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首页 南京战略管理讲座(PPT75页)--“战略管理-艺术与实务”

南京战略管理讲座(PPT75页)--“战略管理-艺术与实务”.ppt

南京战略管理讲座(PPT75页)--“战略管理-艺术与实务”

远望
2019-04-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《南京战略管理讲座(PPT75页)--“战略管理-艺术与实务”ppt》,可适用于战略管理领域

ldquo战略管理:艺术与实务rdquo项保华博士复旦大学管理学院教授、博士生导师电话:(H)(H)年月ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座主要内容Part战略管理绪论Part战略理论核心Part持续竞争优势Part业务演化发展Part市场竞合互动Part战略配套管理ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座Part战略管理绪论mdashmdash战略管理发展简介课程历史管理发展管理目标ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略管理研究现状mdashmdash理论导向、应用困难理论重点:十大流派历史演变:战略九论存在问题:理论导向ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座REF:HenryMintzbergandJosephLampel,ReflectingontheStrategyProcess,SloanManagementReview,Vol,No,Spring企业战略系列谈(英国《金融时报》文章)参考消息、。项保华李庆华企业战略理论综述经济学动态。战略管理发展对策mdashmdash问题导向、便懂易用现状措施重点:ldquo充分条件rdquo而非ldquo必要条件rdquo。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座充分条件:具有哪些特征(做到哪些)的企业必定成功?必要条件:成功的企业都具有哪些特征(都做了哪些)?管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果科学性高效做事艺术性愉快做事战略性做正确的事管理核心mdashmdash如何让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确运作高效心情舒畅ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座四个隐含假设长期稳健经营人类潜能开发和合发展观念多个角度观察ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座伦理选择标准道义伦理功利伦理直觉伦理环境伦理两难困境:ldquo脏手rdquo问题个人:人格自律mdashmdash即使目标高尚也不能不择手段应明确ldquo道德高尚为成功与幸福之本rdquo。企业:社会组织mdashmdash尽量以制度来保障道德行为而不是仅仅依赖于人们的觉悟。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座自我超越字改变假设:变通观察倾听:接受感悟运用:力行交流提高:互动ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座Part战略理论核心mdashmdash战略基本问题:三问题企业存在根本理由mdashmdash为什么能够得到回报?企业的业务是什么?(现状)应该是什么?(目标)为什么?(顾客、员工、股东、社会ldquo四满意rdquo)ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座起点不同的两种循环企业存在根本理由mdashmdash核心是始动力量在哪?能否导致不断加强的封闭循环?尽情追求私利(个人或企业目标)rarr不择手段?rarr增加收入rarr可能(?)提供顾客与社会最好的产品或服务。对顾客与社会提供最好的产品或服务rarr合法手段?rarr增加收入rarr自然(?)满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业最大私利:自我目标尽力提供社会最好服务:顾客目标(多分一块饼)(做大市场)零和、负和正和(双赢)ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略理论本质:三假设环境:认清现状、符合实际使命:达成共识、积极投入实力:动态发展、灵活适应ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略实践误区:缺特色关注如何做甚于关注做什么仅关注学可能产生经营恶果ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略根本对策:三出路特色:以独特性赢得顾客取舍:权衡抉择利弊得失组合:多个环节配合默契ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座当前经营十误区品牌塑造炒作化入世恐惧扩大化市场建设表面化电子商务技术化企业影响个人化管理学习教条化新老交替封建化产权界定绝对化民营企业政府化内部管理形式化ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略管理任务mdashmdash确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做?