塑身计划吧！IDEO：大规模公司小规模运作文/施智梁现在“全球制造”已经成为一种流行的工作方式。在IDEO，经常会出现这样的情况：在芝加哥的一个为期两周的项目中，工业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 师来自旧金山，机械工程师来自伦敦，技术商业开发人士由慕尼黑派出。该项目完成后，可能又会有成员随即飞往波士顿执行下一个项目。在位于美国硅谷的PaloAlto（帕洛阿图）的总部，IDEO的设计师们每天都在进行着“designfortimes”的努力。设计师们从来不静态地在某地办公，也不固定地属于某一个团队，而是以项目为单位，动态地出现在各个团队之中。在全球的7个办事处“全球制造”每天都在上演。这无疑是一种极其机动、富有生命力的团队模式。这也是它与一些其他知名品牌，如Google（谷歌）、Apple（苹果）和Starbucks（星巴克）共同被评为全球最富创意的公司之一的原因。公司的总经理TomKelley将其称为“大规模公司，小规模运作”。Tom热衷于谈论40～50人规模的“校车团队”：“热情的团队知道在目标达成以后可能会解散，而在下一周又可能重组去执行下一项计划。那真是太棒了！”团队短暂的生命周期让IDEO人时刻处于一种流动的状态，用中文来翻译叫“流水不腐”，从生物学的角度来看，这是一个健康细胞内部活跃的分子运动。作为一位管理面向未来的设计公司的领导者，Kelley认定，将来的组织形态将从传统的命令控制型转向合作试验型，而其中商业与不同学术之间的化学反应则是最为美妙的体验。平等自由的场所《商学院》：IDEO诞生于一个什么样的idea？Kelley：与上个世纪90年代硅谷的创业公司不同，IDEO的创始人并非志在建立一个大型企业或是通过几年后的IPO迅速致富。我们的创始人之一戴维（DavidKelley）的心态很平和，这种心境时至今日仍然对公司有着某种感染力。他的初衷很简单：“第一，我只是需要一个工作场所，能和朋友们一块儿干。”他体会过严格执行业务制度的公司的古板（正如美国连环漫画《呆伯特》中描绘的那样，不知道中国文化里有没有相对应的），所以他并不想复制这一切。“第二，我希望有个工作场所，没有一级一级数不完的领导，而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。第三，我希望有一个工作场所，不必非得和那些难搞的人打交道。比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙，不管是公司内部还是外面的客户。我当老板，我就有这样的自主权。”这是他当时明确表达的三个原因，当初甚至还包含了一些文化价值。特别要提及的一个文化价值是：通过保持学术和商业之间的紧密联系来培育一种“学习文化”。现在我们和多所大学有密切的联系，当然以前主要是和斯坦福大学接触较多。虽然当年戴维放弃了在斯坦福大学攻读博士学位而去创立IDEO，但他并没有真正离开那里。在过去的30年间，他经常参与那里的活动，并且在那里设了一间办公室，现在他被授予斯坦福大学的终身教授。当时他就深信，当然现在也仍然深信，学术和商业的完美融合会产生意想不到的化学反应。《商学院》：这样的创业初衷也造就了IDEO现有的组织架构吧，一个扁平、层级少而清晰的组织？Kelley：扁平的组织架构是这个公司创立的基本原则之一。事实上，公司创立的前十年里，每个人都直接向戴维汇报工作，没有人——包括他自己在内——在名片上印头衔。行为比言语重要，这些行为本身就有效地诠释了IDEO的组织架构。控制力《商学院》：IDEO的内部交流十分顺畅，对于具体业务通常是自下而上的反馈。我想请问，你在充分授权的同时又是如何管控众多员工的？Kelley：“控制”不是IDEO的常见管理原则。我们相信21世纪任何一家希望发展创新文化的企业都将从传统的命令控制型向合作试验型转变。