南京战略管理讲座(ppt 75)--“战略管理-艺术与实务”

“战略管理：艺术与实务”项保华博士复旦大学管理学院教授、博士生导师电话：021-55052003（H），0571-87980414（H）“战略管理：艺术与实务”讲座主要内容Part1战略管理绪论Part2战略理论核心Part3持续竞争优势Part4业务演化发展Part5市场竞合互动Part6战略配套管理“战略管理：艺术与实务”讲座Part1战略管理绪论——战略管理发展简介 课程历史 管理发展 管理目标“战略管理：艺术与实务”讲座战略管理研究现状——理论导向、应用困难 理论重点：十大流派 历史演变：战略九论 存在问题：理论导向“战略管理：艺术与实务”讲座REF：HenryMintzbergandJosephLampel,ReflectingontheStrategyProcess,SloanManagementReview,Vol.40,No.3,Spring1999.企业战略系列谈（英国《金融时报》文章），参考消息，1999/12/12-16、19。项保华；李庆华，企业战略理论综述，经济学动态，2000/07。战略管理发展对策——问题导向、便懂易用 现状 措施 重点：“充分条件”而非“必要条件”。“战略管理：艺术与实务”讲座充分条件：具有哪些特征（做到哪些）的企业必定成功？必要条件：成功的企业都具有哪些特征（都做了哪些）？管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果 科学性--高效做事 艺术性--愉快做事 战略性--做正确的事 管理核心——如何让人愉快高效地做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅“战略管理：艺术与实务”讲座四个隐含假设 长期稳健经营 人类潜能开发 和合发展观念 多个角度观察“战略管理：艺术与实务”讲座伦理选择 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理 两难困境：“脏手”问题 个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。 企业：社会组织——尽量以 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。“战略管理：艺术与实务”讲座自我超越16字 改变假设：变通 观察倾听：接受 感悟运用：力行 交流提高：互动“战略管理：艺术与实务”讲座Part2战略理论核心——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？（现状） 应该是什么？（目标） 为什么？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）“战略管理：艺术与实务”讲座起点不同的两种循环企业存在根本理由——核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？ 尽情追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→增加收入→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务→合法手段？→增加收入→自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业最大私利：自我目标尽力提供社会最好服务：顾客目标（多分一块饼）（做大市场）零和、负和正和（双赢）“战略管理：艺术与实务”讲座战略理论本质：三假设 环境：认清现状、符合实际 使命：达成共识、积极投入 实力：动态发展、灵活适应“战略管理：艺术与实务”讲座战略实践误区：缺特色 关注如何做甚于关注做什么 仅关注学可能产生经营恶果“战略管理：艺术与实务”讲座战略根本对策：三出路 特色：以独特性赢得顾客 取舍：权衡抉择利弊得失 组合：多个环节配合默契“战略管理：艺术与实务”讲座当前经营十误区品牌塑造炒作化入世恐惧扩大化市场建设表面化电子商务技术化企业影响个人化管理学习教条化新老交替封建化产权界定绝对化民营企业政府化内部管理形式化“战略管理：艺术与实务”讲座战略管理任务——确定拟做什么 什么是可、该、能、想、敢做？ 什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？ 什么属别无选择？什么可相机抉择？ 如何改变与拓展可选范围？“战略管理：艺术与实务”讲座Part3持续竞争优势——常见顾客理念 顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标） 顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师 帮顾客解难，让顾客满意以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难“战略管理：艺术与实务”讲座顾客理念核心平等、双向“己所（不）欲，（勿）施于人”“人所欲，己所为”+“己所欲，施于人” “根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（TedLevitt）只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。顾客忠诚度是企业生存之本。“战略管理：艺术与实务”讲座战略定位原理 外部环境影响 内部条件决定 内外环境匹配 整合认知互动“战略管理：艺术与实务”讲座竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。 从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。