海尔的用人理念[精彩]

海尔的用人理念[精彩] Disk 13 ,0 海尔的赛马 ,,,,年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职,丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗,事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 ，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”;岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏， ,1 工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间,企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性,丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。 ,2 海尔的用人理念 企业管理主要管四样东西:管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。 古人曰:“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰:“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出:所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出:所谓“用人不疑，疑人不用”在市场 经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知已者死，市场经济则靠法制力量，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。 ,3 “无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质;并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度;在位监控制度;届满轮流制度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏的领导风格 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，,,,,年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近,,年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。,,,,年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了,,台质量不合格的冰箱; ,4 ,,,,年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价,,,。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说: “给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。” “兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。” “每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。” 海尔的系列赛马规则 一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容:一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识;二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。 ,5 干部的考核指标分为,项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言:“没有危机感，其实就有了危机;有了危机感，才能没有危机;在危机感中，反而避免了危机。” 戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，,,,,年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。,,,,年,月,日《海尔报》登出文章:《对员工说不的运输公司赶紧刹车》;,月,日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章:《运输公司:切莫再吃这等家常便饭》;,月,,日点名批评总经理:《戈风钰:真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。 在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。 ,6 二、届满轮流 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大;而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。 三、三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。 ,7 三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个,形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在,形的大脚印上，直到下班。 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅,,岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才,,岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着 公司编辑的长篇文章:《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。 ,8 “正步走～”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前:是否海尔的管理过严,怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识,如何完善现有的人才机制，特别是激励机制,如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点,如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合, ,9 问题 ,、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题, ,、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待,全面评价海尔的人力资源开发思路。 ,、一位美国企业家曾说:“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有,,年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化, ,、试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性, ,、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情,你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化, ,10 ,0 家族创业 时钟停留在,,,,年春节刚过后的某一天晚上。 电视机里还在转播武汉一台录制的春节联欢晚会节目。音量调得很低，但还是吵醒了身旁熟睡的丈夫。他翻个身，嘴里咕噜了一句，不久就不见动静了。 偶尔有一两声警笛传来，她知道那是马路对面的武昌分局的干警们在出勤了。隐隐的还可以听到不远处传来的搓麻将的声音。除此之外窗外一片死寂。 夜已很深了。 韩增桂女士苦笑了一下，自言自语道:“都打了一天的牌了还在打，下岗了也没有说出去找点事做做。”看看钟，还有几个小时就又要起床了。可是新店到底租不租呢,那家店门面倒是不错，价格也还是公道。如果租了那家新店，又由谁来经营比较合适呢,妹妹最近的生意又不太好，这次要不要再帮她一次,自己年纪也一天天老了，将来的这一摊事又由谁来接手呢,这一切都该如何和大嫂谈, 韩增桂 韩增桂女士是这条街上有名的“女能人”。早在,,,,年，由于家中经济困难，她就在所在单位办理了劳保休养手续，回到家中开了本街区的第一家早点摊位。由于这是当时本街区的第一家早点摊位，又加上她服务态度非常好，全无国营单位的生硬作风，包子也是个大量足，口味也随时随顾客的偏好而调整，不久就在该街区卖得非常好。 ,1 “黑店”之一 ,,,,年以后，韩增桂女士又回到单位，做上了食堂管理员。于是她开始借此机会学习正规餐饮业的经营管理技巧和一些相关的技能。经过两三年不断的学习和摸索以及在大排档基础上不断的试验，终于在,,,,年借助于自家的空闲房屋开始了正规的中晚餐的供应。这时韩增桂女士也相应地在单位办理了退休的手续，准备全身心投入自家新开张的餐馆。 由于韩增桂女士一开始就奉行着物美价廉、薄利多销、顾客第一的原则，虽然刚开始时做出的菜还谈不上什么风格，但味足量大，加上她踏实、肯干、不辞劳苦、处处为顾客着想，极大地解决了周围商业单位职工午餐的问题。更由于就近的武汉音乐学院和武昌公安分局等单位内部食堂伙食水平低或根本没有食堂，因而培养了一大批忠实客户。再加上学习和工作在这些单位中的人们就餐时间不固定，而且有消费能力，餐馆也满足了他们对弹性就餐时间的需求。渐渐地，餐馆成为了这些顾客们的“第二食堂”。 由于餐馆的地理位置相对偏僻，去餐馆的路上有一条必经的四季阴暗的小巷，所以人们就亲切地将这家小店叫做“黑店”。 ,2 生意日益火红，经济上也日渐宽裕。但由于刚开始时的目标仅仅只是为了解决必需的家用，且孩子们也都相继有了不错的工作，帮忙的时间越来越少，加之由于本着补贴家用的目的，好不容易积累下来的资金有许多没有用在扩大再生产上而多留作他用;这时餐馆的发展也就显得相对缓慢。 刚开始聘请的员工中还有一两位是非亲非故的，后来也都全部换成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而无非常好的发展机会的子弟们了。这些职工，在血统上是夫家的远房亲戚，从辈份上而言都是她的儿孙辈;因此，平时在一起工作时他们都叫她“奶奶”。 妹妹 ,,,,年时“黑店”已发展得小有规模了，共有三层营业厅提供给顾客就餐，员工多时也有,,余人。这时由于妹夫突然被检查得了胃癌，看病住院花费甚大，且妹妹的单位经济效益一直欠佳，自己做生意又不太成功，因而她家里的经济状况直线下滑。本着帮助同胞姐妹的目的，韩增桂女士将“黑店”承包给了妹妹。另外也由于同等档次的餐馆最近在该街区成长很快，且餐馆的经营需要大量的体力。连年的劳作，让她心中已十分厌烦，希望有一段时间的休息调整。 妹妹在来“黑店”之前长年在一家土特产公司从事销售工作，原本想凭她多年来在商业中从事工作的经验，可以很顺利地接手“黑店”的管理工作。可事情却并非如此。 ,3 长期以来，“黑店”内基本没有成文的规章与制度。每当员工有什么错误时，韩女士多用口头的批评来解决，极少数情况下也有将员工重新交由其父母带回家乡的事件发生。员工全部住在她自家专门腾出的几间宿舍里，平日就餐也多与她及自家子弟在一起。虽然韩女士在工作时对他们要求严格，批评起人来也毫不留情面，但在工作之余，彼此之间关系十分和睦，员工们如看到她有何决策不当的地方，一般都会当面指出。有时员工还会开开她的玩笑，她也丝毫不计较。由于平时工作、生活都在一起，且这些从农村来到城市打工的员工彼此都是亲戚，大多自小就认识，在刚来不久就能很快融入到这个小集体里。由于这些员工多是韩女士的儿孙辈，他们的父母在他们来“黑店”工作前一般都不仅希望自己的子女能进城打一份工，也更希望韩女士在让他们有一份合适的工作的同时，能帮助他们远在家乡的家长来管 教他们，纠正他们的一些不当的行为。甚至有几位在初来时，都由其父母陪同;在其父母住在韩女士家中时就开始了工作，以适应新环境。在其父母表示对一切都满意、即将离开武汉前，一般都会对韩女士嘱托再三，要求她帮助他们自己来管教他们的子女。为了限制这些子弟员工们的行为，韩女士一般都是一年只发两三次薪水。每次发薪时，韩女士都将他们各人的工资存入他们自己的存折中，在他们看过存折后，又将存折收回，代他们保管。 ,4 在他们春节回家前，会将存折及红包一并交还他们。在这时，他们的车票一般也都是买好了的。员工们也都乐意如此，因为他们的生活空间相对狭小，又是集体宿舍，他们必须考虑到财物的安全问题。平时如有急需，他们可以随时同韩女士讲明原因，取回属于自己的那份存折。从未发生存折取不回的现象。除工资之外，韩女士还会不定期地以零花钱的名义向他们发放数量不等的奖金。但大多数员工并没有将这笔奖金花光，而是小心地保存起来。发生这种现象的主要原因是他们对平日的住宿、伙食费用都不用操心，日常的生活用品也都是随时可向韩女士索得。除少量开销之外基本无重大支出项目。“黑店”对于这些员工而言，并不只是一个工作的场所，而更是一个家，韩女士则代他们的父母在行使权力，承担义务。,,,,年后，韩女士也曾试着将“黑店”的管理交由她下岗在家的媳妇——杨女士来管理，而自己只从事宏观的管理。但由于杨女士当时经验还不够丰富，最终没有取得令人满意的成果。而韩增桂女士的这些做法却让已失去工作的媳妇对“黑店”的未来充满了憧憬。 妹妹刚来到“黑店”时，由于对餐饮业的运作方式还不太熟悉，因而在初期，还是主要由韩女士来作决策。