期望激励理论在人力资源管理中的应用

期望激励理论在人力资源管理中的应用期望激励理论在人力资源管理中的应用人力资源管理作业 07级应用心理学 2010年期望激励理论在人力资源管理的运用激励是人力资源管理中一项重要的方法与策略，要想将组织目标很好地转化为组织中的个人目标，提高个人工效与动力就应正确合理地运用激励理论。现代激励理论中的期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的，认为人们对某工作的动机强度或积极性大小取决于目标价值的大小和预定能够实现该目标的可能性的高低。基本公式为:激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)。其中工作或目标对个体激励力量的大小，不单取决于效价或期望...

期望激励理论在人力资源管理中的应用人力资源管理作业 07级应用心理学 2010年期望激励理论在人力资源管理的运用激励是人力资源管理中一项重要的方法与策略，要想将组织目标很好地转化为组织中的个人目标，提高个人工效与动力就应正确合理地运用激励理论。现代激励理论中的期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的，认为人们对某工作的动机强度或积极性大小取决于目标价值的大小和预定能够实现该目标的可能性的高低。基本公式为:激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)。其中工作或目标对个体激励力量的大小，不单取决于效价或期望值的大小，而取决于二者的合力。要想很好地运用该理论应该注意三个方面:一是明确做什么工作给什么奖励;二是让个体认识到奖励与工作绩效之间的关系;三是让个体明确绩效的提高是靠努力工作而实现的。这还需要在具体的环境具体应用。如在一个玩具企业管理者要通过期望理论激励其员工提高工效。先要制定适当的奖励原则，以保证奖励办法与满足员工需要之间的平衡关系。奖励的适当既要表现在公平和及时上又要表现在奖励物(激励的条件)与被奖励者个人需要的满足上。对于玩具企业中的零件组装工人和玩企业的基层管理者而言，一个要多给予物质上的奖励增加奖金或发放物品，另一个要除了增加奖金外更应多给与表扬和提供升级的机会。而且同一种激励手段对于不同的员工而言效价也不同，吸引力不同，对员工的激励作用就不同，所以管理者还要注意个别的差异的影响。对于喜欢增加奖金的员工应该多给对方金钱是的利益激励对方。而喜欢受表扬和企业重视的员工就应该多表扬和适当重视。这样才能最大限度地提高员工的工作动机提高工效。在工作成绩与报酬的处理上，员工取得了好成绩，总希望能得到相应的报酬。在玩具企业的员工能有好有快地将工作人物完成，并且还能创造出更多的剩余价值。就应该根据具体所作贡献的多少，及时地给与适当的奖励来继续激励这种行为。不然职工会因期望值长期得不到满足而下降，工作动机和工效也随之下降。企业更要让员工明确期望得到奖励就要有好的工作成绩，好的工作成绩只有通过个人的努力付出才能实现。管理者要在员工中树立榜样，让职工看到只要努力工作提高工效就可以得到奖励，让每个员工都有想得到奖励的期望。但给员工的榜样目标一定要适当，不能困难太大。如管理者制定的榜样是企业中安装玩具部件最多最快的员工，其它员工很难达到起标准。就不会以这个员工为努力目标，员工会因为期望渺茫而失去动机。自然无法激发大部分员工的工作积极性。只有综合考虑效价与期望值的因素才可以使期望激励理论得到最大的发挥。人性假设的应用价值的评价人性假设是人力资源管理的理念基础。人力资源管理理论的建构和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。人性假设包括X理论、Y理论、超Y理论、理性经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、和复杂人假设。每一种假设都有相对应的管理策略。对管理者的管理实践都有很大的影响。首先，人性假设决定管理者如何看待员工。管理者的人性观实质就是管理者对于员工本性的认识和看法。X理论和经济人假设主张员工的本性是自私自利、自我中心的，他们趋利避害是决定起行为的核心动力。社会人假设则强调人的工作行为取决于感情、友谊、关系和归属感的满足，主张企业社会里员工并不能在工作中找到意义与价值，真正吸引他们是工作群体之间和谐的人际关系。自我实现人假设和Y理论主张追求自身潜能的发挥、实现理想和抱负的真实所在。而超Y理论和复杂人假设主张人性是多方面的综合，存在主体倾向和工作环境倾斜。其次，人性假设决定管理这与员工的关系。管理者的人性假设决定他们认为自己是员工统治者、监督者、家长还是朋友，或是员工工作环境的创造者、协调者。经济人假设和X理论的支持者把员工看成是“下等”的人，管理者与被管理者的关系是控制与被控制的关系。社会人假设、自我实现人假设等的人性观的支持者，主张把员工看成是与管理者平等的人。管理者与被管理者的关系是有好、支持和平等的。再次，人性假设决定了管理者的管理方式和策略。如持X理论和经济人假设的管理者发管理方式和策略必将是一任务管理为主，注重物质的刺激和严厉的惩罚。而自我实现人假设和Y理论等的管理者管理方式策略主要围绕组织目标这个中心，充分利用员工的的心里特点，通过满足员工的需要为诱因调动员工工作热情和积极性。像参与式管理和民主管理属于这重人性假设的类型。最后，人性假设决定了生产的效率。人性假设对工作和生产效率的决定作用是通过人性假设的组织管理方式和策略的作用间接表现出来的。对于不同的条件下的员工来讲，不同的组织管理形式影响其工作热情和工作效率。塑造高绩效的团队一个组织要想在激烈的竞争中取胜，需要建立一支高绩效的团队为其服务。如何建立高绩效的团队既要考虑外部环境的影响又要考虑内部因素的制约。外部环境包括社会环境、国家有关法律、政策、市场变化等。内部因素包括组织内的资源、组织结构、管理方式等。现在注意从内部因素谈谈建设高绩效团队。第一，高绩效团队要有合理的团队结构，职业合理的结构才能是整个团队有序合理的运作。第二，高绩效团队一定要保证有统一的目标。并使每个队员都能了解团队的目标，而且愿意为这个目标而努力。最好内让团队的每个人都有一个为实现团队总体目标的个人分支目标。第三，为了保证团队的高绩效，整个团队必须统一指挥。整个团队只能有一个领导者，不能有多个领导者并存的现象。不然会出现决策不统一、命令不一致使整个团队行动方向变得混乱。在确定团队的管理层次时。要使上下级之间形成一条等级链，从最高级到最低级的等级链必须是连续的，还要明确上下级之间的责任和权利。第四，高绩效团队中团队成员的分工和责任一定要详细、合理。对于每个队员的工作内容、工作范围，队员之间的关系，协作方式等都应该有明确的规定。分工时一定要按每个队员的专业和能力来分配工作，同时还应注意分工的经济效益，让整个团队在规范化、程序化中运作。第五，一个团队只有队伍精干，工作效率才会提高。如果队员和团队内部层次过多，会导致人力资源浪费，工作拖拉、效率下降。所以要在保证团队活动正常运转的前提下，力求人员和机构的精简。第六，激励是提高团队效率的有效手段。通过适当的激励手段可以让团队中的人员潜能挖掘出来，调动成员的积极性、主动性和创造性使工作效率提高。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士研究表明传统管理方法员工发挥其潜力的 20%~30%,而受到充分的激励员工的潜能可发挥到80%~90%，这说明激励是发挥队员潜能提高团队效率的重要因素。第七，高绩效团队要有很强的凝聚力。凝聚力强的团队队员愿意为团队付出的也就越多。团队的成员会加大相互协作的力度，从而有助于工作的高效完成。没有凝聚力的团队就像一盘散沙，队员各自为政，各忙个事，不会相互协作，遇到困难只会相互推脱责任。第八，高绩效团队要加强团队内部的沟通。加强沟通可以了解团队内部的信息，队员的凝聚力、士气、关系等可是是管理者根据团队的变化及时调整工作方式，提高工作效率。同时增进队员的相互了解，更好地协调关系，相互理解、支持。提高了工作效率。塑造高绩效团队的方式也要根据实际情况，具体问题具体分析。自己提出的方法观点需要在实践中逐步完善。

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