XX薪酬体系设计现场宣讲

XX薪酬体系设计现场宣讲 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 3、过渡实施项目全貌：职位描述职位/人员评估激励系统职位序列/人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬系统福利前期调研激励体系全貌薪酬设计原则：一致性原则 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性 符合国家法规、条例。工资体系需要解决的重点问题：内部公平性外部竞争性阶段工作回顾：阶段内容阶段时间11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型岗位/人员评估典型岗位等级表薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 整体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计12/10~12/30 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施现有薪资结构分析表（2003年人员为例）分析: 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 项目 样本数 年固定收入/年总收入（实际比例) 上海地区相关固定/总额比例 备注 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业/技术/基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10人 65% 50-80% 一般类 11人 79% 75-90%新薪酬设计重点：薪酬系统设计薪酬结构优化市场定位回归付薪理念—薪资的构成：工资收入3P付薪付薪理念设计：奖金变化依据：企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据：市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入薪酬结构设计—项目结构：岗位年收入固定收入变动收入＝＋岗位工资绩效奖金薪酬结构半年绩效奖金＋年终绩效奖金工资构成：年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金工资等级确定流程：岗位工资设计—设计概述：示例说明企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道总经理副总经理经理副经理主管组长学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员管理通道技术通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：评估指标体系：封皮 建国亚洲人力资源管理咨询项目 人员适岗性评估体系 上海交大正源企业咨询有限责任公司 38,139体系说明 人员适岗性评估体系相关说明 一、体系设计概述 1.1体系设计目的：依据企业‘为岗位、个人、绩效’3P的付薪理念，为保证薪酬体系设计的公证性，在完成岗位重要性评价的基础上，对岗位现有任职者的适岗能力进行客观评价，以体现付出价值与薪资报酬的一致性。 1.2体系内容：本体系重点考核人员的适岗能力，‘岗位标准与要求’成为衡量的重点依据与基础。因此，从岗位要求、员工绩效出发，结合现有人员能力及品德要求，进行共同评价。其主要内容包括： ■工作业绩评价：以该岗位工作职责为依据，重点考核岗位任职者对于岗位工作完成情况及完成质量，这是衡量任职者适岗性能力的关键因素，一般占到总评价的60％以上比重。（可依照岗位任职者的一贯表现，尤其是进一年内的工作业绩情况） ■岗位任职资格要求：以该岗位职位描述中任职资格为依据，从‘硬性’指标——知识、专业、经验及资格等方面；也包括从‘软性’指标——品德能力进行综合评价。该部分所在比重最小，一般根据岗位类别不同，在10％～20％之间。 ■能力素质评价：从岗位类别、层次及岗位职责提炼的任职者能力素质要求，衡量现有岗位任职者所具有的能力及潜在能力状况，从领导能力、管理能力、沟通协作能力及客户服务能力四个方面进行评价。 1.3体系构成：本体系根据岗位性质、类别及层次等因素进行划分，针对不同类别岗位采用不同的评价因素及其相应比重，以体现岗位间的差异性。具体划分六大类，构成如下： ■高管人员——是指经营区首长以上的公司高层管理岗位； ■中层管理人员——是指各部门主管岗位，如：经营区部门主管、营运长室部门主管等； ■一般管理人员——是指部门内部一般管理岗位及基层管理岗位，如：部门内课长、组长等； ■专业技术人员——是指具有专业知识背景、技能要求岗位； ■业务人员——是指公司与销售相关人员，如：业务员等； ■生产及事务人员——是指一般职能岗位及一线生产岗位，如：操作员、总务等。 1.4体系操作流程：建议采用‘直接主管评价、二级主管审核’程序，即：由该岗位上级主管对其进行直接评价、打分，统一汇总后，由该岗位的二级主管批准、确认。 