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商务谈判的案例与成功的原因

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商务谈判的案例与成功的原因商务谈判的案例与成功的原因 篇一:商务谈判的成功案例 真实商务谈判成功案例分析 商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要,通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式,把可能的商机确定下来的活动过程。商务谈判无处不在,似乎我们每天都在跟别人进行着大大小小不同的谈判,商务谈判是企业之间磋商协作不可或缺的一种方式,一种手段。 商务谈判成功案例:四名大学生为开一家精品时尚外贸店,与前店主进行了一场谈判,看似并不复杂的谈判过程,其实充满了技巧和智慧,可以说这是一则很实用的商务谈判案例,以下是这...

商务谈判的案例与成功的原因
商务谈判的案例与成功的原因 篇一:商务谈判的成功案例 真实商务谈判成功案例分析 商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要,通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式,把可能的商机确定下来的活动过程。商务谈判无处不在,似乎我们每天都在跟别人进行着大大小小不同的谈判,商务谈判是企业之间磋商协作不可或缺的一种方式,一种手段。 商务谈判成功案例:四名大学生为开一家精品时尚外贸店,与前店主进行了一场谈判,看似并不复杂的谈判过程,其实充满了技巧和智慧,可以说这是一则很实用的商务谈判案例,以下是这份商务谈判案例的分析。 在阳光城商业中心闪耀着一家名叫demon的精品时尚外贸店。他出生于2007年6月1日,合伙人有本校市场专业的sofia,阿梅以及统计系的李棵和胖子。他们亲切的称demon 为“自家的儿子”,他诞生前的孕育过程虽然短暂但是相当富有戏剧性。 盘店,指从前店主处接手店铺进行租用的行话,店铺转让 的下家是必须向原店主交盘店费的,租金另算。值得注意的是,如果前任店家的租用期到了,无人向其租用,只能退出,新店主向房东直接租门面只准备房租即可。 demon店的前任店主秦鹏等人正面临房租到期的状况,铺面急于出手。买家于07年5月中旬向卖家提出盘店意向,双方谈判在即。 谈判开始: 07年5月18日,双方在现demon店铺中开始谈判。 一开始,卖家具体介绍了店内的基本状况和装修情况,包括面积、水电、墙面、地板、货架、付款台以及其他重金属装饰品,装修成本逼近2万。卖家以行业熟手的姿态,为开价说明了事实根据,算是恰倒好处的拉开了谈判序幕。买家并为被卖家高屋建瓴的气势所影响,而是提出质疑:“店面装修的确是有特色和个性,但是我们无从考证装修的成本,更何况目前的装修风格不一定会利用到将来我们店的营业中。所以请介绍一下该店铺的其他方面。” 卖家看出了买家虽然是初来乍道,但并不是冲动情感型的租铺者,于是开口询问我们对于开店的想法。买家谈判者李棵实事求是的说:“我们都是跳街舞的,开店也主要是搞街舞用品和轮滑用品之类的时尚产品。”卖家对这一关键信息立即做出反应“你们跳街舞的最重要的就是服饰,这店以前就是做服饰的,你们接手以后可以直接做。并且不是每个人都喜欢那种夸张风格,你们 还是应该卖一些比较大众的外贸服装,现在店里的货你们就可以直接拿去卖。”买家明白,这是卖家打算把店铺卖给我们的同时,再让买家把货盘下来又是一项成本支出。卖家继续:“我在广东和成都等地都有货源,开店以后,可以帮你们拿货,渠道短保证最低价。”此时,买家就其他方面发表意见:“不过这里位置太偏了,在整条街的尾巴上, 而且是个拐角怎么会有客流?”秦鹏解释说“后面的金巴黎,即头号耍都3期工程10月份就完工。到时玛利影院、德克士等会入驻进来,这里将会成为商业中心,不用担心客流。” “不,在做生意时我们要把一切考虑清楚,如果有那么长一段时间的萎靡期,我们为什么不选择一个开店就能赢利的地理位置呢?”买家摆明态度,双方在认定铺面价值上陷入僵局。卖家坚持说买家疑虑过多,该铺面是个黄金口岸。买家有待做更多的考察。 “那这个店子,你打算卖多少钱?”买家成员试探性的询问。 卖家拿出早就拟好的价单说“渠道+现货+铺子5500;现货+铺子 4500;铺子3500”了解了价格之后,买家表示要再做商量。 买家要求卖家重报价一次并对价格所含内容进行解释。卖家回应:“如果付渠道费,那我将最低成本给你们供货;如果付了货款店里一切物品都是你们的;如果只是铺款,就只给你们空铺。”买家立即做出反应“首先,我们不能保 证你供的货是否符合我们的要求;其次,我们无法确定你拿货的价格水平;第三。我们不认为铺子的价值值3500元那么多,并且马上就是6月份,有些学校已经放假了。到7、8月份暑假根本就没有利润,我们认为你的 价格太高了。” 卖家反问到“你们认为多少钱合适?”买家不紧不慢的说“目前最多拿出2000,并且我们十分想要你的渠道?” 买房淡然一笑说“到哪里2千也找不到一个象样的铺子。”买家不依不饶“如果那么贵的价钱,我们可以找其他地理位置更好的铺子。” 这一招很奏效,顿时把卖家将住了。卖家自知铺租即将到期转而以恳切的态度征询:“你们最多能给多少钱?2000块真的太低了。” 买家看出卖家的软肋,毫不退让。卖家无奈只能说答应2000块给我们空铺。 买家见形势不对,立即阻挠,表示要求留下货品,最好再把渠道给我们。卖家濒临崩溃的边缘,说“如果加货品和渠道,最低3500。”买家答应并表示,目前还是只有2000元,1500元于1个月后支付。 双方签定 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ,谈判告终。 案例分析: 首先,我们来分析下这场谈判是在怎样的背景下进行的: 卖家:demon店的前任店主秦鹏等人正面临房租到期的状况,铺面急于出手; 买家:在众多选择中可以择优选择; 限制条件:如果前任店家的租用期到了,无人向其租用,只能退出,新店主向房东直接租门面只准备房租即可。 从整个谈判的大背景下我们就可以看出双方所处的优劣位置,那么接下来重要的就是双方如何从对话中获得对方的真实情况,以便决策。 谈判开始时,由于卖家开门见山式专业的讲解,给对方压力,似乎可以挽回自己的一些 优势,而买家很有耐心,并为被卖家高屋建瓴的气势所影响,而是提出质疑,这样本来就处于劣势的卖家的优势一下子消散很多。