购买

¥ 35.0

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 目标管理法及其应用ppt

目标管理法及其应用ppt.ppt

目标管理法及其应用ppt

用户6085083293
2019-06-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《目标管理法及其应用pptppt》,可适用于高等教育领域

目标管理法及其应用*学习目标了解目标管理法的产生和发展过程掌握目标管理法的基本内容学会运用目标管理法的基本思想和操作流程能对目标管理法做一个简单的评价了解目标管理法在实践中的问题绩效管理工具的演变表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡在纵向上不断提升关注经营的功能表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡在横向上不断拓展评价内容的范围爱丽丝的故事ldquo请你告诉我我该走哪条路?rdquoldquo那要看你想去哪里?rdquo猫说。ldquo去哪儿无所谓。rdquo爱丽丝说。ldquo那么走哪条路也就无所谓了。rdquo猫说。mdashmdash摘自刘易斯middot卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》打保龄球的乐趣在于:、目标明显、有挑战性并可达成的、立即有回馈*案例:联想集团的目标管理(P)联想集团的考核体系围绕ldquo静态的职责动态的目标rdquo两条主线展开建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施。静态职责分解是以职责和目标为两条主线建立以ldquo工作流程rdquo和ldquo目标管理rdquo为核心适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一个岗位仅仅知道ldquo做什么rdquo、ldquo怎么做rdquo还不够还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解按照职责这条横线与时间、目标这条纵线有机整合使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划就是将企业目标具体化的过程。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。一个部门或岗位一个季度的重点工作是到项日常职责不在ldquo目标责任书rdquo上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的ldquo岗位责任书rdquo和ldquo目标任务书rdquo后为监控和考核打下扎实的基础。设定职责和目标后联想利用制度化的手段对各层员工进行绩效评价以实现预设目标。具体形式有几个方面:()定期检查评议。()量化考核细化到人。考核形式是多视角、全方位的包括上级对下级的考核平级之间、下级对上级的评议以及部门互评等。员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向占%根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划以ldquo激励指导、公正考评rdquo为原则评价员工个人业绩效果二是行为表现及能力这部分为过程导向共占%。根据联想核心文化按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后汇总到人力资源部要符合公司的正态分布比例绩效面谈:告之绩效结果肯定成绩提出改进意见和措施挖掘员工潜力同时确定下季度工作计划面谈结果需双方签字认可员工如果对考核评定过程有重大异议有权向部门总经理或人力资源部提出申诉所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。目标管理法的产生设定目标的五大原则SMART设立目标的个步骤目标管理法的特点目标管理法的原则目标管理的操作流程目标管理法的评价一、目标管理法的产生目标管理(managementbyobjectivesMBO)是年由美国著名的管理学家彼得middot德鲁克在《管理的实践》(ThePracticeofManagement)一书中提出的。德鲁克的主张:将目标管理与自我控制结合起来。优点在于:以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式从而激发人的最大潜能把事情办好。目标管理的重要性、目标的好处:●目标清晰可见随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点到头来一事无成。、目标可激发潜力(日本实验)班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩者对第二次成绩满意者第一班人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标人人第二班人尽可能的往上跳与第一次相同人人目标设置理论认为:明确而具体的目标能够提高绩效因为目标的具体化本身就是一种内在的推动力困难的目标一旦被人接受会比容易的目标带来更高的绩效有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。目标管理是一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标同每个人的应有成果相联系规定他的主要职责范围并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。目标管理是一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标同每个人的应有成果相联系规定他的主要职责范围并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。