二、说明事项： 2.1适用范围：是指建国企业正式员工，不包括处于期员工（试用期员工处于改岗位的进入阶段）； 2.2特殊事项说明：当年缺勤2个月以上者，最高评价不能超过‘适岗阶段’；当年受到处分者，评价最高不能超过‘适岗阶段’；等级划分 人员适岗性评估等级划分 等级 成熟阶段 适岗阶段 发展阶段 得分 90分以上 75分～89分 74分以下 定义 任职者所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果 无需上司指导即可独立承担岗位工作，保质、保量、按时完成相关工作要求 所具有的经验、能力还不足于可以独立承担岗位工作，与岗位要求相比还需要进一步的培养考核指标 各类人员适岗性评估指标 类别 评价因素 人员类别划分 高层人员 中层管理人员 一般管理人员 业务系列 第一大类 工作业绩评价 工作过程控制 工作执行度 ● ● ● 过程控制力度 ● ● 工作结果 工作完成度 ● ● ● ● 工作达标率 ● ● ● ● 工作整体满意度 ● ● ● ● 第二大类 岗位任职要求评价 知识技能要求 教育程度 ● ● ● 专业背景 ● ● 工作经验 ● ● ● 资格证书 ● 品德要求 品德行为 ● ● 纪律原则性 ● ● ● 全局观念 ● ● ● 工作主动性 ● ● ● ● 团队合作精神 ● ● ● ● 第三大类 能力素质评价 领导能力 影响与感召力 ● ● ● 评价与激励能力 ● ● 下属培养与发展能力 ● ● ● 管理能力 战略规划能力 ● 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 能力 ● ● 组织与执行能力 ● ● ● 授权与监管能力 ● 解决问题能力 ● ● ● ● 判断与决策能力 ● 创新与改进能力 ● ● ● ● 学习与发展能力 ● ● ● ● 沟通与协作能力 涉外处理能力 ● ● 沟通协调能力 ● ● ● ● 配合协作能力 ● ● ● 客户服务能力 市场敏感性 ● ● 市场拓展能力 业务执行能力指标说明 评估因素指标说明 一、工作业绩评价 1.1工作过程控制 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 工作执行度 在工作计划与要求的基础上，利用个人经验、能力等，可有效的优化工作方式，提高工作执行力及效果 按工作计划与要求，组织或单独完成负责工作 基本能够完成负责工作内容，但有时需要指导与监督 工作能力较差，基本不能满足该岗位工作要求 过程控制力度 有效的预判断工作推进过程中的难点与风险，掌握工作整体推进进程，解决执行过程中问题，保证工作‘按部就班’的、有序执行 有效控制工作推进过程节点，并能有效调动相关资源，处理工作中绝大部分问题，保证工作正常进展 过程控制能力与经验尚须进一步加强，能够处理一般、常规性问题 工作执行过程较乱，控制力不足，经常有失控现象出现 1.2工作结果 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 工作完成度 在完成所有工作的基础上，能有效区分关键与非关键工作，并根据工作重点，合理划分资源，保证在保证工作‘面’完成的基础上，突出核心工作 能按工作计划，完成岗位工作内容，并基本保证关键工作的顺利完成 能完成绝大部分的工作计划 工作计划存在‘亏空’，不能有效完成工作任务 工作达标率 按各项工作目标，在保证所有工作都能满足要求的基础上，并保证关键工作能够超额完成 各项工作都能100％按照工作达标标准完成 绝大部分工作都能按目标完成，但其中有不能达标现象（不超过20％） 工作结果基本处于未达标状况 工作整体满意度 对改岗位人员工作整体评价超过主管的要求 对改岗位人员工作整体评价基本达到主管要求 对改岗位人员工作整体评价绝大部分满足主管的要求 对改岗位人员工作整体评价基本达不到主管的要求 二、岗位任职要求评价 2.1知识技能要求 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 教育程度 任职者学历层次高于岗位要求，满足岗位要求 任职者学历层次与岗位要求相当，满足岗位要求 任职者学历层次低于岗位要求，但基本满足岗位要求 任职者学历层次低于岗位任职要求，且无法满足岗位要求 专业背景 任职者专业具备岗位关键专业及其他专业要求 任职者专业具备岗位关键专业要求 任职者专业不完全具备岗位关键专业要求，但具有很大相关性 任职者专业完全不具备岗位关键专业要求 工作经验 任职者工作经验超过岗位任职要求 任职者已有工作经验满足岗位要求 任职者已有工作经验低于岗位要求 任职者缺乏相关的工作经验 资格证书 —— 岗位任职者具有岗位要求的资格证书 —— 不具有相关资格证书 2.2品德要求 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 品德行为 品行端正，诚信正直，行为光明磊落 品行比较端正，较为正直诚实 品行基本端正，还算正直诚实 品行很差 纪律原则性 遵守公司规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，具有很强的原则性、立场坚定 按照公司规定、制度、流程办事，较强的原则性及立场 无重大违规、违纪事项 纪律原则性很差 全局观念 具有很强的全局与大局观，在工作中始终强调公司整体利益高于一切 全局观念较强，整体利益优先，主动维护整体利益 具有基本的全局观，在工作中能维护整体利益 个人利益大于整体利益，较少考虑整体利益 工作主动性 具有高度主人翁精神，工作积极主动，具有很强的责任感，并经常进行有益的工作探索与改进 主动、积极的完成分管工作，对工作具有较强的责任感 尚有一定的工作自觉性与责任心，基本完成所负责的工作 工作责任心不强、较为马虎与拖沓，经常需要主管的提醒与督促 团队合作精神 具有强烈的团队合作意识，善于与他们合作，充分发挥自身及合作者的能力，并保持团队的良好工作氛围 能够与他们合作共事，相互支持，完成团队工作 团队合作意识不强，对工作产生影响 个人较为自由、散漫，个人利益高于团队意识，容易形成“小团体”，破坏团队氛围，影响工作 三、能力素质评价 3.1领导能力 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 影响与感召力 具有极强的个人魅力及领袖感召力，能积极影响他人的思维方式和发展方向 以自己言行为表率，有效的影响与引导其他人完成工作 具有相当的能力，但有时需要通过行政或其他手段迫使他人服从 偶尔能影响他人，基本通过“刚性”的行政手段操纵他人 评价与激励能力 合理、公正的评价下属工作及其本人，及时指明下属的发展方向及激励需求点，并能采取有效手段，提升员工工作的积极性 较为公正的评价下属工作及本人，反馈下属需求，并按公司制度进行及时有效的褒奖，提升员工的满意度 