转而卖家开始改变策略,开始询问对方开店的想法,试图从中收集情报。得知对方的开店想法后,卖家马上抛出一连串的信息,来向买家说明自己的优势,但是过多的信息似乎在对买家透露出我很急于出手的信息,这样无形中将自己的真实信息透露给了对方。 接着双方进入相互试探:此时,买家决定不再听卖家的“商品”推销,开始转换策略,把问题解决在铺面上。其实这只是买家的推脱之词,只是为后面的价格协商做铺垫,以便自己处于有利的地位。而此时卖家也明白这层意思,所以用有力的根据反驳了买家。 卖家的反应是马上抛出自己已经 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 好的价格,却没有预 留给自己足够的空间以便对方压价。于是初次谈判就结束了,但是买家意识到真正的较量还在后面,盘店金额的谈判才是根本性的。 案例总结: 这场单盘进行起来象是一场搏弈。因为,内容和思路比较简单,当然相对的也就更容易思考和进行。总结起来: 1、在谈判时,一定不能暴露自己的弱点。 2、确定价格后,索要尽可能多的优惠。 3 、付款在合理的情况下越晚付越好。篇二:商务谈判案例分析 商务谈判案例分析 谈判双方: a公司――国内某著名商用车公司 b公司――欧洲著名汽车设计企业 案例背景: a公司是国内某著名商用车公司,在进行某款商用车开发时,要进行整车外流场仿真设计(cfb),但公司没有cfb分析工程师,也缺乏分析的软件与硬件设施,但这项工作事关整 车产品的性能,必须要做。因此a公司产品开发经理开始在国内外寻找有能力的cfb分析合作方,并展开了多家设计咨询公司的多轮谈判,从技术谈判开始,最终筛选出两家企业,期间历时半年。技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 与实施方案谈判完成后,进入 最后的商务谈判阶段。 b公司虽然在欧洲享有盛誉,但从来没有在中国市场实施过项目,因此a公司担心项目花费巨资后达不到预期效果。由此,a公司希望在与b公司的首次合作中,b公司能免费给a公司做一次cfb分析,如果首次合作效果良好,则考虑与b公司进行长期合作。而b公司在金融危机的环境,急用拓展中国新业务以缓解企业财务危机,摆脱破产的风险,因此b公司想凭借自己在cfb丰富的经验和口碑在中国第一个项目希望有较高的利润。 谈判就在这样的背景下进行了。 谈判过程: 第一轮价格谈判,会议地点为a公司会议室。b公司开价300万欧元,a公司无法接受。a公司坚持首次合作是尝试性合作,b公司应该放眼长远利益,双方各持己见,达不成统一意见。 第二轮谈判,会议地点改在某五星级酒店,会议前派技术部副经理开gl8商务车亲自前往机场接机,并安排外方所有参会人员入住该酒店,会议所产生的一切费用(包括机票和酒店)均由a公司承担。会议前一天,a公司的总经理亲自宴请b公司所有谈判人员,当晚餐桌上,双方相谈甚欢乐。第二天,谈判开始,外方调整报价,由原先的300万欧元调整为250万欧元。a公司见此报价心生不爽,但还是面带笑 容,坚持首次合作为尝试性合作,双方仍坚持不下。谈判间歇,a公司的翻译向b方解释,250万这个报价不符合中国国情,并且“250”在中 文中的深刻含义。b方对中国的国情有所了解,但可能是顾及在欧洲一贯的高姿态,此轮他们他们仍然坚持报价,不做让步。 案例分析: 经过商务谈判课程的学习,我发现此谈判历经三个回合,最终签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 归根溯源是符合谈判宝典的八项基本准则。 首先,对于a公司来说,batna就是寻找其他合作伙伴。事实上,在第一轮谈判失败后,a公司已经在与另外一家美国公司洽谈,寻找合作的机会。当然,a公司的第一选择是b公司。其次,谈判的关联方。第三轮谈判,a公司请来了当地的政府官员,旨在表现出此项目是由政府支持的,让b公司对a公司更加信任,并且暗示b企业今后在中国的发展有政府作为靠山,前景光明。 至于双方的首要利益,我认为,a企业的首要利益是寻求长期合作伙伴,并回避第一次合作的风险。而对于b方来说,其首要利益是寻求新的合作对象,摆脱破产的威胁。a方的谈判代表带b方去参观厂房,让政府官员做签订合同的见证人,让b方意识到a方是个有实力的企业,让b方感觉到虽然第一次可能没 法赚钱,但只要项目开展成功,长远利益远大于眼前利益。 谈判还有个成功的关键在于,经过几轮的谈判,双方进行了足够的沟通。b企业作为一个完全没有在中国开展过业务的企业,初次谈判对中国的国情与文化相当不了解,以至于报出了“250w”这样一个数字。而经过几个回合的交流,ab企业一起吃饭,一起到啤酒节,双方都有了进一步深入的了解,b企业对中国的国情也有了更深入的认识。即使这次合同谈不下来,但是双方员工也慢慢建立起了友谊。最后一轮谈判,a公司派出了最高领导人,更显a公司对b公司的尊重及殷切希望与b公司合作的愿景。事实证明,a公司采取的这一系列方法,正是促使谈判成功的重要因素。第三轮谈判不像第一轮谈判这个机械,一上来就谈价钱,而是在相互信任的基础上展开的。在第三轮谈判中,明显感觉到b公司对此次合作的诚意,这也是源于a公司所表现出来的真诚。 b企业在最后一轮谈判中愿意接受中方提出的第一次免费为a企业做设计的合作方式,但是硬件的资金要a企业承担。这也是谈判的一个创新点。b企业由于金融危机,资金有限,能为a公司免费设计一次已属于比较大的让步,这在b企业与其他国家的合作中是从未有过的,这样的让步充分体现了b企业的诚意。虽然提出了要去a企业承担硬件的要求,但这个要求也合情合理,一方面b企业目前资金确实有限,另一方面硬件设备属于可反复利用的设备,a企业购买硬件, 所有权属于a企业,因此这样的提议是一个双赢的提议,a企业没有拒绝的理由。 总结: 这次谈判是个双赢的谈判,对于a企业来说,能够得到外放的技术支持,并通过项目锻炼队伍;而外方也能借助这次合作进入庞大的中国汽车开发市场,为未来的发展奠定基层。谈判之所以经历了三轮才取得成功,原因在于之前双放没有对对方的文化没有进行了解,一上来就谈价格,必定注定失败。之后a方及时调整策略,扭转局势,这也跟a方采取的先建立关系再谈判的策略密不可分。 总之,商务谈判是一个讲究双赢的游戏,不是彼消此长、你死我活,而是追求共同的利益,彼此成长。在涉外谈判中,谈判方要知道自己的优劣势,运用关系手段,把建立良好人际关系作为谈判的重要环节。这个案例也证实了一个原则:千万不要一上来就谈价格~篇三:商务谈判案例分析 商务谈判案例分析 百事可乐并购魁克 目录 一、介绍篇 1、案例回顾 ..................................................... 