随着妹妹经验的积累，韩女士就将“黑店”的业务基本上交给妹妹来管理，原先负责“黑店”管理的杨女士此时也退居参谋与协助的位子。在刚开始时，妹妹在管理上基本上仍然沿用韩女士的管理办法。 ,5 在对店中的许多不明不白的现象，如部分员工在收银时未将现金如数上交等事上，也遵循着韩女士一家肥水不流外人田的原则，而未进行太多的干涉，保持着睁一只眼闭一只眼的态度。之后不久，她在征得韩女士的同意后，让自己身体状况稍有好转的丈夫来店中担任收银员的工作，店中的现金流失现象才稍有好转。随着时间的推移，妹妹也相应地推出了许多制度。当后来问起她为何在当时要转变管理模式时，她回答道:“我从事商业行业这么多年的经验告诉我:每个单位都是只有在建立了良好的制度，并有效执行的情况下，才有可能正常运转。咱们店开张这么多年，一直没有得到相应的扩大，其主要原因就是因为咱们在运作时，太多地考虑人际之间的亲情因素。好不容易挣到的钱，有许多不明不白地流到个人的手中。如果说办这个店的目的仅仅只是为了维持家用，那也就罢了;但是现在的情况是，由于单位的效益不好，许多下岗后的工人都在开餐馆，我们的顾客越来越少，利润也越来越薄，如果再像从前那样，将来怕只有倒闭一条道了。而且，虽然说是一家人，什么都好商量，但如要办成大事，亲兄弟也要明算账才行哪～”但是现实的情况却并不像妹妹想象中的那么如意。随着制度的推行，员工(亲戚)们都越来越感觉到行为的被束缚，从前韩女士管理时的宽松气氛不再存在。妹妹在执行起制度来时是毫不留情面，许多员工开始怀念起韩女士管理时的情形。 ,6 虽然从表面上看来许多从前不明不白的现象得到了制止，但是，消极怠工的情绪却在四处蔓延。妹妹的指挥也不似从前那样有效了。 担任妹妹助手的杨女士听到的抱怨最多，而且她自己也感受到压抑。从前那种大家一起劳作、不分彼此的家的气氛已不存在了，“黑店”这时对她而言只是一个工作场所。许多时 候，她都在想，如果自己从前能更加努力地工作，得到韩女士对自己能力的信任，那么今天管理“黑店”的也许就不会是妹妹而是自己了，而自己是决不会采用这种管理方法的。事是人做出来的，如果做事的人没有积极性做事，那么事又怎么可能做得好呢,而且在最近，妹妹为了改变她在“黑店”中指挥失灵的现象，又让她的儿子来担任一部分工作。而这个十来岁的毛头小子，一来就将自己放在了老板的位置上，对许多员工出言不逊，动则指责，甚至发生了与顾客、员工冲突的现象。这让她更感到心中不畅。 韩女士也多次向妹妹表示道:“不要管的太严了～”后当妹妹对韩女士提出进一步的人事权时，也遭到了韩女士的拒绝。 所有的这一切，让妹妹的介入从一开始就埋下了失败的伏笔。事后的结果证明果然如此。 家族中从前的矛盾也让职工(亲戚)们对妹妹的到来存在着许多抵抗情绪。 ,7 韩增桂女士在家族中排行老二，大哥性格比较内向，长年工作在武汉市的一家特大型企业中，从事着经济事务方面的研究和技术工作。加上他的教育背景好，事业上较有成就，因而他更多地将精力放在了自己本人的工作中，而对家庭的事务只是局限在一般性的过问上。在父亲过世之后，大哥在家中越来越多地充当家长和协调人的角色。但因为各个兄弟姐妹早已长大成人，他的这种家长和仲裁人的身份也就越来越滑向于流于形式和“临时消防员”的角色。 而对姐妹们的实际生活的关心方面，韩增桂女士是做得最多的。由于一直在做生意，韩增桂女士的家庭生活相对于一般的市民阶层要好出许多。各个兄弟姐妹同在武汉三镇，交通十分便利，彼此之间来往也十分密切。加上韩增桂女士热情好客，自家又是干餐饮的，因而绝大多数时候当姐妹们来武昌时，都由她来提供伙食甚至住宿。一两次可能无所谓，但是由于此种情况过于频繁地发生，而引起了在“黑店”中担任职工的夫家的亲戚们的不满。更加上妹妹在此之前也在“黑店”附近开过一家小餐馆。两家餐馆之间不但存在竞争关系，甚至还有一笔谁也说不清的糊涂帐。这些，也加深了“黑店”亲戚——职工们对妹妹到来的反感。 ,8 “黑店”之二 当,,,,年，韩增桂女士再次接手“黑店”的管理时，“黑店”的生意已大不如前。这一方面有因前一段时间以来内部管理混乱而造成的服务水平下滑、客户外流的因素;另一方面也是由于整个宏观经济开始不景气，团体消费锐减。从前的老顾客如市公安局的干警们也因单位内部办起了伙食不错的食堂，而减少了来“黑店”就餐的次数。武汉音乐学院的师生们也因校门改了方向，且在新大门两旁迅速地生长出一大批餐馆而同样少来“黑店”就餐。宏观经济不振，造成的更大的负面影响是大批职工下岗，下岗后的失业工人也在附近开始从事各种不同档次的餐饮服务业。商业机构中的顾客也都自带便当，附近的居民也减少了订餐的次数。原本是作高档酒宴的大酒楼也放下架子，开始经营早餐、大排档等不上档次的项目，以求个薄利多销。这时“黑店”在地理位置和经营方式上的劣势开始明显地暴露了出来。 “点点店” ,,,,年韩增桂女士再次接手“黑店”之后，马上发觉了导致黑店走入低谷的几个具体的内外部原因。经过协商后，韩增桂女士将“黑店”再次以承包的方式，将经营管理权交给了杨女士。用她本人的话讲，这一来解决了杨女士的就业问题，二来也是为她本人腾出了精力以为家庭的发展开发别的新项目。她本人只在财务上采取一定的手段加以控制。 ,9 正好这时家境稍宽裕的大嫂——阮女士也办理了退休手续，正为家中的少量资金无处发展而发愁。于是二人在一起试探了众多的投资可能之后，决定从“黑店”前不远处的一家行将倒闭的工艺陶瓷商店中将其门面转租过来。不久，她们就成立了一家小商店，起名为“点点店”。 新店 经过一年多的辛苦耕耘，“点点店”发展得十分健康。,,,,年春节刚过，韩增桂女士得知在现“点点店”不远处有一家店辅需要转租。而且转租后，不需过多地接手原店主遗留下来的货物，价格相对而言也是较便宜的。加之韩女士一直有开连锁店的思路，顿时又有了将其承租下来的念头。 而与此同时，妹妹在离开“黑店”之后，也开始在别处与人合伙做生意，但由于近两年宏观经济不振等方面原因，生意也不是很好，最近又赋闲在家。韩女士想，自家几个子弟近几年来因无生活的压力而过于闲散，承租了这个新店后，一来可以再次帮助妹妹解决目前的困难，再者也可为子弟们找些事做，为将来的扩张打下良好的人力资源基础。但考虑到他们从前过于闲散，一下子加担子又可能承担不起，心中不禁一片茫然。 ,10 后记 第二天清晨，韩增桂女士与往日一样很早就起了床，在对“黑店”作了简单的检查之后就直奔前面的“点点店”，安排了员工今天的工作并作出了今天的采购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。中午，当她采购回来时，阮女士也早已来到了店中。韩增桂女士便将昨天晚上的考虑跟阮女士全盘托出，在提出了对未来承租了那个新店的经营构想后，她提出未来的发展仍然是以从前已商量好的连锁店的方式进行。将来在承租了新店后，目前的这个“点点店”将以承包的方式让妹妹来经营，未来的新店也将使用点点店的店名，但在其经营上与目前会有许多差异，人员上也要依靠几个后生的子弟。 阮女士在听过之后，沉思良久，最后说道:“首先，我不同意妹妹的介入。理由很简单，与她的合作从前就不愉快，将来如仍沿用从前的办法也难有起色。第二，我也不同意考虑子弟的安排问题。他们目前都已有较好的工作，而且对我们的生意发展也不太关心。我认为即使是将来要扩张，管理人员也可以通过外聘或提拔我们店内现有的员工的方式进行。最后，我认为将来如想有大的发展，就必须使制度相应地跟上，不能再像从前那样不明不白了。” 说完这后，两人便陷入了沉默„„ ,11 韩女士最终决定承租新店，并将点点店的经营权全部转交给妹妹。新店同样用“点点店”的店名。新旧两店目前仅维持店名上的联系，未来将会冠以不同的店名。在对未来的接班人的考虑上，韩女士一方面采纳了阮女士的意见——提拔内部员工，另一方面也在家族中物色合适的人选。 问题 ,、企业的经营目标主要只是盈利吗,韩女士应如何看待企业的经营目标, ,、家族型企业的管理与一般企业的管理有何异同之处,在何种情况下，家族型企业会表现出特殊的优势, ,、人性化管理与制度化管理哪一种更适合于家族型企业, ,、是否还应让妹妹再次介入,如何介入,为何第一次介入没有成功,韩女士坚持妹妹的进入体现了家族型企业管理上的什么特点, ,、你对韩女士对“点点店”未来的人力资源的构想有何评议, ,、阮女士此时提出几条建议与当年妹妹提出的类似的几条建议意义相同吗, ,12 ,0 安康公司 一、引言 安康公司以经营水泵和电子操纵器为主。,,,,年初，由于效益滑坡，公司决定根据水泵市场的潜在商机，着力开发水泵市场。面临着由此而生的一系列问题和争论，制造部副总裁马常伯召开了一次特别会议，与核心管理人员讨论可行性方案。与会者为五名水泵人员和八名其他人员。 马总开始了长篇累牍的讲话。他指出水泵项目的主要问题是储存空间不足，而且生产的专业型水泵的价格又太高。他认为当前的讨论应当集中于“要改进什么”;马总想讨论的改进之一就是要引进大规模的生产设备。此外他还提到一名叫何德森的外部顾问，说他能帮助设计一条新的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 生产线，当然这可以由水泵人员自己搞。最后他说:“我希望你们大家都能够参与进来，一起作最后的决定，它最好是所有人员的共同意见。” 在会上，全体人员都同意进行水泵生产改进。因为会议一开始马总就提出了他的建议方案:保持两条生产线，其中一条流水线专门生产普通水泵，另一条生产专业型水泵。马总详细阐述了自己的观点:“我们要生产一种新型的更便宜的水泵，以此作为销售人员的催化剂，由销售部门来制定新产品的销售计划。” ,1 大多数讨论都是在电子操纵人员之间展开的，尤其是麦子凯和罗人杰。而其他水泵人员在不断的催问之下才指出，眼下有很多问题，它们远比发展一种什么新型水泵更急迫得多。马总、麦子凯和罗人杰对此都不屑一顾，依然喋喋不体地在讨论他们的新型水泵生产线，因此罗人杰跟水泵人员便开始了可以说是相互挖苦讽刺的争论。接下来，讨论的焦点集中在是否需要雇用何德森这名外部顾问人员上，要不要自己来做调查工作。 会议结束时，马总总结道:“我知道公司总裁已经在为推行水泵改进工作作准备，要是他已经打定主意了的话，我想我们最好还是赶紧准备好生产方面的事情。下个星期四我要出一趟差，我想回来时看到你们在水泵项目上自己拿主意，无论你们决定怎么干，我都会同意的。” 二、公司背景 安康公司位于上海市郊区，最早生产电子操纵器。在,,,,年收购了灯塔水泵公司后，水泵与电子操纵器的销售之比从,?,迅速上升到了,?,，可公司效益却同时正在下降。管理人员觉得从他们的能力来看，也只能占据这么多的市场份额了。 目前，水泵部给公司带来了帐面损失，不过成本会计人员认为这是因为日常开支太高造成的。他认为如果关闭水泵生产线，不再继续生产和销售水泵的话，公司利润一定会有所下降。 ,2 三、水泵部的工作 水泵部的工作可以与其他工作分别独立进行，可它也会用到一些共用的服务设施，如生产控制、会计、维修、工业工程和工业关系等等。灯塔公司的三名管理人员自从公司倒闭后都加入了安康公司:范典，成本会计;夏萌，水泵主管;孙威，工程督导。另外还有两名领 班:鲍和平与史可。 公司合并两年后，为了加强对工业工程方面的集中管理，公司取消了水泵部的时间分析部门和方法研究部门，把孙威调到了工业工程部，向王克汇报工作;而时间分析的责任由刘桐的时间分析部接管，刘桐和王克都是由麦子凯介绍到安康公司的。 四、有关人员的材料和意见 下表给出了有关人员更多的详细背景材料。 安康公司生产人员背景材料 姓名 职位 受教育程度 马伯常 制造部副总裁 大学、电子工程 研究生、经济管理 孙威 工程督导 技校2年 夜大，电子课程 2年 鲍和平 领班 技校2年 夜大3年，受过管理培训 ,3 罗人杰 生产控制负责人 大学 史可 领班 高中 夏萌 水泵分部负责人 夜校、电子技术 麦子杰 设备管理负责人 大学、电子工程 刘桐 时间分析负责人 夜大 大学 督导培训 范典 成本会计 经贸大学 ,(制造部副总裁马常伯。马总曾获得工程学学士学位，并在一所著名大学攻读过硕士课程，当时他的导师是公司管理方面的权威马道哲。他坚信安康公司要想发展壮大的话，一定先要扩大水泵生产。具体来说，就是要大规模生产专业型水泵。在此方面他已得到公司总裁的首肯，并保证给予经济支持。至于雇用一名顾问来设计新方案，马总则希望最好能由公司内部人员自己来完成。 ,4 ,(生产控制负责人罗人杰。久在安康公司工作，罗人杰跟公司总裁和上级母公司总裁的关系都很不错。公司里的大多数人都觉得他大权在握，就像夏萌所说:“罗人杰可是个你得留神的人物，要是在他负责的事情上跟他意见不一样，他肯定不会假思索地阻止你，跟他争辩一点儿用都没有。” 罗人杰觉得这个新的水泵生产线的确是个很不错的想法，虽然他并不同意雇用顾问人员来作设计方案。在罗人杰看来，马总是想据此提高水泵销量，召开会议只是让大家都举手赞 成罢了，他相信马总一定是想用外部顾问来设计方案。 罗人杰还察觉到了水泵部的关键人物已经形成了一个“水泵派”，不过随着时间发展一定会自行解散的。因为水泵人员从来不相互交换各自的看法，都在彼此心照不宣地极力排挤对方。 罗人杰把公司的行政人员分为两类:一类去想办法;而另一类则去办实事。他认为自己应属于后者。 ,(设备主管麦子凯。麦子凯的岳父是上级母公司的总裁，大家都认为他的地位全都来自裙带关系，他几乎从没做过任何管理工作，他以前曾是一名电子工程师，并在夜大教过相关课程。对公司的事务他倒是挺热心的。 ,5 他非常支持雇用外部顾问人员，他表示，尽管“一开始我不同意，因为我想我们自己能行。可是仔细考虑过后还是改变了主意。” 麦子凯预料水泵销售量并不会提高到电子操纵器的销售量水平。他认为水泵项目改进与其说是个伟大的决策，还不如说是个艰巨的任务。可目前该做的应该是去说服夏萌，因为她认为顾问只会在汇报表上列出各种想法。 ,(水泵主管夏萌。夏萌和孙威在水泵方面可能是知识最丰富的人才了。夏萌觉得安康公司的电子人员在水泵方面几乎都一窍不通，她觉得水泵人员完全是在罗人杰的规划下由电子部门领导，“电子产品库存已经占用了水泵的地方，这可是个问题。我们要是也有个能跟罗人杰平起平坐的人的话，那么问题很有可能在内部就可以解决了。主要的问题是没有人来做主，这是因为罗人杰跟水泵人员之间有矛盾冲突。” 夏萌被会议弄昏了，她完全搞不清马总到底是想要大家的意见还是只想让大家都来举手赞成这个新生产线计划。因为这些决定通常都是由最高管理人员制定传达的，所以夏萌不知道该去做些什么。