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首页 危机管理--危机管理的方法和措施[1]

危机管理--危机管理的方法和措施[1].ppt

危机管理--危机管理的方法和措施[1]

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2019-04-25 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《危机管理--危机管理的方法和措施[1]ppt》,可适用于战略管理领域

危机管理主讲人:崔翔博士北京大学人力资源总监高层研修班*第一节危机的概念、定义和分类第二节危机管理的一般流程第三节企业危机案例分析点评第四节危机的预防和防范第五节危机管理的方法和措施授课内容*成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略*明确的战略目标规划系统扁平的组织结构指挥系统严密的制度化的管理系统健全的人力资源管理系统严谨的成本控制监督系统合理科学的绩效管理系统全方位的双向的沟通系统明确有效的层级授权系统迅速的危机管理应变系统务实的企业文化管理系统。成功企业的基本特征*  ldquo一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。rdquo巴顿(Barton)  ldquo就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。rdquoldquo在日常生活中极少发生的难以预料其发生的必须立即处理的事件。因为人们准备不足突然发生时措手不及比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。rdquo危机的本质*从美国到美伊战争从SARS事件到东南亚海啸helliphellip近几年来天灾人祸不断危机险象丛生环境剧烈变动谁也无法预料下一个灾难何时会发生?既然ldquo突变rdquo已经成为常态那么面对随时而来的挑战你的企业是否已做好准备?心里随时准备面对与接受不平安的状况发生随时准备应变才是平安。中国人说ldquo居安思危rdquo、ldquo未雨绸缪rdquo在安定中保持危机感一旦发生突变也能视作平常从容处理。案例:世界强中很多企业董事长的办公室里贴着醒目的标语:ldquo离破产还有三十天!rdquo微软总裁:ldquo离破产还有个月rdquo。恒古不变的真理是变*所谓:ldquo适者生存rdquo如果我们要在日夜变迁的大洪流生存就必须牢记两个必要的原则:适应变迁、自我完善。  我们必须认识到:ldquo变rdquo是人生最常发生的一件事也就是说:ldquo宇宙和生命有一条不变的定律:一切都在变rdquo。对于变我们要有成熟的心理准备不怕变、接纳变、迎接变。并且我们一定不能太留恋过去的辉煌历史更不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放也不要在任何变迁中自怨自艾甚至把自己封闭起来自愿做一只井底之蛙。在自我调适中我们要随时警惕、培养超前意识完善我们的防范体系。在巨变和危机中成长*科学技术越来越发达社会生产力越来越进步利益群体越来越多元化目标对象构成越来越复杂信息传递越来越快捷地球越变越小。因此任何一点风吹草动都可能使企业陷入危机。如何成功地处理危机是每个企业不能回避的问题也是每个企业必须正视的挑战。应变能力是一种根据不断发展变化的主客观条件根据事物的发展变化机智果断的随时调整领导行为的能力是复杂的现代企业管理活动对一个领导人的素质提出的一条起码的要求也是确保领导一个组织、组织一个活动是否能获得圆满成功的一个先决条件。应变能力是在长期的学习和训练过程中逐步培养和积累的。你准备好了吗?在巨变和危机中成长*社会常见的危机种类危机:从突变、意外中演变而来*企业常见的危机 产品危机:产品或服务有质量或性能有问题及缺陷导致市场、客户和品牌的危机发生。 案例之一:年中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出鳖精保健品成了过街老鼠。案例之二:ldquo俞兆林rdquo在年还有亿资产并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业但年在将广告费从每年万元提高到万元的同时,却没有重视产品质量结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问引发退货和大幅降价的风潮巨额广告费覆水难收造成资金链断裂,对公司造成重创。*品牌事件罗氏ldquo达菲rdquo风波富士ldquo走私rdquo丑闻格力ldquo内讧rdquo事件家乐福ldquo进场费rdquo风波麦当劳ldquo消毒水rdquo事件CECT手机ldquo中国种的狗rdquo事件长虹海外ldquo受骗rdquo风波丰田ldquo问题广告rdquo事件SONY彩电ldquo召回rdquo风波红牛ldquo进口假红牛rdquo危机年度企业危机举例*年度企业危机举例沃尔玛:ldquo拒建工会事件rdquo耐克:ldquo问题广告rdquo普华永道:ldquo白领怠工事件rdquo朗讯:ldquo行贿丑闻rdquo杜邦:ldquo特富龙事件rdquo家乐福:ldquo毒芥兰事件rdquo默克:ldquo回收万络事件rdquo宜家:ldquo产品召回事件rdquo肯德基:ldquo禽流感事件rdquo安贞华联:返券作弊遭声讨伊利:独董风波波未平金龙鱼:自作聪明惹众怒创维:丢车换帅重开张巨能钙:使尽解数难回天金正:万平被拘万事休*年度企业危机举例 、哈根达斯冰激凌蛋糕、广东潮安果脯、松下手机、维他奶、星巴克月饼、永和大王油条、可比克薯片、三鹿酸牛奶、南方高科手机、索尼数码相机mdashmdash《中国年度报告》*企业常见的危机 市场危机:由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 案例介绍:年,正当彩电业在庆幸rdquo春江水暖鸭先知rdquo之时以ldquo国际产品回到中国rdquo自居的ldquo乐华电子rdquo却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的ldquo渠道改革rdquo。  