什么是不可、不该、不能、不想、不敢做?什么属别无选择?什么可相机抉择?如何改变与拓展可选范围?ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座Part持续竞争优势mdashmdash常见顾客理念顾客是上帝(观念)、永远正确(态度)、完全满意(目标)顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师帮顾客解难让顾客满意以上提法共同特点:单向假设忽视互动知易行难ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座顾客理念核心平等、双向ldquo己所(不)欲(勿)施于人rdquoldquo人所欲己所为rdquoldquo己所欲施于人rdquoldquo根本没有所谓的成长行业只有顾客需要而顾客的需要随时都可能改变rdquo。(TedLevitt)只有回头客才是真顾客只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。顾客忠诚度是企业生存之本。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略定位原理外部环境影响内部条件决定内外环境匹配整合认知互动ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座竞争优势来源自我超越:ldquo不可胜在己,可胜在人rdquoldquo胜人者有力自胜者强rdquo。竞争优势指的是企业所处的这样一种状态即:以自身的资源或组织能力(活动)为基础能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。从竞争优势赖以建立的基础来看从世纪早期的土地等资源到中期的工厂、设备、资本再到当今的信息、脑力与理念越来越趋向于知识化的创造力。从顾客所关注的价值重点来看世纪年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化并在世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座对于顾客的重视程度如果不加注意可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益顾客认知价格增加认知利益或者降低认知价格三种一般战略六种特色战略把握顾客价值变化ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座对于顾客的重视程度如果不加注意可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。竞争优势持续mdashmdash持续竞争优势判定六准则学不了:稀缺专用学不全:积累整合不愿学:低调处世不怕学:占先优势不敢学:不战屈人难替代:超前突破ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座竞争优势创新顾客为本、突破定势看人家所看不到听人家所听不到想人家所想不到悟人家所悟不到学人家所学不到做人家所做不到成人家所不能成ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座Part业务演化发展mdashmdash业务领域选择社会宏观大势研判:经济发展趋势行业中观前景考察:行业未来态势微观经营环境分析:竞争合作关系企业市场需求透视:终端顾客行为ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座行业发展态势mdashmdash基本分析方法行业竞争力量行业活动成本行业利润结构ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座五种竞争力量模型ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingethicalconduct)活动(作业)成本分析ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座产业链利润结构分析ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合整合相关多元无关多元集约进入:购并、自创、结盟退出:出售、转让、关闭调整:整顿、紧缩、重构ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座纵向整合拓展mdashmdash问题讨论讨论题:以下面情况为例说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用?摩托销售企业向摩托生产发展(后向整合)洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)扬声器部件生产商向扬声器发展(前向整合)传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合)服装面料生产企业向服装生产发展(前向整合)ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座多元化战略考虑基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座多元化时机选择竞争地位与业务发展考虑不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱高低企业核心业务的潜在市场增长率ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座专精与多元关系能否识别出优质业务?