当然，我也不想给你一个“IDEO没有控制力”的印象，我会指出两个重要的因素：IDEO一个最大的控制力来源于招募流程和人才挑选制度。一个快速高效的公司通常非常重视新人招募流程。要找到聪明、富有创造力、懂得自我激励的年轻人。但还不够，他/她还得非常适应IDEO的HYPERLINK"http://www.manager365.com/Article/rlzygl/qywh/Index.html"企业文化。我们欢迎那种T型人才（见图示），在某个领域有很深厚的专业知识和技能（T的垂直部分），同时对其他领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲（T的水平部分）。几年前，美国的《财富》杂志采访我时，我这样说：“如果你能雇到适当的人，一切都无须担心。”当然这并不完全正确，但招募确实是我们用来影响个人和团队最好的方式。好莱坞有一句话“导演90%的工作是挑选演员”，大牌云集的演员阵容会让导演的工作轻松很多，我想这不仅适用于电影业吧。在这些自信和懂得自我激励的人群里通常会出现很多建设性的、诚实的反馈，我们将许多可行的反馈应用到工作中去。我们还会接受很多客户的反馈，因为他们想让自己的项目更出色地完成。这样的动机克服了一些内部的尴尬（比如说对某个同事的公开批评）。项目反馈，无论来自客户、同事，还是Location、Practice领导，是年度个人评估的有效补充，也帮助员工规划未来。《商学院》：我想分别以各地的办事处（Location）和项目合作小组（Pracitce）这两类团队为例，询问他们的集团职责和权力如何划分？Kelley：我可以向你说明Location（如旧金山、上海和伦敦等地的）和Practice（主要负责顾客体验设计、企业转型等业务）的团队是如何联系在一起的。它们是结合在一起的，没有高低之分。例如，每个Location的设计团队要依靠Practice发展新的客户关系以便开展新的项目。同时，每个Practice也要依靠Location的设计团队来招募有天分的新人来完成客户的项目。校车团队《商学院》：IDEO认为一个group中25～40人的规模是比较理想的，绝不能超过50个人。为什么认为50个人以下的团队工作效率是比较高的，有什么理论支持或例子吗？Kelley：50只是一个大概的数字标准，在英语俚语中叫做“拇指规则”（凭经验而来的方法）。在公司成立初期，一个见多识广的朋友告诉我们，当一个团队的人数达到40～50个时，其性质将发生一些改变。戴维也和我说过，不希望公司的人数超过50个。当然现在我们已经放宽了这个标准—IDEO已经有约500个人。但是我们仍然相信那种小规模团队有其神奇之处，你能够熟知团队中的每个人，建立起深厚的相互依靠的友情。在美国，IDEO有时会提及“校车团队”概念，说的是一辆典型的美国校车在保证人能舒适地乘坐前提下，所能容纳的人数是40到50之间。其实最关键的不是管理幅度的问题。IDEO不是采用传统的等级制度，所以一个50到60人的团队通常是由更小规模的团队和其他支援团队组成的。换言之，在旧金山办事处，并非59个人向一个人汇报工作。旧金山办事处的60个员工分别属于其他全球性的团队，和其他的团队有着不同的联系。一个旧金山办公室的工业设计师是公司的工业设计师团队的一员，他同样也致力于将故事讲述发展成为一种设计方法。他还可能是有特定的业务目标的Practice中的一员。所以IDEO依据之前的经验，经过无数次的尝试和失败，制定了一条关于团队人数的较为理想的标准。当然还有很多其他的理由可以支持这个观点，在我的第一本书《创新的艺术》里，“优秀的公司离不开优秀的团队”这一章就对这个问题进行了说明。