IPD流程管理

IPD5.1DRYRUN培训2007.10.10索引课程时间第一天第二天第三天第四天材料内容客户需求管理市场管理流程预测流程IPD管理体系任务书开发流程概念、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 阶段流程系统 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 概要业务计划开发开发、验证、发布阶段流程产品开发营销计划流程生命周期阶段流程IPD客户化流程IPD度量指标页码2-1314-2930-3637-4142-5758-6364-7475-8889-9798-113114-125126-133134-146147-1592IPD5.1DRYRUN培训——客户需求管理3商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”——任总讲话4为什么要有OROR流程我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货这么多渠道来的需这个缺陷不及时处理，问题会很严重！市场销售人员求，不统一管理怎么能行？用服人员我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能领导指示焦头烂额的研发人员需求实现延迟，理解错误你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？愤怒的客户5什么是OROR是offeringRequirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。6产品包需求（OR）流程的重要位置市场管理（MM）流程业务计划…………路标需求管理（OR）流程项目任务书（Charter）集成产品开发(IPD)流程产品包需求紧急产品需求7端到端的需求管理流程框架PMT/RAT各PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平PDT/TDT功能部门项目范围台/其他子流程收集分析分发实现验证概要活动确定外部来源•收集价值需求需求需求纳入需求验证•客户•行业分析需求•外部需求过滤•解释分析•分类市场管理·业务计划/路标跟踪需求•友商•内部需求·PDT•展览•过滤•排序charter•杂志确定内部来源•PDT•检视•证实需求分发产品线路标规划PDT版决策·PCR开发需求·新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 需求变更控制•总体组•用服•预研•市场•研发本规划PDTPCR分析·新产品/新版本·加入正在开发产品8需求管理组织体系C-PMTC-RMTPMT：组合管理团队PL-RMTPL-RMT产品线需求管理团队PL-RMT....C-PMT中央平台RMTRQAC-PMTR-RMTRQAPL-RAT需求分析团队RQA需求质量监督R-RMT地区部需求管理团队PMTLEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接9需求提交渠道的统一、录入预审PMT/RAT分析及结论客户早期确认PDT任务单独分发完成任务子流程是否完成？验证PMT需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，录入预审NONO需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS如右图，但又是自下而上的逆向流程。PMT/RAT分析及结论PDT无法完成任务，提请变更客户早期确认NOPDT任务单立分发完成任务验证Y是否完成？PMTN收集分析分配实现验证10需求的验证和确认一般可获得性（GA）验证设计需求产品规格书开发需求测试此过程的主要活市场需求客户所想所需产品包需求确认动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认收集分析分发实现验证11销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。12CCM角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（CustomerCommitmentManager）角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。13项目开始项目立项项目可行性分析项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书不满足项汇总投标书制作需求承诺跟踪表提交、推动RMT评审符合要求？需求评审、答复答复口径、解决方案、配置、技术资料等阶段标书制作交标答标书澄清/评标是否中标答标书澄清新需求整理项目结束澄清结束、需求/承诺录入电子流阶段评标（澄澄清）技术商务谈判组织需求确认新需求整理输出需求确认文档作为合同附件需求确认结束，需求/承诺录入电子流合同谈判合同签订对CCL进行评审，在合同评审表上签字合同签定前输出客户需求承诺书CCL，召集RMT相关责任人签字需求变更终验是否存在收费扩容情况由行销产品经理负责向客户提供答复交付阶段管理交付阶段管理输出项目需求承诺开发进度表通知行销产品经理需求发生变更新需求填入需求承诺跟踪表由PM负责向客户提供答复合同交付项目结束存在交付问题时，CCM负责通知行销部，并组织RMT、PDT、行销产品经理讨论解决投标组：CCMMKTG：地区部XX产品项目开始项目立项•行销产品经理•PDT支持人员•MKTG支持人员•RAT支撑团队•C-RMT、PL-RMT•对外合作部等技术服务部•PM项目可行性分析项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书不满足项汇总投标书制作需求承诺跟踪表YES提交、推动RMT评审NO符合要求？