问题一:目标管理应该由谁推动和执行?*目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与(否则实施必然不成功)①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进明确回答经营者关心事项(实效、费用helliphellip)●规划期①给员工ldquo洗脑rdquo课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》●执行期①成立执行部门HR或项目小组②先试行经不断改进修正后正式执行③在执行过程中持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行问题二:目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些?*二、设定目标的五大原则SMARTS:(Specific)明确性M:(Measurable)衡量性A:(Attainable)实现性R:(Relevant)相关性T:(Timebound)时限性S:(Specific)明确性目标要清晰、明确让考核者与被考核者能够准确地理解目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可或没有将目标有效的传达给相关成员。提供示例:例:我本月要新增月销售额元。新增销售有很多种途径:开发餐饮开发分销商、扩大品项等。修改:本月日前我要通过对某某区域的扫街拜访餐饮客户家其中对比试验家需要克鲜香宝样品袋开发月用量元的餐饮家新增元的月销售额。**实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情计划完成到什么样的程度。执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。**M:(Measurable)衡量性目标要量化考核时可以采用相同的标准准确衡量。应该有一组明确的数据作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。提供示例:例:本月要进一步地扎实推进成片开发工作。ldquo进一步rdquo是一个既不明确也不容易衡量的概念到底指什么?达到一个什么程度?修改:本月日前我要实施对某某区域的成片开发扫街拜访区域内所有餐饮客户把所有月用量在元以上的客户录入资料库开发月用量元的餐饮家建立并签订家合同金额万元的分销商让该区域新增元的月销售额。**实施要求:目标的衡量标准遵循ldquo能量化的量化不能量化的质化rdquo。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。**A:(Attainable)实现性目标要通过努力可以实现也就是目标不能偏低和偏高偏低了无意义偏高了实现不了。目标是要能够被执行人所接受的上司不能利用一些行政手段利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程即便是团队整体的目标。提供示例:例:本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、厨师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、维护巩固全过程造就月销量万元的首条餐饮样板街。工作量太大无法一个人在一周内保质保量的完成单条餐饮街的月销售平台万元可能难以在一周内达成。修改:本周我要完成某某餐饮街的申报工作拜访并邀请街内全部家餐饮店并录入资料库。制定厨师联谊会活动方案会前开发家餐饮开发金额元。**实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满也要具有可达性。可以制定出跳起来ldquo摘桃rdquo的目标不能制定出跳起来ldquo摘星星rdquo的目标。**R:(Relevant)相关性目标要和工作有相关性不是被考核者的工作别设定目标。个人目标与组织目标达成认识一致目标一致要考虑达成目标所需要的条件这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。目标要有实际意义和效果定目标要考虑成本和结果的效益要取得成本和结果的平衡点。提供示例:例:本周要申请铺市套餐元对某某乡镇市场进行铺市活动并开展路演场费用控制在元内极大提升太太乐在当地的知名度。乡镇市场的开发不是餐饮部目前的工作重点花上万元只是提高品牌在一个乡镇市场的知名度代价太大。修改:本周走访某某乡镇市场开发元以上的餐饮客户家从而在当地建立核心二批商家为分销商的培养夯实基础。**实施要求:个人目标与组织目标达成认识一致目标一致既要有由上到下的工作目标协调也要有员工自下而上的工作目标的参与。只对当前最关键的工作制定目标不要制定过多的相关性不强的任务导致无所适从。目标要有实际意义要考虑达成目标的成本。**T:(Timebound)时限性目标要有时限性要在规定的时间内完成时间一到就要看结果。目标是有时间限制的要没有时间限制的目标没有办法考核要没有时间限制的目标上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正伤害工作关系伤害下属的工作热情。提供示例:例:餐饮部在今后很长一段时间内还是会把餐饮开发作为工作的重点切实有效地提升销售平台。很长一段时间有时间限制但没有明确的时间限制。修改:餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点每月新增销售平台万元截止月日餐饮部整体月销售平台达到万元。**实施要求:目标设置要具有明确的时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急拟定出完成目标项目的时间要求。定期检查项目的完成进度及时掌握项目进展的变化情况。