按公司要求较为被动的实施，尚未有效的将评价与激励运用到日常管理工作中，缺乏一定的评价与激励技巧，效果一般，下属存有意见 对下属无评价或评价结果缺乏足够的公证性，管理基本依靠制度 下属培养与发展能力 能够全面、准确评价下属能力及发展潜能，与员工商讨制订人员发展计划，并采取有效手段训练、挖掘下属，因材施教，缩短人员成长周期、提升人员的适岗能力 能够采取一定有效的方式培养下属，使其满足岗位需求及工作要求 缺乏必要的人员识别与培养能力，员工发展效果不明显 对下属基本没有反馈与培养，下属基本处于‘游离’状况 3.2管理能力 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 战略规划能力 能够透过企业发展现象，分析企业风险与机遇，高瞻远瞩的对公司战略进行正确、前瞻性规划 能够根据企业发展战略，及时有效的制定、调整发展策略及执行计划 战略规划的有效性、准确性、及时性等存在一定的偏差，主要是为战略制定提供意见及建议 不具有宏观、远期战略规划的眼光与能力 计划能力 具有极强的计划能力，计划的合理性，对后期具体实施起到指导及先见预防依据 能按照主管要求及工作目标制定实施前期的计划及实施过程的调整方案，为工作提供指导 计划能力有待进一步加强，计划制定与后期执行存在较大的偏差与脱节，需别人提供帮助与指点 做事缺乏必要的计划性，缺乏计划管理思维 组织与执行能力 根据工作目标及计划安排，能够有效调动相关部门及人员（包括权限范围内及以外的），高效、保质、保量的完成工作，具有极强的执行力，是企业的‘送信人’。 能够根据公司统一要求，在权限内合理配置资源，满足工作要求，保证工作目标达成 具有一定的组织及执行能力，可以有效处理日常、常规性工作要求，但对于临时、应急及多职能部门间合作等能力有待进一步加强 缺乏组织与执行能力，形成企业或部门内的‘短板’ 授权与监管能力 善于根据下属及工作要求进行有效安排工作，赋予对应的权限与职责，有效发挥人员的主动性，并指导与监督后期实施，保证授权与控制的有效统一 按照公司规定与要求，合理分配工作与权责，确保工作执行在可控范围内，完成工作任务 缺乏必要授权与监管的方法、经验，偶尔存在工作权、责不匹配或工作难以控制现象 工作分配不均匀、权责分配不一致，造成下属‘忙、闲’不均，工作流程及关键节点控制较为混乱 解决问题能力 具有极强的问题分析与解决能力，尤其是对于不确定、临时突发性问题，能从容找到问题的关键点及确定解决方法 根据事发问题，快速、有效的组织相关人员，提出解决方案，并执行解决 参与事发问题解决方法的分析与研讨，并按既定的解决方案执行 缺乏解决问题的经验与能力，基本处于被动’等、靠’状态 判断与决策能力 具有较强的预判断能力及水平，尤其是对于不确定、突发宏观性问题进行决策，并且决策可有效执行 对于日常、常规性问题可进行有效的分析、判断与决断 需要加强决策能力及果敢性，欠缺一定承担风险的信心与勇气，存在一定的患得患失 缺乏主动性，基本处于执行层面 创新与改进能力 具有开放的管理理念与思路，及时追踪与工作相关的新知识、新信息，紧密应用到工作，明确并落实改进的方向与要求 根据工作要求及目标、结合自身工作经验，组织相关人员完成工作创新与工作改进 按照公司规定与流程执行作业，缺少足够的创新能力，很少进行工作创新与改进 僵化执行、墨守成规 学习与发展能力 具有强烈的学习愿望与学习能力，快速适应工作要求，并有效运用到具体工作中 明确学习方向，发挥自身学习能力，适应岗位要求及发展趋势 基本被动参加公司培训和满足岗位要求为准，较弱的主动学习能力与应用能力 缺乏必要的学习意识 3.3沟通协作能力 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 涉外处理能力 具有较强的人际交往、涉外事务处理能力，拓展外部资源，并为企业建立良好的外部关系 建立、维护并有效处理与本岗位相关的外部关系 保持与已有外部资源的关系，缺乏单独处理涉外事务的能力与经验，须指导完成 配合完成事务性工作 沟通协调能力 采取有效的沟通方式及保持畅通的信息渠道，并妥善维护、保持各方关系，巧妙地、建设性地解决问题矛盾点，保证关系正常化、目标一致 及时联系、反馈各方信息、要求，并积极、有效的解决问题，维持关系畅通 尚须进一步加强与企业内外的沟通、协调及处理问题能力 工作过于刻板、沟通力度不够，应变适应能力较差 配合协作能力 在任何时候和条件下，都能合理安排自身工作与他人工作的关系，主动、充分与他人进行协作，具有很强的适应、配合能力，共同完成整体目标 以团队整体利益为根本，能充分与他人协作，具有较强的适应与配合能力 在正常业务流程与范围内，可按既定规定与要求，完成配合工作内容，但对非常规配合、适应能力较弱 缺乏必要的配合、协作意识，工作推动比较困难 3.4客户服务能力 因素 A：优秀 B：良好 C：普通 D：较差 市场敏感性 及时追踪市场信息、动态，准确掌握客户需求变化，具有较强的预判断能力、掌控能力及手段 建立市场信息来源渠道，及时广泛搜集市场、客户、竞争对手信息，制定并执行市场开拓与维护方案 搜集、了解市场及客户信息，但缺乏必要的敏锐性与准确性 不能及时了解市场信息，缺乏必要的市场分析能力 市场拓展能力 具有很强的业务开拓能力，研究现有市场及客户状况，培育、开发新领域、新客户；维护、保持现有老客户，并进行‘再次’开发，扩大整体业务量与客户质量 按照公司统一要求，在现有客户需求量的基础上，进一步拓展新客户，培育部分潜在客户 具有一定的业务开拓意识，但缺乏一定的老客户维护方式及新客户开发能力，业务后劲不足 缺乏必要的业务开发意识与能力，‘坐吃山空’ 业务执行能力 善于维护客户关系、满足客户的合理需求，无重大投诉；并有效掌控合同履约率，引导客户与企业双方建立良好、健康的合作关系 维护、提升客户需求满意度，及时解决客户需求，确保合同正常执行 尚须进一步加强客户维护能力及合同执行过程的监控力，偶尔发生有客户重大投诉或合同执行重大变更等事项 欠缺业务执行经验与能力高管人员考核表 人员适岗性评估表——高管人员 评估因素 评价比重 评价尺度 