需求评审、答复答复口径、解决方案、配置、技术资料等交标需求评审过程答标书澄清/评标是否中标YES技术商务谈判合同签订NO答标书澄清新需求整理项目结束组织需求确认新需求整理输出需求确认文档作为合同附件对CCL进行评审，在合同评审表上签字需求评审过程同上澄清结束、需求/承诺录入电子流电子流关闭处理需求评审过程同上需求确认结束，需求/承诺录入电子流合同签定前输出客户需求承诺书CCL，召集RMT相关责任人签字需求变更终验是否存在收费扩容情况YES由行销产品经理负责向客户提供答复NO需求评审过程同上输出项目需求承诺开发进度表通知行销产品经理需求发生变更新需求填入需求承诺跟踪表由PM负责向客户提供答复项目结束存在交付问题时，CCM负责通知行销部，并组织RMT、PDT、行销产品经理讨论解决电子流关闭处理14IPD5.1DRYRUN培训——市场管理流程15MM是什么市场管理是一套系统的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。16流程最主要的输出：了解/MM流程最主要的输出：业务计划作为市场管理流程的一部分，业务计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组成。我们如何到达目的地？•有哪些可选的战略方案？业务计划•目标−计算出业务目标•战略−选择目标市场细分−确定合适的定位•方法（战术）−按照客户$APPEALS的元素划分业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区竞争对手客户II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的我们现在在哪里？•我们处在什么样的市场中？•这个市场发生着什么样的变化？•这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？•竞争对手是谁？他们能提供什么？−市场渗透−市场拓展−产品包考法−多样化−哪种方案最好？我们是否做得对？•监控—时间表—预算—反馈信息目标的选择整体的策略及基本原理III.业务计划的组成要素A核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行•我们的核心能力限制因素是什么？我们向哪里进发？•我们的愿景和使命是什么？•我们的目标是什么？计划的缺口有多大？IV.执行情况评估V.风险评估整体的风险评估成功的关键因素17MM流程与流程与IPDIPD流程的关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息客户反馈竞争对手信息理解市场进行市场组合分析制定业务战略和计划管理业务计划，评估绩效技术趋势目前产品组合细分产品线业务计划产品项目组合产品线路标IPD流程市场管理的使命是确定公司为获取市场成功应开发什么产品，并启动IPD流程。任务书？NY概念计划开发验证发布生命周期18IRB/IPMT、流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：PortfolioManagementTeam组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有解决方案管理角色和产品族代表。19的参谋机构，汇报，…的参谋机构，汇报，PL-PMT的支撑部门是PMT在组织结构中的位置IRBC-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，C-PMT的支撑部门是战略与规划部C-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMTPDTPDT…PDTPDTPDT…PDTPDTPDT…PDTPL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报，的支撑部门是PL-Marketing20MM流程的主要框架市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效•制定任务书STEP1：理解市场•设定愿景、使命和目标•驱动对市场的分析•确定潜在的机会目标•确保业务计划的执行理解市场STEP2：进行市场细分•根据计划评估表现•需要时对业务计划进行改变管理业务计划和评估绩效进行市场细分•确定市场细分结构•确定初步的目标细分市场STEP5：融合和优化业务计划•确保业务计划与其他部门的协调配合•对业务计划作出承诺融合和优化业务计划市场及客户需求与需要进行组合分析STEP3：进行组合分析•直接竞争分析•选择投资机会并排序•审视战略定位•审视财务分析制定业务战略与计划•审视差距分析•确定业务设计STEP4：制定业务战略和计划•确定产品线业务策略和目标•制定目标细分市场策略和计划•制定产品线产品路标21MM流程Step1-St管理业务计划和评估绩效流程Step1-理解市场简介理解tep1市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效目的定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点主要交付件产品线使命和目标市场评估报告主要活动MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据22MM流程Step2-Step2场管理业务计划和评估绩效2流程Step2-市场细分简介Step1理解市场进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效目的确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据；主要交付件市场细分框架初步的目标细分市场的数据主要活动PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细分市场准备一份市场简介。