多元经营业务种类多少为宜?是否具备相应的资源与能力?面对不同的环境、使命、实力组合情况应有不同的解答。需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段这涉及企业目标定位问题。如:市场快速变化、很难预测时适当多元经营也许有助于分散风险。企业发展经历的是一个ldquo单一经营多元发展专精多元专精rdquo的循环演化过程没有多元经营难以产生业务领域突破没有专精发展难以形成企业特色。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座美国纽曼教授认为装鸡蛋的篮子也是需要钱的。在现实中投资组合的选择也是需要成本的更何况选择后的运作还需要管理能力。否则必须会发生在分散经营风险的同时增加了财务运作的成本与管理的风险。多角化的现实期权解释:现实期权是在经济实力有限、未来预测能力有限的情况下将最坏情境的亏损最小化并在最好的情境中能获得较大盈利的方法。适度多元化选择多元化经营风险:管理风险(内部环境)与业绩风险(外部环境)存在互为消长关系ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座业务组合重构mdashmdash目标与取舍市场拓展:当前增长。机会把握:未来灵活。风险规避:盈利稳定。资源善用:运作高效。实力增强:优势强化。其他考虑:多种动因。企业发展与战略演化(过程分类):稳定()、紧缩()、成长()、复合()。五个取舍抉择:时机、环节、次序、协同、方式ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座Part市场竞合互动ldquo天之道利而不害圣人之道为而不争。rdquo互动分为:横向的同行互动与纵向的产业链互动关键是处理好竞争与合作关系。此外还有个人、群体、组织、社会的互动之分。市场不同于战场:可以多赢消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚对手灭了会再生行业的新进入者可能比原有的更为强大。心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾也存在共创需求的合作可能。调整心态可以找到互惠发展机会。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座竞争合作定位竞争与合作这两种做法其本身只是实现目标的一种手段不存在简单的优劣之分。在商场中有时需要竞争有时需要合作还有时需要交替使用竞争与合作的做法。在错误的时间、错误的地点与错误的对象展开错误的竞争或合作都会给企业带来战略损失。竞争与合作有良性与恶性之分恶性竞争会导致两败俱伤良性竞争会推动双方前进恶性合作会短期得益长期受损良性合作会短期受损长期得益。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座有一次有位议员批评林肯对待敌人的态度他质问林肯说:ldquo你为什么试图要跟他们做朋友呢?你应当试图去消灭他们才对。rdquo林肯则温和地反问道:ldquo当我将他们变成朋友时难道不是在消灭我的敌人吗?rdquomdashmdash陈艳华、高乐田中外说辩艺术博览上海文化出版社年:第页。此处引用时文字略有改动。竞合对策模拟对策步骤:全班分成八个小组每组先推选一位组长(负责出牌)与一位记分员然后按记分表安排的①、②、③三组对手顺序由组长主持依次与其进行次对局记分员记下完成与不同组共次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明:对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系出红牌表示与对方合作出黑牌表示背叛对方。对策双方在出牌前可以通过谈判沟通达成相互理解与默契然后再由各自决定如何出牌。双方出牌后按以下规则记分:红牌对红牌双方各得分红牌对黑牌红方得分黑方得分黑牌对黑牌双方各得分。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座模拟对策启示越是始终合作的双方其完成所有次对局所需的时间就越短。相对于不合作的群体而言合作的群体其双方得分之和将更高。越是接近于最后的对局对局双方之间就越可能产生欺骗行为。有欺骗记录的对局者在与新对局者建立合作关系时会遇到困难。单局对策中的ldquo损人利己rdquo做法在多局重复对策中可能ldquo损人不利己甚至会害己rdquo。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座问题表述:冲突与非冲突(合作)的区别没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺每个对策者都有自由决策的权利没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略不能中途退出对策即消灭对方或放弃对局不能改变对方的收益值。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座竞合关系:本质、对策、应用合作基础:关系持续性、未来影响重要性。最优对策:ldquo先合作然后一报还一报rdquo。促进合作、防止背叛:明确目标是为利益回报而不是战胜对手使个体关系经常、持续、相互作用这需要有设计合理的制度来保障。