4 2、谈判环境介绍 ................................................. 6 (1)、四方背景............................................... 6 ?、百事可乐― 夹缝中成长 ................................ 6 ?、魁克― 营 养早餐和运动饮料之 “魁” .................. 7 ?、可口可乐― 临 阵退缩 .................................. 8 ?、达能― 雷声大、雨点 小 ................................ 9 (2)、合作基础事由.......................................... 10 ?、百 事可乐并购动机 .................... 错误~未定义书签。 ?、魁 克出售动机 ........................ 错误~未定义书签。 ?、可口 可乐并购动机 .................... 错误~未定义书签。 ?、达能 并购动 机 ........................................ 11 二、谈判篇 1、并购的过程.................................................. 12 2、并购的过程分析.............................................. 13 (1)、可口可乐谈判失败分析................................. 13 (2)、百事可乐谈判成功分析................. 错误~未定义书 签。 (3)、魁克公司谈判成功分析................. 错误~未定义书 签。 (4)、这场兼并中的性格人物分析............. 错误~未定义 书签。 三、总结篇 1、商务谈判的误区.............................................. 16 2、对案例的总结................................................ 17 关于百事可乐并购魁克的谈判案例 摘要:2000年饮料业的重大事件---百事可乐成功收购美国著名食品品牌“魁克”,无论是一波三折的谈判过程还是与可口可乐的激烈竞争,都使得这场谈判成为谈判历史上的经典 案例。本文首先来分析此次谈判背景的介绍,谈判双方的背景,企业的核心利益以及优势劣势,谈判目标的设定,通过谈判准备、开局、磋商、签约、善后这些阶段采用的策略分析和谈判风险规避及最后的谈判效果评估来完成整个谈判方案的设计,然后分别从百事可乐和可口可乐两方面分析了百事可乐成功的原因。 关键字:百事可乐 可口可乐 魁克 商务谈判 一、介绍篇 一、案例回顾: 2000年 12月4 日,饮料行业发生了一场空前地震,百事可乐斥资 134亿美元成功收购了魁克公司,从而结束了长达一个月的谈判期,成功将 “佳得乐”(gatorade)这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。 魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间,至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了魁克,其过程总的来说还算顺利,两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。 华尔街一家报纸如实的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 了这桩买卖的全过程: 2000年11月2日 百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。11月4日 因嫌百事出价过底,双方没有谈拢。 11月15日 百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示,还会再做努力收购魁克。11月19日 可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。 11月20日一天之后,可口可乐未做任何解释突然反悔(日后有内情泄出:可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会,董事之一、华尔街股王沃伦?巴菲特大发雷霆,于是一天便风云突变,而在此前,达夫特刚刚致函魁克,连称这是可口可乐历史上的新里程)。11月22日 法国达能公司也表示对魁克的兴趣。 11月23日 如出一辙,达能也突然宣布退出。 12月4日 终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功,百事可乐为魁克每股股票支付2.3股百事股票,同时还有一个保护性条约,如果在此后的一个月里有10天,百事的股票跌落40美元以下,魁克可以无条件的被允许退出这场交易。 股市对此的反应让人欢欣鼓舞:当天百事的股票上升了12%,达到47.44美元,魁克上升了6%,达到94.31美元。 根据合并协议条款,百事可乐收购魁克采用最常见的股票 交易方式进行。在 财务整合上,魁克公司的股东所持有的股票将每股换得 2.3 股百事可乐公司的股票。在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基数上,百事可乐公司将向魁克公司增发大约有 3.06亿股票,并承担原魁克公司的债务。百事可乐公司的股东则继续持有原百事可乐公司的股票。合并后的公司名称仍然用百事可乐为名,并以代号为 “pep 在纽约和芝加哥证券交易所交易。在人事安排上,新百事可乐公司将保持两公司高层管理人员不变。百事可乐公司的首席执行官雷恩埃蒙德担任新公司董事长兼首席执行官,魁克公司主席兼首席执行官莫里森担任新公司的副董事长,并负责碳酸饮料以外的所有饮料业务的管理工作。其他管理人员也安排到相应的工作岗位。百事可乐与魁克公司整合过程中未发生像其他并购案那样为掌权问题引起两家公司的领导及员工们磕磕碰碰。 