年月被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是ldquo砍掉分公司实行代理制rdquo。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心职能十分明确:给代理商提供技术支持和售后服务提供品牌支持提供大型促销方案的策划和指导实施等 实际上乐华的改革方向并没有错据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近个百分点的成本这对于普遍利润率不足的国内彩电企业来说实在是诱惑太大了。但是在一个ldquo重病号rdquo身上动手术风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减并引发债务等系列危机,最终被TCL纳入囊中。*企业常见的危机 战略危机:由于资金、投资、购并、体制、债务、供应、股市或多元化等其他重要决策失误等方面的原因导致危机发生。  案例介绍:年ldquo太阳神rdquo的营业额高达亿元市场份额最高时达。当年,ldquo太阳神rdquo接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的多个项目在全国各地进行大规模的收购和投资活动短短两年间ldquo太阳神rdquo转移到这些项目中的资金高达亿元。但不幸的是这些投资全部打了水漂。年底ldquo太阳神rdquo在香港上市后股价直跌年亏损亿元股价一度跌至港币分左右。ldquo太阳神rdquo因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。*企业常见的危机 媒体危机:因媒体曝光或媒体报道失实,使企业声望、名誉、品牌遭受严重考验从而发生危机。  案例之一:三株口服液的兴衰。案例之二:年月日《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《真相》一文对脑白金的功效、广告称提出了质疑。在这场危机中史玉柱始终没有在媒体上乱讲话而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面给人一种受了委屈的感觉平息了这场危机。*企业常见的危机法律或政策危机:遭遇政策调整或法律上的障碍从而导致危机发生。 案例介绍:年月美国辉瑞公司的新药ldquo伟哥rdquo在中国上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟发现知名度极高的ldquo伟哥rdquo并不具有法律商标意义。月日沈阳飞龙向国家工商局商标局申请注册了ldquo伟哥rdquo商标并将其研制的性保健药品ldquo开泰胶囊rdquo冠以ldquo伟哥开泰胶囊rdquo进行销售。凭借轰动的新闻效应ldquo伟哥rdquo上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于年月底和月日两次发文要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙生产的劣药ldquo伟哥开泰rdquo沈阳飞龙被勒令停销和停产。 随后,沈阳飞龙起诉国家药监局称其两个具体行政行为严重违反了相关法规侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。年月日北京市高级人民法院做出终审判决:药监局认定伟哥开泰胶囊为ldquo劣药rdquo不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了年零个月的ldquo劣药rdquo帽子终于摘掉了。但是沈阳飞龙试图借伟哥重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭。*企业常见的危机自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机。例如:自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云、金融风暴、经济危机、政权更迭等重大事件等。案例:年的萨斯危机年的禽流感危机。在SARS期间,众多企业销售额都下幅下降。但是很多企业并未坐以待毙,而是积极公关,从危机中获利。联想捐赠万元支援抗击非典海尔在黄金时段高频率播出ldquo抗击非典rdquo公益广告体现了在国难当头时作为ldquo企业公民rdquo的良心和责任感从而赢得消费者的信赖。*企业常见的危机企业高层或董事会不测事件、突然死亡、大换血核心员工突然辞职、集体辞职、不辞而别、竞争对手恶性挖人刑事、民事案件:刑事犯罪、刑事诉讼、吸毒酗酒、被拘留、偷盗、车辆违章、绑架、勒索、自杀事件劳动争议、上访、信访、举报、检举揭发内幕客户投诉、媒体爆光、政府机构检查发现严重的质量等问题治安、动乱事件:员工矛盾、个人冲突、纠纷事故、打架斗殴谣言、小道消息、传单、匿名信、诋毁他人的邮件、打油诗怠工、罢工、毁坏机器设备、偷盗公司财产或个人财物*企业常见的危机企业财产安全事故、被盗、设备被故意毁坏精神疾病或重大疾病发作、传染病爆发、流行病、食物中毒、各类中毒事件政府部门突查、抽查(卫生、质量、消防等)公司机密泄露、丢失重要文件、源代码丢失工业安全事故:停电、停水、停气、安全事故、人身伤亡事故、伤残、死亡、车祸各类社会团体或机构强行摊派、索要财物、化斋、刁难、罚款其他突发事件导致或演变的危机。