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座促进合作:个体及各方行为对个体对策而言不要妒忌对方的成功不要首先背叛对合作和背叛都作出回报不要耍小聪明对重复对策双方而言增大未来的影响改变收益值教育人们要互相关心教育人们要回报改进辨别能力:商场不是要学会欺骗但要防止被人欺骗ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座竞合进化原理mdashmdash天时、地利、人和:成功三要素剖析对于管理者来说三要素中只有ldquo人和rdquo具有更大的可控性。通过ldquo人和rdquo的作用可以达成对更大范围ldquo天时、地利rdquo的整合。从ldquo人和rdquo入手更易真正形成ldquo天时、地利、人和rdquo的局面。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座市场互动模型中间买方mdashmdash企业外部配送体系ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座人文素质提升需要加强社会科学有人认为:世纪是化学世纪世纪是物理学世纪世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步而社会科学落后使得人类不懂得如何和谐相处稍有争端即兵戎相见。在世纪人类应该学会如何和谐相处处理好自身发展及与自然的共处关系否则有可能导致人类的自我毁灭。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座现实合作对策mdashmdash军事谋略与商场运作中国企业家的伟人与英雄崇拜如:巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配更忽视了商场竞合与政治谋略的差异从而产生了悲剧性的后果。从心理根源上看这种崇拜与中国人内心的ldquo皇帝情结rdquo密不可分以伟人自居俯视群众导致目标背离能力盲目膨胀。mdashmdash武俊平徐英middot中国老板批判middot内蒙古人民出版社middot?年。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座善待对手与伙伴从善待对手看既不要在认知上刺激对方引发剧烈竞争行动更不要以击败对手为主要目标由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。从善待伙伴看要从做大整个市场出发寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益ldquo店大欺客rdquo或者ldquo客大欺店rdquo从而破坏产业链上下游企业的良性互动。处理好长短期竞争与合作关系在与企业核心能力相关的领域建立长期互惠合作伙伴关系以促进各方的战略投入而在与非核心能力相关的领域可以引入市场竞争机制建立动态业务外包关系。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座现实合作难题战略联盟对策:互补依赖战略一致可能性、必要性、充分性共谋成功条件:形成容易、实施困难参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定则共谋越不可能成功。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座对策论启示对策涉及五个因素ldquoPARTSrdquo:局中人Player、增值Addedvalues、规则Rules、战术Tactics、范围Scope(spacetime)改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑发现能够促进所有局中人多赢的方向并采取措施引导人们朝此方向发展在这个过程中求得企业自身的发展必然更容易形成竞合良性互动的局面。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座Part战略配套管理mdashmdash基本指导思想ldquo知人者慧自知者明rdquoldquo图难于其易为大于其细rdquoldquo没有无用的士兵只有无用的将军rdquoldquo以平凡的员工创造不平凡的业绩rdquoldquo知之者不如好之者好之者不如乐之者rdquoldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座顾客服务流程mdashmdash分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手考察整个过程中顾客需要他人为其做什么从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程眼光必须超越企业现有业务范围考察整个产业链的顾客价值创造过程以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。举例:电子设备联接线断裂、电表出厂合格与到顾客手中合格的差异。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座顾客利益点分析:顾客利益点是一种带有主观认知感情色彩的概念是顾客从使用产品或接受服务中获得的实实在在的感受(受益)。所以对于顾客利益点的描述需跨越产品或服务本身的特点去发现产品或服务所能带给顾客的价值。如:某速递公司若将产品(服务)表述为ldquo递送迅速可靠rdquo则只是对产品(服务)特点的直接说明。而若转到对产品(服务)可能带给顾客的直接受益的描述则可表述成ldquo交我公司递送可免除您对行包能否按时到达的担忧rdquo或ldquo交本公司递送保证能将您的行包按时送达目的地rdquo。