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 等级 分数 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 工作业绩评价(60%) 工作结果 工作完成度 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 工作达标率 40% A 优秀 40 B 良好 32 C 普通 24 D 较差 12 工作整体满意度 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 小计 岗位任职要求(10%) 品德要求 全局观念 40% A 优秀 40 B 良好 32 C 普通 24 D 较差 12 工作主动性 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 团队合作精神 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 小计 能力素质评价(30%) 领导能力 影响与感召力 40% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 评价与激励能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 下属培养与发展能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 30% 小计 管理能力 战略规划能力 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 组织与执行能力 10% A 优秀 5 B 良好 4 C 普通 3 D 较差 2 授权与监管能力 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 解决问题能力 15% A 优秀 7 B 良好 6 C 普通 4 D 较差 2 判断与决策能力 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 创新与改进能力 10% A 优秀 5 B 良好 4 C 普通 3 D 较差 2 学习与发展能力 5% A 优秀 3 B 良好 2 C 普通 1 D 较差 1 50% 小计 沟通协作能力 涉外处理能力 50% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 沟通协调能力 50% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 20% 小计 分数累计中层管理人员考核表 人员适岗性评估表——中层管理人员 评估因素 评价比重 评价尺度 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 等级 分数 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 工作业绩评价(60%) 工作过程控制 工作执行度 50% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 过程控制力度 50% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 30% D 较差 5 工作结果 工作完成度 30% A 优秀 21 B 良好 17 C 普通 13 D 较差 6 工作达标率 40% A 优秀 28 B 良好 22 C 普通 17 D 较差 8 工作整体满意度 30% A 优秀 21 B 良好 17 C 普通 13 70% D 较差 6 小计 岗位任职要求(10%) 知识技能要求 教育程度 40% A 优秀 16 B 良好 13 C 普通 10 D 较差 5 工作经验 60% A 优秀 24 B 良好 19 C 普通 14 40% D 较差 7 品德要求 纪律原则性 15% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 全局观念 25% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 工作主动性 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 团队合作精神 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 60% D 较差 5 小计 能力素质评价(30%) 领导能力 影响与感召力 40% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 评价与激励能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 下属培养与发展能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 30% 小计 管理能力 计划能力 20% A 优秀 8 B 良好 6 C 普通 5 D 较差 2 组织与执行能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 解决问题能力 20% A 优秀 6 B 良好 5 C 普通 4 D 较差 2 创新与改进能力 15% A 优秀 6 B 良好 5 C 普通 4 D 较差 2 学习与发展能力 15% A 优秀 6 B 良好 5 C 普通 4 D 较差 2 40% 小计 沟通协作能力 涉外处理能力 20% A 优秀 6 B 良好 5 C 普通 4 D 较差 2 沟通协调能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 配合协作能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 客户服务能力 