23MM流程Step3-3Step3进行析管理业务计划和评估绩效组流程Step3-进行组合分析简介Step1理解市场Step2进行市场细分Step合进行组分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效目的通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场和机会；主要交付件SPAN结果，选定目标细分市场各目标细分市场的SWOT分析主要活动PMT利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；PMT再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。24MM流程Step4-p4业制定和计划管理业务计划和评估绩效p流程Step4-制定业务策略和计划Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Ste业务策制定计划略和Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和评估绩效目的制定产品线的业务方向和策略，并确定针对不同业务要素的策略和计划；主要交付件产品线业务计划产品线产品路标主要活动PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，整合行程产品路标。25MM流程Step5-计划化管理业务计划和评估绩效流程Step5-融合和优化业务计划简介Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划融合Step5业务和优化计划Step6管理业务计划和评估绩效目的对产品线的业务计划进行审视和整合，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划。主要交付件经批准的产品线/公司业务计划产品线和公司产品路标主要活动C-PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资分配建议；PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标；制定公司业务计划；EMT/IRB评审并批准各产品线和公司业务计划。26MM流程Step6-6务和评估6PBC流程Step6-管理业务计划和评估绩效Step1理解市场Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step务计划管理业估绩效和评目的执行业务策略和计划，评估业务计划和流程主要交付件Charter任务书的执行情况，以及提议纠正措施。Metrics报告纠正行动计划主要活动在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。27度量指标（我们如何面对股东？顾客是怎样看我们的？我们必须在哪些方面胜人一筹？我们能持续地改进和创造价值吗？运用平衡记分卡方法设计的MMMM度量指标（Metrics）财务：销售收入增长率新产品销售比重税前利润率新增可参与市场空间市场份额市场准入目标完成率财务方面我们如何面对股东？内部业务：业务计划及时评审通过率任务书及时通过率规划不准导致的PCR比例市场响应速度MM流程符合度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率客户方面顾客是怎样看我们的？战略与目标内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？问题累计关闭率人均客户拜访次数客户：客户满意度平均产品包需求稳定度公司品牌资产指数革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？革新与学习：MM变革进展指标28流程推行-合MM流程推行-现在的状态我们现在的位置（1.8）2005年中的MMTPM得分是1.8，离公司TPM3.5的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远TPM评估分数标准推行理解市场和进行市场0试点受控，导入[试点]形成了能力1推行正在推行[>20%]正在开发主要方面的2功能级推行有进展[>60%]进行了调研3集成完全推行[>80%]积极主动收集了数据4世界级完全推行[>100%]根据市场需要的衍5细分内容变，组织不断与其融1.市场调研/市场数据库建立起了数据库收集了数据持续更新了数据库2.细分市场分析3.市场细分标准进行组合分析，制定建立起了组合所有功能领域经理都在本业务部门内执行跨业务部门执行无缝的单一MM流程业务战略与计划4.使用方法5.业务单位组合6.财务分析7.分析工具8.业务计划9.决策标准知道组合方法论管理业务计划并评估正在选择指标选择了指标跟踪指标指标成为管理系统不指标中达到业界最佳效果可分割的一部分10.度量系统11.责任人12.细分市场/验收29推荐：参考书籍书名《营销管理》《CrossingtheChasm》（跨越裂谷）《发现利润区》《市场细分》《竞争战略》《竞争优势》作者PhillipKotlerGeoffreyA.MooreA.Slywotzky，D.MorrisMalcolmMcDonald，IanDunbarMichaelE.Porter30IPD5.1DRYRUN培训——预测流程31开局预测是什么？销售预测要货预测销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断。