在业务整合上,百事可乐公司本着 “运用加减法则侧重专业化,注意提高核心竞争力”的经营理念,把核心业务集中在饮料和方便食品上。新公司主要经营业务有 13个品牌,每种品牌的年销售额均超过 10亿美元。 篇二:透过三则实例看国际商务谈判僵局的成因与化解 透过三则实例看国际商务谈判僵局的成因与化解 谈判是对外经贸活动中不可缺少的一环,其中最棘手的情况是出现僵局。由于种种原因,谈判双方互不相让、僵持不 下,致使谈判无法进行下去。僵局并非死局,但它严重影响谈判进程,如不能很好地解决,就可能导致谈判破裂。为提高对外商务谈判的效率和成功率,本文以三则真实典型的案例为基础,剖析导致僵局的原因,探讨避免和化解僵局的方法和策略。 一、货物买卖谈判的成功案例 (一)案情简介 辽宁省盘锦市A公司从事某添加剂业务,在2008年金融海啸导致许多工业原材料价格暴跌时,决定以低价从国外大量购进该产品。 A公司做了大量的市场调研工作,首先通过互联网搜寻该添加剂主要生产国的信息,又通过对各国产品的性价比对确定英国B公司为谈判对象。我方A公司还通过电子邮件等方式与B公司进行沟通,把我方的基本情况和所需产品信息传递给对方,也进一步获取了对方的信息。 在谈判过程中,双方首先出现的争执是谈判地点的确定。B公司要求我方派人员赴英国谈判,而我方要求对方来华谈判,双方都清楚在本国谈判的优势——有助于控制谈判。在金融危机使全球经济不景气的大环境下,我方利用买方市场优势,使B公司主动找上门来谈判。 双方初次面谈富有成效,确定了要进口产品的品种、数量、进口时间等,并在其它方面也达成了基本共识。但在接下来 的价格谈判上出现了僵局,挑战来自多方面。首先,双方初次合作缺乏信任,交易金额大,交货分批进行,合同履行时间长达两年。其次,合同的定价涉及到未来两年该产品世界市场价格的波动与走势,汇率波动的影响等问题。双方都想采用对己有利的价格条款以规避风险。经多次反复面谈,最终以一个折中但对我方更优惠的价格达成协议。 (二)案例分析 价格是国际商务谈判中最敏感、最容易导致僵局的因素,因为卖方希望卖出的商品价格越高越好,买方恰恰相反。卖方的底价对买方来说则是一个高价格,双方底价之间的范围就是谈判空间或交易区(图1.a)。我方能突破价格僵局主要是由于策略和方法恰当,外加天时地利与人和。 1.收集谈判信息。“知己知彼,百战不殆”。A公司副总经理亲自挂帅组织谈判团队,通过各种渠道了解B公司的产品与底价,制定周密的谈判计划和方案。为了克服文化差异,我方利用商务接待、参观访问等各种场合收集英方谈判代表的个人信息,及时调整策略,充分尊重对方的文化与习惯。 2.场外沟通。我方利用主场谈判的优势,精心安排谈判议程,有张有弛,让双方谈判代表有充分的场外交流与沟通。场外交流是一种非正式谈判,轻松友好的气氛有利于双方代表之间交流私人感情,建立起良好的人际关系。感情上的融通,将有助于化解谈判桌上的遗留问题。 3.BATNA策略。针对B公司的报价,我方通过列举国内同类产品的价格(但质量不如B公司),俄罗斯方面的报价等,给出我方还价。我方还价真实客观且态度坚决,彻底动摇了对方的底价。我方审时度势,在了解该产品世界行情、掌握英方产品质量和需求的情况下,大胆运用替代方案策略,即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示,如果B公司产品价格没有竞争力,我方将与俄罗斯方面签订合同。以“第三方报价”为参照,以“另有选择”为利器,我方设法改变了对方的底价(图1.b),达成了对我方更有利的价格条款。 要在讨价还价中处于有利地位,“谈判桌上”的策略以及“谈判桌外”的活动都很重要,谈判人员还要努力改进自己的BATNA,用BATNA作杠杆使对方做出让步。 二、索赔谈判成功的案例 (一)案情简介 云南省小龙潭发电厂,就6号机组脱硫改造项目于2002年跟丹麦史密斯穆勒公司签订了一系列脱硫改造合同,改造后检测结果,烟囱排放气体并未达到合同所承诺的技术指标。该电厂于2004年又与史密斯穆勒公司为此事进行交涉,要求对方进行经济赔偿。 索赔谈判前,我方在确认对方的责任方面进行了大量调研和数据收集工作。首先,咨询清华大学、北京理工大学等国 内该领域的知名专家,在理论上对这一问题有个清楚的认识。其次,对改造后烟囱排放气体进行采样分析以及数据计算。另外,对比分析对方提供的石灰品质以及脱硫效率。根据调研结果,对照2002年原合同中的条款和参数,我方最终认定是史密斯穆勒公司的负责。 在索赔正式谈判中,双方在责任问题上各执一词,谈判出现了僵局。史密斯穆勒公司采取了“打擦边球”的策略,试图推脱责任,把赔偿金额压到最低。合同要求脱硫率是90%,脱硫率瞬间值达到了这一指标,甚至还高于90%。但我方要求的是长期值而不是瞬间值,对方试图以瞬间值逃脱一定责任,而我方则以平均值说明问题。我方经过长期统计,平均值仅有80%左右,远远没有达到合同要求。在脱硫剂石灰上,丹麦的国家制度规定石灰原料由国家提供,而我国则由企业自己提供。史密斯穆勒公司认为,脱硫效率低是我方未提供合适的石灰造成,我方应负一定责任。 双方最终达成协议:一方面,史密斯穆勒公司派遣相关人员继续进行技术改造,另一方面,对方就无法实现的合同技术指标部分进行赔偿。 (二)案例分析 责任归属问题是索赔谈判的关键,只有分清了责任,谈判双方才能根据损害程度就赔偿范围、金额等进行协商。否则,双方就要诉诸于仲裁或法律诉讼等方式来解决纠纷,这样不 仅伤害了双方感情,而且成本很高。我方在处理僵局时,以合同条款为依据进行责任区分,并尊重对方的感情,采用有效的退让策略,使索赔问题在友好的谈判气氛中得到解决。 1. 坚持客观标准。双方都重合同,重证据,都以脱硫改造后的气体排放实际情况为依据,摆事实、讲理由,充分揭示存在的问题。在公平合理的基础上,双方通过谈判一揽子解决问题。 2. 用事实说话。在推定丹麦公司应负的责任时,我方依据合同,用长期采样得来的统计数字说话,把对方应负的责任转化成确凿的数据。脱硫改造后排放气体的长期平均值仅有80%,说明技术上存在严重问题,使对方无法狡辩。 (来自:WWw.cnBothWin.com 博威 范文 网:商务谈判的案例与成功的原因)3. 融洽的谈判气氛。在谈判人员安排上,对方主谈是原项目经理,我方主谈是该项目负责人。双方谈判代表都参与过2002年最初的合同谈判,熟悉合同内容,又是“老熟人”,使得这次索赔谈判的气氛比较友好。 4.倾听对手的意见。在谈判过程中,即使对方用改造后排放气体的瞬间值推卸责任,或在石灰品质上开脱责任,我方始终耐心认真地听取对方的意见和计算方法。通过沟通,发现分歧所在,双方以真诚合作的态度去商讨使双方都满意的解决方案。 5(有效退让。我方在谈判过程中不是得理不让人,让对 方沦为绝对的失败者,而是以退为进,适当让步给对方“面子”,来维护和调整已有的合作关系。我方让步允许对方派遣相关人员继续进行技术改造,既赢得了对方的主动配合,又使对方讲究信誉,对确实达不到合同指标的部分进行了经济赔偿。 当谈判陷入僵局时,如果促使合作成功所带来的利益,大于固守原有立场而让谈判破裂所带来的好处,那么就应考虑有效让步的策略。一般来说,让步意味着交换与补偿,通过交 换与补偿最终各得其所。 三、 技术谈判的失败案例 (一)案例简介 中海油某公司欲从澳大利亚某研发公司(以下简称C公司)引进“地层测试仪”,双方就该技术交易在2000至2002年期间举行了多次谈判。地层测试仪是石油勘探开发领域的一项核心技术,掌控在国外少数几个石油巨头公司手中,如斯伦贝谢、哈利伯顿等。他们对中国实行严格的技术封锁,不出售技术和设备,只提供服务,以此来占领中国广阔的市场,赚取高额垄断利润。澳大利亚C公司因缺乏后续研究和开发资金,曾在2000年之前主动带着他们独立开发的、处于国际领先水平的该设备来中国寻求合作者,并先后在中国的渤海和南海进行现场作业,效果很好。 中方于2000年初到澳方C公司进行全面考察,对该公司的技术设备很满意,并就技术引进事宜进行正式谈判。考虑到这项技术的重要性以及公司未来发展的需要,中方谈判的目标是出高价买断该技术。但C公司坚持只给中方技术使用权,允许中方制造该设备,技术专利仍掌控在自己手中。他们不同意将公司赖以生存的核心技术卖掉,委身变成中方的海外子公司或研发机构。双方巨大的原则立场分歧使谈判在一开始就陷入僵局。 中方向C公司表明了立场之后,对谈判进行“冷处理”,回国等待。迫于资金短缺的巨大压力,C公司无法拖延谈判时间,在2000-2002期间,就交易条件多次找中方磋商,试图打破僵局。由于种种原因,中澳双方最终没能达成协议,谈判以失败告终。但中海油科技工作者走出了一条自力更生的技术创新之路。 (二)案例分析 技术贸易一般只转让技术使用权,不转让技术所有权,技术供给方不因把技术转让给他人而失去所有权。技术贸易谈判的内容比较复杂,一般包括技术部分、商务部分(技术转让范围、价格、支付等)和法律部分的谈判。 1.僵局的成因。中澳双方争议的焦点不是价格或技术转让费,而是技术所有权, 并因此使谈判在一开始就陷入僵局。澳方认为,出卖技术所有权就相当于卖掉了自己的公司。中 方认为,如果澳方保留所有权,制造出来的设备只能在中国海域作业不能到国外作业,还要长期依赖澳方不断更新技术,中方就变成了澳方的“提款机”。 2.化解僵局的努力。我方采用了休会策略、时间策略、价格策略等等,试图走出僵局。我方了解C公司的处境,缺乏资金和市场,又处在石油巨头公司的威胁之下,自由发展空间狭小。当在澳方谈判受阻时,我方果断地结束了对C公司的访问和谈判,回国静观其变。迫于资金与时间压力,澳方急于与我方修复已搁置的谈判,主动就交易条件找我方磋商。我方利用时间因素,在谈判中有意拖延时间来削弱澳方的心理优势。我方在价格上主动让步,愿意出高价买断该技术,让澳方也从这笔交易中得到一定实惠。面对僵局,澳方既没随便答应中方的要求,也没轻易放弃努力,在技术所有权问题上与中方进行了一场较量毅力的拔河比赛。 3.失败的原因。中澳双方在这一石油技术领域有着很好的合作前景,C公司拥有世界领先的技术,但缺乏资金和市场;中方有广阔的市场,丰裕的资金,但缺核心技术。虽然双方都极尽努力去化解僵局,但因谈判目标上的巨大差异和利益冲突,双方的谈判无果而终。在僵持阶段,双方只是重申己方立场和要求,澳方谈技术转让的条件,而中方是“一口价”,即买断技术所有权。双方从各自的立场观点出发,试图说服和改变对方,而不愿换位思考,站在对手的立场上寻找双赢 的解决方案。双方都立场坚定,既不被对方小恩小惠的让步所打动,也不做出实质性让步,僵局演变为死局。 四、几点启示 1.僵局在协议磋商或执行过程中随时都有可能发生,任何主题都有可能形成分歧与对 峙。谈判人员要在思想上、策略方法上有所准备,方能在谈判中处于主动地位,为谈判成功奠定基础。 2.僵局是商务谈判中的一道坎。蹩脚的谈判人员在谈判中只看到自己的利益,总是最大可能地压榨对手,使原本对双方都有利的交易却因过于贪婪而没能成交。 3.成功的谈判者善于分析引起僵局的根源,了解双方的利益焦点,灵活运用僵局化解策略,创造性地提出兼顾双方利益的替代方案,使双方避小异求大同,化干戈为玉帛,进而达到谈判的目的。突破僵局的能力也是谈判艺术的巅峰,谈判人员不仅要掌握这方面的知识,还须在谈判实践中历练和提高。 篇三:商务谈判经典案例30 管理案例馆资料 案例1:美日汽车的谈判节奏控制 [案情]:美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。1995年5月10日,美国人的耐心似乎已经枯竭。美国首席贸易谈判代表坎 特声明,白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意,美国可能在45天之内提出申述,指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。他还声明,美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。 1、美方单方面制定时间界限 1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出,如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场,美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税,总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。 2、日方对美方强加时间界限的应对方案 在美国宣布制裁清单后,5月17日,日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施,并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。 按照WTO争端解决机构的规定,争端的双方首先应进行双边磋商,这是复杂的争端处理程序中的第一步。如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议,那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。 