市场敏感性 20% A 优秀 6 B 良好 5 C 普通 4 D 较差 2 30% 小计 分数累计 0 0 0 0 0 0 0 0一般管理人员考核表 人员适岗性评估表——一般管理人员 评估因素 评价比重 评价尺度 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 等级 分数 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 工作业绩评价(60%) 工作过程控制 工作执行度 50% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 过程控制力度 50% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 30% D 较差 5 工作结果 工作完成度 30% A 优秀 21 B 良好 17 C 普通 13 D 较差 6 工作达标率 40% A 优秀 28 B 良好 22 C 普通 17 D 较差 8 工作整体满意度 30% A 优秀 21 B 良好 17 C 普通 13 70% D 较差 6 小计 岗位任职要求(20%) 知识技能要求 教育程度 30% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 专业背景 30% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 工作经验 40% A 优秀 16 B 良好 13 C 普通 10 40% D 较差 5 品德要求 品德行为 15% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 纪律原则性 15% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 全局观念 15% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 工作主动性 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 团队合作精神 25% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 60% D 较差 5 小计 能力素质评价(20%) 领导能力 影响与感召力 50% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 下属培养与发展能力 50% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 20% 小计 管理能力 计划能力 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 组织与执行能力 30% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 解决问题能力 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 创新与改进能力 15% A 优秀 8 B 良好 6 C 普通 5 D 较差 2 学习与发展能力 15% A 优秀 7 B 良好 6 C 普通 4 D 较差 2 50% 小计 沟通协作能力 沟通协调能力 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 配合协作能力 40% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 客户服务能力 市场敏感性 30% A 优秀 9 B 良好 7 C 普通 5 D 较差 3 30% 小计 分数累计 0 0 0 0 0 0 0 0专业技术人员考核表 人员适岗性评估表——专业技术人员 评估因素 评价比重 评价尺度 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 等级 分数 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 工作业绩评价(60%) 工作过程控制 工作执行度 20% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 工作结果 工作完成度 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 工作达标率 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 工作整体满意度 20% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 小计 100% 岗位任职要求(20%) 知识技能要求 教育程度 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 专业背景 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 工作经验 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 资格证书 10% A 优秀 6 B 良好 5 C 普通 4 60% D 较差 2 品德要求 品德行为 20% A 优秀 8 B 良好 6 C 普通 5 D 较差 2 纪律原则性 20% A 优秀 8 B 良好 6 C 普通 5 D 较差 2 工作主动性 30% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 团队合作精神 30% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 40% 小计 能力素质评价(20%) 管理能力 解决问题能力 40% A 优秀 24 