我得引用来自斯坦福大学的HaroldLeavitt的话，这是一位在过去的几十年中一直致力于研究高效率的业务团队的学者（也许在数字上会有些出入，但结论是一样的），他说：“我相信你曾经置身于优秀的团队……工作努力出色……那样的团队里有多少人？3个、5个还是10个，好吧，算20个。但如果你告诉我团队里有100个人，我就要提醒你那不是一个团队，而是5个或6个团队紧密合作在一起。”维珍集团的RichardBranson也有类似的理念，当团队发展到约50人的规模时，应考虑将它分成小而灵活的组群，这样才有足够的成长空间。在IDEO，情况也是一样。50不是一个很精确的数字，我们甚至认为当团队的人数达到40时，就该考虑分组了。《商学院》：怎样划分小组？Kelley：IDEO的规模已经超出我们原先的设想，我们开始提倡“大规模公司，小规模运作”。我们不希望IDEO的员工在一个过于庞大的团队中“迷失自己”，即使是最有团队精神的人也希望通过对团队做出特殊贡献而得到瞩目和欣赏。在过去几年中，我们尝试了很多方法，将大的团队分成小的团队。我最中意的方法是让每个人挑选他们的组别。我们事先确定新组别的领导者，然后这些领导者对他们领导的小组进行说明—他们从事的项目、必需的技能，以及他们希望共事的人。然后我们让公司的每个人投票（说出他们的第一、第二和第三选择）决定他们想参加的小组。也不知道是我们运气好，还是我们确实选择了合适的领导，总之我们确实满足了每个人的第一选择。这样的转变自然就会很顺利，每个人都加入到了他最想去的小组。新的小组成立后，每个小组开始确立自己的身份，如小组成员的特殊定制T恤，或者将小组标识缝在包上……他们自己组织Offsite会议（办公地点外），自己举办聚会。人们在保持IDEO“大家庭”成员感的同时，也逐渐建立起对新团队的忠实感。我们用这样的试验流程成立了很多新的小组，但是从来没有两次完全相同的过程。具体情况具体分析，我们需要新的能量和热情来形成新的组织概念。《商学院》：你又是如何挑选这些团队领导的？Kelley：刚才我描述的T型人才标准对于挑选Location和Practice领导人也同样适用，但我还是想说一些具体的操作。我们最初的一些Location的设立，就是出于IDEO内部成员的想法。我们在加州之外的头两个办事处—成立于1990年的波士顿和芝加哥—是由一些才干出众的人提议的，这些人在最初几年都担任了办事处的领导。也许这听上去不够具有战略性，但是芝加哥办事处在成立之后一直很成功，现在那里大致有40个人。最近的小组领导人的挑选标准很简单明显，但是挑选合适的人仍然是管理艺术中较难的环节。我们从来没有从公司外部挑选地区领导人，我们挑选的人都在IDEO工作了多年，能够承担风险并取得成功，与客户和IDEO的同事保持良好的关系，受人尊敬。信仰创新《商学院》：IDEO这样的组织管理对公司提倡的“创新”特征起到了什么样的作用？Kelley：这个问题很大。我的两本共计600页的书就是对这个问题的回答。简而言之，如果你相信创新的力量（我们相信），那么你就能在各方面来实现它。在IDEO，我们试着通过每一个招募决定、每次组织变革、每次内部交流、工作场所的每次改善来支持和增强创新文化氛围。我们认为创新有很多方面，如开放思维式的观察、快速建立模型、创造性的头脑风暴以及跨学科的实施执行。我们培养创新角色，鼓励人们成为更好的人类学家、实验者和合作者。我们力求IDEO人和客户以简单的标准来审视周围世界的平凡与否。我们总是希望让世界变得不同凡响。《商学院》：世上没有完美的组织形态。你认为IDEO的组织架构上还有哪些不足？考虑用什么方法来弥补？你认为未来商业社会中比较理想的组织结构应该是什么样的？Kelley：现有的组织结构对IDEO而言运行良好，当然我们不能说那是完美的。实际上，目前的状况中有很多良性的不安定因素——一种寻找更好解决方案的信念——是很多创新文化中重要的一部分。我认为，我们这种组织结构和组织原则的一个局限性是我们不能靠优化它来推动公司的迅速发展。