(埃德温middotEmiddot鲍勃罗新产品开发李茂林等译辽宁教育出版社年:)组织软硬结构一是有形机构、物流等硬结构。二是无形权力、信息等软结构。关键是软硬结构的匹配。剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者关系。现实组织问题剖析:医院急诊重症住院难?学校课程进修手续繁?石油公司油轮采购反应缓慢?ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座组织与战略关系组织结构作为完成任务的工具或手段其本身无所谓优劣关键是看如何运用。一个有效的组织结构必须体现ldquo简洁、高效、愉快rdquo的思想满足实现战略使命与目标的要求。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座流程、结构、能力之关系顾客服务流程:企业活动任务组织软硬结构:活动支持框架资源能力:框架的生命活力ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略资源配置mdashmdash人才潜能与人际互动在动态变化环境中战略资源配置的关键在人才配置核心是用人所长、容人所短充分发挥人的潜能实现ldquo以平凡的员工创造非凡的业绩rdquo。对个人来说需心态积极要看到工作不仅是赚钱的手段更是人生的有机组成部分企业不仅是投入产出的转换机器更是具有存在意义的社会组织。营造良好的人际互动关系不仅注意内部人员间的互动还需注意与外部人员间的互动在业务联系与结果回报之外创造一种令人愉快的人生过程体验。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座eg微软在Office售后服务中各环节配合的不畅紫光OCR软件中存在的问题。在用人上其实可以假设人都是差不多的关键是看如何使用与培养以塑造合格的人才。ldquo在前进的道路上搬弄别人脚下的绊脚石有时恰恰是为自己铺路!rdquo行动力剖析行动力=愿力(肯干)能力(能干)愿力:内在或外来?推挤或拉引?融入事业?能力:岗位设计合理使一般人都能胜任。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略决策环节mdashmdash()弄清问题性质问题定义:实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略决策环节mdashmdash()确定问题边界确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件这既为搜集有关决策资料提供依据也为最终决策方案的论证选择提供标准。许多情况下最终决策方案的提出及选择在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。例:二战期间英美军方为保障海上运输讨论货船上是否应装高射炮的方案。以击落敌机为目标装上高射炮后击落敌机的概率仅为似乎不应装高射炮。从保护货船、降低被敌机击沉率看装上高射炮后货船被击沉率从降到了最后决定实施该方案。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略决策环节mdashmdash()制定解决方案战略决策要求也应该倾听不同的声音关键是要对从不同认知角度提出的战略决策方案在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。折衷妥协必须以不违反解决问题边界为前提。必须看到有些情况下折衷不会偏离决策目标而另有些情况下折衷会严重背离决策目标。例:在解决多个顾客争购一块充饥面包问题时可采取切割面包进行分配的方式这样做显然能更好地发挥面包的价值。在解决多个顾客争购一尊名贵石雕问题时如果也采取切割石雕的做法就显得非常荒谬因为这会破坏石雕的整体价值。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座科技伦理、生命伦理:不伤害、平等与尊重自决权。民主:法庭判决可否深夜打麻将结果多数通过认为ldquo可以rdquo。但却侵害了少数人的利益。这里的关键不在于可否打麻将而在于打麻将是否因为太吵而影响了他人休息。所以社会要采取最少受惠者原则从有利于保护弱势群体不受侵害角度出发考虑决策的公正性。战略决策环节mdashmdash()采取解题行动首先需明确谁应了解此决策并通过企业上下的有效沟通使有关人员对企业业务现状与发展目标有清楚的认识。第二弄清影响企业战略目标实现的障碍都有哪些主要是属于组织管理方面的还是属于心理认知方面的。第三找出这些障碍的责任人。只有明确了谁可对这些障碍负责才可能采取措施真正清除这些障碍。第四确定需要及可能采取什么具体行动以清除影响企业战略目标实现的障碍。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座JamesABelascoRalphCStayer水牛的腾飞mdashmdash走向经营成功之路(中译本)清华大学出版社年。战略决策环节mdashmdash()动态反馈调整考虑决策是由人作出的而人受其所掌握的信息不全及认知能力不足等所限难免会出差错。有时决策本身就有错误但在实施前没有被发现有时由于环境条件的变化使得原本有效的决策不再有效还有时由于决策实施过程中的操作失误需要加以修正。特别是在信息时代决策者往往远离事件发生现场更需注意实际信息的搜集反馈。由以上情况所决定既需要事先调查研究也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座自我时间管理发挥战略领导作用应从认识自我管好自己生命时间开始。时间管理方格:见右图。