B 良好 19 C 普通 14 D 较差 7 创新与改进能力 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 学习与发展能力 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 60% D 较差 5 沟通协作能力 沟通协调能力 40% A 优秀 16 B 良好 13 C 普通 10 D 较差 5 配合协作能力 60% A 优秀 24 B 良好 19 C 普通 14 40% D 较差 7 小计 分数累计 0 0 0 0 0 0 0 0业务人员 人员适岗性评估表——业务人员 评估因素 评价比重 评价尺度 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 等级 分数 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 工作业绩评价(60%) 工作过程控制 工作执行度 20% A 优秀 20 B 良好 16 C 普通 12 D 较差 6 工作结果 工作完成度 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 工作达标率 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 工作整体满意度 20% A 优秀 20 B 良好 16 C 普通 12 D 较差 6 小计 岗位任职要求(15%) 知识技能要求 教育程度 40% A 优秀 16 B 良好 13 C 普通 10 D 较差 5 工作经验 60% A 优秀 24 B 良好 19 C 普通 14 40% D 较差 7 品德要求 品德行为 20% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 纪律原则性 20% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 D 较差 4 工作主动性 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 团队合作精神 30% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 60% D 较差 5 小计 能力素质评价(25%) 管理能力 解决问题能力 100% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 15% D 较差 5 沟通协作能力 沟通协调能力 60% A 优秀 18 B 良好 14 C 普通 11 D 较差 5 配合协作能力 40% A 优秀 12 B 良好 10 C 普通 7 30% D 较差 4 客户服务能力 市场敏感性 30% A 优秀 16 B 良好 13 C 普通 10 D 较差 5 市场拓展能力 40% A 优秀 22 B 良好 18 C 普通 13 D 较差 7 业务执行能力 30% A 优秀 17 B 良好 14 C 普通 10 55% D 较差 5 小计 分数累计 0 0 0 0 0 0 0 0生产及事务人员 人员适岗性评估表——生产及事务人员 评估因素 评价比重 评价尺度 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 岗位名称： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 员工1： 员工2： 等级 分数 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 评价结果 工作业绩评价(70%) 工作过程控制 工作执行度 20% A 优秀 20 B 良好 16 C 普通 12 D 较差 6 工作结果 工作完成度 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 工作达标率 30% A 优秀 30 B 良好 24 C 普通 18 D 较差 9 工作整体满意度 20% A 优秀 20 B 良好 16 C 普通 12 D 较差 6 小计 100% 岗位任职要求(15%) 知识技能要求 教育程度 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 专业背景 30% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 工作经验 30% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 资格证书 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 50% D 较差 3 品德要求 品德行为 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 纪律原则性 20% A 优秀 10 B 良好 8 C 普通 6 D 较差 3 工作主动性 30% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 D 较差 5 团队合作精神 30% A 优秀 15 B 良好 12 C 普通 9 50% D 较差 5 小计 100% 能力素质评价(15%) 管理能力 解决问题能力 60% A 优秀 36 B 良好 29 C 普通 22 D 较差 11 学习与发展能力 40% A 优秀 24 B 良好 19 C 普通 14 60% D 较差 7 沟通协作能力 沟通协调能力 50% A 优秀 20 B 良好 16 C 普通 12 D 较差 6 配合协作能力 50% A 优秀 20 B 良好 16 C 普通 12 40% D 较差 6 小计 100% 分数累计 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素