我们的文化依赖于一种一对一的人力资源流程，使我们充分考虑每个员工和候选人的独特兴趣、需要和能力。这个流程会需要一些时间，很难在短时间内实现飞跃。例如在20世纪90年代末，硅谷经历了一个飞速的增长期，一如现在中国的一些业务市场经历的飞跃发展。我们服务的需求一时呈几何指数般增长，这种谨慎的招募方式以及“只与出色的人才共事”的宗旨对我们来说就成为一种限制。在20世纪90年代公司规模拓展了3倍，但我相信如果放宽一些招募要求，我们能够以更快的速度发展。我们也许已经错过了硅谷的黄金发展阶段。《商学院》：你个人的领导管理风格是怎么样的？Kelley：我在家里排行居中，这让我成为了一个外交家而非独裁者。作为一个经理，我倾向于laissezfaire（不干涉主义、自由放任主义）的管理方式。领导者的任务是吸引最有才干的人加入并让他们完成最出色的工作。所以我不喜欢对别人发号施令。TomKelley世界领先的产品设计公司IDEO公司CEO，畅销书《创新十种人》、《创新的艺术》的作者，倡导创新企业的商业文化和战略思维。S脉胳创始人的初衷第一，我只是需要一个工作场所，能和朋友们一块儿干。第二，我希望有个工作场所，没有一级一级数不完的领导，而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。第三，我希望有一个工作场所，不必非得和那些难搞的人打交道。比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙，不管是公司内部还是外面的客户。前十年公司创立的前十年里，每个人都直接向戴维汇报工作，包括他自己在内，没有人在名片上印头衔。今天我们事先确定新组别的领导者，然后这些领导者对他们领导的小组进行说明——他们从事的项目、必需的技能，以及他们希望共事的人。然后我们让公司的每个人投票（说出他们的第一、第二和第三选择）决定他们想参加的小组。也不知道是我们运气好，还是我们确实选择了合适的领导，总之我们确实满足了每个人的第一选择。IDG的创始人兼总裁麦戈文常说，世界上好人总比坏人多，所以他的策略就是充分地相信他的地区总裁，同时保持组织的小而精的特色。创立于1964年的IDG公司，在85个国家和地区设有子公司和分公司。2005年全球营业总收入达到26.8亿美元。这家公司从一开始就强调“小即为美”。从无到有1990年新年，初任IDG中国区总裁的熊小鸽手下一个人都没有。几个月后，熊小鸽就开始了他的第一个项目——收购《国际电子报》。紧接着，1991年12月，他收购了另一个新品种杂志《网络世界》，后来改称《电子产品世界》，一年之后这个杂志就盈利了。“我当时每个月写刊首语，还卖广告，什么都干过。”IDG在中国的主要业务风险投资，也是熊小鸽从无到有做出来的。“1992年的时候开始筹办，1993年就启动了，当时就我一个人。”今天熊小鸽已经有6个合伙人，都合作了至少8年多的时间。“我们非常互补和熟悉。这就是我们的力量。”IDG中国团队经常在一起共享信息，每个礼拜、每个月，都有非常固定的机制。“你说一个脑袋已经很聪明，7个脑袋在一起，那就很棒了。”小就是美组织规模的控制十分重要。IDG在创立之初以信息服务为主业，而信息服务行业变化非常迅速。“你都搞不清楚哪个能成功或者失败，在这样的情况下，如果子业务规模小，一旦失败，关了就关了。”另一方面，小的结构与新媒体迅速敏捷的特性非常吻合。“小的公司就是专注，它能把事情做得特别好。药有两种：万金油、特效药。你选哪个？自然是特效药比较管用。”而且，从投资的角度来看，特效药也比较容易成功。IDG内部流传的一个规则是，做事情一定要做到No.1或者No.2，如果你总是行业中的第三位，那就等着被关吧。在IDG，没有人愿意做第二，更不用说第三。他们在内部倡导自己给自己建立一个竞争的机制。