“战略管理：艺术与实务”讲座对于顾客的重视程度，如果不加注意，可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律，最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看，战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。竞争优势创造 顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格 增加认知利益或者降低认知价格 三种一般战略 六种特色战略 把握顾客价值变化“战略管理：艺术与实务”讲座对于顾客的重视程度，如果不加注意，可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律，最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看，战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。竞争优势持续——持续竞争优势判定六准则学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破“战略管理：艺术与实务”讲座竞争优势创新顾客为本、突破定势 看人家所看不到 听人家所听不到 想人家所想不到 悟人家所悟不到 学人家所学不到 做人家所做不到 成人家所不能成“战略管理：艺术与实务”讲座Part4业务演化发展——业务领域选择 社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为“战略管理：艺术与实务”讲座行业发展态势——基本分析方法 行业竞争力量 行业活动成本 行业利润结构“战略管理：艺术与实务”讲座五种竞争力量模型“战略管理：艺术与实务”讲座各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking&ethicalconduct)活动（作业）成本分析“战略管理：艺术与实务”讲座产业链利润结构分析“战略管理：艺术与实务”讲座业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合整合相关多元无关多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构“战略管理：艺术与实务”讲座纵向整合拓展——问题讨论讨论题：以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？ 摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合） 洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合） 扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合） 传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合） 服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）“战略管理：艺术与实务”讲座多元化战略考虑 基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展“战略管理：艺术与实务”讲座多元化时机选择竞争地位与业务发展考虑不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率“战略管理：艺术与实务”讲座专精与多元关系 能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单一经营多元发展专精多元专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。“战略管理：艺术与实务”讲座美国纽曼教授认为，装鸡蛋的篮子也是需要钱的。在现实中，投资组合的选择也是需要成本的，更何况选择后的运作还需要管理能力。否则，必须会发生在分散经营风险的同时，增加了财务运作的成本与管理的风险。多角化的现实期权解释：现实期权是在经济实力有限、未来预测能力有限的情况下，将最坏情境的亏损最小化，并在最好的情境中能获得较大盈利的方法。适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系“战略管理：艺术与实务”讲座业务组合重构——目标与取舍 市场拓展：当前增长。 机会把握：未来灵活。 风险规避：盈利稳定。 资源善用：运作高效。 实力增强：优势强化。 其他考虑：多种动因。 企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。 五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式“战略管理：艺术与实务”讲座Part5市场竞合互动“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。” 互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。 市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。“战略管理：艺术与实务”讲座竞争合作定位 竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。 在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。 在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。 竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。“战略管理：艺术与实务”讲座有一次，有位议员批评林肯对待敌人的态度，他质问林肯说：“你为什么试图要跟他们做朋友呢？