3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。 桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判,因为按照WTO的指导规则,6月15日是非紧急程序的最后期限。但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。尽管存在这些分歧,各方还是设法达成了协议,决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。然而正像人们所预期的那样,谈判无果而终。于是,桥本龙太郎于6月14日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于6月22日和23日在华盛顿举行新一轮谈判,以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。 4、强调利益平衡的最后阶段的较量 在新一轮谈判的第一天里并未取得任何进展,各方的分歧依然存在。克林顿总统与坎特在不同的场合都一再重复他们要对日方实行制裁的威胁。日本几家最大的汽车制造厂商终于相信白宫所提出的报复是严肃、认真地,因而准备朝着满足美方要求的方向尽量缩小部分差距。于是,在6月23日的一次“非官方”会议上,日方告诉美方的贸易谈判人员,日本打算要求日本汽车制造商增加海外生产,并提高其在海外生产汽车的当地保有量。在日本提出了妥协性建议后,虽然美日双方从6月22日起就在准内阁级别和专家级别的会议 上进行了马拉松式的谈判,但直至6月26日华盛顿与东京仍未能解决全部细节问题。 就在克林顿政府所宣布的实施制裁措施期限的前一天,即6月27日,谈判有了实质性的突破,美国贸易谈判代表坎特声明放弃克林顿政府的数额要求。这是华盛顿先前坚决拒绝作出的让步。在全部谈判最终结束后,白宫的贸易战略家们总结说,美国人最终在数额问题上表现出的灵活性以及日方提出的自愿增产计划,为美国汽车销售商准入和取消售后服务规定问题达成政府间的协议提供了惟一的机会。由于美国最终作出了放弃数额要求的困难抉择,而使用自己提供的数据,协议的最后条文很快得以落实。美方同日方就汽车及汽车零部件的争吵终于结束了。 [案例分析]:灵活地控制谈判节奏对于争取己方的商业利益至关重要,在此案例中时时表现出了美日双方争取谈判主动权,对谈判节奏进行控制的企图。通过美日两国之间谈判案例的学习,销售人员在进行谈判时要注意他们如何具体运用谈判节奏控制的一些技能点。 把握时间的主观因素。 管理案例馆资料 在双方长期谈判未果的背景下,美方指定制裁的清单和时间,通过施加压力来加快谈判的节奏,这是一种策略性的安排,是对时间主观因素的把握。同时在重开谈判时间的选择 上,也体现了双方对时间的主观因素的把握。 善于把握机会。 美方抓住WTO刚刚成立的机会,声称要提出申诉和贸易制裁。面对美方压力,日本也利用WTO的争端解决结构,同时并不示弱地提出要采取报复性措施。双方都想借助WTO来解决问题,这是对谈判过程中偶然出现的对己方有利机会的把握。美方宣布进行制裁是想加快谈判节奏,而日方的报复性措施的提出是想缓解加快谈判节奏的压力。 重视利益平衡原则。 重开谈判的争执和最终确定也是一种对利益平衡原则的强调。当日方企业相信美方的报复声明是严肃、认真时才提出了一定的妥协性建议,但是由于美方一直还没有进行适当妥协从而导致不能解决全部细节问题。在美方宣布实施制裁的前一天,由于美方的退步最终使整个谈判有了实质性的进展。双方相互的退让反映了对利益平衡原则中对等因素的把握。 客观的说,在具体的谈判中对于谈判节奏的控制并不仅限于已经介绍的四个基本的技能点,特别是对于销售谈判来讲,还有很多细微的节奏控制技能点对争取谈判利益也是非常重要的。比如谈判中的“换档”,即在你的言行与真实目的之间撒上一层雾障,使对方难以辨别。这样,你就始终是主动的,可以一步一步把对手引入你的圈套。在谈判中具有耐 心也是必备的素质,要善于使用拖延战术,以达到控制谈判节奏的目的,这将使你在谈判中占据主动,然后在适当时机答应对方一些条件,则容易达成协议。期限策略也是一种重要的谈判节奏控制策略,在上面的案例中已经得到了明显的体现,当面对对方期限的压力时,耐心将显得非常重要。还有休息策略,一般在谈判局势对己方不利的时候使用。还有打断战术、善于运用巧妙的借口等等都有利于对节奏的控制。 [案例思考]: 1、在此案例中美方为了尽快对双方的贸易争端达成协议采取了哪些有利于己方的谈判节奏控制技能, 2、日方面对美方施加的压力是怎样作出反应的,这些反应对于谈判节奏的控制有什么作用, 3、双方对于哪些方面的利益争取反映了对利益平衡原则的重视,在现实中是否存在不重视利益平衡原则的情况,如存在试举例说明。 4、你认为此案例的谈判过程是处于整个贸易争端问题谈判的什么阶段,这一阶段是否体现了对阶段节奏原则的把握, 案例2:谈判引导策略案例三则 [案情]:1、霍华?休斯买飞机谈判中的先苦后甜 美国大富豪霍华?休斯是一位成功的企业家,但他也是个 脾气暴躁、性格执拗的人。一次他要购买一批飞机,由于数额巨大,对飞机制造商来说是一笔好买卖。但霍华?休斯提出要在协议上写明他的具体要求,内容多达三十四项。而其中十一项要求必须得到满足。由于他态度飞扬跋扈,立场强硬,方式简单,拒不考虑对方的面子,也激起了飞机制造商的愤怒,对方也拒不相让。谈判始终冲突激烈。最后,飞机制造商宣布不与他进行谈判。霍华?休斯不得不派他的私人代表出面洽商,条件是只要能满足他们要求的是一项基本条件,就可以达成他认为十分满意的协议。该代表与飞机制造商洽谈后,竟然取得了霍华?休斯希望载入协议三十四项要求中的三十项,当然那十一项目标也全部达到了。当霍华?休斯问他的私人代表如何取得这样辉煌的战果时,他的代表说:“那很简单,在每次谈不拢时,我就问对方,你到底是希望与我一起解决这个问题,还是留待与霍华?休斯来解决。”结果对方自然愿意与他协商,条款就这样逐项地谈妥了。 2、日本人最后期限策略的使用 管理案例馆资料 在谈判中,日本人最善于运用最后期限策略。德国某大公司应日方邀请去日本进行为期四天的访问,以草签协议的形式洽谈一笔生意,双方都很重视。德方派出了由公司总裁带队,由财务、律师等部门负责人及其夫人组成的庞大代表团,代表团抵达日本时受到了热烈的欢迎。在前往宾馆的途中, 日方社长夫人询问德方公司总裁夫人:“这次是你们第一次光临日本吧,一定要好好旅游一番。”