根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。**三、设立目标的个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的第六步合作对象和外部资源列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍第四步找出相应的解决方法检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标并向下属进行传达第一步步骤一:正确理解公司整体的目标并向下属进行传达例:某医药企业制订的年公司发展目标是:目标一:公司植物药品的销售占公司销售的目标二:开发个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录目标三:年月前完成GMP认证目标四:公司的营业收入增长,达到亿元目标五:OTC药品销售达到公司营业收入的目标六:实现公司的股份制改革并力争实现在二板上市。步骤一在这里常出现的问题:第一人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程因此其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二对于目标之间的冲突往往容易忽视。*HR经理从人力资源角度上认为公司的目标难以完成因为现有的人力资源状况不佳及招聘速度没那么快植物药达到和OTC药达到是冲突的因为植物药都是处方药所以要增加植物药的销售就势必导致OTC的下降。对于这类问题如果没有与高层充分沟通带着怀疑的心态去制定自己的目标必然回出现迷惑及错误。步骤二制订符合SMART原则的目标例:根据公司年度发展目标任经理制订出人力资源部年度工作目标如下:目标一:在年月底以前制订出年度公司人力资源规划目标二:在年月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作目标三:在年月底以前制订出公司新的考核制度目标四:在年月底制订出公司年度培训计划并按计划开始实施。步骤二在这里经常出现的问题:第一不符合SMART原则:特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的最容易出现无法衡量的问题所以这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二注意目标之间的冲突。步骤三检验目标是否与上司的目标一致在这里经常出现的问题:上层目标中的ldquo上层rdquo是谁?这一点常常被人们所忽略从而导致目标的偏离。例:在医药公司中对于人力资源的任经理来说所谓的ldquo上层rdquo可能是指:公司、董事会、总经理、人事副总步骤四列出可能遇到的问题和阻碍找出相应的解决方法例:任经理的目标得到了上司确认之后任经理需要列出和找到:目标一:在年月底以前制订出公司年公司人力资源规划。问题一:时间不充分mdashmdash公司的发展目标月日才能基本确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法:与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后个月内完成。问题二:没有工作先例mdashmdash公司以前没有制订过人力资源规划那么第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚到时候很可能与上司扯皮。解决方法:参照A公司人力资源规划进行。步骤五列出实现目标所需要的技能和授权例:任经理实现自己所制订的目标需要的知识和技能有:人力规划技能解决办法:在同行业中寻找一份人力资源规划书聘用专业的人力资源公司招聘与面试技术(已具备)目标管理考核技术解决办法:参加专题培训尽快学会应用步骤六列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源例:任经理为达到以上目标需要合作的对象有:middot销售副总确认销售队伍招聘计划middot销售经理确认招聘人员所需的条件招聘的程序middot市场经理确认招聘人员所需的条件招聘的程序middot研发中心主任确认招聘人员所需的条件招聘的程序middot生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法middot行政部经理确认培训时的软硬件支持middot总办主任起草有关的制度、通知、文件middot财务部经理确认以上计划的预算middotGMP推广办主任确认GMP所需的支持人员helliphelliphelliphelliphellip任经理为达到以上目标需要的外部资源有:有一定的预算保证专业的人力资源公司(包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司)同行业公司的支持helliphelliphelliphellip步骤六在这里经常出现的问题:第一常常忽视对合作对象和外部资源的考虑第二常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。步骤七确定目标完成的日期目标设定窍门*如何设计目标管理表、目标设立部分*四、目标管理法的特点目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。目标管理要求注重ldquo统一rdquo。强调工作和人的统一强调个人目标和组织目标的统一。注重成果第一的方针。五、目标管理法的原则企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标并且要由单一目标评价变为多目标评价。必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标这项工作就做不好。目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工大家要被ldquo目标rdquo所控制与管理。