你应当试图去消灭他们才对。”林肯则温和地反问道：“当我将他们变成朋友时，难道不是在消灭我的敌人吗？”——陈艳华、高乐田，中外说辩艺术博览，上海文化出版社，1999年：第290页。此处引用时，文字略有改动。竞合对策模拟对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的①、②、③三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1.对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。2.对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。3.双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。“战略管理：艺术与实务”讲座模拟对策启示 越是始终合作的双方，其完成所有15次对局所需的时间就越短。 相对于不合作的群体而言，合作的群体其双方得分之和将更高。 越是接近于最后的对局，对局双方之间就越可能产生欺骗行为。 有欺骗记录的对局者，在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。 单局对策中的“损人利己”做法，在多局重复对策中可能“损人不利己，甚至会害己”。“战略管理：艺术与实务”讲座问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别 没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利； 没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略； 不能中途退出对策，即消灭对方或放弃对局； 不能改变对方的收益值。“战略管理：艺术与实务”讲座竞合关系：本质、对策、应用 合作基础：关系持续性、未来影响重要性。 最优对策：“先合作，然后一报还一报”。 促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 合理的制度来保障。“战略管理：艺术与实务”讲座促进合作：个体及各方行为 对个体对策而言 不要妒忌对方的成功 不要首先背叛 对合作和背叛都作出回报 不要耍小聪明 对重复对策双方而言 增大未来的影响 改变收益值 教育人们要互相关心 教育人们要回报 改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗“战略管理：艺术与实务”讲座竞合进化原理——天时、地利、人和：成功三要素剖析 对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。 通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。 从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。“战略管理：艺术与实务”讲座市场互动模型中间买方——企业外部配送体系“战略管理：艺术与实务”讲座人文素质提升 需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。 二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。 在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。“战略管理：艺术与实务”讲座现实合作对策——军事谋略与商场运作 中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。 这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。 从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。——武俊平，徐英·中国老板批判·内蒙古人民出版社·？年。“战略管理：艺术与实务”讲座善待对手与伙伴 从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。 从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。 处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。“战略管理：艺术与实务”讲座现实合作难题 战略联盟对策：互补依赖，战略一致 可能性、必要性、充分性 共谋成功条件：形成容易、实施困难 参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。“战略管理：艺术与实务”讲座对策论启示 对策涉及五个因素“PARTS”：局中人Player、增值Addedvalues、规则Rules、战术Tactics、范围Scope(space&time)，改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。 对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。“战略管理：艺术与实务”讲座Part6战略配套管理——基本指导思想“知人者慧，自知者明”“图难于其易，为大于其细”“没有无用的士兵，只有无用的将军”“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”“战略管理：艺术与实务”讲座顾客服务流程——分析思路与方法 从顾客遇到现实问题、寻求解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。 分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。 