总裁夫人讲:“我们对日本文化仰慕已久,真希望有机会领略一下东方悠久的文化、风土人情。但是,实在遗憾,我们已经订了星期五回国的返程机票。”结果,日方把星期二、星期三全部时间都用来安排德方的旅游观光,星期四开始交易洽商时,日方又搬出了堆积如山的资料,“诚心诚意”地向德方提供一切信息,尽管德方每个人都竭尽全力寻找不利己方的条款,但尚有6%的合同条款无法仔细推敲,就已经到了签约时间。德方进退维谷,不签,高规格、大规模的代表团兴师动众来到日本,却空手而归,显然名誉扫地;签约,由许多条款尚未仔细推敲。万般无奈,德方代表团选择后者,匆忙签订了协议。 3、朱总理入世谈判的出其不意 出其不意招数使用非常奏效的是中国与美国的入世谈判,朱总理亲自出马参与谈判,使几近破裂的谈判最终达成协议。龙永图副部长对此有生动的回忆。他回忆说:“1999年11月15日,当中美入世谈判几乎再次面临破裂之时,朱总理亲自出面,把最棘手的7个问题找了出来要亲自与美方进行谈判。当时,石部长担心总理出面谈,一旦谈不好讲没有回旋余地,不赞成总理出面。总理最终说服了我们。最后,我方决定,由朱总理、钱其琛副总理、吴仪国务委员、石广生部长和龙永图共五位代表,与美方三位代表谈判。” “谈判刚开始,朱总理就对7个问题的第一个问题作了让步。当时,我有些担心,悄悄地给总理写条子。朱总理没有看条子,又把第二个问题拿出来,又作了让步。我又担心了,又给朱总理写了条子。朱总理回过头来对我说:‘不要再写条子了~’然后总理对美方谈判代表说:‘涉及的7个问题,我已经对两个问题作了让步,这是我们最大的让步。’美国代表对总理亲自出面参与感到愕然,他们经过商量,终于同意与中方达成入世谈判协议。” 1999年11月15日,中美双方在就中国加入世界贸易组织的谈判达成了一致,中国谈判代表与美国贸易谈判首席代表巴尔舍夫斯基签署协议并交换文本。中国与美国谈判成功,为中国入世扫除了重大壁垒。2001年11月10日,世界贸易组织第四届部长级会议在卡塔尔首都多哈以全体协商一致的方式,审议并通过了中国加入世界贸易组织的决定。 [案例分析]: 我们提到的谈判引导策略的很多技能点可以单独使用,也可以将其中的几个组合在一起使用。技能点的选取关键还是要根据销售谈判的实际情况,根据具体情况的变化,销售谈判人员可以灵活运用。本主体的三则案例体现的一些谈判引导策略有以下几个: 先苦后甜 在案例1中,由于霍华?休斯的脾气暴躁、性格执拗给飞 机制造商留下了糟糕的谈判印象,但他们只是拒绝与其本人谈判,最主要的原因就在于霍华?休斯购买的飞机数量巨大,能给飞机制造商带来丰厚的利益。霍华?休斯的私人代表出马后很容易地争取了几乎所有的具体要求。纵观整个谈判过程,实际上是一种不经意的“先苦后甜”谈判引导策略的使用,霍华?休斯与其私人代表白脸与红脸的扮演利用了飞机制造商既想合作但又不愿与有恶感的对方打交道的心理,诱导其作出了妥协。 最后期限 在案例2中,日本人将最后期限引导策略的使用发挥得淋漓尽致。通过不经意的交谈,日本人了解了德国代表团回国的日期,从而以安排旅游 观光来挤压谈判的时间,最后在谈判桌上搬出大堆资料的“诚心诚意”仍是为了对谈判时间进行压榨,德国代表团要应对繁琐的谈判,但是已经没有时间了,只好匆忙签署协议,损失了可能争取到的谈判利益。 出其不意 在案例3中,美方谈判代表意想不到朱总理等中方高层领导会突然出现在谈判桌前,再者还想不 管理案例馆资料 到朱总理会果断地连续作出两次让步,这些都造成了出其不意的效果。同时,中方高层领导的出现给美方形成中方在做背水一战的印象,这些都有利于挽救几近破裂的谈判 在先苦后甜的案例中,给对方的谈判代表形成的是一种心理感受上的对照反差。而在谈判中某方提出最后期限,开始或许并不能够引起对方的关注,但是随着这个期限的逐渐迫近,提出期限一方不断地暗示,表明立场,对方内心的焦虑就会不断增加。尤其是当其负有签约的使命时,他会更加焦虑不安。而到了截止日期的时刻,不安和焦虑就会达到顶峰。因此,在谈判过程中,对于某些双方一时难以达成协议的棘手问题,不要操之过急地强求解决,要上与运用最后期限的力量,规定谈判的截止日期,向对方开展心理攻势。出其不意策略的使用也是一种给对方的心理造成冲击的战术。由此可见,谈判引导策略运用的关键就是引导对方的心理感受,从而达到争取己方谈判利益的目的。 [案例思考]: 1、在案例1中飞机制造商受到了对方先苦后甜策略的考验,加入你是飞机制造商的销售谈判代表,你应该如何应对才能最大化地维护己方的商业利益, 2、在案例2中日本人成功地运用了最后期限策略,你认为应如何避免或化解对方最后期限策略的使用, 3、在案例2中出其不意策略的使用属于令人惊奇的人物出现的情况,你认为在现实的销售谈判中还可能存在哪些可以给对方造成出其不意效果的情况, 案例3:史蒂夫的销售报价策略 [案情]:史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员,但是旅店的地理位置是在不理想,董事会曾委派一个小组委员会,调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。但从财务上看,搬迁是不可行的,因而搬迁的想法就被打消了。几个月以后,一位名叫威尔逊的先生先找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。威尔逊表示他的公司愿意买下爱姆垂旅店。 董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。史蒂夫根据对威尔逊的商业往来所作的一些调查,认为他是一位有信誉的合法商人。史蒂夫意识到,威尔逊想买爱姆垂旅店,可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题,而是蒂夫则需要两个星期来做这些谈判准备工作。 史蒂夫初步确定旅馆的开盘价格 在接下来的12天里,史蒂夫做了几件事。首先,他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或等够轻易成交的价格。史蒂夫得知,位于梅德福和位于奥尔斯顿的两个地点是可以用一个合适的价格买到的。他得知:梅德福德那块房地产可以175000美元的价格买下来,奥尔斯顿的那块可以235000美元的价格买下来。 史蒂夫断定,爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要220000美元,而搬迁奥尔斯顿则至少需要275000美元。