销售管理要货预测是对未来最可能发货需求量的判客户需求分析市场引导客户需求销售合同供应链订单处理断通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测，驱动公司各环节运作，最终满足客户需求。32市场市场预测有什么作用？预测是战略规划的基础、资源计划的龙头以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP，驱动经营计划制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划等。在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。预测研发供应链财务分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程，供产品路标等参考。驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并控制库存。驱动预算、销售收入、资金计划制定。33MM、MKTGSALES市场机会分析未来5年的预测滚动12个月预测/年度预测预算/成本生命户预测ISC集成供应链预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系市场机会分析MKTG未来5年的预测ForecastSALES滚动12个月预测/年度预测C-BP/产品路标/MM市场管理PL-BPPDT报告1.0理解和评估市场2.0进行市场细分3.0执行组合分析4.0制定业务计划C-BP5.0调整和优化业务计划6.0管理市场和评估绩效/ESS计划预算/成本周期产品预测/ESS计划执行情况概念计划IPD集成产品开发生开验发命发证布周期供应商集成供应链S&OP计划客销售采购制造交付34信息流预测是客户服务水平的重要保证端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行！客户化需求立项技术小签合同签定客户潜在前期引导技术交流方案制定标书制定技术谈判宣布中标商务谈判商务评审合同下单客户收货开局验收满足客户需求项目详细进展信息预测生产计划客户要求货期：国内：~2周国际：~45天需求采购计划加工计划实物流采购订单原材料半成品成品上万种原材料700家供应商供应商供应商加工送货到公司验货接收检验入库仓储管理半成品加工入库管理订单装配整机测试包装发运供应商采购周期：2~3个月10天~2周10天~2周物流运作过程35预测出问题将会葬送公司！预测偏小预测偏大造成供货不及时，客户满意度下降，丢失市场机会；预算偏小，资金准备不足；欠料、生产线停工；制约销售目标的完成造成库存积压，资金积压加大运作成本，侵蚀利润预算偏大，资金准备过量，影响公司财务安全减值损失、利息损失、物料报废损失影响新产品上市进度36未来5年的预测滚动12个月预测/年度预测生命周期预测竞争分析/迁预测流程对PDTPDT项目组的需求Forecast未来5年的预测产品预测/ESS计划执行情况IPD集成产品开发生滚动12个月预测/年度预测产品定位/竞争分析迁移计划/ESS计划概念计划开发验证发布命周期从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。37——IPDIPD5.1DRYRUN培训IPD管理体系38管理体系保障IPDIPD的有效运作组织结构、角色指标、考核决策标准•操作上的•战略上的管理体系包括：议程评审、操作规领导才能范、政策奖励、激励、报酬沟通交流39战略与Marketing产品与解决主管主管方案主管策略合作主管海外销售产品与供应链管理公司公司产品与销售与服运作与交人力、财中央平台产品线供应链管理BR&IT国内销售BR&IT解决方务主管主管，公司marketing全球技术ZHUGUAN案主管务主管付主管务主管开发主管主管全球技术ZHUGUAN案主管运作主管战略主管Marketing主管Marketing主管财务产品线Marketing全球技术产品线运作主管代表代表主管支援代表质量主管产品线研发主管产品线销售支持主管IPD业务管理体系架构战略与客EMT：总裁注：现有EMT成员分别战略与客户常务委员会户常务委员会SCSC董事长CFO销售与服务主管人力资源主管运作与交付主管战略与Marketing产品与解决方案主管策略合作主管（SCSCS),财经管理委员会（FMC）和人力资源管理委员会（HRMC）的主任C-PMTIRB：战略与Marketing主管海外销售解决方销售与服运作与交人力、财中央平台产品线主管，公司marketing国内销售运作主管战略主管服务主管C-OMT-公司运作与质量会议MC-Marketing执行委员会SCMT/计委-供/需财经委员会：财务预测销售执行会议MC：客户满意度C-QMT：质量评审IPMT：产品线总裁ITMT功能部门SCM销售Marketing运作财务PL-PMT财务产品线Marketing全球技术产品线运作制造代表财务代表支援代表质量主管产品线研发主管产品线销售支持主管PL-Ops-产品线运作与会议PDT概念计划开发验证发布生命周期LMT40跨部门团队是IPDIPD集成的最佳产品开发要素之一跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：–团队关注于产品，为产品的成功负责；–团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇–充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量–团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”41“重量级“轻量级“重量级重量级”团队“重量级”团队的功能部门代表能够：有共同的团队愿景；充分履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”职能结构轻量级”团队结构重量级”团队结构FMDEV主