举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。“战略管理：艺术与实务”讲座顾客利益点分析：顾客利益点是一种带有主观认知感情色彩的概念，是顾客从使用产品或接受服务中获得的实实在在的感受（受益）。所以，对于顾客利益点的描述需跨越产品或服务本身的特点，去发现产品或服务所能带给顾客的价值。如：某速递公司若将产品（服务）表述为“递送迅速可靠”，则只是对产品（服务）特点的直接说明。而若转到对产品（服务）可能带给顾客的直接受益的描述，则可表述成“交我公司递送可免除您对行包能否按时到达的担忧”或“交本公司递送保证能将您的行包按时送达目的地”。（埃德温·E·鲍勃罗，新产品开发，李茂林等译，辽宁教育出版社，1999年：14-15）组织软硬结构 一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信息等软结构。关键是软硬结构的匹配。 剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者关系。 现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？“战略管理：艺术与实务”讲座组织与战略关系 组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。 一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。“战略管理：艺术与实务”讲座流程、结构、能力之关系 顾客服务流程：企业活动任务 组织软硬结构：活动支持框架 资源能力：框架的生命活力“战略管理：艺术与实务”讲座战略资源配置——人才潜能与人际互动在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能，实现“以平凡的员工创造非凡的业绩”。对个人来说，需心态积极，要看到工作不仅是赚钱的手段，更是人生的有机组成部分；企业不仅是投入产出的转换机器，更是具有存在意义的社会组织。营造良好的人际互动关系，不仅注意内部人员间的互动，还需注意与外部人员间的互动，在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。“战略管理：艺术与实务”讲座e.g.微软在Office2000售后服务中各环节配合的不畅，紫光OCR软件中存在的问题。在用人上，其实可以假设人都是差不多的，关键是看如何使用与培养，以塑造合格的人才。“在前进的道路上，搬弄别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路！”行动力剖析行动力=愿力（肯干）+能力（能干） 愿力：内在或外来？推挤或拉引？融入事业？ 能力：岗位设计合理，使一般人都能胜任。“战略管理：艺术与实务”讲座战略决策环节——（1）弄清问题性质 问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。 它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。“战略管理：艺术与实务”讲座战略决策环节——（2）确定问题边界 确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，这既为搜集有关决策资料提供依据，也为最终决策方案的论证选择提供标准。 许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。例：二战期间，英美军方为保障海上运输，讨论货船上是否应装高射炮的方案。 以击落敌机为目标，装上高射炮后击落敌机的概率仅为4%，似乎不应装高射炮。 从保护货船、降低被敌机击沉率看，装上高射炮后，货船被击沉率从20%降到了10%，最后决定实施该方案。“战略管理：艺术与实务”讲座战略决策环节——（3）制定解决方案 战略决策要求也应该倾听不同的声音，关键是要对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。 折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。例： 在解决多个顾客争购一块充饥面包问题时，可采取切割面包进行分配的方式，这样做显然能更好地发挥面包的价值。 在解决多个顾客争购一尊名贵石雕问题时，如果也采取切割石雕的做法，就显得非常荒谬，因为这会破坏石雕的整体价值。“战略管理：艺术与实务”讲座科技伦理、生命伦理：不伤害、平等与尊重自决权。民主：法庭判决可否深夜打麻将，结果多数通过，认为“可以”。但却侵害了少数人的利益。这里的关键不在于可否打麻将，而在于打麻将是否因为太吵而影响了他人休息。所以，社会要采取最少受惠者原则，从有利于保护弱势群体不受侵害角度出发考虑决策的公正性。战略决策环节——（4）采取解题行动 首先，需明确谁应了解此决策，并通过企业上下的有效沟通，使有关人员对企业业务现状与发展目标有清楚的认识。 第二，弄清影响企业战略目标实现的障碍都有哪些，主要是属于组织管理方面的还是属于心理认知方面的。 第三，找出这些障碍的责任人。只有明确了谁可对这些障碍负责，才可能采取措施，真正清除这些障碍。 第四，确定需要及可能采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。“战略管理：艺术与实务”讲座JamesA.Belasco;RalphC.Stayer，水牛的腾飞——走向经营成功之路（中译本），清华大学出版社，1999年。战略决策环节——（5）动态反馈调整 考虑决策是由人作出的，而人受其所掌握的信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。 有时决策本身就有错误，但在实施前没有被发现； 有时由于环境条件的变化，使得原本有效的决策不再有效； 还有时由于决策实施过程中的操作失误，需要加以修正。 特别是在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。 