当然这里的关键在于对重要及紧急程度的认识与判断。时间管理的关键在于分清轻重缓急减少无谓时间浪费而绝不是简单地增强自身工作负荷。危机急迫的问题限期完成的任务竞合互动考虑持续竞争优势构建战略构思、适当休闲不速之客接听某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动琐碎工作回复某些电话处理某些信件或公文某些受欢迎活动ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座领导用语字最重要的字对不起是我错了。您有什么建议?就照你的办。我们一起hellip干得好!谢谢!请hellip(无语)微笑最不重要的字刚愎自用:照我说的做没错!揽功归己:我早就想到了!委过于人:你怎么老是hellip扼杀创新:绝不可能hellip事必躬亲:我来做。犹豫不决:今后hellip自我中心:我hellip(无语)黑脸!红脸!白脸!ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略变革透视mdashmdash如何看待变革(态度)?讨论题:在原始森林(或非洲丛林)中面对一个从未见过的巨大恐怖怪物你觉得该怎么行动?别无选择你只有微笑着迎接(接纳)它!ldquo变化rdquo就如怪物会令人意外、违背习惯、打破现状但是却不可回避。ldquo世界上唯一不变的是变化rdquo。ldquo变化不可能把握只有跑在它的前面rdquo。战略配套管理的核心是如何做好ldquo变化rdquo情况下的管理mdashmdash变革管理。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座危机意识:海尔战战兢兢、如临深渊、如履薄冰微软的提前个月(?)战略变革十悖论出错谁负责?制度作何用?瓶颈能消除?竞合有定数?责权须对应?授权难见效?育人靠培训?预算不该超?许诺可作奖?为人多准则?ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座出错找领导:管理者首先应承担责任而不是只从外部寻找错误的根源。而且从自身着手总是能做点什么从怪他人入手也许永远找不到解决方案。更高层、更系统、更全面解决方案。制度常过时:环境变快于制度变必须持续创新。为执行而执行控制行为还是为企业发展。瓶颈会变化:管理能力会成为制约企业扩张关键。竞合会互动:共创前景需合作短期分配有冲突。责权难对应:动态环境责权边界不易清楚界定。授权总失败:同时给下属说ldquo行rdquo与说ldquo不行rdquo权力。育人靠环境:培养员工靠环境而不能仅靠个人。预算易超支:为更好适应变化需要有机动财力。许诺非奖励:轻诺寡信许诺而忘兑现就是惩罚。为人多准则:对外冷酷无情与对内团结互助冲突。问题在结构:系统组织不合理易产生常规问题。增长有瓶颈:由物理学动量守衡定律ft=mv可知要保持恒定的增长速度要求推动力f能随企业规模m的增长同步增长而这是有疑问的。ldquo德鲁克告诫经理们你管理的经理人数要超出你实际该管的数量这样可以防止你扮演监控者的角色防止把你的经理压制成为职员。rdquomdashmdash美杰克middot贝蒂管理大师德鲁克(中译本)上海交通大学出版社:。这似乎意味着管理幅度越宽就越有可能迫使你从监控者转变成管理者(用人所长者)。但实际中也许下属习惯了独裁领导事事等指示而独裁者由于管理幅度太宽无法及时作指示从而导致管理混乱。JamesABelascoRalphCStayer水牛的腾飞mdashmdash走向经营成功之路(中译本)清华大学出版社年。传统企业电子化过程的陷阱:领导对转型决心不够电子商务并未增加顾客价值没有修正不理想的实体经营模式技术投资过量或不足与实体供应商或经销商利益冲突组织内部利益冲突。mdashmdash吴具植middot绕过传统产业e化中的陷阱middot中国经营报()战略考核难题委托代理关系中道德危机成因不可观察性不可契约性信息不对称产权明晰与资源配置关系交易成本为零存在交易成本产权指派合理ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座企业制度建设七人小团体人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥解决每天吃饭问题设计了六种分粥制度:指定一人负责。大家轮流主持。选举一人主持。选举分粥委员会和监督委员会建立民主监督与制约机制。每人轮流值日分粥但分粥者最后一个领粥。大家参与分抓阄决定谁得哪份。人受制于制度环境制度改革会有阻力与代价。改变工作制度环境可以影响人的行为及业绩。制度是人选择的是交易的结果需创新探索。好的制度浑然天成清晰而精妙简洁且高效。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座制度建设原则讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则如:道德与正义原则mdashmdash平等、公正、最少受惠者立场东方管理文化中强调的ldquo以人为本、以法为准、以德为先rdquo。ldquo用人有疑疑人也用rdquo提法的操作问题:不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系难以区分ldquo可疑的人rdquo与ldquo可信的人rdquo。制度设计时的考虑周全不应是针对人而是为了将事情做得更好它不存在疑人与否更不应故意作疑人设计。制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值、并提升企业存在意义。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座企业文化建设文化理念形成是一个潜移默化的替代过程消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念并以此逐渐替代原有的文化理念。企业文化建设与心理倾向形成一样不是不破不立而是不立不破。正如俗话所说:ldquo地上种了菜就不易长草心中有了善就不易生恶rdquo。ldquo要想散布阳光到别人心里首先自己心里要有阳光rdquo。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座西谚:ldquo当你想把球挖出洞时你却把洞越挖越深。rdquo文化建设问题问题:科学管理重在控制人的行为行为科学重在控制人的心理而企业文化重在控制人的灵魂似乎管理越来越让人失去自我变成了社会组织的奴隶。有效的文化应该具有稳定、包容、不拒变化的特点而不应成为窒息、抑制企业新生力量的ldquo陷阱rdquo更不应该是扼杀、埋葬自由创新思想的ldquo坟墓rdquo。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座在企业文化建设上有些企业采取着装统一规范上班集合、宣誓、喊口号、唱厂歌。这些做法对于普通生产型工厂或基层营销队伍训练也许有一定效果但对于高新技术企业的知识工作者显然不太适合。所以文化建设必须结合企业员工人格成熟度等实际。ldquo今天工作不努力明天努力找工作rdquo传递的更多的是纯粹工作压力。对高技术企业员工显然不合适。商城集团:今天工作不努力明天努力找工作。(以此作为厂训似乎ldquo严肃有余活泼不足警示有余激励不足rdquo只是体现了需要层次论的低层需要对于骨干人员其实不是找工作的问题而是自主选择寻找可为之奋斗的企业环境关键看企业能否吸引人。惟一神教和西方霸权主义是同一事物(司各特middot萨维吉编简朴生活读本(中译本)光明日报出版社年:第页。)前者涉及精神与灵魂后者涉及政治与文化两者都是要独裁不允许有多种不同看法与自由创新思想。(此部分内容可用来说明文化建设中需要考虑包容性问题)肯亚达是非洲民族解放运动的先驱他在唤起民众的学说中曾经说:ldquo外国传教士来的时候非洲人有土地传教士有圣经。他们叫我们闭着眼睛祷告。等到我们张开眼睛的时候变成了他们有土地我们有圣经了。rdquomdashmdash陈艳华、高乐田中外说辩艺术博览上海文化出版社年:第页。战略激励管理mdashmdash战略激励标准战略激励管理关键在于为企业的持续经营提供长期动力应该围绕ldquo让人愉快高效地做正确的事rdquo这一企业经营的核心命题展开。关于战略激励需突破简单财务指标考核的局限性结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用。从战略激励对象看战略实施中涉及的主要有顾客、股东和员工正是这三者的良性互动才推动了企业的成长与发展。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座内外结合的业绩衡量:财务、顾客、管理(稳健高效)、发展(创新学习)四类指标。彼德middotFmiddot德鲁克等著公司绩效测评(《哈佛商业评论》精粹译丛)中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社年。RobertSKaplanDavidPNorton,HavingTroublewithYourStrategyThenMapIt,HarvardBusinessReview,,战略激励三角形顾客、股东、员工这三者之间的相互依赖、协同发展为企业战略愿景的实现构成了稳定的三角形支撑关系。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座战略考评重心mdashmdash总体指导原则在战略激励上只有手段使用的错误没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。战略考评不仅要关注考评的奖惩作用更要利用考评提升员工能力在奖惩操作上应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则以形成敬业、乐业的企业氛围。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座讲座小结mdashmdash六句话共四十八字顾客为本观念更新态度积极人生充实细易入手立即行动环境美好全员齐心自我超越创造特色持之以恒永续经营。ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座本讲座结束感谢各位的支持与合作!祝各位工作愉快、生活幸福!ldquo战略管理:艺术与实务rdquo讲座REF:HenryMintzbergandJosephLampel,ReflectingontheStrategyProcess,SloanManagementReview,Vol,No,Spring企业战略系列谈(英国《金融时报》文章)参考消息、。项保华李庆华企业战略理论综述经济学动态。充分条件:具有哪些特征(做到哪些)的企业必定成功?必要条件:成功的企业都具有哪些特征(都做了哪些)?对于顾客的重视程度如果不加注意可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。对于顾客的重视程度如果不加注意可能会随着企业规模的扩大而逐步下降。这种顾客重视程度下降的变化规律最终呈现出企业规模瓶颈。从根本上看战略要将核心竞争力与顾客满意或忠诚度融为一体。美国纽曼教授认为装鸡蛋的篮子也是需要钱的。在现实中投资组合的选择也是需要成本的更何况选择后的运作还需要管理能力。否则必须会发生在分散经营风险的同时增加了财务运作的成本与管理的风险。多角化的现实期权解释:现实期权是在经济实力有限、未来预测能力有限的情况下将最坏情境的亏损最小化并在最好的情境中能获得较大盈利的方法。有一次有位议员批评林肯对待敌人的态度他质问林肯说:ldquo你为什么试图要跟他们做朋友呢?你应当试图去消灭他们才对。rdquo林肯则温和地反问道:ldquo当我将他们变成朋友时难道不是在消灭我的敌人吗?rdquomdashmdash陈艳华、高乐田中外说辩艺术博览上海文化出版社年:第页。此处引用时文字略有改动。顾客利益点分析:顾客利益点是一种带有主观认知感情色彩的概念是顾客从使用产品或接受服务中获得的实实在在的感受(受益)。所以对于顾客利益点的描述需跨越产品或服务本身的特点去发现产品或服务所能带给顾客的价值。如:某速递公司若将产品(服务)表述为ldquo递送迅速可靠rdquo则只是对产品(服务)特点的直接说明。而若转到对产品(服务)可能带给顾客的直接受益的描述则可表述成ldquo交我公司递送可免除您对行包能否按时到达的担忧rdquo或ldquo交本公司递送保证能将您的行包按时送达目的地rdquo。(埃德温middotEmiddot鲍勃罗新产品开发李茂林等译辽宁教育出版社年:)eg微软在Office售后服务中各环节配合的不畅紫光OCR软件中存在的问题。在用人上其实可以假设人都是差不多的关键是看如何使用与培养以塑造合格的人才。ldquo在前进的道路上搬弄别人脚下的绊脚石有时恰恰是为自己铺路!rdquo科技伦理、生命伦理:不伤害、平等与尊重自决权。民主:法庭判决可否深夜打麻将结果多数通过认为ldquo可以rdquo。但却侵害了少数人的利益。这里的关键不在于可否打麻将而在于打麻将是否因为太吵而影响了他人休息。所以社会要采取最少受惠者原则从有利于保护弱势群体不受侵害角度出发考虑决策的公正性。JamesABelascoRalphCStayer水牛的腾飞mdashmdash走向经营成功之路(中译本)清华大学出版社年。危机意识:海尔战战兢兢、如临深渊、如履薄冰微软的提前个月(?)出错找领导:管理者首先应承担责任而不是只从外部寻找错误的根源。而且从自身着手总是能做点什么从怪他人入手也许永远找不到解决方案。更高层、更系统、更全面解决方案。制度常过时:环境变快于制度变必须持续创新。为执行而执行控制行为还是为企业发展。瓶颈会变化:管理能力会成为制约企业扩张关键。竞合会互动:共创前景需合作短期分配有冲突。责权难对应:动态环境责权边界不易清楚界定。授权总失败:同时给下属说ldquo行rdquo与说ldquo不行rdquo权力。育人靠环境:培养员工靠环境而不能仅靠个人。预算易超支:为更好适应变化需要有机动财力。许诺非奖励:轻诺寡信许诺而忘兑现就是惩罚。为人多准则:对外冷酷无情与对内团结互助冲突。问题在结构:系统组织不合理易产生常规问题。增长有瓶颈:由物理学动量守衡定律ft=mv可知要保持恒定的增长速度要求推动力f能随企业规模m的增长同步增长而这是有疑问的。ldquo德鲁克告诫经理们你管理的经理人数要超出你实际该管的数量这样可以防止你扮演监控者的角色防止把你的经理压制成为职员。rdquomdashmdash美杰克middot贝蒂管理大师德鲁克(中译本)上海交通大学出版社:。这似乎意味着管理幅度越宽就越有可能迫使你从监控者转变成管理者(用人所长者)。但实际中也许下属习惯了独裁领导事事等指示而独裁者由于管理幅度太宽无法及时作指示从而导致管理混乱。JamesABelascoRalphCStayer水牛的腾飞mdashmdash走向经营成功之路(中译本)清华大学出版社年。传统企业电子化过程的陷阱:领导对转型决心不够电子商务并未增加顾客价值没有修正不理想的实体经营模式技术投资过量或不足与实体供应商或经销商利益冲突组织内部利益冲突。mdashmdash吴具植middot绕过传统产业e化中的陷阱middot中国经营报()西谚:ldquo当你想把球挖出洞时你却把洞越挖越深。rdquo在企业文化建设上有些企业采取着装统一规范上班集合、宣誓、喊口号、唱厂歌。这些做法对于普通生产型工厂或基层营销队伍训练也许有一定效果但对于高新技术企业的知识工作者显然不太适合。所以文化建设必须结合企业员工人格成熟度等实际。ldquo今天工作不努力明天努力找工作rdquo传递的更多的是纯粹工作压力。对高技术企业员工显然不合适。商城集团:今天工作不努力明天努力找工作。(以此作为厂训似乎ldquo严肃有余活泼不足警示有余激励不足rdquo只是体现了需要层次论的低层需要对于骨干人员其实不是找工作的问题而是自主选择寻找可为之奋斗的企业环境关键看企业能否吸引人。惟一神教和西方霸权主义是同一事物(司各特middot萨维吉编简朴生活读本(中译本)光明日报出版社年:第页。)前者涉及精神与灵魂后者涉及政治与文化两者都是要独裁不允许有多种不同看法与自由创新思想。(此部分内容可用来说明文化建设中需要考虑包容性问题)肯亚达是非洲民族解放运动的先驱他在唤起民众的学说中曾经说:ldquo外国传教士来的时候非洲人有土地传教士有圣经。他们叫我们闭着眼睛祷告。等到我们张开眼睛的时候变成了他们有土地我们有圣经了。rdquomdashmdash陈艳华、高乐田中外说辩艺术博览上海文化出版社年:第页。内外结合的业绩衡量:财务、顾客、管理(稳健高效)、发展(创新学习)四类指标。彼德middotFmiddot德鲁克等著公司绩效测评(《哈佛商业评论》精粹译丛)中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社年。RobertSKaplanDavidPNorton,HavingTroublewithYourStrategyThenMapIt,HarvardBusinessReview,,

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