管FMSVCFMMKT职能经理（FM）PFMDEVM主管FMSVCMFMMKTMPFMDEVMIPMTFMSVCMFMMKTM工作层项目经理（P）组员（M）组长的影响范围•项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完•工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调•权力和责任在职能经理•项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络人•次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方全代表的职能部门•项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的联系团队的建设目标：团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。42任务书开发流程（IPD5.1DRYRUN培训——任务书开发流程（CDP）43目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审44产品项目任务书材料包项目任务书材料包（CharterPackage）：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包（DCPPackage）中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。45任务书任务书（Charter）：任务书（Charter）是项目任务书材料包最重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括：项目的目标目标细分市场目标客户竞争情况产品该要描述以及质量目标PDT核心组成员46任务书开发流程示意图PL-BP组建小组开发项目计划汇总PL-BP中相关目标细分市场信息开工会环境分析FromPMT更新目标市场/细分市场概况定义/更新用户需求分析定义/更新市场策略和目标竞争分析定义价值陈述备选需求包定义/更新产品包概要和定位定义/更新销量预测开发业务盈利计划人力估算资源平衡确定/更新项目精度和资源计划组织确定PDT风险评估开发任务书材料包和任务书PMT评审核心组人选47CDP中的主要团队任务书开发流程的关键团队是PMT，PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。任务书开发小组具体制定任务书时，任务书制定的责任主题还是在PMT，PMT要评审任务书并对任务书质量和及时性负责。48目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审49••••定义/更新市场策略和目标市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：产品包如何适应竞争市场用什么方案在竞争中获得市场份额如何将产品包与同类产品包区别开来产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。50市场环境分析市场环境分析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度的市场环境。在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。51••••••••市场环境分析基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。•••••••价格性能包装License/RTU（使用权）可用性可扩展性/可升级性功能可获得性可管理性容量互操作性•••••••适用性应用生命周期成本客户环境品牌形象质量稳定性运作跟踪记录交付提前期售后服务客户关系52竞争分析竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。53开发盈利计划管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。本部分构成了业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市场代表核心团队、预测和定价部门的业务规划员之间的关系，使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。54PDT经理选拔程序开始提出PDT经理选拔需求PMT发出选拔通知IPMT执行秘书启动PDT经理选拔相关干部PDT经理需求信息PDT经理选拔通知推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组PDT经理候选人推荐材料面试结果否合格？是PDT经理人选审核相关干部PDT经理人选否合格？是PDT经理任命文件会签IPMT执行秘书PDT经理任命会签文件结束PDT经理任命IPMT主任PDT经理任命通知55通过项目任务书评审IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。策略筛选然后通过我们想做这件事情吗？资源/能力筛选通过我们是否有能力做这件事？决策标准是否有吸引力？我们是否有竞争力？财务评估PDT任务书认为该产品具有战略意义，具有竞争力，可以获得所需的资源，可以取得财务上的成功，并且有助于改善公司的整体组合。通过在财务上是否有意义？授予：组合的前后关系若是PDT是否提高整个组合的水平？