销售提成没写进合同,项目没完成,可以拿提成不(共10篇)

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4Q又完成一台0.2T MR的销售，合同金额520万元，完成年度任务比例超过100%，销售提成系数(K)提高到1.2，那么本项目的销售提成(A)=520*1.5%*1.2=9.36万元，另外中C项目、CT项目分别追补提成350*1.5%*(1.0-0.8)=1.05万元、 280*1.5%*(1.0-0.8)=0.84万元。 五、间接销售提成计算(本项只针对区域经理):区域经理有责任协助其所管理的销售代表完成年度销售任务。根据销售代表完成任务情况的不同，区域经理可获取销售代表销售提成的一定比例的间接销售提成。该间接销售提成在年终考核 480万，该销售代表本年度获得的提成总数假设为A1，那么x=96%，所以k=0.4，因此管理该销售代表的区域经理可获得的间接销售提成为0.4*A1; 例2:某销售代表2015年度销售任务为400万，实际该年度完成的任务为200万，该销售代表本年度获得的提成总数假设为A2，那么x=50%，所以k=0，管理该销售代表的区域经理可获得的间接销售提成为0; 六、其他特别条款: 七、销售提成支付时间:甲方在收到90%设备款时，支付销售提成的80%,收到余款后支付剩余的20%提成。 八、销售费用:乙方应严格控制销售费用，严格遵守公司规定的费用申请、审批程序。违反程序发生的费用一律不予报销。 九、保证金:--------。 十、对于特殊项目，由甲乙双方另行商定提成方式。 十一、乙方销售的其他的小型设备，按照合同额的3%到5%的比例提成，具体 视项目情况协商确定。 十二、本销售提成协议一式两份，签字后生效，甲乙双方各持 一份，具有同等效力。协议的解释权在甲方。 甲方:乙方: 电话: 电话: 日期: 年 月日 日期:年月 日 篇二:销售提成协议 销售提成协议 甲方:咸阳撒可丰复合肥有限公司(以下简称甲方) 乙方:(销售员姓名) (以下简称乙方) 为了加大“撒可丰”复合肥的销售量，便于开发和巩固市场，本着平等、互利、诚信的原则，经甲、乙双方友好协商，达成以下协议: 一、乙方做为甲方的销售人员，其报酬和福利津贴等待遇依据本协议确定。甲方补助乙方差旅费每人每天100元，电话费每月150元。 二、本协议的期限为 年，自 年 月 日至 年 月 日。 三、甲方指定乙方的销售区域为 _____________________________________。 其它空白区域(即甲方在该地区未指定其他销售员)，经甲方同意，乙方可以自行在该区域内销售。 四、销售产品范围:“强丽撒可丰”牌高、中、低浓度复合肥、BB肥系列、有机肥系列。 五、货款交付方式:货款两清。 六、乙方的基本义务: 1、在甲方指定的销售区域内进行销售，不得越界销售; 2、执行甲方制定的统一销售价格，不得随意变动; 3、乙方在开发和维护市场的同时应随时向甲方反馈有关市场信息、客户信息资料，出现问题时共同协商解决; 4、甲方单位工作期间不得兼职; 5、接受甲方对销售行为的监督，如有违反行为，愿接受处罚; 6、遵循甲方的规章制度，按时上下班; 甲方有权对乙方进行考勤。乙方在外地出差，应用当地固定电话报告其出差地点。 乙方每年的出勤日应不少于200天。乙方每年出勤超过200天的，甲方给予1000元的出勤补助。 七、甲方的基本义务: 1、负责统一提供企业、产品的宣传资料、包装、样品等; 2、保证产品质量，如出现产品质量问题由甲方承担; 3、为乙方提供用于业务运输所需要的车辆，但车辆运输过程中产生的过路费、过桥费、油费等费用由乙方承担; 4、甲方可以安排乙方为甲方办理其它公事，公事费用由甲方承担。 八、乙方应保守在工作期间知悉的甲方的商业机密，包括:技术秘密、价格、销售渠道和客户资料等，不得泄露给第三人。 九、若出现客户退货换货，由此产生的费用由乙方和客户协商解决，甲方不予承担。 十、提成方式: 乙方的基本工资为每月_______元。乙方实际完成的销售数量少于基本任务 量 吨的，提成按____元/吨计算;乙方实际完成的销售数量超过基本任务量以上的部分，按____元/吨计算。 十一、结算方式: 1、甲方每月按乙方当月完成的销售数量支付乙方____元/吨的提成; 2、每年年终，甲方依据乙方全年完成的销售数量按照本协议第十条约定的 提成方式进行结算; 3、甲方有权扣除乙方销售总提成金额的10%作为退货换货保证金。保证金于下一年度12月在乙方不存在违反本协议第八条、第九条规定的行为时自动支付给乙方。 十二、未尽事宜，双方可以协商订立补充协议。补充协议与本协议有同等法律效力。 十三、本协议一式三份，甲方执二份，乙方执一份。 甲方: 咸阳撒可丰复合肥有限公司乙方: 法定代表人: (签字) 年 月 日 年 月 日 篇三:几种销售提成激励方案的比较 几种销售提成激励方案的比较 如何设计销售提成方案、使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对企业提出的几种方案进行归纳总结，并对每种方案的优缺点进行简单分析。 在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系方案的设计,发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结，对每种方案的优缺点进行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。 该企业现行的销售提成激励方案与相关情况 在该企业现有的薪酬制度中，销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定，并与销售人员签订协议。 该企业属于较为传统的制造业，行业竞争不是非常激烈，且该企业是国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流动率低，总收入高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。 在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由原来的“固定工资，销售提成”重新切分为“固定岗位工资，绩效工资，销售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成”占销售人员 总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用，我们项目小组提出了几种不同的方案，并对之进行了讨论，但是仍未找到一种非常满意的方案。 几种销售提成激励方案的比较 销售提成激励方案一:完成目标后提成比例增大。在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。 此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此，该方案被否决。 销售提成激励方案二:提成比例保持不变。无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。 该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。 该方案的缺点有以下几点:1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足;2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与财务预算的制定;3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。 虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为该企业所选用。 销售提成激励方案三:提成比例在达到目标后降低。在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。 方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。该方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。 总结 根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成(或销售奖金)激励方案设置的主要目的有两个:一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量;二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。 另外在制定未来销售的目标值时，由于信息不对称与委托,代理成本的存在，上下级之间往往难以得出一致的意见，导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时，提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题，杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理 论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人(销售人员)按照实际情况上报目标值，但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。 除上述三种方案外，还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于对较复杂方案难于操作和执行的考虑，本文未将其列入讨论范围 业务员提成 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 方案 第一条 目的 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 第二条 薪资构成 员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。 发放月薪=底薪+费用提成 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 月薪=发放月薪+社保+业务提成 第三条 底薪设定 底薪实行任务底薪，业绩任务额度为50000元/月，底薪1500元/月 第四条 底薪发放 底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 第五条 提成设定 1. 提成分费用提成与业务提成 2. 费用提成设定为0.5-2% 3. 业务提成设定为4% 4. 业务员超额完成任务:任务部分费用提成1%，业务提成0%;超额部分费用提成2%，业务提成4% 5. 业务员未完成任务额:没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20000元费用提成0%;20000-40000费用提成0.5%;40000-50000元费用提成1%。 第六条 提成发放 1. 费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 2. 业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。 第七条 管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成 第八条 本规则自 年 月 日起开始实施。 经营界连接:附加案例 个人销售业绩(万/月) 跟单员对应业绩之每月工资(元/月) 经理对应业绩之每月工资(元/月) 10 800 1500 ?10 1000 ?15 1200 ?20 1500 1500 ?25 2000 2000 ?30 2500 2500 ?40 3500 3500 ?50 5000 5000 二、经销提成方案: 经销经理 提成点 跟单员 提成点 个人新开发客户(3个月内) 0.5% 个人新开发客户(3个月内) 0.5% 个人新开发工程单(价高于4折非投标) 1% 个人新开发工程单(价高于4折非投标) 1% 除个人单外其它经销额 销售提成管理制度 ] 为规范公司销售提成管理，激励公司员工，提高其爱岗敬业责任心和工作积极性，特 制定本管理制度。 一、提成比例的确定 (一)公司销售提成按照各项目公司实现销售业绩每月提取， 提成比例为2%。各项目公司扣除一线销售人员提成和营销外包方佣金后，余额每月如数交回本部财务审计中心作为公司全员奖励提成。 营销外包佣金包括销售代理佣金、营销顾问费、推广,广告服务费等营销业务外包所需支付的费用。 行政人力资源中心在年底时，制订全员奖励提成分配方案，报公司总经理办公会审议批准后执行分配。 (二)一线销售人员销售提成比例的确定 1、原则上，一线销 售人员(置业顾问和销 售主管)销售提成比例不得超过销售收入的0.5%; 2、项目公司销售部根据项目销售进度计划、销售难易程度等因素，制订一线销售人员提成比例方案，报项目公司总经理同意后，上报营销策划中心; 3、营销策划中心会同行政人力资源中心、财务审计中心审核一线销售人员提成方案，报营销分管副总和总经理审核、审批后，下发项目公司销售部执行。同时交财务审计中心备案; 4、项目公司销售部将公司审批通过的一线销售人员提成方案交项目公司综合部、财务部备案，便于日后执行; 5、超过项目公司优惠权限的团购房，其销售提成比例为销售收入的0.05%,0.1%，由项目公司总经理进行分配; 6、销售业务外包时，不计提一线销售人员提成。 二、销售业绩的申报 1、销售主管按照置业顾问销售业绩制订销售业绩报表，报销售 经理审核。每月申报一次; 2、销售业绩确认按客户付款方式不同，分为两种: (1)客户一次性付款和分期付款购买商品房。当付款比例达到或超过70%而不足100%时，确认一次销售业绩，只提取70%的应得销售提成。客户付清剩余房款时，确认剩余30%的销售提成。只有客户全额付请房款时，可确认全部销售业绩，提取全额销售提成。 (2)客户采用按揭或公积金购房。只有按揭或公积金回款后，才确认销售业绩，全额提取销售提成。 3、销售经理审核 销售业绩报表后，报财务部审核，确认销售业绩。 篇四:国内销售直接销售人员提成方案 国内销售人员提成制度 1. 目的 为建立一个完善的绩效机制，以更好的激发业务人员工作积极性，提升销售业绩，健全公司营销网络体系，实现公司年度经营目标，特制定本方案。 2. 适用范围 公司国内直接销售人员 3. 职责 行政人事部负责本方案的制订 总经理负责本方案的审批。 财务部根据本方案计算每个业务员的提成情况 4. 名词解释 销售额:此文件所有销售额均指屏体和箱体价格; 最低价:由公司根据经营情况制定; 直接销售费用:直接销售费用=税金+佣金+商务费用; 5. 提成标准及计算: 依照国内销售部文件，按公司现行情况国内销售提成比率如下: 4.3.1 提成方案术语说明: 4.3.1.1 最低价:由公司根据经营情况制定，公司总经理有权进行调整。 4.3.1.2 直接销售费用:直接销售费用=税金+佣金+商务费用; 4.3.1.3 提成条件: 每个订单合同金额全部回收后，销售人员才可向公司财务部申请核算提成;对于有质保金的订单，经公司总经理批准可以签合同的，订单合同金额全部收回后才可申请提成(质保金除外)，只计算收回款的提成(质保金不能提成)，质保金期满后收回才可申请质保金的提成。 4.3.1.4 公司财务部负责按订单结算提成，《提成核算表》经本人、大区销售经理、销售总监、财务经 理、总经理签字确认后方可发放;(只计算屏体及箱体总金额的提成，系统电源及钢结构不 计算提成).。 4.3.1.5 月/季/年度销售人员完成销售额低于30%的，不予计算提成， 4.3.1.6 大区经理个人销售订单可按公司提成制度享有个人销售提成，但个人销售订单不能享有管 辖团队的总业绩进行提成。特价(低于最低价的2%)订单项目不计算提成，不计算销售任务。 4.3.1.7 4.4.1 提成的离职处理: 所有销售人员因个人炒单、严重损害公司利益行为者被公司解雇者，公司将扣除未领提成款的全部金额，转化为公司资源。 原则上销售人员试用期不超过3个月，试用期内完成任务额度的60%可提前转正。 4.3.1.8 正常离职的员工，月/季/年度销售人员完成销售额低于30%的，不予计算提成， ，公司发放其工资，并按照以下进行考核，且不予结算提成。 月基本工资奖励及处罚: 2、奖励标准: 备注说明: 1. 考核由财务部负责核算、监督; 2. 此绩效考核开始实行时间为2012年11月20日，以往订单按照之前标准执行; 3. 大项目当月奖励，单个项目合同金额达到300万，奖励2‰(销售本人奖80%+大区经理10%+ 销售总监10%); 4. 最佳新人奖:纳入新人培训体系的销售新手，培训期后的2个月内销售业绩最佳者，评选 为最佳新人奖。(业绩不少于30万)奖金:500元; 5. 国内销售部人员可团体协作共同完成一个项目，需提前反馈到公司备案，结算个人业务提 成时,合计点数不能超过以上提成标准，具体分配由国内销售部内部协调; 6. 提成发放办法及时间: ? 销售代表的季度提成于季度考核期满与工资发放时间，按照实际应发提成的80%同期发放，剩余的20%提成在下一个季度考核周期同工资一起发放; ? 大区经理的季度提成于季度考核期满与工资发放时间，按照 实际应发提成的80%同期发放，剩余的20%提成在下一个季度考核周期同工资一起发放;(除个人签署订单的提成外;团队实际销售业绩小于目标销售任务地30%，当季度不拿管理提成，可累积到下一季度进行考核，半年度或全年度累积完成同期总销售任务30%后，可以在半年度或全年度发放周期补发全部管理提成)。 ? 销售总监的季度提成于季度考核期满与工资发放时间，按照实际应发提成的60%同期发放，剩余的40%提成在下一个季度考核周期同工资一起发放(除个人签署订单的提成外。团队实际销售业绩小于目标销售任务地60%，当季度不拿管理提成，可累积到下一季度进行考核;半年度或全年度累积完成同期总销售任务60%后，可以在半年度或全年度发放周期补发全部管理提成)。 业务员的工作要求及职业道德要求 4.5.1 在业务活动过程中，必须忠实公司，不可有任何“炒单”、“飞单”行为。否则一经查实作开除处 理，并扣除其所涉及的所有提成奖金 合同签订前的评审 4.6.1 所有订单合同签订前，都必须经公司生产部、技术部及销售总监审核;合同的信息可以通过 电子邮件和传真等方面传递。经总经理审核签字确认后的合同，在执行过程中出现了公司产品交期与技术能力达不到客户要求的情况，引起的责任由公司承担。 4.6.2 对未经总经理或授权代表审核签字的订单，一律无效。 4.6.3 各级之间的合同评审不能超过1小时，电子邮件同时回传。 4.6.4 各级在审核信息的过程上需注意本段时间节点。 合同未能回款的责任分配: 4.7.1 合同签订后，若完全因公司原因致使产品的生产交期不及时、技术能力达不到合同要求，导 致合同款未能收回的，责任由公司承担并追究相关部门责任。 4.7.2 如应收款项超过销售合同规定内的3个月仍未收回的，该笔款项将视同为死帐，销售人员将不再 享受对应的销售提成，公司暂停发放其工资，销售人员承担未回收货款的30%作为赔偿，货款回收完成后，公司退回补偿;特别地，如果每发生一例延期超过2个月仍未收回的呆帐，则每例合 同扣罚大区经理800元。 4.7.3 公司规定所有的销售合同统一不含运输费，在合同签订前一定要注明运输费用由客户方承 担。(注:如因公司原因，导致客户要求我方承担运费的，该项目所产生的运输费用由公司承担。);工地在深圳市境内的例外(视具体情况决定)。 4.7.4 最低价中的不包含质量保证金和任何佣金，以最低价成交的订单规定不能预留质保金。 4.7.5 低于公司最低价成交，必须提交特价申请，报经上级主管、总经理批准后方可生效。 其他 4.8.1 公司除销售部之外的其他部门员工，若能在不影响本职工 作的前提下，利用工余时间，吸 纳客户达成业务目标的，属公司资源，视创利润大小酌情给予奖励。 6. 说明: 若本方案与公司所颁布其他方案有冲突时，除非其他方案有特别说明，否则以本方案为准。 本方案解释权属本公司，详细的计算方法及帐务处理办法由本公司财务部执行。 此方案自2012年××月××日起执行，如有更改，以最新版本为准。 2014年4月20日 篇五:销售提成管理办法-讨论稿 销售提成管理办法 一、目的 为加强本公司业务范围内销售管理，促进各分公司市场及分公司销售业绩的有序增长，提高销售人员积极性，合理的把销售人员的个人付出与其效益、公司效益相结合，特制定本管理办法。 二、范围 建筑节能工程项目，主要包括地源热泵、水源热泵项目的工程施工项目，既有建筑节能改造工程施工项目等。 建筑及建筑节能咨询、设计项目，主要包括建筑咨询设计，地源热泵、水源热泵项目咨询、设计;岩土热响应测试、可行性研究、热平衡模拟、运行管理策略服务咨询;绿色建筑全程咨询及代理等其相关服务，LEED认证全程咨询服务项目;在建和已完工 节能空调系统项目的技术成果或政府节能补贴申报服务业务;能源规划咨询、绿色园区规划咨询、能源规划咨询、大型商业综合体能源解决方案咨询等项目;建筑分项计量项目、能效测评、能源审计咨询项目;技术服务合作项目等。 建筑能源运营管理项目，主要包括建筑暖通系统保养、建筑节能工程售后服务、运行管理、暖通系统改造等。 工业节能项目:主要包括新建工业厂房及附属用房的节能技术服务及施工项目、既有工业建筑节能改造工程技术服务及施工项目等。 节能设备/材料销售服务，主要包括各种保温材料/施工、绿建节能产品/材料及产品销售项目等，不在本管理办法涉及范围内，后续由公司另行发布相关管理办法。 工业节能EMC项目及其它类别的EMC业务，如有项目实施，不在本管理办法涉及范围内，后续由公司另行发布相关管理办法。 以上计入业务均为有效合同，最终进入执行且实现销售收入。 三、前提条件 绿建公司经营管理层按公司年度业绩总目标要求，根据各分公司市场特点、市场容量、历年销售数据以及销售人员个人经验、能力和个人在公司服务年限长短所积累的各方面资源等情况，合理分解年度销售指标到各分公司(办事处)，由各分公司(办事处)逐层分解销售指标后，呈报绿建公司分管领导审核后，抄送公司商务管理部备案考核。 各分公司(办事处)根据所在分公司度销售指标，逐级分解销售任务到个人。各分公司销售总监除了承担个人年度销售任务外，对完成整个分公司销售指标承担连带责任。公司新进的销售人员，入职的第一个自然年可暂不分配销售任务，入职后第二个自然年开始分配具体销售指标。 公司各级销售人员的提成办法根据完成销售目标实际情况，提请商务管理部对项目销售提成进行复核，商务管理部根据各分公司销售人员年度目标及项目备案跟踪记录初审无误后，报绿建公司分管领导审批，最终报总经理审批。 销售人员(不含本年度新进人员)年度完成合同额“及格指标”以下，不计提单项类型的销售提成，同时不予享受其他类型项目的团队奖励，销售人员连续两年未能达到及格指标标准，予以解除劳动关系处理。销售人员未能完成销售基础指标，但超过及格指标标准，第二年薪资标准降一级。年度完成销售目标标准及对应提成提取比例如下: 四、计提依据 销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及销售利润，作为提取销售提成的依据，具体划分原则如下: 五、销售提成及奖金核算 1、销售提成计算方式 (1)、提成计算方式: 篇六:销售提成规定 销售提成管理规定 为规范公司销售提成管理，激发销售人员的积极性，促进销售额和回款率。根据集团的相关文件精神，特制定本规定。 一、适用范围 本规定仅适用于销售顾问。 二、销售提成原则 1、根据年度营销目标任务，按照每月下达的销售任务达标情况来分配，销售任务分为未完成、完成及超额完成，完成界定以销售合同签订的签约额为标准。 2、按照成交客户是否按认购书约定时间签定买卖合同为依据，分为两档;按认购书约定时间签定买卖合同是指按照公司下发的《付款方式》规定的签定认购书与买卖合同的时间，不考虑是否经过公司领导审批的延期签约。 三、销售提成提取基础与比例 (一)销售提成提取基础:以签订销售合同的回款金额为基础，分月度/年度计提。 (二)销售提成比例: ?未完成月度销售任务的，又未按认购书约定时间签定买卖合同的，提成比例为回款额的1.45‰; ?未完成月度销售任务的，但按认购书约定时间签定买卖合同的，提成比例为回款额的1.55‰; ?完成月度销售任务的，但未按认购书约定时间签定买卖合同的，提成比例为回款额的1.75‰; ?完成月度销售任务的，且按认购书约定时间签定买卖合同的，提成比例为回款额的1.85‰; ?超额完成月度销售任务的，达标部分按?或?进行提成，超额部分提成比例为超额回款的2.0‰。 四、销售提成发放办法 销售提成的发放分为月度销售提成和年度销售提成两个部分发放。 月度销售提成:按销售提成总额的70%计提，并根据《销售顾问绩效考核管理规定》考核后与工资一并发放。对于不具备发放销售提成的人员，其销售提成则发放给提供后续客户服务的销售顾问。 年度销售提成:按销售提成总额的30%计提，并根据《销售顾问绩效考核管理规定》考核后与年终一并发放。对于当年度6月30日前离职的销售顾问，则发放当年年度销售提成的30%;当年度7月1日始至12月31日前离职的销售顾问，则发放当年年度销售提成的50%。其未发放部分年度销售提成发放给提供后续客户服务的销售顾问。 五、相关说明 1、每月月底前营销客服部须将次月销售顾问签字确认后的销售任务表报办公室和财务部备案。 2、以上销售提成均为税前收入，须缴纳个人所得税;项目集中销售期间，支付销售顾问佣金时，应考虑销售佣金时间分布的不 均衡性，可在一定的时间段内(比如一个季度，不超过两个季度)合理分配佣金支付金额，降低员工个人所得税。 3、团购及其他推介人销售提成不按上述销售提成发放办法执行。 六.本规定自下发之日起实施。 *************公司 年 月日 篇七:房屋销售提成协议 房屋销售提成协议 甲方(委托方) 乙方(受托方) 甲乙双方经过友好协商，根据《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国合同法》有关规定。在平等互利条件下，乙方受托承担甲方开发的国有工矿棚户区改造房项目的销售工作，为此，双方商议达成并签定以下协议，并共同遵守。 一、合作范围: 甲方某棚户区国有工矿棚户区改造房项目。 二、合作方式: 乙方介绍客户来甲方项目部，每成交一套住宅(客户交足购房首付款并签定《商品房买卖合同》即视为乙方完成销售)，甲方支付乙方佣金人民币壹仟元整(包含乙方本人底薪200元))。 三、其他约定事项: 1、在本协议约定的委托期限内，乙方不得再接受第三方销售房屋委托，并对甲方提供的所有资料给予保密。 2、乙方坚决以开发商利益为根本，并提供真实有效的各项信息，资讯及定位方案。 3、乙方在销售过程中，应根据甲方提供的项目的特色向客户作如实介绍，尽力促销，不得夸大、隐瞒或过度承诺。 4、注重职业道德、树立开发公司及个人良好形象，打造品牌效应， 自觉维护甲方的声誉。 5、利用多种形式开展广告宣传及多渠道营销活动。 6、乙方不得超越甲方授权向购房者做出承诺。 7、乙方全力以赴在合同期内，完成项目的销售。 8、乙方受聘期间甲方不另行支付工资和其他费用，乙方不用按正式员工要求常驻办公室，甲方如有会议需乙方参会的，必须随叫随到。 9、乙方销售完成的房屋，不承担任何房屋纠纷和经济责任。本协议一式份，甲、乙双方各持份，具有同等效力。 甲方法人代表或代理人: 乙方代表人: (签章) (签章) 电话:电话: 篇八:销售业绩提成方案 销售业绩提成方案 多层次营销(MLM)的特点 多层次营销，是网络营销的主要发展方向。 让我们先看看传统 的营销结构: 一、大锅饭式营销:营销员拿“死工资”，其收入与销售没有联系，卖多卖少一个样。这种落后的营销方式已基本上被市场淘汰。 二、半提成式营销:营销员有一定的底薪，另外，卖出东西(或服务)能获得提成。营销员由公司统一培训，他们个人收入与其营销业绩挂钩，但营销员各卖各的，彼此关系不大。这明显优于“大锅饭式营销”，在其中能培养和发现尖子营销员，让营销员之间拉出距离。另外也适合于新业务员的培养期。 三、全提成式营销:无底薪，收入完全在销售业绩中提成。这适合于成熟的营销员，兼职式营销员。好处:公司无负担，营销员无定额、比较灵活。 传统的营销，营销员之间关系不太，没有竞争同时没有互助关系，或只有竞争没有互助关系。是一种相对低效率的营销方法。 MLM营销方式具有如下特点: 与传统营销不同，MLM中发生了消费与投资的角色转换:每个营销者，同时也是消费者。在获得了消费权的同时也获得了销售权。 M LM，不是简单的金字塔结构:原因是各个业务员的发展能力不是一样的。进入早但没有推广者，成为“纯消费者”。 MLM打破了垄断，这是市场竞争的必然趋势。 营销的利润充分与营销人员分享。 鼓励先进入。 鼓励不断努力，MLM做到了。 鼓励培训下线，这是传统营销方式所不具备的。这种机制，奖励在营销过程中培训下线的营销员。 在网络上，没有比MLM更完美的营销结构了。 培训成为营销里的一项内容，充分激励营销人员的营销能力，鼓励营销人员的互助关系，使营销不再是“单打独斗”。 MLM的好处: MLM把学习、培训、广告、销售、服务与一体。大大的使这些概念模糊，成为综合的、全新的营销方式。 所以，MLM是跨学科的营销，将成为营销中独树一帜的分支～ 为什么说网络营销必定以MLM为主导, 网络上营销业绩可以精确地跟踪，如果用传统方法来统计MLM的销售业绩与分配，其工作 量是不可想像的。而网络的跟踪链接很容易地解决了这一问题。 如何在MLM中获得成功, 一、尽早加入; 二、大力发展下线; 三、不遗余力地培训下线，让他们提高营销能力。 以上三点缺一不可，理解和做到这几点，必将成为网络营销的高手。 3.网络多层次营销的魅力 在这个问题里，先谈谈产品的销售模式。 一般而言，产品的生产厂家是为上，所有使用产品的客户是为下。没有这个下，那个 上就不复存在了。 作为一般理解的传统销售法，生产厂家在最上层，然后是总批发代理商，下面是若干大、中、小的批发代理商，最后是客户群。那么，算一算有多少层“下线”，这不正是自由经济和计划经济造就的销售模式吗,这实际是一种多层次营销。可想而知，没有“下线”的商业是不存在的。问题是用什么名词来构化他。 那么，现在涉及到我们所进行的网络多层次营销的问题。 这是一种超过三层佣金支付方式的销售结构。网络多层次营销从理论上讲是最能调动人积极性的销售方式。多层次网络营销本身也越来越受到各国的重视。它是现在世界最著名的美国哈佛商学院MBA,哈佛工商管理硕士的必修课之一。斯坦佛研究院及华尔街时报研究表明:九十年代中期将有50%,65%的商品将能动通过多层次网络营销完成。它已成为亿万美元的行业。美国的500,000百万富翁中，20%即100,000人是在最近几年内通过多层次网络营销产生的。每天就有45人通过这种方式成为百万富翁。美国经济自从九十年代以来持续成强的一个重要的原因也在于网络电子商务的普及。 我们现在所从事的是电子商务，是通过网络多层次营销的形式实现的。和任何商务活动一样，必须有产品和客户这块基石，否则，将一事无成。 网络多层次营销的魅力在于，通过层层努力，使你的队伍越来越大。这支队伍，就是你的资产。所以，只要组织好你的队伍，你一定获益颇丰～ 那么，这种做法和人们常说的“传销”又有什么区别,(因为现在社会上也实在没有想出来用一个什么恰当的名词来代表这种行为，所以在这里还是用个引号吧)。这里是个概念的理解问题。商品只有在流通过程中才能产生利润，而这些利润必然要进行多层次分配，这就是 佣金和奖金制度的问题了。现在各国都在打击“传销”，这是理所当然的。因为“传销”的非法性在于利用多层次营销的模式为个人谋取暴利，在那里，产品的价值和价格明显背离，采取层层加价的办法损害消费者利益。有的甚至是没有产品的诈骗行为。我们都学过哲学，知道形式和内容的辨证关系。形式是外在的，内容是内在的、本质的，二者是不能混为一谈的。 炎炎1981 2009-5-1 13:48:23 221.6.123.* 举报 说明: 公司营销激励机制由营销提成、新业务合同成功奖、新业务试运作成功“团队特别奖”、新增销售总量贡献奖和销售明星奖等部分构成，其中营销提成为主体部分，其他为辅助。 1、营销提成: 专兼职销售人员新开发业务(含“二次开发”业务)成功，依据《营销提成工资制度 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 》(2008年12月修订版)计发提成。 2、新业务合同成功奖: 新业务(含“二次开发”业务)开发成功并正式签定合同，即 给予业务信息直接提供人员2000-5000元之奖励。具体奖励标准由所在部门分管领导根据新业务当前业务量和未来发展潜力等因素提出意见，经总经理审批后一次性及时发放。 3、新业务试运作成功“团队特别奖”: 业务信息提供人员依据《营销提成制度》计发提成和享有“新业务合同成功奖”外，对其它参与人员(包括报价、方案、商务、客服、调度、相关领导等)给予“团队特别奖”。奖金总额为新业务(含“老客户”的二次开发业务)3个月试运作期内产生的毛利*10%，该奖金由业务操作部门经理/负责人提出分配意见(须填列《新业务试运作成功团队特别奖分配清单》-附后)经业务操作部门分管领导审核、总经理审批后一次性及时兑现。 4、新增销售总量贡献奖: 每年度终了，根据各业务单位整体销售总量，对同比上一年度新增业务(包括老客户“二次 开发”)750万以上部分，一次性按销售收入的1.5%给予贡献奖。该奖金由业务开发部门分管领导提出、总经理审批后一次性及时兑现。分享对象主要为新增业务(包括老客户“二次开发”)开发人员。 5、销售明星奖: 每年根据销售业绩，评选“销售明星”，予以荣誉激励和物资奖励。 营销提成工资制度实施细则 (2008年12月修订版) 为完善激励机制和公司分配政策，促进全员营销不断加大营销力度、持续创造业绩，培育公司营销优势，根据《XXXX物流有限公司工资支付办法》(试行)规定，公司对营销人员实行营销提成工资制度(以下简称营销提成制)，实施细则如下: 一、制定营销人员提成奖金制度遵循的原则: 1、鼓励营销工作、营销人员的原则; 2、让贡献大的营销售人员先富、快富的原则; 3、精神激励与物质激励并举，突出物质激励的原则; 4、动力与压力、引力协调的原则; 5、营销人员承担有限风险的原则。 二、营销提成制的涵义: 1、适用范围: 营销提成制是针对营销系统之市场营销部和业务部门专职营销员实行的一种工资制度。 全公司除总经理之外的其它所有员工开发新业务(包括老客户“二次开发”，下同)成功，根据本细则相应规定享有提成。 注:“二次开发”包括—— 1)“老”客户新增业务类型，主要包括但不限于运输、配送、仓储、货代、周转箱、料架维修和劳务等; 2)“老”客户同一业务类型中，单独投标报价并签定独立合同的不同区域的业务。 2、营销人员收入基本构成: 专职营销人员薪资结构分底薪、销售提成及新业务合同成功奖励三部分(福利待遇根据公司 福利计划另外发放)，公司对年度营销明星可进行特别嘉奖(具体办法另行制订)。 3、底薪标准: 营销人员入职3个月内底薪标准为XXXX元4个档次(具体定档由使用部门提出，人事部门核准)，3个月试用期后统一为XXXX元，半年后(包括试用期在内)再统一调整为XXXX元。 注:特殊情况下，公司可根据新聘营销人员综合素质，不受上述标准(幅度)而核定底薪(以3500元为上限)，且不随时间调整。 4、提成周期: 项目具有周期性，故新客户自开始运作之日起2年内，作为新客户以逐步降低提成系数的原则进行提成，2年后转为公司基本客户，不再提成。 三、营销人员考核机制: 1、营销人员试用期/适应期满后，各市场营销部门、业务部门根据公司下达给部门新增客户销售额指标，结合部门情况、专职营销人员实际情况等因素，由分管领导会同部门经理向每一位营销人员下达销售考核指标并以《责任状》形式明确。 2、营销人员试用期/适应期内(一般为到岗/转岗之日起3个月) 无任何有效信息的，予以淘汰;试用期/适应期满后3个月内，无任何业绩的，予以淘汰。 四、提成奖金的计发: 1、公司根据新开发客户实现的毛利率水平，划分6个区间，同时结合提成周期内各时间 段，分别确定提成系数。 2、公司根据新开发业务销售收入之实际回款为提成基数，乘上提成系数，计算专职营销人员各期提成额度。 3、公司所有员工(总经理除外)提供业务信息并开发成功的，业务部门项目经理、部门经理、副总经理提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按2/3计算;业务部门其它人员和管理部门所有人员提成系数全额计算。 4、如营销信息系社会人士或客户自身慕名前来而为相关人员获得并开发成功的，提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按1/2计算。 5、如业务信息为销售员/其他员工最初提供但最初信息提供者离职后遗留下来(该信息为有效信息，以当初销售员在职时公司已参与投标为准)，经其它人员跟进而开发成功的，信息跟进人员提成系数在专职营销员提成系数所规定之档次的基础上按1/2计算;如果该业务信息最初提供者在职时未投标，遗留下来经专职营销员跟进开发成功的,销售人员予以全额提 篇九:项目提成方案 技术部项目设计提成协议 第一条目的 建立合理而公正的项目提成制度并执行之，以利于调动和提高参与项目这家人员的公正积极性，达到员工和公司共同成长与发展之目标是签订本协议的最终目的 第二条 设计项目组人员组成 项目设计由项目组完成，成员包括项目经理、程序工程师、项目助理、商务专员等等 第三条 项目提成设定 纯设计项目(只需设计不需要实施的项目)，提成额为项目设计合同总金额的6%-8%(项目总造价100万以下为8%;100万-500万为7%;500万以上为6% 普通设计项目(含设计及实施的项目)，提成额为中标(或成交)项目合同总金额的4%-6%(项目总造价100万以下为6%;100万-500万为5%;500万以上4%);后期维护作为工资补助的形式发放～ 项目提成发放方式 项目运行后，进行项目提成发放，只是发放其中一部分提成，后期的维护项目提成按照每个月在工资上体现出来。项目总造价100万以下为4%;100万-500万为2.5%;500万以上1.5%。 第四条 项目提成分配方法 A代表项目提成总金额，项目管理费=A*25%;项目奖金=A*5%;项目综合费用B=A*10%(项目相关人员提成、制作招标商务标书者 分享)。 项目经理:C=B* 程序员:D=B* 项目助理:E=B* 第五条 项目组成员责任 若因为个人原因而导致项目设计发生重大缺陷或失误(如漏项、设备配置不配套、报价错误等)且个人无法挽回损失的，损失部分从个人提成中扣除，纸质扣完该项目提成为止;同事管理严重失误或失职且个人无法挽回损失的，酌情扣除部分项目管理费，直至扣除该项目全部项目管理费为止。 第六条 项目提成发放 项目中标或者成交后，项目组所有成员各与公司签订一份提成合同，包括参与本项目职位，个人参与项目设计内容，应分配金额等(附项目成交合同复印件)，纯设计项目在合同(公司与客户签订的合同)首付款日期30天内公司支付提成金额的50%;普通设计项目及制作标书设计项目在合同(公司与客户签订的合同)首付款日期30天内公司支付提成总金额的30%，提成余款项目验收合格后公司一个月内付清。 参与项目(已签合同)员工在正常离职(项目设计为完成时项目组成员不得辞职，若辞职则视为自动放弃分享提成)或被公司辞退且参与项目为验收的扣除个人提成总额的50%作为项目后期实施监理 费，该部分费用支付给该项目后期监理者。 第七条 其他 本协议一式贰份，设计项目组员工和公司各一份，均具有同等法律效力，双方签订之日起生效，若有争议协商解决，协商不能解决的，提交广州市仲裁委员会或者当地人民法院裁决。 篇十:几种销售提成激励方案的比较 在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系方案的设计,发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结，对每种方案的优缺点进行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。 该企业现行的销售提成激励方案与相关情况 在该企业现有的薪酬制度中，销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定，并与销售人员签订协议。 该企业属于较为传统的制造业，行业竞争不是非常激烈，且该企业是国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流动率低，总收入高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。 在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由原来的 “固定工资，销售提成”重新切分为“固定岗位工资，绩效工资，销售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用，我们项目小组提出了几种不同的方案，并对之进行了讨论，但是仍未找到一种非常满意的方案。 几种销售提成激励方案的比较 销售提成激励方案一:完成目标后提成比例增大。方案一可以用图1表示: 图1:销售提成方案一 从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。 此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。 此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的 方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。 鉴于此，该方案被否决。 销售提成激励方案二:提成比例保持不变。方案二如图2所示: 图2:销售提成方案二 从图2可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。 该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。 该方案的缺点有以下几点:1)由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足;2)由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定;3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。 虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终 为该企业所选用。 销售提成激励方案三:提成比例在达到目标后降低。方案三如图3所示: 图3:销售提成方案三 从图3可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。 方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。 该方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。 总结 根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成(或销售奖金)激励方案设置的主要目的有两个:一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量;二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以 同时得到满足，三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。 另外在制定未来销售的目标值时，由于信息不对称与委托,代理成本的存在，上下级之间往往难以得出一致的意见，导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时，提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题，杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人(销售人员)按照实际情况上报目标值，但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。