在夏萌看来，马总很有可能是想引进外部顾问人员，以免大家在背后互相中伤。 ,6 夏萌很想接手这个水泵扩展任务，但她更想和孙威一起承担它。而且如果顾问人员只是来收集一下各种想法的话，她和孙威能做得一样好，并且时间更充裕。她跟麦子凯谈过这件事，可麦子凯更倾向于选择外部顾问，因为这样可以做得更快一些。最后夏萌只好同意，“如果这是大家的想法的话，那我们就只好这样做了。” ,(工程督导孙威。孙威觉得这次会议根本没有明确的意图，简直是一片混乱。马总以前总是坐视不管，而别人就都得按照他的想法去做。可这一次却不一样，孙威去找过好几次马总，想要求明确的任务，但并没有结果。 “最让人头疼的是夏萌总说她的压力太大了，这主要是因为她还得去应付那些完全没受过专业培训的人员，像麦子凯和刘桐，他们在这方面简直可以说是一窍不通。在最近大约,,个月里，水泵人员已经不那么受人重视了。” ,(制造部会计范典。范典认为马总召开这次会议只是为了通知他的水泵扩张计划而已。马总肯定会去雇来个外部顾问的，当然这事也离不了他，不过销售部根本不可能这样提高销售量，提到罗人杰在会上的发言时，他说:“罗人杰就会说大话，你可别信他。不管怎么说，他根本不懂水泵——他只不过是个电子操作人员罢了。” ,7 ,(装配水泵领班史可。史可很失望，因为马总最终也没说明白到底要干什么。他觉得马总并不是真心想询问大家的意见，因为以前他从来没这么做过。罗人杰又总对他们不满，以前总跟他们过不去，到现在也没变。他也不知道像何利、罗人杰、乔大力、王克和其他人出席了会议是不是就意味着他们会着手处理水泵这件事。 五、群体的决策 当第二个星期马总出差回来时，大家的汇报各式各样:罗人杰坚决反对雇什么顾问;孙威对此抱怀疑态度，但还是表示同意;不过其他大多数还是都表示同意雇用外部顾问。马总同意了大家的意见，决定顾问下周开始工作。 六、顾问的努力 跟顾问何德森一起工作的委员会还有六个人，包括水泵部门的夏萌(副主席)和孙威，以及其他部门的刘桐、柯傲凡和麦子凯(主席)。顾问仅向委员会成员作了自我介绍。 在接下来的两个星期里，对于何德森和他的项目出现了两种截然不同的意见。除了正式会议之外，何德森很少跟水泵人员接触，无论什么事情都向马总去汇报，而马总根本不是委员会的成员。水泵人员纷纷抱怨何德森从来不接受建议，也不提出任何问题。大家甚至开始怀疑顾问工作速度慢、效率低。 ,8 在一次咖啡休息时间里召开的的短会上，大家都纷纷批评何德森和他所从事的项目。 七、麦子凯的辩驳 ,,,,年,月一个星期三的下午，麦子凯非常生气。因为在咖啡休息时间里召开的有关水泵项目的短会上，他跟夏萌、孙威以及另外两个领班坐在一起。他所听到的全都是对水泵项目的那个顾问及其所建议的联络人员的讽刺挖苦。他本来还十分热衷于这个计划，可这种情形令他非常沮丧。会上水泵人员提出的一些反对意见和疑问有: ,(出现故障怎么办，大家是坐视不管还是要被遣散回家, ,(如果机器有了毛病，需要用一种新工具，难道工人要先去工具商店，然后再跑回来在流水线上从那么多产品中去找他刚才正在处理的那件, ,(计划没有考虑到如果地板上有存货怎么办。如果材料有积压的话，难道只好关闭流水线吗, ,(何德森从不听取任何建议，也不提出任何问题。 ,(另外，孙威认为他们不必为这个计划瞎操心，他相信这个计划肯定不会付诸实施的。 ,9 离开会议后，麦子凯正好遇到了公司的管理顾问，他开始倾诉起他的感受来了。会上他第一次听到夏萌等人的看法，可麦子凯认为他们“根本没建议什么，全都是一些不负责任的反对和批评。”他对计划工作还抱以很高的热情，还“希望大家能提高一点觉悟，做些对自己和组织都有益的事”。他对水泵人员十分愤怒，“他们根本什么也不想，他们就想保持原样。” 麦子凯解释说，现在所建议的生产流程有四点好处:直接或间接地节省了劳动量;减少了工作时间(从七周到一周);在三分之二原有空间的情况下产量翻一番;厂房既整洁又有条理。麦子凯认为在市场上，缩短递送时间是十分必要的。 路过水泵设备时，他说这个新计划节省了很多空间。回想当初的生产状况，无论生产、装配，还是试验区里到处都脏乱不堪，原材料和半成品到处堆放在地板上。“看到这些，真是让人灰心丧气，甚至有点恶心。这在别的公司里你决不会见到，它可真让人难堪。” 介绍这种新体系时，他还说它能节省好多潜在劳动力。而且他个人的荣辱“跟公司的面貌息息相关”。他强调说，他所希望的，应该是“好的、实在的、有建设性的建议，而不是简单的反对和挖苦”。 尽管他意识到了安康公司眼前的重大商机，尤其是在水泵市场上，可公司前进中的种种困难现在已经让他十分灰心丧气，“根本没前途，公司什么也提供不了” ,10 麦子凯最后说，直到下午的短会之前，他还以为一切正常，可是现在他却发现所有的人都已经背叛了计划项目，几乎没人还在为它继续工作。 “我们其实有机会做一些确实很不错的事，做些能让自己引以为荣的事，做些自己想做的事。可现在就我看来还是老样子。我不知道到底该怎么办，可明天我还是会去做自己该做的事。” 问题 ,、安康公司关于水泵的决策是否最优、令人满意,为什么, ,、在水泵项目中马总采用参与决策技术是否合理,为什么, ,(为什么大多数人后来反对何德森的项目设计, ,11 ,0 之一:新兴银行转轨后的苦恼 ,,年代中期，我国原有的四大国有专业银行，并开始实行“自主经营、自负盈亏、自我约束、自求发展”的经营方针。专业银行转轨对我国银行业同国际惯例接轨、加快我国经济发展无疑将起重要作用。地处辽西的新兴银行也不例外，全行职工在转轨伊始无不感到欢欣鼓舞。但自从转轨后，该行却连续三年亏损。在该行具体业务运转过程中，何行长感受到了前所未有的压力，并为之烦恼不堪。 存贷款问题 银行是经营货币的特殊的服务性行业，资金贯穿着银行经营过程的始终。资金是银行的血液，存款、贷款是银行的基本业务。存款利息构成银行主要的经营成本;贷款利息构成银行主要的经营收入。转轨前，存款和贷款的关系不是太大，即使存款少，也可由上级银行为其提供无偿或低息资金供应，支持其发放贷款，基层银行不必为缺少贷款基金发愁。但转轨后，银行实行“自主经营、自负盈亏”的经营方针，贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”，贷款数要控制在存款数的一定百分比内，存款和贷款的关系紧密了。如果银行因自身存款数不足而使资金紧张，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行也就必然要付出高成本的代价。因此，银行转轨后，吸收存款成为各家银行的首要任务，银行间的吸收存款大战也就不可避免。 ,1 这是因为:转轨前，四家专业银行各有各自对口行业的客户，存款来源渠道单一且比较稳定;但转轨后，国家打破了专业银行的行业界限，企业可自主选择银行办理各自业务，再也不必到指定的专业对口银行存款了。 由于国家有关金融方面的法律法规还不甚健全，一些银行趁机钻空子，变相提高存款利息，企业也多有多头开户的现象。仅新兴银行所在地的城南地区就有十多家银行，而这几年区内的企业大多不景气少数效益好的企业更是 成了银行争夺焦点中的焦点，新兴银行始建于,,,,年，转轨前代行部分财政职能，主要为建筑建材行业的企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境。为此，何行长多次召开行务会，研究如何增加存款问题。有人提出也搞有奖存款，认为现在粥少僧多，别家银行都这样做，你不做不是坐失良机吗,何行长却认为这样做有违国家金融法规，也不是长久之计;还有人提出把存款任务落实到每一位员工头上，但马卜又有人反对说这样做会挫伤一部分员工的工作积极性，因为 这部分员工平时忙于出纳、预算等基础性工作，没有时间到外面吸收存款。由于一直没有好的措施，近三年来该行存款形式严峻，一般性存款余额一直居全区下游水平。 ,2 此外，在,,,,、,,,,年经济过热时期，该行由于防范意识差，或者由于政府点贷等其他原因，造成现在近,,,的呆滞、呆帐等不良资产，占用了大量信贷资金，贷款回收工作成为该行工作难点之一。信贷科也由原来人人都想去的科室变为人人都不愿去的科室。存款数低和老贷款的回收不力都直接影响了新贷款的发放，这是造成该行经营亏损的主要。 人员任用问题 该行拥有员工,,,人，,,岁以下的占,,,，其中具有中专以上学历的占,,,。经济专业毕业生占具有中专以上学历的,,,，具有本科学历的有,,个。在全市各家县区支行中，这种人员年龄、知识结构是很少见的。行内,,个中层干部中，具有大专学历的只有,个，仅占,,,，且大部分是军转干部，占,,,。,,个中层干部中,,岁以下的只有,个，仅占,,,。两个副行长，一个业务主管，一个主管后勤。何行长本人是军转干部出身，原来是搞政工工作的。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作，有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力，他们交际广泛，很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感，觉得有劲使不上，不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当。虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已:那些军转干部出身的中层干部大多有良好的社会关系，很难把谁拿掉，尽管他不懂银行业务。 ,3 所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，该行也因此而丢掉了几个存款大户。何行长很困惑，这样一个集知识化、年轻化、专业化于一体的银行员工队伍，效率怎会如此之低呢, 任务分配问题 银行转轨后，吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方 百计地想把本单位的任务压低一些，由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾;计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，何行长都大伤脑筋，总要开多次行务会进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。 任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，都到何行长目前告状。不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要争得面红耳赤，互相扯皮、推诿。何行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑银行的长远发展问题。 ,4 问题 ,、该行为做好贷款工作，需做哪些努力, ,、怎样协调该行各部门之间的分歧, ,、如何发挥该行人力资源的优势, ,、该行在制度方面、人力资源方面有哪些不足之处, 之二:贾厂长的难题 贾炳灿同志在,,年代中期是上海机电局知名的管理干部，是要对职工进行“感情投资”的倡导者(他认为作为一名党员干部，国家是授给你管理权力，但切忌滥用权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在教育。他认为必须信任基本群众;相信他们的自觉性，这应是管理行为的出发点。 他调到上海液压件三厂任厂长后，有一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说,这是欺骗组织的行为，要不要按厂规给他们算旷工，并给予警告处分。 贾厂长听后没马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，:平时一贯表现是不错的„„贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤记录;反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在两周开始的周一或周二，再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说:“待我好好想想再作决定吧。” ,5 问题 你能帮贾厂长作些分析和出些点子么, 之三:神驼物资运输公司 蒋大奎和陆谟,,,,年考入同一所大学管理工程系不久，就十分投机。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩,,,,年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作;他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了,,,学位。,,,,年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们学的是,,,，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。 ,6 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色～经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字----服务至上。 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二入觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主。有活一起干，有福一同享，分工含混可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题:一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说:“反正年轻，劲使不完身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 ,7 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的、有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。 