反过来看，从投资者的角度，如果公司想要做大，往往需要考虑以下一些因素：一、市场未来的发展空间；二、产品是否有竞争优势；三、管理者是否有能力从小做到大。前面两者与行业和商业模式有关，最后一点则需要时间的检验。“小很重要，虽然我们说‘不想当元帅的兵不是好兵’，但我想一开始你需要选的那个领导者是一个班长，然后，他慢慢开始发展，从班长到连长，最后变成一个将军。在这样的过程中，你也很容易判断方向，而且失败的代价也小。”与小相对，如果子公司的规模很大，决策层则需要准备酝酿的时间很长，而且成本也很高。往往大组织带给我们的困扰非常明显：官僚气息，市场反应非常慢，市场更新也很慢。“小而美的公司更适合这个时代的需求。”熊小鸽说，他现在看好三个公司。第一是思科，它生产的路由器保证了流量，而现在流量为王。第二是苹果，它的技术强劲，同时有创意，而且最近苹果把“电脑”从名字里去掉，拓展了更为巨大的市场潜力。第三是Google，搜索引擎发展迅速，现在Google又开始了图像、影视领域的探索，它极大地提高了人们获得信息的效率。“这些公司都是小而美的公司，在这些公司中，小而美的理念到处可见。”要么成功，要么放弃IDG的工作流程是这样：发起创意的人先提出一个商业计划，在大家都同意的情况下，决策层会给新业务一个足够的投资额度。如果新业务总是完不成目标任务，那么说明这个项目有问题。可能是不适合市场，也有可能是管理者方式不对，这个项目就会被迅速关闭。整个判定的过程由地区的管理层共同负责，而不是麦戈文。IDG的授权非常充分，他的总部更多是一个服务中心，而非权力中心。IDG的决策权在各个区域各个国家的负责人手中。IDG总部只有15人，而IDG全球的人数总数是1.5万人。这是个非常夸张的比例。总部的责任更多在于控制风险。一方面是财务的严格规定，对于一些固定资产的投资有严格的限定。第二，是法律风险的控制。小公司有时可能希望避税，或者个人希望免税，必然给公司带来风险。从投资人的角度来讲，风险控制是必要的。“我们的行业决定了你只能接受风险，并且快速反应。而且我们快速地进入一个新领域，往往也成功了。IDG在媒体类的投资成功率在80%以上，技术类在50%以上，真正失败的在20%左右，而行业的平均成功率为30%.”服务中心同时还是信息交换中心。比如，每个月，全球不同地区杂志的经营成果，都会被整理为数据，传给每个地区的负责人。这样大家都会知道，别人为什么这么做，为什么会成功。另外，中心每年做内部调查，不记名地为直接领导打分。大部分员工往往会在年终报告中说希望公司帮助他，也有人会很尖刻地提出批评意见。裂变就是延伸在IDG内部，当一个子公司取得领先地位的时候，组织内部一定已经培养了成熟的人才，发展也进入稳定期。此时，如果企业内部的二把手不满足缓慢上升的状况，管理层就会鼓励他做别的事情。如果他有新的项目或想法，也会被鼓励内部创业。“对于他们来说，肯定他做的事，就是给予他鼓励。”熊小鸽说。据介绍，IDG旗下的刊物主编，都是一个方式出来的：以往的业绩不错，有了新的想法，同时对一个事情很有激情，IDG就会让他在内部创业。值得注意的是，裂变不是做完全与以前不相关的事情。而且IDG刻意创造自然裂变的氛围。“我的办公室从来都是开放的，大家有什么想法都可以冲进来告诉我。有的老板喜欢说：听我的就好了，不要乱想。而IDG内部就没有什么越级的说法，任何人都不存在汇报的困难。”一旦创业立项，IDG在内部有固定的机制来评判新项目是否会成功。总的来说，评估的方式有三种：读者调查、客户满意度、了解服务和产品是否有竞争力。如果新公司在三个方面做得很好，一般就可以认定这个新项目能够继续下去。“我们经常说，一旦承担了责任，就要负责下去。小的公司，就是不能偷懒。而对小公司的领导者来说，最重要的是要有激情。”不断在公司内部开创新事业；与客户频繁地接触、有求必应、讲究速度；麦戈文比其他任何CEO更懂得：倡导使命、提供信息、给员工提供方法，然后走开不挡路……麦戈文语录我们认为小就是美。如果你对自己的事业拥有完全的控制权，就会有可能投入最大的感情。在小公司碰到的人，对工作、产品机会、与客户接触比较有兴趣。公司规模越大，员工越难获得满足，如想出人头地，要在内部拼个你死我活，令人深感挫折，更别提和客户接触的热情。结论很明显：小比较好。我不断抵抗层级的蔓延，以及那些赞颂头重脚轻的方法的人。专家会问：“买纸为什么不集中处理，而要每种出版物自己去找供应来源？这种规模经济绝对提高利润。”他们的话或许是对的，但是剥夺运营上的自由后，重要人物会离开公司，几年后，便会死气沉沉。如果你让一小群人采纳某个构想，去培育、扩张并使它实现，成功的几率便会超出想象。3.革命性的优化方案你对持续不断的改进感兴趣吗？这样做自然不错，不过还不够；对重组感兴趣吗？这样做很好；或对永恒的重组感兴趣？那更好。不论是在情感上，还是在脑力上，你能应对“自我扬弃”这一概念吗？SIA：保持警醒持续改善商业航空在过去的数十年一直在持续增长，而从业者却在为了维持稳定的利润率水平而绞尽脑汁。业内一位高管很好地总结了这种赢利的艰辛：“我们最早开始飞行的时候，希望的是飞机能到达目的地；几年后，我们的希望是飞机能准点到达；如今我们飞行时希望的是能赚到一块钱。”“9.11”恐怖事件导致一些主要的航空公司寻求破产保护（美国航空公司、美国联合航空公司）。同时，廉价航空公司的出现更加重了航空业内部的竞争冲击波。而新加坡航空公司（SIA）的利润一直以来都高于行业内的其他竞争对手，显得极为突出。在这个低迷的行业中，新航从未在年度报告中出现过亏损，反而获得了丰厚的收益。它是如何在全行业表现低迷的情况下保持每年丰厚利润的呢？秘诀在于，它建造了一个动态的“发现需求体系”，这一体系保证了所有的环节都在为满足变幻不定的市场需求而努力，同时最为重要的是，它保证了新航持续的警醒与调整。我们认为，这一经验适用于任何希望在高度竞争的市场环境中不断取得成功的组织。“不放走一个机会”新航为搜集顾客需求信息建立了严格的制度。这一收集制度，从一位副总裁开始一直贯彻到公司的每个角落：一位副总裁负责顾客的褒贬意见，每份收到的意见都必须进行确认、调查、后续跟踪，甚至表扬信也要如此。新航每月还要在所有的固定航线及各级别的机舱内收集近12000份问卷，以确保掌握整个系统的强项和缺陷，并按照地理位置、机场、航线和舱级分类。这种分析会具体到每一个小部门，以发现服务体系中的缺陷，进一步了解自身的优势。新航通过综合的顾客反馈系统收集了大量反馈意见。尽管如此，顾客还会把许多意见口头传达给一线员工，尤其是空乘人员。高级副总裁叶金华曾解释说：“我们同样认真看待口头意见。一个人只有在非常愉快或是非常生气的情况下，才会坐下来写点儿什么。但总有许多不大要紧的事情，人们根本懒得写出来。如果有乘客向空乘人员提到菜有点儿咸了，这名员工就会把这句评价转达给经理，经理会联系管理餐饮的负责人，餐饮负责人会通知厨师。因此你要是不听取空乘人员的意见，就会放走一个改进机会。我们不能那样做。”认真地倾听并了解顾客并非易事。新航的策略是，在倾听需求的同时，预测需求的可能性。“有时候乘客无法告诉你他需要点儿什么，因为他们也想不到。我们应该帮他们想到，我们要想到顾客自己还没意识到的需要。”新航前高级副总裁沈家伟表示，“我们研究数据、观察消费者，以更加了解他们，这样我们才能预测到他们的需要。”航班提醒服务的推出说明了预测乘客需要的重要性。当新航开发机上电子邮件业务时有人表示怀疑。“有人说飞机上是他们唯一能摆脱工作与老板的地方，联系不上才好呢。然而我们研究了最初的反馈后发现，乘客很喜欢这项服务，因此我们便开始提供这种便利。如果你不喜欢，不要用它就是了。通常商务人士在离开办公室前的最后几小时，都会感到紧张。有了这项服务，我们就可以对他们说，‘放松，你不必这么焦躁。你可以到飞机上慢慢处理最后剩下的问题。’我们发现了这种趋势，