56——IPD概念、IPD5.1DRYRUN培训IPD概念、计划阶段流程介绍57IPD流程采用流程采用VISIODESIGNFLOW图详细描述IPD流程采用VISIODESIGNFLOW图详细描述，紧密相关的几个文件是：PocketCard角色和职责活动描述项目计划和模板58概念阶段的目标、关注点和交付概念计划开发验证发布生命周期目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估关注：主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据•若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实•若概念没有得到批准，则不浪费资源交付：初步的业务计划端到端1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念59概念阶段有以下几个关键活动IPMTPDT接受项目Charter和组建PDT项目开工和制定概念阶段计划共同开发产品包需求，设计需求和产各功能领域并行开发各自领域的E2E共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和概念决策评审品概念并进行技术½级计划及其策略E2E1/2级项目计划评审1扩展组6-8周60计划阶段的目标、关注点和交付概念计划开发验证发布生命周期目标：清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理关注：开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门支持•评估是基于事实数据（而不是假设），因此：•若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付•若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权•在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付：最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划生命周期计划61计划阶段有5个主要活动，计划DCPDCP为计划阶段结束点IPMT概念PDT确定、分配、增加扩展组成员共同制定计划阶段计划系统设计和规格制定、概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同决策评审进行技术的E2E计划扩展组评审210-12周62IPD5.1DRYRUN培训——系统设计概要63什么是系统？形•由独立的、可区分开的元素组成•复杂；不能简单地想象出来•可定义的结构和相互联接关系•有一定界限；有输入和输出功能•是一个过程（process）……它做某一件事情；它不是了无生机的；例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性，但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。64钱学森对系统的定义“极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分”。钱学森的定义说明了以下两点：•系统的问题实质上是复杂性问题•系统的研究具有整体性65系统工程的目的空气动力学结构推进器导航器生产系统工程结果控制器系统工程起到技术“胶水”的作用：•使不同的设计/子系统共同运作，并确保组合起来的系统作为一个整体具有适当的性能。66项目管理系统工程扮演着技术分配与集成的角色用户需求需求硬件开发项目计划Marketing规格软件开发结构开发系统工程……需求与规格制造需求与规格技术支持公共元件/组件采购系统工程负责产品技术相关的所有方面67需求分析系统分析功能分析设计综合主要的系统工程方法输入需求分析系统分析需求循环功能分析设计循环验证设计综合需求分析和功能分析有可能存在反复需求分析完成后进入功能分析从功能分析有时也要回到需求分析功能分析和设计综合也有可能存在反复功能分析完成后进入设计综合从设计综合有时也要回到功能分析输出68开发的一个产品的R系统工程考虑的系统层次System由PDT开发的一个产品的R版本组成该R版本产品的多个具有一SubSystemSystemModuleSubSystemModuleUnitComponentUnit定用户可见功能的独立物理实体，如机框，操作维护系统等由3-10人组成的项目组进行开发的具有明确规格要求的软硬件，如单板PCB，大规模逻辑，主控软件，算法软件等ComponentBlock系统构件、系统分解结构和系统架构69各子项目详细需求）系统工程师在概念阶段进行需求分析产品包需求验证、分析和整理定义设计需求概念阶段定义和评估备选概念设计该要（系统架构/设计规格设计规格/各子项目详细需求70“主叫1.2.3.4.5.8.a.1.①2.需求分析示例-主叫”的操作场景名称主成功场景描述用户输入被叫号码，按下呼叫键：手机随时显示按键信息和当前状态手机向基站发送摘机信号基站应答手机，基站向手机发送被叫铃音基站向手机发送连接成功信号，建立话音通道手机显示连接建立，手机传送话音扩展分支6.7.9.10.用户通话用户按下挂断键手机向基站发送挂机信号手机显示主画面基站应答手机任何时候，手机检测到电池电力不足：手机显示……（略）用户按下取消键<——在步骤1时发生的第1个异常条件手机返回主界面，结束<——异常的处理来电呼入：<——在步骤1时发生的第2个异常条件①②③手机显示来电号码用户按下接听键……略3a.……略71设计输出综合示例-系统架构图（物理架构）系统架构是系统在其环境中的最高层概念从整体到部分的最高层次的划分建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的商业的和技术的决定通过组成系统的构件、连接及其约束来描述系统架构电话接口用户用户线用户线用户线机械接口用户线摘挂机子系统振铃子系统机械接口拨号系统摘挂机信号线数据总线主控手柄手柄线音频处理子系统键盘系统键盘总线显示总线显示子系统电源子系统（LCD）72系统设计的辅助方法：系统分析系统分析是一种正规决策方法，通过检查相关的目标，定量比较各选项的综合优劣，包括成本，性能，风险，进度等因素，帮助系统工程师在系统设计过程中做出最优的选择。它包括两个主要活动：权衡分析和有效性分析73IPD5.1DRYRUN培训——业务计划开发74集中式与分布式计划的优缺点集中式模式优点进度计划的制定比较容易计划控制的权限高度集中团队成员间的沟通更为容易对各种项目需求的响应更快缺点项目组最好集中办公大项目的活动层次较多，管理难度大项目经理或项目管理团队必须有很强的项目管理技能分布式模式优点将不同层次、不同内容的计划授权给最合适的个人或部门来管理功能部门经理能够更好的分析他们的计划，并识别各种潜在问题对大型项目，一旦计划正确建立，分布管理比集中管理更为容易缺点由于分级分层，项目计划需要较长时间来建立沟通问题可能阻碍项目进展（如硬件与装备）75集中式模式适用于……项目范围小，集中办公的PDT一个管理推行项目的项目管理办公室一个管理变革项目的变革团队技术支援制造市场PDT经理POP开发采购财务76分布式计划适用于……制造开发PDT管理所有方面决策的权力，承诺履行合同研发PDT核心组成员支持PDTPDT经理财务与PDT成员协同工作承诺履行合同技术支援POP硬件系统测试软件系统测试功能部门团队市场采购硬件设计软件设计扩展组对于一个大型、复杂、团队分散在多个地点的项目，分布式模式更适用于项目进度扩展组支持功能团队与功能部门协同工作承诺履行功能部门合同的执行和管理77根据项目的特点，PDT可选择合适的计划模式地域：异地开发项目建议选择分布式项目规模：较大规模的项目建议选择分布式项目管理技能：如果各级管理者有很好的项目管理技能，可能采用分布式的进度计划管理模式，否则，建议集中管理。PDT的习惯和经验：PDT中某一类似项目采用某一种进度管理模式效果很好，建议新项目仍采用这种管理模式。78沟通合同管理PDCPADCPGATPMTTPMT秘书业务计划书PCR签署合同签署、归档汇总、报告、PL-IPMTMetrics数据提取（后续执行）刷新合同LPDT/PDT核心组拟定合同进入PBCPDTMetrics（整体回顾）79V5.1业务计划结构概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析80功能领域策略和计划概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析研发策略和计划–重用性分析（S/W&H/W）–CBB分析–UCD策略–市场准入测试计划–OEM和对个合作–知识产权与专利–信息安全计划技术支援策略和计划采购策略和计划–采购策略–供应商和物料选择计划制造计划质量计划与质量目标81财务分析概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析损益表本项目研发费用预算本项目的研发费用与收入的归属目标成本预测及物料成本预测技术支持收入及成本82说清楚你的投资Idea如何向IPMTIPMT说清楚你的投资Idea概述附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析任务书（保留）产品开发进度、团队、质量市场概述业务盈利计划产品描述及客户需求产品包的范围、进度、资源、生产率财务预算差异说明盈亏分析资源、沟通结果、风险分析建议、IPMT团队83情况发生了变化，我们该怎么办？项目计划的任何更改都要通过书面形式来进行CharterCDCPPDCPPCREDCPADCPLifeCycleConceptPhasePlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseManagementPhaseTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6原则上TR4A之后不再批准PCR84如何获得批准TDT/PDT批准其自身的PCR（计划更改请求）的权限，取决于对O/SBP、计划DCP合同的影响以及ITMT/IPMT给TDT/PDT的授权在获得批准的偏差范围之内，TDT/PDT自己进行决策需要IPMT决策：更改了计划DCP批准的O/SBP中规定的范围（增加/取消任何需求）更改了计划DCP合同中承诺的任何关键日期更改了计划DCP批准的O/SBP承诺的资源需求，和/或计划DCP合同中承诺的预算，且变更超出了批准的偏差范围85EDCP汇报胶片更改描述EDCPDCP附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析更改原因或理由对业务和/或财务的影响分析风险与对策沟通、PDT建议、执行更改时期DCP附件86PCR汇报胶片DCRDCR附件：组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划功能领域策略和计划业务盈利计划财务分析早期销售市场需求概述PDT状况概述ESS早期销售准备就绪情况ESS的财务概述ESS的风险建议DCP附件87开发、IPD5.1DryRun培训——IPDIPD开发、验证、发布阶段流程介绍88开发阶段目标、关注点概念计划开发验证发布生命周期目标–设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成关注–确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况–设计和集成满足产品规格的产品–准备和构建产品原型–确保制造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布工艺文档–验证计划阶段的假设89管理更改、开发阶段主要活动核心组对项目进行管理和监控SE管理更改、进行设计检查、知识产权分析、产品数据准确性管理与齐套开发阶段开工开始EC发布管理详细设计、开发、单元测试/资料开发、翻译和技术评审4SDV和技术评审4SIT和技术评审5非研发工能领域的持续活动90验证阶段的目标、关注点概念计划开发验证发布生命周期●目标■进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档●关注■确保产品在市场上成功-审视市场及客户需求，关注变化情况-审视产品及财务假设，关注变化情况-审视发布计划及销售使能器（salesenablers）状态■确保产品功能满足要求-形成最终的产品规格-修改设计，以满足规格要求■确保制造准备就绪-确定最终的工艺文档-确认是否已验证供应商-验证制造工艺■证实开发阶段的假设91测试、测试、/标杆测试(可选验证阶段的主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审技术评审5PDT核心组继续对项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查SVT和内部认证/标杆测试BETA测试、外部系统认证标杆测试、SVT2提供技最终术产品评配置审给定6单履行开始执行ESP可选)发布准备评估准备可获可获得性得性决策决策评审评审材料发布阶段功能领域的持续活动92发布阶段目标、关注点概念计划开发验证发布生命周期目标发布产品并制造足够数量的满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标等方面的需求的产品关注对制造准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改证实验证阶段的假设93发核心组)ESP活动和销售发布发布价格（确定发布材料包（完成和办事处/地区部分发营销销售资料(MSE)和销售发布发布价格（和销售发布发布价格（发布阶段主要活动通过可获得性DCP核心组继续对项目进行管理和监控(PDT核心组Beta测试退出检查（TE）切换到制造操作(MOPS)RampUp生产(MOPS)活动(SE、TSS、MOPS、FF、MSE,UCD)向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT）进行项目结束经验制定和教训总结沟通GA(LPDT),确认通关闭项目知数据库(LPDT)（POP）基线评估(UCD)确定发布材料包（IMC）发布和办事处地区部分发营销/销售资料准备/透露/确定发布材料包（IMC）培训（IMC）确定发布材料包（IMC）发布产品包与GA时间点(MKTPDT)执行GA活动(MKTPDT)布阶段向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT）切换到制造操作(MOPS)RampUp生产(MOPS)监控销售和客向PDT和销售发布发布价格（MKTPDT）户（MSE）94求）系统成熟演进过程任务书CDCPPDCPADCPCharter概念计划开发验证发布TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR1产品需求、产品概念TR2产品级规格TR3概要设计TR4详细设计、BBFV测试结果TR4A原型机的质量SDV结果和初始产品的准备情况TR5初始产品的质量(SIT结果)TR6BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果规格（功能、性能、产品采购制造(含工资料技术支援定价和配可获得性结构）数据艺、装备)置器（流程要TR4模块、单板及功能完开发物料启动不能发货成并进行了调测采购TR4A系统级的功能测试完成、少量的性能已经BOM发布试制物料到达启动试制，工艺资料开发确定销售模型不能发货测试，产品稳定性和可靠性不能保障文件初步归档完成TR5系统级的功能、性完成内部测试，但没有进行认证测试和外部维护更新BOM选定最终供应商，批量物料工艺装备完成开发，并部资料测试完成进行可服务性、可安装性的测试，初步完成配置器的开发和测少量早期发货（BETA和EDCP之后）测试采购分验证培训完成试95IPD端到端流程的角色IPMT(集成组合管理团队）LPDT（PDT经理）FPDT（财务PDT核心组成员）RDPDT（R&DPDT核心组成员）TSPDT（技术支持PDT核心组成员）MNFPDT（制造PDT核心组成员）PROPDT（采购PDT核心组成员）MKTPDT（市场PDT核心组成员）PQA（产品质量保证人员）SE（系统工程师）EE（硬件工程师）SWE（软件工程师）ME（机械电气工程师）IDE（工业设计师）UCD（UCD设计师）TE（测试工程师）TD（资料开发专员）TSS（技术支持专员）MOPS（制造操作专员）PP（制造—试产专员）AME（制造—高级制造工程师）PRO（采购专员）FF（订单履行专员）RME（需求管理工程师）BP（业务规划员）IMC（整合营销传播人员）MSE（市场支持工程师）POP（项目操作员）96IPD5.1DryRun培训——产品开发97基本思想-SPIBT基本思想-渐增构建渐增构建：功能逐步增加，逐步测试，一次只合入较小的功能了集后面Build在前面Build测试稳定后才开始更容易定位和解决问题不要等到所有功能模块准备好就开始测试BuildMBuildBQ9BuildCDBBuildDH2每个Build增加的模块BuildHOSBuildIBuildJBuildLBIAGCLBuildAVPVRBuildEBuildFBuildGCNRT每个Build增加的特性SIBuildKMCBuildNVKH2Time4Functions716213323131012SmallChangeMediumChangeLargeChangeVerylargeChangeExamplefromIBTPilotProject98BBFV/SDV和开发阶段BBFV/SDV和TR的关系TR4,TransfertoTestTR5BuildaTR4TR4aSITBetaTestTR4BuildbModu