头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务，用户们还辗转相告，层层推荐(“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么,但要招新人;去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢,若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么,再说，如果结构复杂化、分工细了;层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么, 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 ,8 问题 你能站在蒋、陆两总的角度制订公司的拓展策略吗, ,9 ,0 一个老总，两个助手 大连液压件厂厂长陈锡仁是于,,年代中期开始上任的。为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼博过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及东南亚合资企业的工作。前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。这两位精明能干的助手心领神会，几天后，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了,该退休了,应该从哪方面评价他们为好, ,1 助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，,,,,年考入中美科技管理中心,,,班，学习二年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国,,公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美,,液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表;当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，,,,,年他又参与引进美国,,工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年; 今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地为工厂感到自豪。他相信，原来的老企业一定是打破了原有的分配上的“大锅饭”，解除了计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为一个现代化的企业，可回厂一看却是问题成堆。首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品的效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距却被总公司控制在,,,—,,,左右。在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。 ,2 这种做法理应在总厂所属的各公司推开。各公司既是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。还有一个问题也让他头痛，他分管的,,公司，美方技术代表威廉先生向他反映:当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长却偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来那些虽谈不上老弱病残，但起码是不求上进的职工也随着原车间被编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教不改者也可退给厂部，有些工人虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资企业职工的总体素质。如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年青工人(被威廉先生认为是这种改革的受益者)也不例外。 另一件让他哭笑不得的事情是:老厂长临出国考察之前，向他交待:“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难在短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。 ,3 你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人。这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙于抓生产和内部管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是被派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质又怎么能适应国际市场瞬时万变的情况呢,于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选。通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过,,,并分别在外企和进口公司工作过的年青业务骨干。当费尽口舌把两人劝说得活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后，王斯亮高兴极了。他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，而且部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以送出学成回来再干，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。为此，王斯亮提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手:一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金; ,4 二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排;三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。 助手刘成，三十九岁，,,,,年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任;车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理;担任总经理助理后，又分管与日本、韩国、台湾合资的几个企业。中日合资企业过程中，他在消化吸收引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业;中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取; ,5 原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范、严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局出发考虑问题，引起工人的不满，时常出现质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低也是一个不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力，一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性;而且管理上抓的肤浅，掩盖了很多深层矛盾;国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具有归属感才对;现在的状态主要是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益，并提了三点建议:第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神，增强企业的凝聚力;第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者给以奖励，授予技术职称等荣誉称号;第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。 ,6 总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的是今后中国市场的广大。中美,,液压系统有限公司的产品就是替代进口，故在国内市场供不应求。国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖给中国的。中国在加入世贸组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内。因此，我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户，以及国内用户注重售后技术服务的特点，在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后三年中，通过有计划地送出去培训，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮的同时送到陈厂长的办公桌上。 ,7 问题 ,、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手, ,、你若是陈厂长，你将怎样取舍这两个建议, ,、你若是助理，你将拿出什么样的建议方案,为什么, ,、分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案, ,、这两种建议各是基于什么样的背景根源,有无片面之处,如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之目的, ,、你认为老企业在搞嫁接合资改造的过程中能否做到脱胎换骨,其中有哪些有利因素 与不利因素, ,8 ,0 之一:斯塔林银行 ,,,,年,,月,,日夜晚，比尔——一位高级职员和费因——银行的行政助理进行了一次失望的谈话。费因此前一直在躲着比尔，但比尔还是在晚上,点费因回家时找到了他。比尔对费因没给他安排有意义的职务感到沮丧，而费因也不想再为比尔伤脑筋了。经过几句简短的交谈和询问，费因告诉比尔应该自己想办法。因为费因对他爱莫能助。 比尔意识到自己为从多伦多转职到纽约所付出的代价可能白费了，这短暂的转职眼看就要泡汤。他知道自己要么尽快摆平这件事，要么就得在纽约浪费六个月的时间，同时在自己洁白的履历上沾上一个污点。 一、投资银行介绍 到,,年代，几百家银行都向人们提供越来越多的投资银行服务。一些是独立的投资银行，另一些则同时提供投资银行和商业银行服务。斯塔林是一家英国银行，但这些年主要从事投资银行业务。它现在在多伦多和美国纽约都设有分行。在加拿大，它主要和加拿大投资交易商竞争，而在纽约，则主要和美国大型商业银行以及大型投资银行竞争。 ,1 投资银行是一种中介机构，主要从事向个人客户和机构客户出售债券和股票;帮助需要融资的公司借债或筹资;向从事兼并和收购等金融交易的机构客户提供建议，以及为公司如何管理 资产负债表 空白资产负债表下载资产负债表及利润表资产负债表损益表格式资产负债表的一般结构一般企业资产负债表 提供一些金融建议。投资银行和商业银行的投资分行主要业务可分成以下几个方向:(,)公司融资。帮助要借债发行股票的公司设计和销售债券或股票。投资银行可组成金融集团包销这些证券并估计发行风险。这项业务一般具有最高的收益，因为要收取一定的补偿来抵消承销风险。公司融资还包括高收益的兼并和收购业务，投资银行代表着收购者或被收购目标公司的利益。(,)买卖和销售公司融资发行的证券并遵照客户指示买卖证券。这项业务包括在一级和二级市场进行债券股票交易。(,)研究。从事范围广泛的金融证券研究。研究结果提供给客户或为第一、二项业务做决策支持。 到了,,,,年，投资银行业经历了几次根本转变。公司越来越大并且更国际化。行业管制放宽了引起了激烈的竞争。结果，高风险和高收益同时并存，各个银行提供了令人难以置信的高年薪和奖金来吸引工商管理硕士。然而，这一行业也处于严格监控下。因为一些高层内部人士进行非法交易，这些丑闻使得一些华尔街银行家因非法赚取难以想象的利润而被判罪。由于该行业受高利润驱动，许多观察家因此认为投资银行家贪婪成性。经常有许多年轻的投资银行家一年赚几十万美元，而最成功的则赚好几百万。这些收入大多数是奖金。 ,2 虽然每个公司奖金方式不同，但多数是基于公司利润、部门利润及个人贡献。一些公司鼓励团体工作，所以采用集体奖金办法。另一些公司则将个人奖金主要与个人业绩相联系。由于每一项投资交易都需要很多方面的专业知识，合作就成为成功赚大钱的关键。投资银行家都很聪明(通常是班上前几名毕业)、进取和专一，很多人每周工作多于,,个小时，工作超过,,,小时也是常有的事，尤其是对年轻人来说更是如此。 二、比尔的历程 比尔从,,,,年夏天开始从事投资银行业，这一年他加入了安德森公司，一家加拿大主要的投资交易商。以前，他从一所不太著名的大学里拿到了商务学士学位，并在一家大型 加拿大包装公司金融部门干了一年，,,,,年他从西北大学拿到了,,,学位，并为一位金融专业的高级教员当了一年的助理研究员。