由以上情况所决定，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。“战略管理：艺术与实务”讲座自我时间管理 发挥战略领导作用，应从认识自我，管好自己生命时间开始。 时间管理方格：见右图。当然，这里的关键在于对重要及紧急程度的认识与判断。 时间管理的关键在于分清轻重缓急，减少无谓时间浪费，而绝不是简单地增强自身工作负荷。危机急迫的问题限期完成的任务竞合互动考虑持续竞争优势构建战略构思、适当休闲不速之客接听某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动琐碎工作回复某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动“战略管理：艺术与实务”讲座领导用语30字 最重要的30字 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起… 干得好！ 谢谢！ 请… （无语）微笑 最不重要的30字 刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是… 扼杀创新：绝不可能… 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后… 自我中心：我… （无语）黑脸！红脸！白脸！“战略管理：艺术与实务”讲座战略变革透视——如何看待变革（态度）？讨论题：在原始森林（或非洲丛林）中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？别无选择，你只有微笑着迎接（接纳）它！ “变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。 “世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把握，只有跑在它的前面”。 战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管理。“战略管理：艺术与实务”讲座危机意识：海尔战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，微软的提前6个月（？）战略变革十悖论 出错谁负责？ 制度作何用？ 瓶颈能消除？ 竞合有定数？ 责权须对应？ 授权难见效？ 育人靠培训？ 预算不该超？ 许诺可作奖？ 为人多准则？“战略管理：艺术与实务”讲座出错找领导：管理者首先应承担责任，而不是只从外部寻找错误的根源。而且从自身着手，总是能做点什么；从怪他人入手，也许永远找不到解决方案。更高层、更系统、更全面解决方案。制度常过时：环境变快于制度变，必须持续创新。为执行而执行，控制行为还是为企业发展。瓶颈会变化：管理能力会成为制约企业扩张关键。竞合会互动：共创前景需合作，短期分配有冲突。责权难对应：动态环境，责权边界不易清楚界定。授权总失败：同时给下属说“行”与说“不行”权力。育人靠环境：培养员工靠环境，而不能仅靠个人。预算易超支：为更好适应变化，需要有机动财力。许诺非奖励：轻诺寡信，许诺而忘兑现就是惩罚。为人多准则：对外冷酷无情与对内团结互助冲突。问题在结构：系统组织不合理，易产生常规问题。增长有瓶颈：由物理学动量守衡定律ft=mv可知，要保持恒定的增长速度，要求推动力f能随企业规模m的增长同步增长，而这是有疑问的。“德鲁克告诫经理们，你管理的经理人数要超出你实际该管的数量，这样可以防止你扮演监控者的角色，防止把你的经理压制成为职员。”——[美]杰克·贝蒂，管理大师德鲁克（中译本），上海交通大学出版社，1999：94。这似乎意味着，管理幅度越宽，就越有可能迫使你从监控者转变成管理者（用人所长者）。但实际中，也许下属习惯了独裁领导，事事等指示，而独裁者由于管理幅度太宽无法及时作指示，从而导致管理混乱。JamesA.Belasco;RalphC.Stayer，水牛的腾飞——走向经营成功之路（中译本），清华大学出版社，1999年。传统企业电子化过程的陷阱：领导对转型决心不够，电子商务并未增加顾客价值，没有修正不理想的实体经营模式，技术投资过量或不足，与实体供应商或经销商利益冲突，组织内部利益冲突。——吴具植·绕过传统产业e化中的陷阱·中国经营报，2000/11/28（38）战略考核难题委托-代理关系中道德危机成因 不可观察性 不可契约性 信息不对称 产权明晰与资源配置关系 交易成本为零 存在交易成本 产权指派合理“战略管理：艺术与实务”讲座企业制度建设七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：1.指定一人负责。2.大家轮流主持。3.选举一人主持。4.选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。5.每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。6.大家参与分，抓阄决定谁得哪份。 人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。 改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。 制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。 好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。“战略管理：艺术与实务”讲座制度建设原则 讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则——平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。 “用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人设计。 制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值、并提升企业存在意义。“战略管理：艺术与实务”讲座企业文化建设 文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。 企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。“要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。“战略管理：艺术与实务”讲座西谚：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。”文化建设问题 问题：科学管理重在控制人的行为，行为科学重在控制人的心理，而企业文化重在控制人的灵魂，似乎管理越来越让人失去自我，变成了社会组织的奴隶。 有效的文化应该具有稳定、包容、不拒变化的特点，而不应成为窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，更不应该是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。“战略管理：艺术与实务”讲座在企业文化建设上，有些企业采取着装统一 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，上班集合、宣誓、喊口号、唱厂歌。这些做法对于普通生产型工厂或基层营销队伍训练也许有一定效果，但对于高新技术企业的知识工作者显然不太适合。所以，文化建设必须结合企业员工人格成熟度等实际。“今天工作不努力，明天努力找工作”传递的更多的是纯粹工作压力。对高技术企业员工显然不合适。商城集团：今天工作不努力，明天努力找工作。（以此作为厂训，似乎“严肃有余，活泼不足；警示有余，激励不足”，只是体现了需要层次论的低层需要，对于骨干人员，其实不是找工作的问题，而是自主选择，寻找可为之奋斗的企业环境，关键看企业能否吸引人。惟一神教和西方霸权主义是同一事物（司各特·萨维吉编，简朴生活读本（中译本），光明日报出版社，2000年：第14页。），前者涉及精神与灵魂，后者涉及政治与文化，两者都是要独裁，不允许有多种不同看法与自由创新思想。（此部分内容可用来说明文化建设中需要考虑包容性问题）肯亚达是非洲民族解放运动的先驱，他在唤起民众的学说中曾经说：“外国传教士来的时候，非洲人有土地，传教士有圣经。他们叫我们闭着眼睛祷告。等到我们张开眼睛的时候，变成了他们有土地，我们有圣经了。”——陈艳华、高乐田，中外说辩艺术博览，上海文化出版社，1999年：第297页。战略激励管理——战略激励标准 战略激励管理关键在于为企业的持续经营提供长期动力，应该围绕“让人愉快高效地做正确的事”这一企业经营的核心命题展开。 关于战略激励需突破简单财务指标考核的局限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用。 从战略激励对象看，战略实施中涉及的主要有顾客、股东和员工，正是这三者的良性互动才推动了企业的成长与发展。“战略管理：艺术与实务”讲座内外结合的业绩衡量：财务、顾客、管理（稳健高效）、发展（创新学习）四类指标。彼德·F·德鲁克等著，公司绩效测评（《哈佛商业评论》精粹译丛），中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999年。RobertS.Kaplan;DavidP.Norton,HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt,HarvardBusinessReview,2000,5.战略激励三角形顾客、股东、员工这三者之间的相互依赖、协同发展，为企业战略愿景的实现构成了稳定的三角形支撑关系。“战略管理：艺术与实务”讲座战略考评重心——总体指导原则 在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。 战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。“战略管理：艺术与实务”讲座讲座小结——六句话共四十八字 顾客为本，观念更新； 态度积极，人生充实； 细易入手，立即行动； 环境美好，全员齐心； 自我超越，创造特色； 持之以恒，永续经营。“战略管理：艺术与实务”讲座本讲座结束感谢各位的支持与合作！祝各位工作愉快、生活幸福！“战略管理：艺术与实务”讲座REF：HenryMintzbergandJosephLampel,ReflectingontheStrategyProcess,SloanManagementReview,Vol.40,No.3,Spring1999.企业战略系列谈（英国《金融时报》文章），参考消息，1999/12/12-16、19。项保华；李庆华，企业战略理论综述，经济学动态，2000/07。充分条件：具有哪些特征（做到哪些）的企业必定成功？必要条件：成功的企业都具有哪些特征（都做了哪些）？对于顾客的重视程度，如果不加注意，可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律，最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看，战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。对于顾客的重视程度，如果不加注意，可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律，最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看，战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。美国纽曼教授认为，装鸡蛋的篮子也是需要钱的。