*危机的基本特点  危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面对企业或品牌会产生恶劣影响。  意外性:危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是难以完全预测的。  欲望性:在处理危机的过程中都有明确的目的性和欲望性。  聚焦性:突发事件受到高度关注。  破坏性:不论什么性质和规模的危机都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。  模糊性、复杂性:需要认真分析。紧迫性:如果不能及时控制危机会急剧恶化因此可供做出正确决策的时间有限。两面性:任何事物都要一分为二。*危机演变的四个阶段一切事物都处于运动、变化之中都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性。  .危机孕育期mdashmdash星星之火  在这个阶段各种对企业不利的信息源正在形成犹如星星之火有各种征兆和苗头一旦发现很容易被扑灭但遗憾的是往往很容易被疏忽。  .危机爆发期mdashmdash大火猛烈  在这个阶段危机信息开始传播危机已经暴露但是只要及时反应是可以控制住的。*危机演变的四个阶段  .危机扩散期mdashmdash火势蔓延   火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注危机成为社会舆论关注的ldquo热点rdquo和ldquo焦点rdquo公众和媒体出现信息ldquo真空rdquo谣言四起危机爆炸式扩散呈现失控状态。  .危机消失期mdashmdash大火熄灭  通过利用各种手段对事件进行处理此时信息得到最大限度的披露企业逐渐走出了公众及媒介的视线。危机处理得当的企业从此走上复兴之路而处理不力的或者死灰复燃或者从此无力回天走上衰亡之路。 *意外或突发事件往往难以预计这些会引起潜在负面影响的、具有不确定性的突发事件如果处理不当随时可能会演变成危机。危机不但影响企业运作公司和领导人的声誉和诚信都会蒙受沉重打击。危机是任何一个公司无法避免的。《危机管理》一书的作者StevenFink所做的调查发现的《财富》强公司的CEO认为现代企业界面对的危机就如同死亡一样是不可避免的事。有的被访者认为:危机严重影响了公司的正常运转而危机困扰公司的时间平均历时周半。危机无论你是否愿意总是要发生。面对客观存在的危机每个公司必须有一套应对危机的办法。如果掌握了危机管理的原理与技能当危机来临的时候就会临危不乱在危机中大显英雄本色您的企业会在危机关头超越竞争对手化危机为生机、为转机、为机遇。危机管理是企业管理的重要环节*危机处理就是针对威胁企业组织中生命、财产与业务的不可预期的事件作出系统化的响应并针对威胁企业组织中财务与业务稳定之任何事件作出正式的响应。具有危机处理能力的领导人才一定具有忧患意识能够从表面ldquo平静rdquo中及时发现新情况、新问题从中探索新路子善于总结经验对所遇到事物、工作不因循守旧能够倾听各方面的意见和建议认真分析提出设想和方案对已取得的成绩不满足、不陶醉能透过成绩找差距、挖隐患。危机处理能力*危机处理能力能充分反映领导者的个人素质。优秀的领导人其非凡的应变能力往往就表现在对一些复杂的ldquo突发事件rdquo和ldquo非规范问题rdquo的果断处理上。从复杂的计划的修定到生死攸关的政治斗争的处置从微妙的外事活动的安排到举足轻重的经济谈判无一不需要有机智的应变能力和危机处理能力。随机应变的能力和危机处理的能力能使一个人在纷繁复杂的领导活动中有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。人的应变能力和危机处理能力是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一。最高级别的经营管理能力*危机管理的理念观念一:每一位部门经理首先是ldquo第一负责人rdquo。观念二:危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。观念三:危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安。观念四:危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范。*危机管理的理念、在企业所涉及的各种资源中最重要的资源是人员工是企业最宝贵的资源在公司各项管理活动中人的管理是位于所有管理中最关键的内容。、危机管理就是协助各级管理人员全方位管理员工和部门出现的各类危机以人为中心进行管理深层次发挥管理职能当好高层管理者的助手。、危机管理的领域包括对危机的判断和评估、危机的处理、危机的预防、危机的转化等管理危机管理重视员工与公司的共同利益注重ldquo双赢rdquo重视提高危机意识建立危机防范体系。*危机管理的目的危机管理是指应对危机的有关机制:企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。  在某种意义上任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。 危机管理就是要在偶然性中发现必然性在危机中发现有利因素把握危机发生的规律性掌握处理危机的方法与艺术尽力避免危机所造成的危害和损失并且能够缓解矛盾变害为利推动企业的健康发展。*危机管理的目的 、预防与控制危机。危机如同SARS一样预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质识别整个经营过程中可能存在的风险并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源排查出其滋生的土壤然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见形成系统全面的风险列表从而对这些可能导致危机的原因进行限制并针对性地练习内功增强免疫力以达到避免危机的目的。  、建立危机管理体系。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静胸有成竹。*危机管理的目的、解决危机。主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子有步骤地实施危机处理策略制止危机给企业造成的不良影响尽快恢复企业或品牌形象重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。  、在危机中发展。危机管理的最高境界就是总结经验教训让公司在事态平息后更加焕发活力。INTEL公司前CEO安迪格鲁夫曾这样说:ldquo优秀的企业安度危机平凡的企业在危机中消亡只有伟大的企业在危机中发展自己。rdquo  .实现企业的社会责任。作为社会的一员企业卓有成效的危机管理将促进社会的安定与进步。但是如危机处理不当将成为社会的负担并带来不可估量的危害。*危机处理的核心 危机从管理的角度来讲是量变到质变的过程而从传播的角度来看则是由少数人知道到多数人知道的过程。 大家都不知道的危险不是危机它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了并且被各种因素和途径夸大了危险导致混乱和恐慌才成为危机。 危机一旦发生我们需要做两件事: .DORIGHT。即正确地处理以减少或避免损失。 .SPEAK RIGHT。即正确地传播客观理性地告知公众以减少或消除恐慌。正确地处理是危机管理的前提而正确地传播则是危机管理的核心向谁传播、传播什么、怎样传播是危机管理是否成功的关键。*)凡是有损于当事人社会形象的事不能做)当具体实际的利益与维护社会形象发生冲突时应该毫不犹豫地舍弃具体利益)处理危机事件的方法措施应该光明正大不能弄巧成拙进一步损坏社会形象)当事件只涉及具体利益时应该立即将其与当事人的社会形象明确区分开来不让其与社会形象挂上钩如事件涉及到或损坏了社会形象则应该以马上修补社会形象为主目标展开系列针对性的公关行动)平时就应该围绕良好社会形象这一中心梳理、细化危机管理体系设立、完善必要的危机管理组织结构并且将危机管理分层次、分类别具体分解、落实到人员、岗位责任人上去管理形成较完善的危机管理系统)对各种可能发生的危机事件事先应该由责任人做好两到三个可能的预备方案并且交由危机管理委员会审查批准必要时还要进行ldquo消防演习rdquo。  DORIGHT*在危机处理时以下一些言论或行为是不妥当的是有损于当事人的良好形象的:)声称ldquo任何企业或个人都可能会发生同类事件rdquo)声称ldquo事件的发生是由于供应商或什么别人的原因rdquo)声称ldquo此类事件属于不可抗力rdquo)不直接、简明扼要地阐述自己在为处理事件具体做什么而是说一些不传达任何有效信息的废话)面对媒体和公众时态度不严肃、不诚恳表现出不耐烦或怒气冲冲)事件发生后显得不温不火似乎对事件造成的损失和影响漠不关心、若无其事)嘴上说在处理但行动上迟迟不见动静)在处理危机事件时显得手足无措不知如何是好)态度强硬在没有做调查之前就一再坚持:ldquo是别人弄错了自己根本没有问题rdquo)面对媒体或公众发言混乱出现前后矛盾或多个声音。 SPEAKRIGHT*危机讯号识别首先要认清危机仔细判断、确认情势发展愈紧急的事愈须在发生初期做好研判以最坏的打算去思考因应作法并拟出详细应变方案。譬如当宣布因为SARS将暂时隔离疑似病人时你的公司高层管理者是否警觉事态可能相当严重?是否激活危机小组?是否建立了一套针对本企业的危机处理标准程序?任何风险管理(含个人或企业与其他)的功能风险是否存在?沒有有风险严重吗?是否风险自留(承担)风险可以规避吗?可以不可以规避能被控制吗?不能能判定是否巨灾风险?损失控制是不是能被自己承担吗?能不能承担风险转移风险保险其他个人风险避免每年一定一次全身健康检查风险认知风险衡量控制对策理财对策*突发事件可以理解为:①潜伏的危机②生死成败的紧要关头。危机的形成往往有一个或长或短的过程并且以某一事件为契机而突发事件往往是危机的前兆。突发事件并不直接等于是危机如果控制得力突发事件往往在形成危机之前就已经被化解。但是如果忽视甚至熟视无睹危机就一定会发生!突发事件危机的先兆*突发事件及危机并不完全是无法预测和把握的因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出现只要职业经理人具有高超的领导能力善于透过偶然性发现深刻的必然性并善于运用领导艺术机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机那么突发事件和危机是可以把握和避免的。上海盛大公司于年月登陆纳斯达克成功上市。盛大总裁陈天桥在年月接受记者采访时称:ldquo我现在的时间和精力是用来应付各种各样的风险而不是像公司成立初期花这么多时间和精力钻研业务。我当的不是CEO而是首席风险官CRO(ChiefRiskOfficer)。rdquo危机的化解及时应对*注:CMC系指危机处理中(CrisisManagementCenter)  BMT系指经营管理团队(BusinessManagementTeam)  TTL系指行动小组领导人(TacticalTeamLeader)企业事先做好准备制定危机管理的应急预案其中注明各式可能发生的风险及危机发生时的行动指南并提出完整解决方式与步骤一旦遇到危机出现都能参照风险应急预案书中的指示维持企业灵活应变的弹性。即使其它紧急事件也能借鉴标准步骤顺利因应。防范对策预案*危机管理团队(或小组或委员会)并非只是人事部或公关部或其他特定部门或特定人员的职责而是各个部门、所有部门的联合责任。一个有效的危机管理团队应包括决策层负责人以及各个部门的主管(如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等)还可以聘请公关专家。员工关系负责该团队的协调组织和管理。危机管理团队*、管理及处理所面临的危机。、维护和保护员工和访客的生命与安全。、维护企业之商誉。、使股东信任、使员工信任、支持受危机影响的部门或人员。、激活每个已经确定的意外事故的应变计划。、维持员工之间与部门小组之间的沟通。、维持政府、媒体、客户及股东的外部沟通。、通过决策和资源分配将对企业的冲击减少到最小。、制定防范措施并经常监督检查。危机管理团队的职责*超前决策、精心策划、先行仿真全面的危机管理计划以便在危机真的来临时能够从容面对不至于措手不及地去打无准备之仗。危机管理计划危险品的存放地点完全设备的存放地点消防设备的存放地点消防系统的水源危机现场的出口及路况不能通行的道路人员集合点及急救中心危机毗邻的社区情况危机波及的区域急救车辆及人员安置危机可能恶化的区域计算机网络安全实体安全危机通信灾难复原高可用性物资、备用金对媒体的新闻发布应急预算预案的审批测试测试再测试制定书面计划制定预防措施的几个方案*当我们把所有危机的处理程序思考清楚也做好妥善安排之后接下来就必须由所有人共同配合按照既定步骤执行。否则一切都是空的。案例:年旧金山大地震当时包括水、电、瓦斯都告中断救灾行动虽然立即展开但路上的交通灯全部停止运作也没有交通警察指挥。所有市民都惊恐万分急于赶回家或离开城市四处避难但整个旧金山市却没有因此交通混乱或瘫痪。因为市民在没有灯号指挥时一律依照遵守yieldright(右方车辆先行)的规则大家都顺利的到达目的地。危机执行程序*ldquo危机管理rdquo的概念与ldquo项目管理rdquo有相似之处。危机管理是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总和。危机管理包括从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机从微观方面用积极的态度克服危机之害寻求危机之利。危机管理的关键在于整合企业所拥有的各种资源采取各种方法化解或者转嫁危险使企业遭受的损失最小化进而寻求并抓住机遇从危机中振兴。动态时实调整*一个企业或组织对其危机管理活动进行的改进主要是根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验来进行的。回顾典型突发事件的发展过程是危机管理中重要的部分但大多数决策者都会疏忽。惟有透过事后检讨将经验按照流程作业标准完整的保存整理下来将头端的问题确认到尾端单项事件的执行方法以及事后检讨详细记录下来发挥知识累积的力量才能让历史不再重演。轰动一时的危机事件都是管理决策、管理行动或者不行动、不作为的结果。大部分危机是可以避免的。警惕性是首要的。实践证明制定危机预防计划以避免危机的爆发制定危机管理计划以便在危机无法控制时妥善解决危机危害化解到最小。案例借鉴总结*、危机真的来临需要处理时已经是事倍功半了。、ldquo预防rdquo花费的时间要比ldquo处理rdquo多但费用花得少。当危机没有来时一个公司差不多只花permil的预算在危机预防上即可当危机四伏时要花的预算经费然而当危机果然来临时你再去处理就要花天价了。因此花一元钱预防危机要比日后花元钱处理危机更有效、更有价值。、对员工进行居安思危培训强化危机意识提高对于危机事件发生的警惕性提高员工防范和处理危机的能力广而告之很多巨大的灾难性的危机都源于小的疏漏。危机预防的意义*、找出可能的危机把他们先写下来并界定清楚(例如对于一个软件技术公司来说很大的危机是技术机密外泄)。、把会导致危机的各种原因都写下来(例如重要员工离职、另一种技术后来居上、别人盗取技术并给予改进、猎头挖人等)。、发生危机后可能出现的情景、后果、灾难状况都写下来。、对以上几个方面的每个原因、状况做整合分析以科学化的风险评估(PRAmdashProbabilitiesofRiskAssessment)来评估各种危机状况的发生几率。、研究怎样分别来预防、监控并消除(PDCmdashmdashPrevention,Detection,Correction)。(例如签署保密协议、制定保密制度和奖惩制度、严格要求员工不得对外透露任何业务信息、进行保密培训和演练、销毁所有过期文件、侦察及防止员工离职、对计算机实施监控、检查过滤员工电子邮件、邮局信件和监听监查电话、取消员工接触重要资料的权力、推行日志制度等)。危机预防方法*危机迹象识别识别危机就是主动的去寻找危机。比如员工管理中核心技术骨干跳槽可能会由以下几个方面产生: 、他是否对他的待遇满意?    、他是否有工作成就感?  、他是否在工作中自我发展、提高能力?、他在公司是否有良好的人际关系?    、他是否感到公司对他与别人是公平的? 、他是否认为在公司的地位与他对公司的贡献成正比? 、他是否对公司发展和个人在公司的发展充满信心? 、他是否有机会与上级和平级沟通、交流?    、他是否能得到公司和员工的关心?    、他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略? 、他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等其他原因离职?  *人力资源危机防范的主要方法、劳动关系管理(打官司、仲裁)、解聘管理(劳动关系解除、裁员、跳槽分析、离职管理、离职面谈)、奖惩管理(表扬先进惩罚落后)、情报管理(内外情报信息的收集和反馈)、冲突管理(部门之间、员工之间、上下级之间、总部与办事处之间)、危机处理(及时处理各种纠纷、意外事件和天灾人祸)、沟通管理(加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻)、社团管理(非官方的群众组织、工会组织、俱乐部、协会等)、健康管理(管理健康、风气健康、身心健康、精神健康)、投诉管理(及时处理员工申诉最大程度地解决员工热点问题)、企业文化管理(倡导和推广企业文化和企业核心价值观)、激励管理(如何留人留心、调动积极性、愉快工作)*劳动关系管理几个原则:、尽量避免官司、懂得法律程序、言谈话语注意、及时请示报告、重在防范预防、力求实现双赢。*员工离职管理(一)辞职一般的处理过程及注意事项(二)集体裁员前一个月需要向当地劳动监察大队通报。(三)解除劳动合同前需要有明确的政策和程序(惩罚的分级、工会的确认、离职面谈、平时考核记录等)。*员工跳槽的主要原因一、企业制度不规范管理不善二、同事、上下级人际关系不协调不满直接领导三、工资收入低福利差四、不受尊重、没有民主管理五、个人才能无法发挥升职无望六、同工不同酬分配不公七、不喜欢企业的运作方式和固有体制升职论资排辈八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境九、人才过剩能力埋没无个人发展的空间十、无法得到更富于挑战性的工作。*、事业留人:工作有干头有奔头人才就会越干越有劲头自然就不会产生走的念头同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业拓展领域不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。、环境留人:通过营造优良的人文环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松人际融洽氛围温馨生活安定心情愉悦人才的创造潜能就能得到充分发挥人才的工作热情才能持续长久。留住优秀员工的思路*、制度留人:通过完善管理流程和制度来吸引和稳定人才是具有根本性、长期性和全局性的措施可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训进修的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。、感情留人:通过情感交流和心理沟通做到政治上爱护人才工作上支持人才生活上关心人才人格上尊重人才心理上满足人才。干部与员工用感情的纽带连接在一起让每个人充分感受企业ldquo大家庭rdquo的温馨员工一般是不会轻易离去的。留住优秀员工的思路*防范人事管理危机的思路一、合理的工作目标规划二、加强部门的团队文化建设三、职业生涯设计与管理四、开发有效激励机制五、薪酬与业绩挂钩六、实施感情管理(EQ管理)七、规范管理者职业道德八、建立公正平等的用人制度九、职位空缺或晋升应先内后外十、精神激励与经济鼓励相结合十一、部门实行民主集中制十二、经常举行和参加各类培训十三、经常组织文体娱乐活动加强凝聚力十四、解决员工后顾之忧十五、针对具体岗位实行有限度的弹性工作制。*奖惩管理使员工除了获得可以符合其技能和职能的工资之外还要觉得受到特殊的重视和待遇合适的人、合适的岗位、合适的报酬改革宽松的绩效评估和工资增长制度打破ldquo大锅饭rdquo、干好干坏一个样的历史惯性对工作表现差强人意的员工先给予改正机会和期限仍达不到要求的一律末尾淘汰和清退强化公司奖惩条例和员工行为准则制定、公布、执行奖惩制度、及时处罚违纪员工、落实到人。定期评选ldquo十佳员工rdquo、ldquo明星员工rdquo、优秀员工、优秀主管、长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐人才奖、发明创造奖、热心公益奖helliphellip等等。*情报管理、注意收集竞争对手的信息和情报。、随时随地注意员工的情绪变化和反映。、密切注视和观察员工的表现和言谈举止。、一叶知秋、防微杜渐、力争在危机没有暴发之前就扼杀在萌芽之中。*具有影响力的高层经理人员沉醉于过去不思进取没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。管理层的威信降低甚至遭到挑战。管理层不愿开发培训下属人力资源因为害怕地位受威胁。员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决而是出现升级。内部谣言不断小道消息不断。谣言、传言、抱怨非正常地增加。新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事而不是一个必经的流程。员工感到没有按业绩计报酬。大家对突发事件没有表现出应有的紧迫。组织危机征兆*员工新的想法或创新经常遭到管理层的压制。高管到处玩乐、挥霍公款但还总ldquo大声疾呼rdquo下调工资和削减成本。管理层制定决策和实施决策的间隔太长。规则和流程经常公然失效管理者对违规者也没有处罚。公司的目标不清晰或者高层管理人员的想法不一致导致无所适从。相互扯皮尽量少做事不关心同事。岗位、职责不清晰或职能重叠重复。相对次要的决策都得高层把关各级员工没有得到自己决策的授权。很少有赞扬特别是高层经理的赞扬就更少这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。公司中一个部门不知道另一个部门做什么也懒得关心。组织危机征兆*ldquo运动式rdquo的工作方法作为解决问题的主要手段。员工没有学习热情和自我发展的追求不利于创新特别是在经理层。培训课程没有根据学习的需要来开发而且培训通常作为成本而不是作为组织的增值活动而被裁撤。辞职常造成管理层惊讶的感觉此时他们才意识到应该早做这些人的工作。没有能力的人形成小团体常在一起抱怨使组织氛围紧张。优秀人才流失剩下的人没有意识到没有人想要他们。业务节奏过快过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。相互责备的文化氛围阻碍了人们承担自己责任每人都认为ldquo那不是我的错rdquo。经常按自己的想法招聘新人如维持自己地位、对无知的担心、出于偏见。变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。组织危机征兆*组织中成功与业绩存在差距成功的人未必很有业绩而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏因此他们也不可能获得成功。能干的人没有作出他们想做的成果和贡献但却在竞争对手那实现了抱负。面对业绩下滑总怨天尤人因为组织中弥漫着一种文化mdashmdash即不论是整体的还是个体的只要是没达到业绩目标就一定是其他人的问题。高层经理离一线太远大家根本不了解他。大量的时间浪费。大量的成本浪费。有的员工总是满负荷地工作因为他们总被老板ldquo信赖rdquo相反有的人却工作得很少因为老板认为他们ldquo不可靠rdquo不相信他们能做好事情。很多员工没有工作可做经常是很少或干脆没事可做。员工争相追求自己的目标和个人利益全然置于组织之上。关键业务未量化到个人身上导致无人对结果负责。组织危机征兆*平时被大力宣扬的优秀员工一样要成为被裁员的对象根本不考虑中长期影响。产品上、财务上的业绩显示较好时使得领导人自满自得认为公司没有危机阻碍了进一步企业的升级和管理人员在能力等深层次问题上的努力。恶意电子邮件满天飞。组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。组织中很少有人感觉良好或快乐例如感到不安全及对将来工作的迷茫。某种词汇或口号开始出现和流传在员工口中(象是有预谋有目的的语言)。媒体记者接触或对员工进行访谈。组织中的重要位置大多是新人他们沿用自己过去的工作模式没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。员工之间出现一些自荐或自封的头头。人数不正常多的厕所汇聚、工休时间成群结队。组织危机征兆*当遭到攻击时(如在报纸或新闻中)组织很少做出反抗。当事情变糟时高层管理人员感到没有谁应承担责任会反复强调他们没有能力影响事态的发展。组织中提倡ldquo不能低于什么标准rdquo的文化ldquo我们做的够好了rdquo、ldquo我们是民营企业rdquo常常是做事的标准但很少有人努力把事情做的更好。没有考虑接班人计划未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手或怕使自己不那么完美。变化总是对一些事件的被动反应少有主动变化。客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程也忽略了有价值的客户反馈从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。公司积极主动的推广活动很少。员工对法律责任浑然不知或漠不关心。组织危机征兆*产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。干多干少一个样干好干坏一个样干和不干一个样。做同样事情的员工却得到不同的待遇考核机制存在不公平的地方。管理机制和办事程序很僵硬对员工和客户来说缺少灵活性。承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。管理者和评价员工的人不胜任。问题被放在一边这表示不惜任何代价避免责任而不是去积极的管理问题。员工在谈论组织时用ldquo他们rdquo而不是ldquo我们rdquo。经理管理下属的方法沿用他自己被上级管理的方法拙劣的管理惯性延续。高管经常遭到员工私下的辱骂起外号,贬低。新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚例如信息技术。员工竭尽所能从公司索取后离开(例如培训或再教育课程后就跳槽)。组织危机征兆*新人和对组织来说真正有用的人通常被大多数人嘲笑他们往往决定要ldquo赶他走rdquo然后等待着业务回到ldquo正常rdquo状况。员工被要求做一些超过能力范畴的事却不能得到支持和鼓励。缺席人员和人数非正常地增加。关键岗位或业务活动都外包了这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。保密文件被动过了、被放错地方或遗失不见。当缺点和不足暴露出来时往往使组织特别是管理者感到措手不及。对于来自内部或外部的威胁和骚扰无论大小组织都不敢去面对。以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是ldquo产业旅行者rdquo。员工身上出现某些奇特的变化例如一向沉静不语的员工突然变得很能说一向友好的变得凶狠(或出现相反的变化)。组织危机征兆*员工上班前上班后聚集在非工作区域谈论什么事情比平常的时间要长。新形成的员工团伙开始在一起出入、休息、聊天。在楼道里或餐厅当管理人员经过时员工突然会停止他们正在进行的话题而且表现得很不自然。平时电话说话的声音很大但最近很神秘低沉。平时不重视打扮的员工最近突然变得讲究起来平时晚上不怎么爱加班的员工最近总在加班。平时桌子上较乱的员工最近变得整洁起来。上班前上班后总有陌生人拜访。而且常有陌生人或客户拜访。员工在家里开小会通过不公开的渠道相互通知。打进打出公司的电话数量突然增加。员工中间传单流传或某些来历不明的印刷材料。组织危机征兆*有人试图打探得知高层管理人员的名单、电子邮件地址、电话号码、传真号码、家庭地址等信息。前一班的员工下班后返回公司与下一班的员工进行神秘谈话。已经离职的员工回公司找员工聊天谈话。越来越多的员工问相同的问题(涉及到法律、政策等敏感问题)。有人写匿名信对同事或公司管理人员进行威胁辱骂。公司的财产被调包、丢失、损毁。新员工到公司后往往不到试用期结束就纷纷离开。相互扯皮、踢皮球总要别人支持自己却不服务别人功劳是自己的过错是别人的。压制分歧、听不进他人的意见和建议、思维方式相近。倚老卖老、红眼病、阿谀奉承、缺乏挑战、忽视对自我价值的追求。组织危机征兆*、管理人员的人情味太重ldquo人治rdquo在用人体制和招聘中任人唯亲、不按原则。谁与头关系好谁就受到特殊照顾干多干少工资奖金照给谁就能飞黄腾达、平步青云谁敢不听话就打击报复ldquo穿小鞋rdquo、令他消失。、小团体利益至上、部门之间相互不配合相互拆台冲突纠纷不断分帮结派、派系存在。、管理的工作浮而不实做表面文章只重视提升与老板的ldquo亲密关系rdquo不重视自身工作能力的提升和创新。、各部门之间沟通不够公司沟通机制不健全或无人管理。、公司内常常有ldquo小道消息rdquo流传、谣言不断。、员工工作无积极性、消极怠工、士气低落死气沉沉。、员工满意度不高牢骚满腹、缺乏民主和参与管理机制、激励体系停留在原始状态优秀员工逐渐流失。、员工的意见、建议、呼声、投诉没有渠道反映或反映了不能及时反馈、没有回音和下文甚至谁提谁倒霉。组织危机征兆*危机征兆处理原则要敏感但不要反应过敏。一个迹象或征兆不一定会导致危机如果把一个迹象或征兆看成是危机就会造成不良的后果。因此要善于将更多的细微迹象或征兆拼凑在一起。、相信你的情报网络、朋友、骨干。、征兆的作用是ldquo一叶知秋rdquo发现征兆及时处理让员工满意度提高也会大大改善企业的员工关系管理。、成功中蕴藏着失败mdashmdash生于忧患、死于安乐。*危机征兆处理原则、表明企业鲜明立场而不是保持沉默、忽视不理、言辞模糊。、分析说明事态的引起原因、发展过程、事到如今的情况。、组织跨部门会议讨论和达成解决问题的方法和方案。、完整回答员工热点问题不隐瞒。、对于员工主动提出的建议、信息、情报要认真倾听、听得进去。、判断审视目前问题的处理是否代表了全体员工的利益。、强调行为准则、劳动合同、公司政策。、强调要通过法律渠道和流程解决问题而不是非理性地、被迫性地处理问题。*危机征兆处理原则、尽量用事实、数据来驳斥那些对于公司任何负面的、不正确的、不准确的事实或结论。、对于公司发生的情况要立即向公司高层汇报。、告知员工违反公司制度和政策的言论和事实的风险后果。、强调双赢战略。告知员工处理决定不是为了某些当地干部、一小撮员工的利益而是为了全国的大多数的员工。、强调团队代表或工会代表要共同参与危机的讨论和处理而不是一对一的向员工解释。、强调工会组织的缓冲作用和职能。、给员工更多的比较(其他国家、其他地区、其他公司)让他们认识到公司的优势。、保持耳聪目明关注风吹草动。发现异常或问题立刻汇报和研究。*危机征兆处理原则、发生问题要与部门经理保持密切沟通和联系及时通报他们事态的进展、事先或随时随地辅导部门经理如何处理危机、与他们站在一起共同工作和处理、事先想到问题的发生早做防范准备、决不要忽视征兆的潜在威胁问题可能会星火燎原、日益复杂和随时失控。不要犹豫将问题升级、加重处理意识。、人事无小事。任何与人力资源相关的事都是大事都是重要的事都必须立即处理。、立即将征兆告知危机处理小组获得大家的智慧帮助集体处理避免处理失误否则你将承担全部责任。*危机征兆处理原则、ldquoDonrsquotSPITrdquo原则Spy:以任何非法方式方法监视监听员工或给员工这种误会感觉。Promise:空洞承诺下属或暗示下属如果他同意做什么事就将给他涨工资、出国、提拔等。Interrogate:审问、询问、质询下属(例如个人私事、聚会、非正式活动、约见、传播私人事情)。Threaten:威胁或暗示如果员工不做某事、不妥协就会发生什么样的后果(例如降级降薪、失去某些福利、解雇、裁员、关闭俱乐部或设施、禁止某些活动、调任等。*危机征兆处理原则员工关系*危机分级举例*危机级别:危险或严重危险*危机级别:威胁或潜在威胁*第一步:判断问题和目标*第二步:获得合作伙伴支持*第三步:分析问题确认目标*第四步:形成解决问题策略*第五步:实施行动计划*、超然/回避、安抚/调和、妥协/让步、强硬/决战、协商/协作、暂时回避策略、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、树立双赢策略、协调冲突发泄、沟通控制冲突冲突处理*健康管理、为员工提供身体健康、心理咨询、精神压力、精神障碍等各方面的减压管道和咨询服务、通过内部刊物、板报、内部网、电子邮件等方式对员工提出的健康热点问题进行及时答复、定期发表与身心健康相关的短文、简介、板报、小测验、案例分析、不定期开办健康专题的讲座、定期组织体检、健康管理从企业转移到家庭、组织各类运动会。、心理健康咨询外包服务(IPS、EAP模式)。*EQ管理员工们热爱、留恋企业部分原因是因为企业中有他们的朋友和伙伴他们属于这一整体中大某一群体他们在企业中工作可以满足情感上的需要。为此应开展各种集体性的文体娱乐活动促进员工之间、部门之间、员工和管理人员之间的情感交流将对员工的稳定和公司的向心力起到巨大的作用。*1、及时公布公司政策、通知2、积极组织各类活动、推广企业文化的活动、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件、加强对公司内部网的管理、定期组织沟通会听取员工意见、切实做好辞职、离职面谈、定期

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