比尔是加拿大人，但由于小时经常和父亲外出旅游，所以对北美的许多大城市都有印象。,,岁时，他加入安德森公司，在公司融资部干了两年多，从事多种投资银行交易业务。在这段时间，比尔变成了一个聪明机警、野心勃勃的人。他把自己看成一个“狂人”。他有趣，不同寻常，并且是惟一敢走进高级经理办公室并与之争吵的人，因为他认为经理也是普通人，而不是什么神人。比尔讨人喜欢的态度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。更特殊的是，纳尔森，公司的一位主要高级银行家成为比尔的良师。 ,3 ,,,,年春，斯塔林银行猛烈进攻加拿大市场。他们带来了一个新的高级管理班子，并把纳尔森挖了过去，让他成为加拿大分行的总裁，以此来开拓市场。比尔还记得当他得知此消息时的震惊，“他没有告诉我们任何一个人，突然就走了，我觉得他好像欺骗了我们”。比尔直到,,,,年才得到纳尔森的消息，这时他提供给比尔一个在多伦多斯塔林银行的职位。比尔在安德森很愉快，拒绝了纳尔森的邀请。但纳尔森坚持了好几个月，最终通过一个附加条件引起了比尔的兴趣:只要比尔加入，可在斯塔林的纽约或伦敦分行工作半年到一年。比尔知道去纽约工作会给他带来很大的好处，所以在,,,,年秋天接受了邀请。 三、在斯塔林的适应期 比尔和纳尔森谈好比尔先在多伦多工作两三个月再于,,月或翌年,月转到纽约去。比尔可以在这段时间里和公司相互适应。比尔在公司只认识纳尔森，但纳尔森实际上又不和他一起做交易。比尔的新老板是麦克，他在公司高级管理层中也是个新人。虽然麦克和纳尔森一起工作，但他们的工作方式却很不相同。纳尔森是典型的投资银行家，熟悉自己业务的技术特点，和客户交往愉快，是斯塔林最好的管理者。而麦克则不同，他一直在一家大的加拿大交易商行那儿干，练就了很强的营销能力。纳尔森冷静而麦克易冲动。比尔曾这样形容麦克:“就像磁器店里的一头野牛，没什么技巧。但一旦他喜欢你，你就可以随意摆布他。” ,4 最初，麦克把比尔看成纳尔森的人，在头几个月狠狠整了整比尔。麦克经常通过提高声音或向别人大叫来说明自己的观点。比尔记得他第一次将自己的金融分析交给麦克时，他大叫:“这有什么用,我们根本不要这个。谁叫你这么做的,”虽然分析不错，但比尔觉得自己不得不向公司和麦克证明自己的能力。几个月后，比尔得到了麦克的尊敬。实际上，麦克直接告诉比尔:“你是我碰到过的最好助手。只要你觉得自己受到公正对待，你实际上很好相处。” 四、去纽约的谈判 到,,月底，比尔觉得公司高层无意让他去纽约。有一次纳尔森告诉比尔，他们实际上没有为纽约方面招人的习惯，也不想让纽约同行认为他们将能力差的人送过去。纳尔森没和麦克谈过这事，但麦克一知道后就将比尔叫到自己办公室，直截了当地说:“你现在为我工作，和纳尔森的协议无效。你想去纽约得和我重新谈。”但比尔坚持协议有效，并在几周内一直催促麦克。麦克暗示可以送他去纽约，但时间不能超过三个月。比尔认为这和原协议不符，他明确表示，如果得不到在纽约工作一年的保证，他将离开公司。 当比尔结束一周休假回来时，麦克告诉了他的年度业绩奖的数目。公司在比尔度假时商定了奖金，而比尔对自己的奖金很不满意。他来之前，纳尔森使他相信斯塔林的补助比安德森公司高，而实际上却少得多。为讨好比尔，麦克说他将让比尔去纽约工作六个月。 ,5 麦克想以此来做交换，但比尔并不满意，还是对奖金耿耿于怀。 当天晚些时候，比尔收到纳尔森的电话。由于不在一起，他们很少谈话。纳尔森得知比尔不高兴，想知道为什么。比尔说他已干了六个月，但还没派去纽约，奖金少得荒唐。比尔不想被拉来扯去，公司也不同意把他挖过来时的协议。纳尔森向比尔保证履行协议，并给麦克打了电话，因为他担心比尔离开公司。为安慰比尔，纳尔森将转职一事提前到,月份，但比尔说手头有几笔大交易要做。最后在,月份的一次联会上，他们商定比尔于,月份到纽约去工作至少六个月。 五、转职安排 在纽约有好几个金融团队，比尔决定加入高效组以学到最多的东西，并且告诉了麦克。高效组是一个专门从事“垃圾债券”的小组(垃圾债券是一种专用于金融杠杆收购的债券)。麦克告诉比尔他认识该组的执行副总裁马丁，因为曾在一起开过会。麦克答应帮比尔，并打了电话给马丁，介绍了比尔的情况。 比尔,月份打了几次电话给马丁，但都没联系上。马丁也没回电话。但比尔确实接到了行政助理费因的电话，他们一起商讨了比尔的工作，并同意比尔参加高效组,月,,日的周会，了解目前的交易情况，然后再搬到纽约来。比尔迟到了十分钟，马丁正主持会议没有停下来。 ,6 过了约一小时，马丁让比尔介绍一下自己的情况，但没有听完就忙着去开另一个会了。会议结束后，比尔遇见了两个他要与之共事的同事——副经理汤姆和高级助理肯。比尔也和费因见了面，后者要求他立刻去工作，但比尔只是来开会，他还没有搬到纽约来。看来发生了一些误会。但费因很不高兴，他在比尔来的前一天一直忙着给他安排工作。 六、抵达纽约 比尔最终在,月底到达纽约，心中忐忑不安。他以前在加拿大做过一些涉及纽约的交易，但都是和认识的同事一起做的。他对“垃圾债券”也接触不多，不知能否跟得上。此外他是一个外来者，不知能否融入组织。,,年代中期的牛市使各个投资银行大量招募新人，这些新人在一起参加培训，建立了相互关系和社会联系。比尔花了一个星期来适应和接触同事，但他没能和马丁碰上面。高效组是一个相对较小的组织，只有,,个职员，包括两个副总裁。 马丁最近接了一笔大买卖，这是小组这几年最大也可能是获利最高的买卖。这笔交易由汤姆、肯和几个分析员接手，但交易太大使得人数明显不够。汤姆急需人手，很高兴能将一些较小、较安全的任务分给比尔。虽然比尔的能力远超过干这些工作，但他需要证明自己的能力。他参加了,,月、,,月的小组会议，和索沃、康纳互相交换了情况。 ,7 有两次，马丁加入会议并询问了交易的进展情况。他问汤姆和肯一些问题，但只有比尔才能回答，汤姆只是将比尔的回答重复一遍。比尔觉得自己被忽视了。更糟糕的是，费因手头上没有别的事情分配给比尔干，因为每个小组都没被要求接纳比尔。比尔不想在所干的小事中浪费时光，也不想被当做外人。他打电话给麦克请他帮忙，但麦克也不很热心帮他。 ,,月,,日深夜，比尔的失望再也不能隐藏了，他和费因直截了当地进行了一次对话。比尔说:“我再也不想无事可做，一个多月我都闲得无聊。我没有秘书，马丁也没和我谈过一次。”费因答道:“你要我做什么呢,你到这儿来没带来任何资历，甚至连副经理也不是， 你来后也没人从加拿大打电话来询问。因为你没做事，马丁已对我很恼火了。也没别人要你加入到他们的业务中去。比尔，你为什么不找你的多伦多的高级主管帮忙呢,”比尔说:“我没当上副经理有三个原因:首先我对公司来说是新人，他们认为把我送到这里就是一次提升;再说我只有,,岁，他们不想为我破例。他们说我够格当副经理，我也毫不怀疑我的能力。”费因又说:“我同意你很有能力，汤姆和肯也对你印象不错，但主管的人不知道。”比尔说:“我已向麦克求助，但事情没变化。我也不能和马丁约好谈一次。我正考虑闯进他的办公室直接和他谈。” ,8 费因说:“这是纽约，你不能没和执行副总裁预约就闯进去，他们经手几十亿的交易，他们会解雇打扰他们工作的人。”“我还和哈伯(小组的另一个执行副总裁)谈过我的情况，他答应帮我找些事来做。”“但哈伯没向我提起这事。”费因说。比尔说:“我费尽了力才来这儿，我不在乎打电话求援，让你们给我安排事做。但我不能整日无所事事。我不想被当做一般业务员对待。也不能未到期就回到多伦多。”费因说:“比尔，你得慢慢习惯。我很同情你但无能为力，你应该为自己做点事。如果我是你，我会要求多伦多的主管帮助的。你最好想点办法。我得回家了，有什么消息就告诉我。” 比尔整夜都在考虑他的处境，他不知道是否是自己造成了这种困境。是他对老板不善还是老板对他不善呢,虽然他不清楚发生过什么，但他得为明天想点办法。他打电话给父母和朋友讨论了他的几个方案，但他不知道如何选择或如何实行他的方案。 ,9 问题 ,、麦克与马丁如何看待、对待比尔, ,、比尔应如何摆脱当前处境, ,、斯塔林银行在管理比尔时存在哪些问题,应如何改进, 之二:飞跃公司 在飞跃公司,月,,日的执行委员会大会上，董事长兼总裁王东要求营销部副总陈放和规划部副总刘海认真调查一下公司预测销售情况的程序。他希望改进需求预测，改善公司的存货管理、资金计划和生产计划。飞跃公司在,,,,年遭受了重大损失，估计第二年还要亏损更多。王东认为需求预测做得太糟糕，才导致现在的不良业绩。 陈放和刘海散会后与办公室主任张俊会晤了一下，讨论怎么办。然后他们决定成立一个工作组来调查这个问题，并同意由毕业于中国人民大学的工商管理硕士李宏来负责这项工作。李宏在公司呆了两年，目前是刘海的特别助手。在此之前，他在刘海的资金规划部作金融分析，现在则在营销规划部。调到营销规划部使李宏接触了更多的公司业务，对公司有了更多了解。陈放和刘海都相信李宏是特别有希望和能力的职员。 ,10 一、公司背景 飞跃公司是国内一家大的稀有金属生产商，为各种企业提供特殊合金，公司业绩超过,,亿。公司总部在上海，在全国设有四个办事处和五个工厂。公司生产各种金、银、铂和其他稀有金属合金，并以块型、条型、圈型等形状出售产品。公司的客户众多，有稀有金属交易商、珠宝商、研究所以及以合金为原料制造别的设备的工厂。 飞跃公司目前的困境主要由两个事件引起。一是,,年代初的治理整顿，这影响了公司业绩。另一件是前几年金价的不断上涨。由于政府不再限制私人黄金拥有量，许多黄金生产商觉得黄金会抢手，就将价格抬了上去。然而，公众并没有去大量购买黄金，结果金价直跌。金价的下跌和公司过于乐观的需求预测使得公司存货猛增，这些存货都是价格过高的金块，因而遭受了重大损失。 公司目前的困境和几年前形成了鲜明对比，以前公司成长迅速，盈利丰厚。公司在改革初成立，并一直享有优良稀有金属供应商的盛誉。在王东当总经理的十年里，公司规模扩大了三倍，并成为该行业利润最高的公司。这种成功被王东认为是努力营销和积极引进训练有素的高级管理人员的结果。在王东和张俊的管理下，公司率先成立了一个包括市场经理和产品经理的营销组织，以更好地针对各种特殊市场和客户。 ,11 虽然王东的家庭在公司很有影响，但王东是从基层干起的，在商界打下了雄厚的基础。在他当总裁之前，他参加了北海大学工商管理学院的高级管理培训。这次学习使他觉得自己长久以来的两个想法可行。一回到公司后，他就着手组织一个营销机构并大量招收各个大学商学院受过训练的管理者。在几年里，公司从清华、北大、人大、复旦等学校招收了大量,,,。虽然这些人受到公司老职员的抵制，但仍有不少人已能对公司施加影响，比如刘海和陈放，都已经升为副总。 二、组建工作组 经过几次商讨后，刘海和陈放认为调查重点应放在四个营销分部上，因为这四个营销经理为产品需求的最后预测作决定。他们将自己的预测和他们从产品经理、销售副经理、制造部副经理以及经济分析与预测部副经理处得到的信息相联系，作出最后判断。 决定工作组任务后，陈放和刘海找了李宏，将他们的想法说了一下。陈放说他将派三个产品经理以代表营销分部，并认为没必要去打扰营销经理(主管产品经理)，因为他们都很忙，也不愿接受预测程序中的小变化。刘海表示他将要求公司销售部副总裁赵进任命一名代表。他自己将加派两个人到工作组中。一个是王娜，北大,,,，刘海认为她将加强工作组的分析能力。另一个是,,多岁的杨治，刘海认为他属于老一代，能平衡一下工作组成员，并能和产品经理很好地相处。 ,12 刘海还将要求经济分析部副总岳敏博士从他的部门中派一名代表。 他们三人商定,月,日工作组应向刘海、陈放和营销部经理们报告调查结果。然后由刘海在月底向董事长汇报调查结果。 三、工作组的初次会议 一个星期过后，李宏召开了工作组的第一次会议。小组成员包括李宏、王娜、杨治，营销分部的三个产品经理，经济分析与预测部来的江涛，以及销售部副总的特别助手吴刚。 工作组的组成 李 宏 ,,岁，主席，营销规划主管，公司规划部副总助手(人大,,,)。 娜 ,,岁，金融规划分析员，公司规划部代表(北大,,,)。 王 杨 治 ,,岁，公司发展部专家，公司规划部代表(复旦大学学士)。 马 晓 ,,岁，产品经理(非铁产品部)，营销分部代表(南京大学学士)。 孙 健 ,,岁，产品经理(商用稀有金属部)，营销分部代表(天津商学院学 士)。 周为国 ,,岁，产品经理(工用稀有金属部)，营销分部代表(科技大学本科 毕业)。 ,13 吴 刚 ,,岁，销售部特别助理，销售分部代表(北京商学院经济学学士)。 江 涛 ,,岁，经济分析员，经济分析与预测部代表(清华,,,)。 三个产品经理都是,,多岁的男子，参加会议时明显觉得不适应。李宏很少和他们接触，不太了解他们。但他很了解王娜和杨治，因为他们三人都在刘海手下干。李宏曾和王娜在一起工作过，对她的分析力、敏锐和洞察力很欣赏。虽然他未曾直接和杨治在一起工作过，但他知道杨治由于能力出众、学识丰富以及富有思想而得到公司上下的尊重。 从分析部来的江涛是清华大学的,,,，和李宏、王娜年龄相仿。李宏曾在江涛转到经济分析预测部前和他在公司规划部合作过。李宏觉得合作不太愉快，因为江涛和他经常意见不和。 从销售分部来的吴刚快,,岁了，他一直在干销售。他这五年一直是解决困难的能手，并当上了销售副总的特别助手。他和杨治一样深受公司职员尊敬。 会议刚开始时显得很压抑，王娜、吴刚和三个产品经理一言不发。相反，江涛喋喋不休地强调要为内部预测程序做一个模型。他强调要找到现在的需求预测的基本假设，然后为整个过程建模。王娜最后打断了他，认为模型虽然对未来很有用，但不是工作组的主要目的。 ,14 相反，工作组在发现问题的基础上提出建议才是重要的。她还认为为一个公司建立预测模型要比岳敏博士正在建的宏观经济模型还要难。 经过一段长时间的沉默，杨治建议工作组把工作分开，这样他和三个产品经理可以专注于营销分部，江涛可以为建立模型收集必要的数据。李宏觉得这主意不错。他问吴刚和王娜是否能调查一下销售部对预测的影响。吴刚和王娜简短地交谈了几句，决定接受这项任务。几分钟后，会议结束，每个分组都同意及时和李宏联系。 四、工作组报告的准备 接下来的五周里，李宏花了很多时间和杨治、王娜的分组一起调查。杨治和三个产品经理合作得很愉快，李宏和他们每次碰头时都觉得激动愉快。李宏和吴刚、王娜合作得也不错，他们三人在分析地区销售经理如何向销售部副总提供销售估计方面取得了很大进展。江涛则花大量时间到各个不同的销售分部去收集过去销售的数据，同时也和公司总部的每一位产品经理面谈。李宏和他交流不多，有时甚至中断。