奥尔斯顿的那个地点(需275000美元)比梅德福的那个地点(220000 美元)好得多,而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定,他得保留价格是220000美元。史蒂夫下一步又调查,如果在市场上公开销售,爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。 史蒂夫和他的朋友了解到售价的高低很大程度上要取决于这些开发商的意图。史蒂夫断定,威尔逊的保留价格是275000-475000美元。 史蒂夫对报价策略的选择 史蒂夫应采取什么样的开局策略,谁应当首先报价呢,如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价,史蒂夫应该怎们办,如果威尔逊开价X千美元,史蒂夫应该怎样还价,有没有任何明显的全套应该避免, 史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价,如果不成功,或一开始就被迫首先报价,他就使用大概的价格750000美元。史蒂夫曾想过一开始就报出400000美元的价格,并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率,这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价,史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价,而将迅速作出反应,立即给出一个还价,比如说750000美元,让对方 管理案例馆资料 在心理上觉得他的报价太低了。 史蒂夫的朋友告诉他,一旦两个报价都拿到了桌面上,那 么自然可以预料到,最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是200000美元,史蒂夫的还价是400000美元,则最终价格一般为300000美元。作为先开价者,史蒂夫认为最后能买到350000美元就很不错了,而且他当然记得自己的保留价格只是220000美元。 第一轮的较量 当第一轮谈判结束后,史蒂夫认为他简直经历了一场灾难,而且接下来,他甚至不敢断定会有第二轮谈判。谈判一开始,双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说:“请告诉我,你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫已料到了这样的开场白,没有直接回答,他问道:“为什么不告诉我们,你愿意出的最高价格,好让我来看看是否能再削减点价格。”威尔逊被逗笑了,并报出了他的开盘价格125000美元,而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例,作为支撑他的证据。史蒂夫立即回答说,爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高,再说他们一点儿也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去时,他们才能考虑搬迁。但是在环境安静的地方,房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出,只有售价600000美元,才可能抵消这次麻烦的搬迁。史蒂夫之所以选择这个价格,是因为他心里盘算着150000和600000美元的中间值,高于所期盼的350000美元。威尔逊反驳道,这个价格根本 不可能被接受。双方让了一点儿步,最后决定休会。 相互让步直到协议的达成 在以后的两天中,双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到290000美元,最后停在确定的报价300000美元收那个。史蒂夫则从475000美元降到425000美元,又降到400000美元。然后当威尔逊强硬地停在300000美元时,他又“费力地”降到了350000美元。史蒂夫最后停止了谈判,并告诉威尔逊,他将必须与董事会的主要成员取得联系,看看是否可以突破350000美元的界限。 第二天,史蒂夫给威尔逊打了一个电话,向他解释说,旅店对是否接受300000美元的报价有不同意见。“您的公司能不能再多出一点儿,如果咱们的买卖做成了,您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做30000美元或40000美元的维修工作,要是这样的话,我可以接受300000美元的报价。”威尔逊回答说,他非常高兴董事会能明智地接受他300000美元的慷慨报价,但是不会提供装修工作。 “那么好吧,”史蒂夫回答道,“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助,比如说40000美元的援款,专供帮助急需的旅店只用,这也确实是一种帮助。” “噢,这倒是个主意~40个格兰德是太多了(grand,美俚语,一千美元),但我可以问问我们的律师,是否捐赠20个格兰德。” “25个怎样,” “好吧,就25个。” 结果,根据法律,威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店325000美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。 [案例分析]:在此案例中,史蒂夫成功地运用了销售报价策略的技能点,不仅成功地实现了旅店的搬迁,而且还获得了更多额外的收益。销售谈判人员从该案例中可以学到以下基本技能点的运用方法。 确定报价依据和定价策略 史蒂夫首先通过对搬迁地的调查确定报价的大致范围和保留价格,他惯于报价依据的选择是非常恰当的。作为卖方,史蒂夫采取了根据商品交易条件的上下限确定报价内容的幅度定价法。接着他通过调查分析威尔逊的公司购买旅店的意图来估算对方保留价格的合理范围,做到了知己知彼。 确立报价策略 在确定报价方式上,案例中谈判双方采取的是口头报价方式。但在谁先报价上,即在具体的报价策略的选择上史蒂夫可谓是费尽心机,并作了种种有关谁先报价的猜测和应对之策。在第一回合的谈判中,首先报价的开局被史蒂夫猜到了,并立即作出有利于己方的应对从而迫使对方报价。由此可见
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