在现实中，投资组合的选择也是需要成本的，更何况选择后的运作还需要管理能力。否则，必须会发生在分散经营风险的同时，增加了财务运作的成本与管理的风险。多角化的现实期权解释：现实期权是在经济实力有限、未来预测能力有限的情况下，将最坏情境的亏损最小化，并在最好的情境中能获得较大盈利的方法。有一次，有位议员批评林肯对待敌人的态度，他质问林肯说：“你为什么试图要跟他们做朋友呢？你应当试图去消灭他们才对。”林肯则温和地反问道：“当我将他们变成朋友时，难道不是在消灭我的敌人吗？”——陈艳华、高乐田，中外说辩艺术博览，上海文化出版社，1999年：第290页。此处引用时，文字略有改动。顾客利益点分析：顾客利益点是一种带有主观认知感情色彩的概念，是顾客从使用产品或接受服务中获得的实实在在的感受（受益）。所以，对于顾客利益点的描述需跨越产品或服务本身的特点，去发现产品或服务所能带给顾客的价值。如：某速递公司若将产品（服务）表述为“递送迅速可靠”，则只是对产品（服务）特点的直接说明。而若转到对产品（服务）可能带给顾客的直接受益的描述，则可表述成“交我公司递送可免除您对行包能否按时到达的担忧”或“交本公司递送保证能将您的行包按时送达目的地”。（埃德温·E·鲍勃罗，新产品开发，李茂林等译，辽宁教育出版社，1999年：14-15）e.g.微软在Office2000售后服务中各环节配合的不畅，紫光OCR软件中存在的问题。在用人上，其实可以假设人都是差不多的，关键是看如何使用与培养，以塑造合格的人才。“在前进的道路上，搬弄别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路！”科技伦理、生命伦理：不伤害、平等与尊重自决权。民主：法庭判决可否深夜打麻将，结果多数通过，认为“可以”。但却侵害了少数人的利益。这里的关键不在于可否打麻将，而在于打麻将是否因为太吵而影响了他人休息。所以，社会要采取最少受惠者原则，从有利于保护弱势群体不受侵害角度出发考虑决策的公正性。JamesA.Belasco;RalphC.Stayer，水牛的腾飞——走向经营成功之路（中译本），清华大学出版社，1999年。危机意识：海尔战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，微软的提前6个月（？）出错找领导：管理者首先应承担责任，而不是只从外部寻找错误的根源。而且从自身着手，总是能做点什么；从怪他人入手，也许永远找不到解决方案。更高层、更系统、更全面解决方案。制度常过时：环境变快于制度变，必须持续创新。为执行而执行，控制行为还是为企业发展。瓶颈会变化：管理能力会成为制约企业扩张关键。竞合会互动：共创前景需合作，短期分配有冲突。责权难对应：动态环境，责权边界不易清楚界定。授权总失败：同时给下属说“行”与说“不行”权力。育人靠环境：培养员工靠环境，而不能仅靠个人。预算易超支：为更好适应变化，需要有机动财力。许诺非奖励：轻诺寡信，许诺而忘兑现就是惩罚。为人多准则：对外冷酷无情与对内团结互助冲突。问题在结构：系统组织不合理，易产生常规问题。增长有瓶颈：由物理学动量守衡定律ft=mv可知，要保持恒定的增长速度，要求推动力f能随企业规模m的增长同步增长，而这是有疑问的。“德鲁克告诫经理们，你管理的经理人数要超出你实际该管的数量，这样可以防止你扮演监控者的角色，防止把你的经理压制成为职员。”——[美]杰克·贝蒂，管理大师德鲁克（中译本），上海交通大学出版社，1999：94。这似乎意味着，管理幅度越宽，就越有可能迫使你从监控者转变成管理者（用人所长者）。但实际中，也许下属习惯了独裁领导，事事等指示，而独裁者由于管理幅度太宽无法及时作指示，从而导致管理混乱。JamesA.Belasco;RalphC.Stayer，水牛的腾飞——走向经营成功之路（中译本），清华大学出版社，1999年。传统企业电子化过程的陷阱：领导对转型决心不够，电子商务并未增加顾客价值，没有修正不理想的实体经营模式，技术投资过量或不足，与实体供应商或经销商利益冲突，组织内部利益冲突。——吴具植·绕过传统产业e化中的陷阱·中国经营报，2000/11/28（38）西谚：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。”在企业文化建设上，有些企业采取着装统一规范，上班集合、宣誓、喊口号、唱厂歌。这些做法对于普通生产型工厂或基层营销队伍训练也许有一定效果，但对于高新技术企业的知识工作者显然不太适合。所以，文化建设必须结合企业员工人格成熟度等实际。“今天工作不努力，明天努力找工作”传递的更多的是纯粹工作压力。对高技术企业员工显然不合适。商城集团：今天工作不努力，明天努力找工作。（以此作为厂训，似乎“严肃有余，活泼不足；警示有余，激励不足”，只是体现了需要层次论的低层需要，对于骨干人员，其实不是找工作的问题，而是自主选择，寻找可为之奋斗的企业环境，关键看企业能否吸引人。惟一神教和西方霸权主义是同一事物（司各特·萨维吉编，简朴生活读本（中译本），光明日报出版社，2000年：第14页。），前者涉及精神与灵魂，后者涉及政治与文化，两者都是要独裁，不允许有多种不同看法与自由创新思想。（此部分内容可用来说明文化建设中需要考虑包容性问题）肯亚达是非洲民族解放运动的先驱，他在唤起民众的学说中曾经说：“外国传教士来的时候，非洲人有土地，传教士有圣经。他们叫我们闭着眼睛祷告。等到我们张开眼睛的时候，变成了他们有土地，我们有圣经了。”——陈艳华、高乐田，中外说辩艺术博览，上海文化出版社，1999年：第297页。内外结合的业绩衡量：财务、顾客、管理（稳健高效）、发展（创新学习）四类指标。彼德·F·德鲁克等著，公司绩效测评（《哈佛商业评论》精粹译丛），中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999年。RobertS.Kaplan;DavidP.Norton,HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt,HarvardBusinessReview,2000,5.