李宏还听说江涛的上司岳敏对王东没让他调查预测问题不满，也对刘海、陈放没邀他当工作组的头儿有意见。江涛说的一些东西加强了李宏的猜测，因为江涛明确提出应该让岳敏的部门而不是营销部来从事公司产品需求预测。 ,15 ,月,,日，李宏觉得工作组取得了很大进展，可以向刘海、陈放和营销经理们汇报工作了。第二天，他开了次会，让大家交流了一下各自的发现并讨论如何向刘海、陈放等人提出建议。小组成员除江涛在外地收集资料外全都参加了。杨治和三个产品经理兴奋地提出了一些建议，他们相信这些建议可以有效地改善公司的产品需求预测。吴刚和王娜也报告了他们发现的销售分部在产品需求预测时的几个系统偏差。然而，他们都认为需要更多的时间以提出具体建议，也不相信能在,月,日的会议上提出一般意义上的建议。 会议后，吴刚私下对李宏说他提供的地区销售经理怎样估算销售的信息太敏感，需要和 赵进先商量一下才能进一步调查。吴刚说他将起草一份只给李宏和王娜看的报告，等三人讨论后，再交给赵进。他还说没有得到全部必要的信息，因而不能在,月,日前提出这份报告。他还要和赵进讨论后才能让其他成员看报告，因为这报告将把销售分部置于尴尬的地位。他希望赵进读了报告后，能理解它的含义并进行一些变动来改善向营销部提供的预测信息质量。他相信赵进会同意的。王娜在他们谈话时加了进来，表示这项工作在,月,日前不一定能完成，建议完整的建议书晚些提交，以便吴刚和赵进商量后写进一些更具体的建议。 ,16 接下来的几周里，杨治和三个销售经理忙着准备自己的报告，同时吴刚也在尽力赶自己那一份。王娜除了和吴刚不时商讨外，还着力于起草一份有关销售分部预测工作的提纲。 李宏等江涛一回来就向他通告了会议结果。江涛同意起草一份有关建立内部计划模型的报告作为,月,日建议书的一部分。他告诉李宏收集数据的过程很令人失望，怀疑一些地区销售经理向他隐瞒了信息。 五、,月,日的报告 在,月,日的口头汇报前，李宏和杨治及三个产品经理同意让杨治来宣读他们分组的报告。三个产品经理觉得如果让他们说，他们会和上司处于尴尬的处境，因为一些建议是批评性的。李宏安排了一下次序，首先他作一个,,分钟的口头报告，总结一下普遍问题和建议，然后由江涛提出关于建立一个内部预测模型来帮助市场经理作出各自的产品需求决策的建议。他还要报告一下销售历史数据并提出他认为需要详细分类的一些关键假设，如果要建立模型的话。接着由杨治汇报一下他的分组的发现，建议在作未来产品预测时应重新组织一下预测程序。最后由王娜谈谈有关销售部作预测时的问题和建议。 ,17 报告会定在,月,日,,点到,点，李宏早上,点就到公司重看了一遍报告的内容。,点，吴刚送来他的报告。李宏浏览了一下首页的六点归纳，对它们的意思感到很惊讶。显然，地区销售经理一贯高估了他们的预测，只为了得到更多的存货和更快的调拨。李宏和王娜通了话，同意三人明天再讨论报告，今天就不提交了。 报告会准时开始，除三个产品经理外，其他的人都不紧张。会议很顺利，但当江涛说完后问是否有什么问题时，有一个销售经理站起来说希望别人的报告比吴刚的报告更与问题有关。他说:“自己部门都不知道经济怎样发展，还怎么能告诉我们怎样预测客户需求,”其他市场经理都笑了。李宏为使吴刚不太难堪，告诉他们听完别人报告后就会觉得吴刚的报告有意义。 杨治上台讲了营销部的预测程序并提出修改建议。在他讲时，产品经理们提出几个问题，以便分清问题实质并向营销经理更好地解释。讲话结束后，一个产品经理站起来说他们认为结论和建议很正确，并愿为结果负个人责任。 听到这句话后，陈放问自己手下的营销经理有何评论。一个说建议能改善预测，而别的人则认为完全无用。他们争论说建议没有考虑客观因素，新的决策程序也太复杂。讨论变得激烈起来，矛头直指杨治。有几次，产品经理们想回答问题或说清结论时都被自己上司打断。 ,18 最后一个营销经理说他想不到杨治这么一个对公司业务很熟悉的人怎么会提出这样无聊的东西。另一个则叫嚷他好不容易控制住业绩下滑，不想要这种垃圾建议。这时刘海插话说气氛太紧张，建议休会让大家静下来想想，下午,点再开会。陈放同意了这个建议，会议在,,点,,分中断。 刘海单独留下了李宏，告诉他事情有点糟，让李宏想想下午怎么办。同时，他和陈放也商量一下怎样处理。 当李宏回到办公室时，发现江涛正坐在自己桌边翻看吴刚给他的报告。李宏解释说这份报告只是给他自己作机密研究的，吴刚说他得和自己的老板商量后才能把报告交给整个工作组。李宏又说报告中的数据不会用于下午的会议，除了一些通用术语。并希望尊重吴刚的意愿，等适当时机再和其他成员分享报告。江涛回答说这些数据本可以使他的工作更容易些，他一直怀疑地区销售经理向他隐瞒信息。他本来是来表达自己的愤怒的，因为上午当他被营销经理盘问时没从李宏和王娜那里得到更多支持。李宏解释了他转移话题的考虑，其中有一点就是把江涛从困境中救出来。他很遗憾江涛把这当成了不支持。江涛接受了道歉后离开了。 ,19 过了一会儿，王娜邀李宏一起去吃午饭。两人商量了一下下午开会怎么办。当他们吃完回去时，发现岳敏正等在门边。岳敏说他要用一下吴刚报告中首页两点归纳的信息。李宏注意到岳敏手上拿着一片小黄纸，上面写着吴刚报告上的六点归纳。岳敏说他需要在下午,点和销售部副总赵进开会时用到这些信息，以真正解决预测问题。李宏回答说这是机密文件，不可能给岳敏。岳敏笑道:公司副总裁需要的信息，怎会成了机密,他走时说他会直接在会上问赵进的。 王娜听他们谈话时还不知道什么泄露了。李宏解释说刚才江涛已看过报告，并且自己还告诉过他这是机密。虽然当时江涛没承诺保守机密，但他肯定懂得这一点。王娜愤怒至极，说如果吴刚受到什么打击，都是李宏的错。她说吴刚与他们分享这些信息本身就冒了很大风险。如果他有什么麻烦的话，李宏以后说的话就一文不值了。李宏试图再次解释，但王娜打断他，说他最好快些想办法来解决这个问题。 问题 ,、工作组是否卓有成效,为什么, ,、你认为飞跃公司的问题出在什么地方, ,、工作组的建议为什么得不到认可和执行, ,、你如何评论李宏对工作组的管理, ,20 ,0 迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度 迪斯尼?包威斯公司，是一家拥有,,,,,余员工的大公司，它早在,,年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在,,年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 (一)员工协调会议 早在,,年前，迪斯尼?包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地方到中 央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。 ,1 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上都讨论些什么呢,这里摘录一些资料，可以看出大致情形。 问:新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办, 答:公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。 问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰, 答:管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。 问:公司的惯例是工作,年后才有,个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为,年, 答:公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。 ,2 问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。 答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过,,个小时，但最后的决定权在医师。 问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的,如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工, 答:除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。 要将迪斯尼,,,,,多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有,,多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 ,3 同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 (二)主管汇报 对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有,,多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 (三)员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过,,,人，时间大约,小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 ,4 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料: 问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整, 答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划, 答:在可预见的未来，公司并无这种计划。 问:现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了, 答:近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪斯尼公司每年在总部要先后举行,,余次的员工大会，在各部门要举行,,,多次员工大会。 ,5 那么，迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢, 在,,年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以,,,以上的速度递增。 公司员工的缺勤率低于,,，流动率低于,,,，在同行业最低。 许多公司经常向迪斯尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。 问题 ,、迪斯尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的, ,、仔细分析迪斯尼公司的总体指导原则是什么,依据是什么, ,、既然迪斯尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多, ,6 ,0 管理系统有限公司 一、引言 管理系统有限公司(,,,)本周的业务不顺。周三，总裁王凯接到去处理客户疑难的三个咨询师——雷厉、周军、谢胜的求助电话，他还和候娜详细讨论了她的个人生活与职业的冲突。危机像雪花似地飞来，明天的员工大会估计要开一天。 二、,,,公司 ,,,是一家用高级行为科学技术帮助客户提高管理系统效率的咨询公司。所有雇员都至少拥有行为科学专业的硕士学士，多数人的相关领域拥有博士学位。,,,的顾问和客户一道确定需求，并提供满足需求的正确方法。雇员在进公司前要么私人从事行为科学咨询，要么在其他机构中从事这方面工作。 组织发展是正在成长的组织的一种必经历程，在这历程中可以有计划系统地采用行为科学原则和方法。它被用于获取一些目标，例如在提高工作环境质量和组织有效性的同时，增强组织的竞争力(有效性指在变化的环境中设置并达到合适的目标)。组织发展(,,)不同于其他一些有计划的转变，例如购买新设备或为建新工厂而发行债券，它更关注于在组织内部人力资源的动机、利用及整合，以及整个系统的转变。 ,1 ,,只不过是一个工具，用来帮助组织适应技术飞跃、团队组建或目标管理。,,也利用一些特殊的技术，但这些技术必须经过详细分析和清楚演示。 ,,中运用的技术可分为以下十个基本类别: ——与单个客户的面对面帮助的个人咨询。 ——未组织起来的团队的培训，涉及团队中没有具体任务或目标的个人。 ——有组织的团队训练，包括管理和团队发展教育，帮助参加者转变态度，传递知识或培养技巧。 ——过程咨询，涉及小工作组或小群队的问题解决。 ——调查反馈的发展方法，涉及收集客户工作组的数据，或组织功能的数据，然后反馈给工作组，用以寻找问题解决途径。 ——工作的重新设计，涉及工作、责任和互动模式的转化，以及工作本身涉及的物理和技术环境。 ——人事系统，传统人事功能的实现。 ——管理信息和财务控制系统，涉及追踪和评价雇员或工作组的绩效。 ——组织设计，涉及组织权力机制和责任关系的结构转变。 ——综合方法，包括上述方法的多种组合。 ,2 曾向客户提供的咨询服务 ,(组织发展的发起、计划和执行 ,(管理有效性培训 ,(组织团队建设 ,(组织分析调查 ——组织风气 ——雇员态度评价 ——具体领域的情况 ,(管理期望分类 ——目标设定 ——组织传播 ,(组织系统的发展 ——纪律进步 ——管理沟通 ——工作系统的设计 ——管理程序系统 ,(雇员帮助计划 ——个人管理咨询 ——雇员心理咨询 ——酒精,毒品滥用消除计划 ——退休雇员帮助 ,(组织转变的有效计划与实行 ,(,,,模拟审计 ,,(,,,同化计划 ,3 ,,(实证研究 ——磨合问题 ——雇员预期变革的接受,反对 ——雇员对,,,的态度 ——组织范围的培训系统 ,,(特殊课题小组 ——紧张环境下的管理 ——新经理的适应 ——短期监督面临的问题 ——特殊冲突的成功解决 几个,,,顾问的简历 候娜，,,岁，北大,,,，心理学学士，在,,,工作过四年，来公司前，在一家私人公司从事管理能力研究。她专攻管理和监督的发展。 谢胜，,,岁，在一家公司工作过三年，以教育博士学位加入,,,。