实现目标与考核标准的一体化即按实施目标的程度实施考核由此决定升降奖惩和工资的高低。强调发挥各类人员的创造性和积极性。任何分目标都不能离开企业总目标自行其是。案例分析:山田本一的智慧山田本一是日本八十年代的一名马拉松运动员以下是他的故事。年在东京国际马拉松邀请赛中名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时他说了这么一句话:ldquo凭智慧战胜对手。rdquo当时许多人都认为这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动只要身体素质好又有耐性就有望夺冠爆发力和速度都在其次说用智慧取胜确实有点勉强。两年后在意大利国际马拉松邀请赛上山田本一又获得了冠军。有记者问他:ldquo上次在你的国家比赛你获得了世界冠军这一次远征米兰又压倒所有的对手取得第一名你能谈一谈经验吗?rdquo山田本一性情木讷不善言谈回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话:ldquo用智慧战胜对手。rdquo这回记者在报纸上没再挖苦他只是对他所谓的智慧迷惑不解。十年后这个谜团终于被解开了山田本一在他的自传中这么说:ldquo每次比赛之前我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍并把沿途比较醒目的标志画下来比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去等到达第一个目标我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理常常把我的目标定在公里以外终点的那面旗帜上结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。目标是需要分解的一个人制定目标的时候要有最终目标比如成为世界冠军更要有明确的绩效目标比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的引领方向的目标而绩效目标就是一个具体的有明确衡量标准的目标比如在四个月把跑步成绩提高秒这就是目标分解绩效目标可以进一步分解比如在第一个月内提高秒等。当目标被清晰地分解了目标的激励作用就显现了当我们实现了一个目标的时候我们就及时地得到了一个正面激励这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!六、目标管理的操作流程制定组织目标。为整个组织制定一年的工作计划确定公司相应的目标。制定部门目标。各部门负责人在了解公司的目标之后还要与他们的上级共同制定本部门的工作目标。讨论部门目标。部门负责人就本部门的目标与下属雇员展开讨论并要求雇员初步订立自己的个人目标。界定预期成果(制定个人目标)。部门负责人与他们的下属共同制定短期的个人绩效目标。绩效审核。部门负责人对每一个雇员的实际工作绩效与他们事前确定的雇员个人的工作目标进行比较。提供反馈。部门负责人与下属一起讨论和评价在目标实现方面所取得的成就并制定新的绩效目标以及为达到新的绩效目标而可能采取新的战略。七、目标管理法的实践评价目标管理的成功之处重视ldquo人rdquo的因素目标、体系、任务等非常明确目标实现能力强目标管理遭受的质疑惰性标准难以确定因短期目标而牺牲长期利益案例分析:A公司的目标管理实践(P)A公司自从年月份开始实行目标管理当时属于是试行阶段后来人力资源部由于人员的不断的变动这种试行也就成了不成文的规定执行至今到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的目标管理卡的内容重复性特别的大另外一些行政部门的临时性工作特别的多每一个月之前很难确定他们的目标管理卡helliphellipA公司的目标管理按如下几个步骤执行:一、目标的制定、总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。、部门目标的制定每个部门在前一个月的日之前确定出下一个月的工作目标并以目标管理卡的形式报告给总经理总经理办公室留存一份本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。、目标的分解 各个部门的目标确定以后由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况直接与各部门的负责人沟通在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步哪些项目没有按规定的时间、质量完成为什么没有完成并督促其完成项目。三、目标结果的评定与运用 、目标管理卡首先由各部门的负责人自评自评过程受人力资源部与办公室的监督最后报总经理审批总经理根据每个月各部门的工作情况对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一但是在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡认为这没有必要但是明显的在执行过程中部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门)如果领导每个月不对本部门员工解释明白他们根本就不知道他们的工作目标是什么只是每个月领导叫干什么就干什么显得很被动helliphellip可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限而且各司其职。面对以上存在的问题人力资源部应该怎样处理?问题:、A公司的目标管理总体上存在哪些问题?、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?、显然A公司的部门管理者不支持目标管理为什么会出现这样的问题?如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性?、为什么会出现ldquo员工不知道他们的工作目标是什么领导叫干什么就干什么rdquo的情况这个问题如何解决?第二节标杆管理(benchmarking)标杆管理的含义与类型标杆管理的作用标杆管理的实施一、什么是ldquo标杆rdquo?标杆一个可以以此制定测量标准的参照点担当某种他人可以据此进行测量和评判的事务mdash《韦氏大学词典》(第版)全国人民的标杆向雷锋同志学习毛泽东二、什么是标杆管理(基准管理)?持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或是行业领袖的产品、服务以及管理实践活动对比分析并不断改进的过程mdashDavidTKearns寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践并实施最佳实践通过对领先者学习实现卓越mdashRobertCCamp标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断从而使自己的企业不断得到改进进入或赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。简单地说就是ldquo拿来主义rdquo所以又被称为ldquo对标(对比标杆)管理rdquo。核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习企业重新思考和改进经营实践创造自己的最佳实践实际上是模仿创新的过程。好好学习天天向上好好学习寻找业绩优秀的企业并向他们学习。天天向上对照自己的不足和差距持续不断的改进直到超越对方。生活中标杆管理的案例小明和小刚是同班同学又是住邻居有一次小明考试得了分小刚得了分。小明的爸爸就对小明说:你怎么搞的看看人家小刚!你要什么我给你买什么才考这么点分紧接着一顿胖揍。家长犯的的错误对标的误区比较过程比较结果能让你了解所处的地位及差距但却无法告诉你如何缩小差距或超越对手可以学习如何去做的更好不断提高。对标不是比较数字的游戏!标杆对象对照什么?浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标这些工作是必要的但永远不是本质的!重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标是一种深层次的对标其主要是从人的观念开始去解决问题的并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式才能使企业从对标管理中真实受益。标杆管理是世纪年代末兴起的一种新型管理方法是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为世纪年代三大管理方法。三、标杆管理的起源年施乐遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战:以施乐的成本价销售产品使施乐的市场份额从直线下降到。发现佳能产品开发周期比施乐短开发人员比施乐少此后施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的其它活动领域形成了一个将产品、服务和管理与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续流程引发了管理新概念。施乐公司赋予标杆管理全新含义施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖中国标杆管理的思想公元前四世纪,中国《孙子兵法》中ldquo知己知彼百战不殆rdquoldquo以铜为鉴可以正衣冠以史为鉴可以知兴替以人为鉴可以明得失rdquo源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大!*标杆管理的成功代表案例:美孚石油公司的标杆管理标杆学习小组成立原由年初美孚石油对加油站的位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有的顾客认为价格是最重要的。其余的想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。为此美孚组建了以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名的三个标杆学习小组以期通过向标杆学习最佳管理模式努力使客户体会到加油也是愉快的体验。成立速度学习小组速度小组锁定了为ldquo印地大赛rdquo(类似于F赛车)提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服分工细致配合默契。速度小组还了解到Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用它使每个小组成员能及时地与同事联系。成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉卡尔顿宾馆的各个服务环节以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人使客人舒适。微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训建立员工导向的价值观来实现自己的目标。成立安抚学习小组安抚小组到ldquo家居仓储rdquo去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司那些销售公司产品与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念使领导者认为自己的角色就是支持一线员工让他们把出色的服务和微笑传递给客户传递到公司以外。标杆学习收获及企业绩效改善美孚通过标杆学习形成了新的加油站概念ldquo友好服务rdquo。ldquo友好服务rdquo与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客一到加油站迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服配有电子头套耳机以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中只需要几分钟就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚石油开展的标杆学习使加油站的平均年收入增长了。四、标杆管理的类型内部标杆管理外部竞争对手标杆管理外部行业(行业内)标杆管理外部一般(跨行业)标杆管理内外部综合标杆管理施乐公司选取的标杆组织组织名称产品-流程标杆类型佳能复印机DEC工作站LL比思库存管理GE信息系统Deere自动装配线福特流程联邦储备局帐单处理花旗银行文件处理五、标杆管理的作用标杆管理是一种绩效管理工具。标杆管理有助于建立学习型组织。标杆管理有助于企业的长远发展。六、标杆管理的实施标杆活动的五个阶段()计划()分析()整合()行动()完成标杆管理的五个实施步骤第一步确认标杆管理的目标。第二步确定比较目标。第三步收集与分析数据确定标杆。第四步系统学习和改进。第五步评价与提高。一、指标数据的采集、填报(自我评价)在对现状客观分析的基础上对进行对标考核的指标数据进行梳理、分类、填报。找出自己的ldquo短板rdquo。关键点:数据的规范性、真实性、标准化。生产、财务、人资部门的配合案例:山西省电力公司对标管理流程我们与江苏电力的情况对比供电人口是山西的倍kV线路长度是山西倍kV线路长度是山西的倍kV线路长度是山西的倍kV变电站数量是山西的倍kV变电站数量是山西的倍全员劳动生产率是山西的倍kV及以上母线非计划停运率是江苏的倍kV及以上母线计划停运率是江苏的倍kV及以上变压器非计划停运率是江苏的倍用户平均停电时间是江苏的倍用户平均停电次数是江苏的倍人事费用率是江苏的倍我们的服务水平三、绩效差距原因分析(指标数据分析)对指标差距的关键因素、关键指标、关键单位和关键部门进行深入分析找出原因。拟定改进方案及措施学习标杆对象的典范操作结合自身的实际在对比的基础上制定改进方案。四、实施改进方案按制定的改进措施和方案全面实施整改工作制定行动计划、实施步骤。关键点:要对整个执行的过程进行监控不断地矫正。数据分析和趋势预测注意苗头性、关键性、倾向性等可能影响效果的问题及时控制和改进五、持续改进阶段在部分或全部达到或超越对标企业后动态调整对标标杆与更先进更优秀的企业对标。重新调教标杆下一轮行动案例分析:某生活用纸企业的标杆管理A公司是一家生产及销售家庭用纸产品的厂商产品的销售一直处于持续稳定增长的态势。公司的经营管理人员对公司的产品销售前景都持乐观的态度。在下一年度经营目标的制订上对营销部门提出了很高的要求。在进入新年度的销售之后随着销售量的增加处于销售状态的产品品类的增加销售组织及分销渠道的管理工作难度进一步加大了。原来不是十分突出的跨区域窜货问题变的日趋严重市场秩序混乱价格体系失去平衡。在对窜货严重区域的走访后营销部门采取了一些措施如大件包装上印上目标区域代码名称、派业务人员跟踪分销商的大宗货物走向、对窜货实施双方进行严厉的经济制裁等。经过一段时间的实施后营销部门人员发现以上措施带来的积极影响较负面影响要小很多。负面影响有:、销售员抱怨工作内容增加占用了大量的时间和精力但结果却事倍功半正常的销售工作受到影响。、分销商对业务人员的工作产生抵触情绪工作不给予配合。、公司的管理成本较措施实施前有大幅上涨。综合以上营销部门经过反思决定对目前的种种措施紧急叫停。并安排市场部对于如何控制区域间的窜货行为拿出解决方案。市场部人员认为在快速消费品行业一定有很多企业在处理类似问题上有很好的办法。于是市场部组织成立了一支临时特别调查小组去寻找这样的标杆企业以改变目前的市场秩序。全国调查走访该小组找到了三家备选企业经过多方面的比较分析最终锁定了B公司。B公司同样是一家经营家庭用纸产品的同行业企业市场管理措施有着明显的先进性和体系。经过进一步的深入调查总结了B公司在分销渠道管理上的经验和政策具体如下:、合理的区域分销目标的制定。、严格执行处理窜货行为的相关政策让窜货者得不偿失。、实行产品全国统一供货价格。、分销商的信用等级制度把窜货行为记入分销商的信用等级信用等级和供货折扣、资金结算及年终返利等收益项目挂钩变分销商实施跨区域窜货为主动自觉抵制该行为并积极配合公司的各项营销管理工作。对于临时调查小组的解决方案公司决定在目前窜货严重的区域试运行。在运行期间试运行区域的市场秩序得到大大改善。鉴于此公司决定在所有产品销售区域内大力推行该方案。虽然过程是很艰辛的但结果却是振奋人心的。到该年末A公司的各项经营指标(备注:该指标是调整前的指标)均得到了圆满的实现。第三节关键绩效指标(KPI)什么是KPIKPI指标体系的设计指标类别与员工责任一、什么是KPIKPI(KeyPerformanceIndicators)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具反映个体组织关键业绩贡献的评价依据。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的含义KPI是指标不是目标但是能够借此确定目标或行为标准是绩效指标不是能力或态度指标是KPI不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效管理工具世界强企业基本上都采用了KPI体系方法。关键绩效指标的内涵关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。隐藏在KPI后面的管理原理KPI法符合一个重要的管理原理mdashmdashldquo二八原则rdquo。在一个企业的价值创造过程中存在着的规律即的骨干人员创造企业的价值而且在每一位员工身上二八原理同样适用即的工作任务是由的关键行为完成的。因此必须抓住的关键行为对之进行分析和衡量这样就能抓住业绩评价的重心。KPI的特征重要性(所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大即关键性)可衡量性(KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法易于操作并不容易产生歧义)可控性(KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力也就是说员工能通过行动来影响指标结果促使指标朝着战略指引的方向发展)KPI的作用KPI是企业战略管理的工具(%的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理)KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落实的工具mdashmdash它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。管理检测、控制平台KPI员工流失率KPI市场占有率KPI收入增长率KPI销售收入二、KPI指标体系的设计KPI指标的设计思路基于战略的成功关键因素分析法KPI指标体系的设计步骤KPI指标的设计思路愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标(KPI)关键行动计划未来我们希望成为什么?如何实现我们的愿景?我们要往哪里前进?为实现目标应把注意力放在哪几个领域?什么是使我们获得成功的关键指标?为完成绩效目标应采取什么样的行动计划?基于战略的成功关键因素分析法基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键成功领域(KRA,又称ldquoKPI维度rdquo)再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素(KPF)为了便于对这些要素进行量化考核与分析须将要素细分为各项指标即关键绩效指标(KPI)。KPI的三个层次纵横立体网络体系一是企业级关键绩效指标是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的二是部门级关键绩效指标是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的三是个人关键绩效指标是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。企业级关键绩效指标的确定()确定关键成功领域。()确定关键绩效要素。()确定关键绩效指标。()得出企业级关键绩效指标汇总表(见书上表mdash)头脑风暴法和鱼骨图鱼骨图就是通过图形的方式分析各种特定的问题或状况的可能原因把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时要注意它的本质是一个逻辑关系图是一个表示因果关系的图表。车为什么脏的鱼骨图车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂治好肝病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时点之前睡觉每天晚上只吃水果不吃饱的次数饭后要散步分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键成功领域的确定利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性响应速度服务质量主动服务员工满意度员工开发市场领先优秀制造某制造企业关键绩效指标的确定质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率业务拓展效率某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。步骤KPI维度分析在选择分公司KPI的时候我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项:第一项市场领先第二项客户服务第三项利润增长第四项组织建设。案例分析提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长步骤KPI要素解析KPI维度确定以后也就是成功关键确定以后我们进行了进一步的解析。这种解析的过程主要是解决以下几个问题:()每个维度的内容是什么?()如何保证这些维度的目标能够实现?()每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?()维度目标实现的标准是什么?市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人员纪律文化客户服务客户满意客户资源管理步骤选择KPI要素进一步细化就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求:第一是有效性就是要求所设计的指标能够客观地最为集中地反映要素的要求第二是可量化所设计的指标应该尽量能够量化能够评价出来尽量避免凭主观判断的影响第三是易测量如何来衡量每一个KPI要素衡量指标可能有若干项应该选择考核测算的数据资料能够比较容易获得并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步骤汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度.期限呆帐坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数步骤二级KPI的建立在成功关键分析法中二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的只是分析的对象有所区别。我们仍以某旅游公司的计划调度部门为例进行说明任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门任务完成helliphelliphelliphellip客户服务指标指标指标KPI指标设计的步骤第一步回顾公司战略重点把握绩效指标的战略导向,确定公司策略重点第二步根据部门职责要求提炼出正常发挥部门基本职能所需要关注的KPI第三步基于公司战略目标和策略重点对部门KPI进行补充和完善第四步根据部门考核指标及岗位职责设定各岗位KPI。环境与定位(机会和威胁)内外部资源(长处和弱点)战略远景与价值观战略SWOT分析TARGET第一步明确战略目标*明确战略实施策略(举例)具体策略范例具体策略范例基于部门职责提出部门业务关键点从时间、质量、风险及财务(结果)提取关键业绩指标(KPI)。第二步部门KPI设计部门职责关键点可提炼考核指标时间质量财务风险贯彻执行国家和上级有关人事、劳动政策、法规维护企业和员工的合法权益人事劳动政策法规相关政策法规贯彻及时性公司人事制度合法性重大违规事件负责制定和修订公司内部人力资源管理制度、薪酬制度并组织实施人力资源管理制度、薪酬制度修订相关制度修订及时性相关制度规范完整性制度组织实施制度宣贯及时性制度执行规范性、严谨性根据公司的发展战略和实际要求做好人力资源结构分析及时制定人事计划、劳动工资计划和员工培训计划并组织实施人力资源结构分析人力资源结构分析及时性分析报告质量人事计划、劳动工资计划、员工培训计划制定计划制定及时性计划可行性与有效性负责员工的招聘、岗位培训和劳动合同管理配合公司主管领导做好人力资源的优化和配置确保人力资源满足企业经营发展的需要员工招聘招聘计划完成率新员工稳定性、新员工适岗性人均招聘费用岗位培训培训计划完成率培训有效性、人均培训时间人均培训费用人员调配人员调配任务完成率人员调配规范性、合理性劳动合同管理劳动合同签订及时性、劳动合同归档及时性劳动合同签订规范性、合同档案管理规范性完整性部门职责关键点可提炼考核指标时间质量财务风险负责员工工资的结算和审核、社会保险的结算和缴纳、员工退休申报等工作员工工资结算审核工资核算及时性工资核算准确率社会保险结算缴纳社会保险结算缴纳及时性社会保险核算准确率社保增减变更及时准确员工退休申报员工退休申报及时性退休申报规范性组织人事考核办理员工任免、晋升及奖惩建立完善人事档案人事考核组织考核组织及时性考核程序规范性任免、晋升、奖惩办理手续办理及时性手续办理规范完整性人事档案人事信息归档更新及时性人事信息完整性、准确性、时效性(出错次数)做好人力资源信息化工作及时、准确提供有关统计报表人力资源信息化有关统计报表提供人力资源信息统计报表提供及时性人力资源信息统计报表规范完整性对各直属单位的人事劳资工作实施监督、指导、考核直属单位人事劳资工作指导指导工作及时性指导工作有效性监督考核监督考核及时性、相关(培训记录、考勤表、工资表、调令)报表收集及时性直属单位人事劳资工作规范性、各类报表收集完整性做好与本部门相关的内外部协调、沟通持续改进本部门管理绩效完成领导交办的其他工作内外部协作协作意识、协作效率、内部客户满意度持续改进工作效率持续提升、人均效能第三步基于组织战略对KPI进行补充与修订公司策略重点关键点可提炼考核指标时间质量财务风险、实现各项经营指标部门费用控制部门预算费用节约率人工成本合理控制全员劳动生产率、业务拓展公司紧缺人才培养引进公司人才引进任务完成率引进人才合格率、管理优化与改进人力资源管理制度建设人力资源管理制度系统性、规范性完善人力资源信息管理人力资源信息统计分析及时性人力资源数据完整性、准确性、人才队伍建设人才招聘引进招聘计划完成率新员工适岗率加强培训培训计划完成率培训有效性人均有效培训时间人均培训费用骨干员工队伍建设骨干员工流失率部门员工专业管理能力提升部门员工任职资格达标率基于该岗位的应负责任基于对部门KPI的承接基于对主要接口流程的重要对接指标岗位KPI指标设计思想第四步设计岗位KPI指标*部门业务重点岗位考核指标岗位职责要求要求要求上一工作环节下一工作环节员工绩效指标的设计应结合部门业务重点结合职位说明书的要求信息输入考核指标来源考核指标职位说明书部门的绩效目标跨部门流程要求岗位应负职责承接部门指标承接流程指标整合岗位绩效指标岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入从部门KPI分解到岗位KPI建立的步骤明确业务重点指标分解赋予权重指标分解关键成功因素:关键业绩行为abcdefradicradicradicradicradicradicradicradicradicradicradicradicradicradicradicradic职位KPIABC权重分配第二步:找出关键成功因素指标设计的四个方面(时间成本结果风险)分解出所有的绩效指标第一步:根据部门关键行为明确各岗位的业务重点第三步确定权重评价所选各指标的重要性、相关性和综合性考核内容考核指标权重考核标准优良中差协助招聘工作上级安排招聘事务完成时效性(应聘资料收集、面试通知、面试安排等)录用和合同管理新员工录用手续办理及时性新员工录用文档归档及时性完整性新员工信息录入及时性完整性劳动合同登记归档及时性就业登记证办理及时性职称评审申报管理员工专业技术职称申报及时性职称申报材料收集完整性员工职称信息录入及时性、准确性相关报表管理相关报表编制及时性报表数据准确性、完整性工作态度(详见通用标准)劳动纪律遵守协作性责任心工作持续改进等*权重的设定成功经验指标数控制在个以内一般个之间每个KPI权重一般不高于每个KPI权重一般不低于权重一般取的整数倍得分一般利用分段线性进行计算原因过多的考核指标导致员工分散注意力且多数指标重复过高的权重易导致该员工ldquo抓大头扔小头rdquo对其它与工作质量密切相关的指标不加关注且过高的权重会使员工考核风险过于集中万一不能完成指标则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少

VIP尊享8折文档

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/227

目标管理法及其应用ppt

¥35.0

会员价¥28.0

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利