他在军队工作过,,年，官至上校。在军队里，他从事管理，制定并实行了不少培训计划，在军队的经历使他很容易地开展行为咨询。他主要从事组织需求分析的发展和执行，以及管理培训计划。 周军，,,岁，临床心理学博士。他一年半前以业余兼职方式加入,,,，同时还在当地一家大学教书。在,,,中专门负责小团体。 雷厉，,,岁，以兼职身份加入,,,一年，他也在当地一所大学社会工作系教书。 ,4 他获得人类生态学博士学位，这个专业反对对环境的掠夺性开发。这专业很对他的口味。他反对大型公司但却从未在公司干过。他从事咨询是为了了解大型公司怎样经营，并帮助职员改善工作环境。 王凯于,,,,年辞去南方一所著名商学院的教授职位，开创了,,,。过去四年公司扩展为拥有十名顾问、两名研究助理、五名助手的公司。主要客户集中于石油化工业，但正开始实施多样化战略。 在以多样化方式进入别的行业时，,,,暴露了许多问题。公司的咨询水平在石油化工业得到认可，但潜在客户则询问对特定问题的咨询水平如何。为解决这些问题，王凯决定只 涉及三个领域:石化、能源服务和设备工业以及银行业，在这三个行业中，,,,可以按客户的特定要求来设计行为咨询。 王凯要每个顾问每年至少发展一名客户，每个顾问都要和新客户接触，向这些新客户展示公司的服务种类。但顾问们担心没有足够的经验来发展潜在客户并向他们有效展示公司的服务范围。为解决这个问题，王凯向他们传授了基本的营销技巧。 王凯认为顾问们的学历和职业背景很重要，但也坚持认为顾问应该相信行为科学的用处。如果在这一点上顾问和公司的信念不一致，王凯就不会雇用他们，因为他相信顾问在改善一个自己没信心的管理系统时会产生压抑，这将削弱他的工作能力。王凯鼓励顾问们遇到工作问题时找他商量。这会让顾问们不至于陷入困境。 ,5 ,,,专注于管理问题的解决。如果客户不让,,,顾问进行管理方面的研究，或只想要他们提高工作环境以外的服务，,,,会拒绝为他们服务。 三、两难困境 ,(雷厉。雷厉刚为一家大石油公司做完一个工程师离职率的原因调查项目。报告和最后建议下星期可以完成。雷厉很满意，他认为项目的成功在于管理层同意向工程师们公开报告和建议书。工程师们将这看成管理层正花大力气来解决他们所面临的问题，因而与雷厉紧密合作。而当雷厉向该公司负责人事、工程的副总裁陈方汇报提交报告的日期和向工程师们分发报告的事宜时，陈方说不能按计划公开报告，只能公开两页的概要。 雷厉感到不安，因为他已经告诉工程师们报告将公开，他提醒陈方以前的诺言并询问改变决定的动机是什么。陈方责备,,,的计划花费超出了预算，结果没钱来复印报告。雷厉不知如何回答，只好中止了谈话，答应以后再联系。 雷厉思考了一下他的选择方案。他可以设法说服陈方不顾预算成本而公开报告，但知道这不太可能。他也可以不顾陈方的禁止而直接把报告交给工程师们。他也考虑找公司中另一个比陈方职位高的人，让这个人同意公开报告。 雷厉向王凯通报了情况，王凯让他把这件事带到明天的职员大会上来解决。 ,6 同时王凯告诉他该公司正和,,,谈另一项咨询业务，让雷厉考虑一下在与陈方相处的这种情况下是否该接这一业务。 ,(谢胜。谢胜面临的是如何消除唐涛对,,计划的阻碍的问题。 唐涛是一家中型石化精炼公司的经理，毕业于一所名牌的管理学院。他已,,岁，但身体很健康。虽然管理委员会上别的人都支持车间经理在公司里开展,,,的组织发展(,,)计划的提议(包括监督培训、团队组织和,,,发展工作)，但唐涛认为,,是浪费时间。他经常批评,,的努力和其他组织转变。他也反对大量运用计算机，并直接说出他对精炼的看法。由于他当了,,年的经理，在管理委员会上势力很强，因此他的否定态度影响了管理委员会在变革进程中的有效作用。 史平是车间的经理，富有进取心，强烈支持,,计划并意识到它对于提高精炼生产率的潜力。他担任经理已一年，和,,,顾问一道推广,,是他的第一次行动。,,能提高劳动力的活力并使他得到关心职员工作环境的好名声。他试图让唐涛担任计划组长，让其在计划实行中感到计划的好处，但唐涛拒绝了。史平曾想法让管理委员会解雇唐涛，但没有成功。 谢胜知道管委会已认识到唐涛对,,的偏见，但他们都缺乏职业洞察力和客观性来意识到唐涛已不能作出任何改变。一些委员由于和唐涛的私人友谊而设置障碍，结果，整个管委 会都难以接受实际情况。 ,7 但谢胜凭自己的经验知道，只要唐涛仍在位一天，,,,的,,计划就决不可能发挥其所有潜力。 谢胜可以出力来促使唐涛尽早退休，但这样他会被其他人视为阴谋参与公司内部清洗活动。这将使他们以后与谢胜合作时感到威胁。同时由于唐涛广受尊敬，他在公司组织协调方面具有微妙的影响，让他退休可能使公司出现分歧。 谢胜沮丧之极，就去找了管委会另一成员乔刚。乔刚和唐涛关系不错，但他更赞成组织转变。谢胜问乔刚什么阻碍了,,计划的顺利进行，乔刚回答说他将说服唐涛相信,,的功能，但也强调以前的咨询花钱多却没有实际效果，唐涛的抵制也是可以理解的。谢胜则强调唐涛已不能适应新情况，不会作什么改变。但乔刚则说目前管委会不能失去唐涛。 谢胜知道如果不立即采取行动让唐涛改变态度或辞职，,,的努力注定要失败。唐涛肯定能想办法阻止,,计划。谢胜的另一个选择是花时间去让唐涛承认,,的作用，使他不得不接受,,计划。 别的选择包括说服乔刚去劝唐涛退休;到人力资源副总裁或炼油部副总裁那儿解释情况;到唐涛办公室直接要求他退休;让管委会逐渐认识到唐涛正在损害公司效率;或者当唐涛拒绝退休时制造一桩丑闻让他下台。 谢胜决定将这一问题带到,,,每月的职员讨论会上去解决。 ,8 ,(侯娜。侯娜和丈夫刘真讨论了一下她的困难，并决定在员工大会上提出这个问题，征求其他顾问的意见。 侯娜在,,,创立时就已加入，但多年来一直是唯一的女职员。,,,的客户中许多人认为妇女应呆在家里，不应该在一些困难的行业里任职。侯娜不得不多次证明自己的能力，她不能忍受别人先把她看成女人再看作顾问。她的职业声望是建立在和这些男人艰难的合作中以及不停地教育他们的努力上的。 侯娜结婚后，并不想停止工作。她怀上了孩子，因而在职业和抚养孩子方面面临潜在冲突。但她仔细考虑形势后，她计划在怀孕的第七个月底前做完工作。在那个月她将参加一家几十公里外的公司的为期八天的会议，讨论团队组织问题，每隔一天她去工厂中和公司职员沟通一次。 但几天后，客户公司告诉侯娜会议将推迟。新的日期正好与她怀孕的第八个月相重合。侯娜知道自己无法每隔一天开车去一趟，也不想整周呆在工厂，她丈夫也不会高兴。但侯娜已答应做完整个计划，她觉得应该履行对,,,和客户的义务。 同时，团队组建项目的目的是提高那些工作紧密相关的职员的业绩水平，这取决于顾问和团队之间长时期建立的紧密信任关系，因而无法转手给另一个顾问。侯娜可以要求客户按原计划举行会议，或干脆拒绝培训方案，等到她重新工作时再完成培训。 ,9 她和丈夫商讨了这些选择方案，但不知道别的顾问会怎么看。她担心这件事对她职业和名誉的影响，同时,,,也可能会失去一个客户，侯娜想作出决定前从职员大会上了解其他顾问的一些反应。 ,(周军。周军正在一家地方炼油厂做,,。他花了三个星期的时间通过和雇员的面谈收集到一些数据和资料。按以往做法，与雇员面谈前，周军告诉他们资料将保密。炼油厂管委会知道这种做法，但在与,,,中的合同中并未明确写上这一条，因为,,,要为每一个 特定客户设计,,计划。,,,雇员认为保密是一种得到真实情况的好办法，对客户公司、职员都有好处。顾问的建议也建立在此基础上。 经过整理资料，周军向管委会的何健提交了一份报告，阐述了炼油厂所面临的学历岐视问题。低学历雇员觉得自己待遇不公，因为和他们能力、工龄相同的高学历者得到更好的待遇并获得许多进一步发展的机会。周军建议实行监督和咨询计划，并修改公司的员工培训计划。 收到周军的报告后，公司经理罗华召开了一个讨论会。由于公司工会审查迫到眉睫，并且审查结果将影响罗华和何健的提升，他俩决定采纳周军的建议，这意味着,,,又将得到六个月的合同。 ,10 但管委会其他成员不相信公司存在学历歧视，讨论会未取得进展。最后，罗华说他感谢周军的帮助，公司将立即采取行动。但他要求周军告诉整个管委会是哪些人有这些想法，以便尽快改善他们的待遇。因为工会审查就快到来，如果采纳周军建议开展培训的话，这件事就会公开出来，造成很坏影响。等审查过后，公司再进行培训。 罗华说完后，会议场上一阵沉默。为缓和一下气氛，何健承认公司存在这种问题，普通学历者从未提升到高层。 周军不敢相信罗华要他在整个管委会面前公开信息来源，他更感气愤的是没人反对这一提议。他虽然是为管理做咨询，但罗华的要求太过分了。然而，这家公司是,,,的一家大客户。尤其当目前,,,向多行业发展不顺利时，更指靠目前的客户来开展业务。如果失去这家客户，,,,公司的生存就会有困难。 周军是否应该不考虑,,,的财务状况而拒绝公开资料,如果他公开了，等罗华和何健提升后，他们还会相信,,,的名誉吗,最后，如果他泄露信息来源，炼油厂会着手解决歧视问题吗, 周军感到很困惑，他什么都不敢乱说，只告诉管委会下周与他们联系。他打算到职员讨论会上和其他顾问一同讨论这个问题。 ,11 四、讨论会 王凯召开会议，简短说了一下各项业务的进程。当他问有什么问题要讨论时，侯娜、周军、谢胜和雷厉都说出了自己的困境。听完后，王凯要求每一个顾问都好好想想每个问题，休息,,分钟后再谈谈各自的解决方法。 问题 ,(如果你是雷厉、谢胜、侯娜、周军，你会如何行动, ,(管理顾问在做,,时，常会遇到哪些问题,如何解决, ,(你认为,,技术对中国企业有用吗,如果实施,,，在中国会遇到哪些特殊问题,如何处理, ,12 ,0 之一:幸福竹席厂的管理特色 幸福竹席厂是由福建省,县五位农民合资兴办的一个小型乡镇企业。它创办于,,,,年，利用当地丰富的竹子资源生产麻将竹席、汽车坐垫、摩托车坐垫等系列产品。该企业产品通过全省各县(市)的代销商出售，以销定产，主要产品“,,牌”麻将竹席质量上乘， ,,元，仍保持良好的销售势头。价格比同类产品高,,— 麻将竹席以手工生产为主，产品技术含量低，生产工艺流程自由度大，所以对工人的文化程度要求不高;而且固定成本投入少，人力成本比重大，很适合在竹子资源丰富又有大量 廉价劳动力的农村地区生产。 办厂之初，企业主要是通过亲朋好友介绍等方式来招聘工人;等到生产稳定下来以后，每年都有些待业在家的农民托人询问求职，求职人数往往超过所需人数，所以企业基本上不花费什么招聘成本。企业是季节性生产，工厂不与工人签订长期劳动合同，一般每年开工时才招工人，先收老工人，再收新工人，以保证工人的技术水平。 企业生产的连接性低(见附录:麻将竹席、竹垫生产工艺流程)，每个工艺阶段均可独立核算。幸福竹席厂采用计量工资制，每一个生产岗位均制订一定的计件标准(如重量、面积、件数等)，落实到每个员工。企业工人的工资标准略高于同类企业。 ,1 在实行计件工资制时，不同熟练程度的工人总收入相差很大，每小时的平均收入从,元到,元不等，月工资在,,,元到,,,元间变动。虽然平均收入不高，但对那些文化程度很低的农村家庭妇女而言，已经是很合算了。同时，工作的劳动强度可自由调节，不用日晒雨淋，不必花费住宿费与车费，还能照顾到家务和农活，即使她们到大城市打工也不一定会赚到这么多钱。 企业实行弹性工作制，工厂的每天开工时间从早上,:,,到晚上,:,,，大部分工人都可以根据需要自由选择上班时间。她们只要每月上班满,,天，每天至少完成一定的工作限额，其余时间都可以自由支配。比如工厂的生产时间是每年,月到,月，中间适逢农忙季节，工人可以请假,天忙完地里农活后再赶到厂里上班;这就解除了工人后顾之忧。而且农村交通不便，工人居住也远近不同，弹性工作时间制还解决了上班时间难以统一的矛盾。 企业不与工人签订劳动合同，实行自愿上工、随时去留的方式;企业与工人之间依靠信誉来维持合作方式。由于企业生产以手工操作为主，危险性小，工人缺少保险意识，企业未提供任何的社会保障措施。同时，工人多是本村或邻村的农民，所以企业也不必提供住房和其他福利措施。 ,2 企业生产的危险性低，因工伤发生纠纷的可能性很小;工人文化水平低，以女工为主，反抗意识比较弱;计量工资制也较为公平，工人的不满较少;工人与管理人员之间又多是亲朋乡邻关系，即使有矛盾也碍于面子忍住了。由于上述种种原因，劳资关系是比较融洽的，建厂至今沿尚未发生过劳资纠纷。陈厂长说:“要管好这些工人，最重要的一条是及时发放工资。只要不拖欠工资，工人就有劳动积极性。”工资按月发放，一般在下个月中旬付清，这既是一种融资方式，也是一种管理手段，因为,,天之后，上个月的产品基本上已销售出去，工资抵押解决了企业流动资金的需要。同时，延期支付的工资也成为一种变相的“押金”，一旦工人有违反厂规行为，企业便没收该部分工资。 俗话说“船小好掉头”。为了适应多变的市场形势、加快决策反应速度，企业最大限度地压缩了管理层次。全厂只有,位管理人员，囊括了六种管理岗位，其中，厂长对股东负责，总管生产经营，并兼技术员一职;厂长、销售经理、会计都是五位股东之一;质检员是销售经理的妻子;计件员也是另一位股东的儿子。所有的管理人员和股东之间都有姻亲关系，绝大多数的工人和管理人员也沾亲带故，整个企业呈现出家族化的特征。 ,3 企业的日常经营事务主要由厂长和销售经理协商决策，一人主管日常生产，一人主管销售与公关。最常见的情形是:销售经理联系到客户需求(包括大宗与小额)，立刻反馈给厂长，厂长当即指挥生产，所以企业对市场的反应速度非常快，可以做到当天订货，当天投产;小量的订货还可能当天交货，产品积压很少。 附录:麻将竹席、竹垫生产工艺流程 主要工艺流程量分以下八个阶段: ,、切竹:一位男工用电锯把毛竹切成一定规格的扁竹圈。 ,、切削:用机器把竹圈切成一片片竹块。 ,、研磨:竹片被放在机器里研磨光滑，形成麻将粒大小的竹片，麻将竹席由此而得名。 ,、钻孔:在竹片上用打孔机钻两排小孔以穿线。 ,、煮浸:钻孔后的竹片加入防腐剂、颜料等配方放在一个大水槽中煎煮，然后捞出来放入另一个水槽中冷却。 ,、晾晒烘干:冷却后的竹片再晾晒或用机器烘干，即可以纺织。 ,、编织:几十名女工按照一定的图案，把竹片编织成竹席、竹垫等产品。 ,、质检包装。 每个工艺阶段都可以单独核算工作量，工艺技术简单，不同工种的工人之间可根据需要随时调换。 ,4 问题 ,(乡镇企业与传统的国营企业相比，有哪些竞争优势劣势, ,(对幸福竹席厂而言，工人文化程度低是好事还是坏事，为什么, ,(实行弹性工作时间制需要什么条件,幸福竹席厂为什么需要且能够实行弹性工作时间制, ,(农村文化对乡镇企业管理有何影响, ,(配合企业的未来发展，该企业需要何种文化方面、结构方面及机制方面的预先准备, 之二:金马公司 一、广告代理商 星期一早晨,点,,分，沈崇德正在办公室里仔细查看信件。他的办公室设在北京市中心的一座现代化建筑里，他在一个海滨城市与家人度完周末后刚刚回来。 沈崇德是金马公司的管理董事，该公司是北京最大的一家广告代理机构，是十年前以当地一家小代理商和金马公司为基础成立的合资企业。现在金马公司在全国共有,,多个下属单位和分支机构，荣耀地列入了全国十大广告代理机构排行榜。 沈崇德生于南方，八年前作为董事加入了金马公司的客户服务部。后来他被派到上海，两年半前，他又被派回北京工作。,,岁时，他就成了,,名员工的领导，下属中还有一名董事，叫白克敌。 ,5 随着工作负担加重，他想让总部再派一名外籍人员来帮助管理客户服务部，可总部并没批准他的要求。因为金马公司的客户大多是跨国公司，有许多外籍董事和营销经理。所以他们希望外籍人员能留在总部这边。这样，沈崇德就不得不把很多时间花在客户的会议上。 二、金马公司的做事原则 在市场上，金马公司被公认是有创造性的代理机构，其最终产品质量非常优秀，像艺术、 排版和电影。同时，金马公司在社会上的形象也是一个可靠、值得信赖的伙伴，在各地声誉很高。因为媒体给广告代理商的折扣率很不固定，最高可达,,,，而大多数广告机构都不给客户折扣，或者只给他们一点儿小折扣，其余的自己留下，所以此种生意十分赚钱。 沈崇德的前任早已决定实行新的体制了。因为他们的订单最多，所以他就要求媒体购买人员去付价还价，努力成为全国价格最低的代理机构。金马公司因此争取到了全国,,,的份额。这使金马公司可以骄傲地宣布，在购买媒体方面，本公司最便宜。但是为了弥补收入上的损失，他们的制作费比别人的高一些。大多数客户都接受了这一点，并且还十分欣赏这种开放的价格政策。 ,6 三、控制途径 沈崇德很喜欢这种新体制，因为它能让代理处有更多的客户。他把客户给其他代理处的钱跟给自己部门的比较了一下，觉得这也是对自己部门员工的有效控制途径。因为一旦固定了折扣率，要是有人把从媒体那儿要回来的钱装进了自己的腰包，会很容易被发现的。 金马公司的另一项经营项目就是广告印刷品，像一些小册子、标签、卡通画和其他一些正在热卖中的宣传材料和海报等等。几乎每项工作都是不一样的。而每项工作任务所需要的纸质、大小、数量、色彩和递送方法又总不同，所以每次都得向印刷商询问报价。这些因素确实总在变化，即使工作任务十分相似，也会由于其他因素诸如印刷商缺乏知识而造成浪费。 因为情况是这样，所以每次任务都至少要询问三个公司的报价，很浪费时间。可沈崇德觉得这很值得，因为这样能使印刷商之间相互竞争，报价会更认真些，也避免了公司人员因为个人喜好而选择印刷商。报价单是装在密封的信封里送来的，只有他或者他的财务董事方有权开启。同时沈崇德还参观访问了北京地区几乎所有的大型印刷商，了解了各家的机器设备和购买计划。他个人也总是跟印刷商和各种媒体进行协商，在每个会议上，他总是向大家强调，他的员工并不能作最后决定，只有他自己才能最后拍板做主。供应商不要用各种物质利益诱惑他的员工，来换取订单。 ,7 四、不速之客 沈崇德看完了所有的信件，刚刚迈出办公室，就在走廊上碰到了陈先生。他是北京最大的印刷商代表，跟沈崇德很熟，而且沈崇德对他还很有好感——大概是因为他们公司每次递送非常准时，印刷材料的质量也很不错。陈先生知识渊博，非常自信，跟购买部门的关系又确实不错，所以协商时很不好对付他。 这天早晨陈先生很不高兴，可能是因为他想见的购买商不在。沈崇德请他进来聊一会儿，陈先生就说起了跟金马公司的业务关系。尽管他们从来没让顾客失望过，递送速度还是城里最快的，可他们跟金马公司的业务量还是逐年在减少。沈崇德对此不太清楚，保证替他调查一下此事。可陈先生解释说，这完全是因为金马公司现在最大的印刷商正在逐渐通过不正当竞争手段排挤他。 这时沈崇德才明白，这次谈话并非简单的聊天。陈先生还在继续指责那个印刷商并不是通过正当的报价排挤他。“通常本来应该是,,,，可他却是,,,，甚至后来是,,,。”代理商向印刷商付款后就立即可以获得这么多的回扣，那个印刷商自己悄悄地提高了回扣率，结果陈先生的报价反而成了最高的，没人会去考虑他了。 ,8 认真地听完了陈先生的话，沈崇德问他该怎么办。陈先生耸耸肩，告诉他放弃这个印刷商。过一会儿，他又笑着问沈崇德会不会对那个印刷商重复他这些牢骚，他说:“你觉得我会毁掉自己的生意吗,或是自杀,即使你跟他们说了我这些牢骚，我也会矢口否认的。这是你的事，当然也是我的，但是我还可以争取到别的订单，而你，则很可能会因为贪图价格便宜而被挤出市场。”说完，他站起身来走了。 五、李达的评论 沈崇德很快就把这个美好的周末抛到脑后了，他意识到自己该去做点什么。可能整个公司都知道回扣“通常应该,,,”，他的员工可能正在笑话他的什么控制程序，他的那个密封的信封，还有他去参观访问什么印刷商。 怎么才能让那个印刷商明白这些严峻的事实呢,要放弃他吗,沈崇德忽然想起来有一次秘书告诉过他，这个印刷商跟政府部门的什么人关系很不一般。正是他帮助自己在当地获得了工作证明，要知道，没有特殊关系也没有大笔的钱的话，可是很难把它办到的。 沈崇德打电话找来了他的财务董事李达先生。他在一家欧洲跨国公司工作了,,多年，工作业绩相当不错，在原来的公司退休六年后到了这儿。 对于沈崇德来说，他是唯一可以信赖的人。他很重视此人的建议，主要是因为李达先生人很成熟，对待公司里的其他人总是像父亲一样。 ,9 叙述完了他和陈先生的谈话内容，沈崇德问李达先生该如何阻止公司里这种欺骗性的行为，怎样避免印刷商或者其他人“不合法地拿了公司的钱”。沈崇德越说越着急、越迷惑，同时也对坐在那里静静地听他说话的李达先生放肆起来。最后，他停下来问李达先生的意见。李达先生是用一个问题回答他的。“沈董事，”他说，“你在这儿有多久了,”还没等沈崇德反应过来，他又接着说:“难道你忘了现在在哪儿工作了吗,” 问题 ,、沈董事的领导方式有效吗,为什么, ,、沈董事应如何解决金马公司员工的吃回扣问题, ,、金马公司应如何处理与客户、印刷商的关系, ,10 ,0 日本三泽企业的“用人之力” 日本的企业家，尤其是那些创造者，都懂得“企业即人”的道理，因而高度重视人才的选拔、培养和使用，并且都有与众不同的高招，标新立异，独树一帜。三泽亦不例外。 首先，三泽在每年招收新职工时，必定要同每一个报考者谈话，即亲自进行“面试”。他不过分重笔试分数的高低，而高度重视“入社动机”。他不喜欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”，“因为前辈推荐介绍”之类的答复，而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业”等有新意的话。 在面试时，他还注意考生是否有绘画和制作这类的爱好。其用意是可想而知的。自幼喜欢动手，动脑的人在技术上可能有较大的发展前途。他的人才标准是:经理财会人员要认真细心，一丝不苟;营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神;设计技术人员则应善于独立思考，有创造性。 日本企业要求和教育职工“爱社(公司)如家”，忠于公司，把自己的一生贡献给公司。不到退休年龄而中途离去者，大都被认为是忠诚度不高，对公司不满或因故被辞退的人。 企业，尤其是大企业，一般都不愿意录用这类“跳槽”人员(挖别人的墙角，另当别论)。日本住宅工业巨子三泽则与众不同。他不采取“纯血主义”，认为“杂交品种有更强大的优势”， ,1 因而乐于录用有较多经历的人。他称这些“中途入灶者”是“公司之宝”。在全公司,,,,名正式职工中，大约,,,的人都有“跳槽”经历。在,,名公司董事中，土生土长的只有,人。 三泽认为，从别的公司来的人，带有与本公司不同的色彩，这一点十分可贵。他们的到来会使原有的职工受到某种刺激，增强活力。此外，他们还会从外界带来许多有用的信息。来自银行的人会告诉你有关银行的知识，来自商社的人精通国内外贸易，从而增强同社会各界的交流。 三泽认为，在国际化、全球化时代，划地为牢，固步自封的观念是最危险的敌人。为此，他设立了“互换职工”和“社(公司)外留学”等制度。 互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的，他觉得这是一个有趣的想法，于是欣然接受，进而提出互换职工的主张。他把这一制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野，见世面，长知识，焕发活力的重要措施。 在日本的大公司里，部长年龄肯定比课长大，课长年龄也肯定比股长大，极少出现反常现象。这就是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改进，因为在信息化的时代，许多知识和经验可以借助于电子计算机。 ,2 三泽自己创立公司时，年仅,,岁。公司股票在证券交易所上市时，他也只有,,岁，为什么不能有年纪轻的部长呢,于是，他大胆地进行改革，根据年龄层建立设计部，如“二十代设计部”、“三十代设计部”„„“二十代”即指二十岁至二十九岁的人，二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长，三十代设计部由三十几岁技术人员作部长„„这不仅能调动设计人员的工作积极性，而且也有助于在住宅设计上发挥各自的个性和创造性。这是因为，对于住宅，不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住宅的质量、感性、流行式样和独特风格的时代，三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。 日本的大企业，大约十之八九都实行了“周休二日制”。三泽着眼于这两天休息时间，于,,,,年设立了“星期六星期日职工”制度，运用自己的工作、兴趣和经验，只在周末休息时间内到三泽住宅公司工作。 为此，三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司”，其中的一个部门——“星期六星期日公司”负责募集“星期六星期日职工”。这一制度颇受欢迎，不仅退休者，家庭主妇，而且三四十岁的在职者也踊跃应征。这些在职者来自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业，登记人数已达数千人，成为三泽公司的人才库。 ,3 这些人在这里可以发挥自己的专长和爱好，以从事不同的工作的方式使自己得到积极的休息，并且获得一定的报酬。 装配式住宅在世界上是个独创，虽然它不是什么高科技产品，但其最大的优点是可在工厂里进行大批量标准化生产，从而大大降低造价和缩短工期，对于缓解日本的“住宅难”这个重大社会问题起了一定的积极作用。 靠装配式住宅起家的三泽住宅公司，从,,,,年起，已连续,,年在日本住宅工业界独占鳌头。 问题 ,、三泽企业的用人之道有什么特别之处吗, ,、三泽用人的标准是什么,有没有一个原则性的指导思想, ,、三泽的用人方法是不是太冒险了,他的用人之道与整个日本企业界的规律恰恰相反，这是不是违背了常理, 之二:择人之道 纽约联合印刷公司的销售经理——皮尔森先生，此时正在审核瑞?约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司，是同行业中最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。 ,4 该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽?纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。 在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍。他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的,,年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今，他刚回来。 由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生。既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其朋友——作为顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于:约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真地工作。 ,5 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任。他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。 在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是两人也意识到还有危险存在:那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。 然而，公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明:约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说，约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归入一个事实:他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。 ,6 问题 ,、是否可录用约翰逊先生, ,、皮尔森先生将建议什么, ,、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼着那山高”在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽,