天津一汽采购管理模式的改进

天津一汽采购管理模式的改进 第二章天津一汽采购管理现状分析 2.1天津一汽夏利公司简介 2.1.1天津一汽夏利公司简介 天津一汽夏利汽车股份有限公司是中国第一汽车集团公司控股的经济型轿 车制造企业，是一家集整车制造、发动机、变速器生产、科研开发、原材料采购、 产品销售以及进出口业务于一体的股份制企业，也是中国证券市场第一家整车上 市公司。 公司的前身是天津汽车夏利股份有限公司，成立于1997年8月28日，1999 年6月28日在深圳证券交易所上网定价发行，同年7月27日在深圳证券交易所 挂牌上市，从而成功进入中国资本市场，成为汽车板块中的一支重要力量。2002 年6月14日，中国第一汽车集团公司与天津汽车工业(集团)有限公司在北京 人民大会堂签署联合重组 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，一汽集团受让了原由天汽集团持有的公司 50.98%的股份,对公司拥有控股权,企业正式融入一汽体系之中，天津一汽夏利汽 车股份有限公司由此得名，并作为“一汽集团”的经济型轿车生产基地。 2006年7月26日，公司完成股权分置改革工作，“一汽集团”作为公司第 一国有法人持股股东，持有公司47.733%的股份;“天汽集团”作为公司第二国 有法人持股股东，持有公司31.822%的股份。 公司所属企业有两个轿车分厂(第一轿车分厂、第二轿车分厂)、两个分公 司(内燃机制造分公司、变速器分公司)和一个产品开发中心和具有独立法人资 格的天津市汽车研究所、四个控股子公司(天津一汽汽车销售有限公司、天津一 汽进出口公司、天津瑞博通汽车部品有限公司、天津利通物流有限公司)、两个 参股子公司(天津一汽丰田汽车有限公司、天津津河电工有限公司)(如图2-1)。 公司目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线，整车质 量 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 线，汽车发动机铸造及机加工生产线、变速器生产线、计算机工作站、产 品开发及检测实验室等，下设九个职能部门、八个分子公司，现有员工10142 人，其中博士10人，硕士76人，本科生1109人，具有中高级职称人员1268人， 占员工总数12.5%，占地面积76万?，总资产67亿元，已具备年产22万辆轿 车的生产能力，主要生产“夏利”、“威姿”、“威乐”、“威志”系列轿车，天内牌 系列汽车发动机、天齿牌变速器也是企业的拳头产品。公司生产的轿车遍布祖国 的大江南北，并已成功出口美洲、西亚等市场。 近年来，公司不断加强与日本丰田汽车公司的合作力度，全面推行丰田生产 之后已经成为了中国经济型轿车领域的奇兵。引进日本丰田先进的NBC平台技 术生产的威姿、威乐是两款具有世界先进水平的小排量车型，且具有各具特色的 市场定位。威乐有着“全面修炼、完美平衡”的品牌理念，具有稳健的三厢车风 格;而威姿则倡导“能张能弛、自由自在”的时尚生活主张。威志是一款具有高 性价比、国际品质、安全可靠、环保节油、动力强劲等综合优势的专为现代中国 家庭奉献的“和谐示范车”。夏利作为天津一汽的当家产品，以其皮实、省油、 耐用的优良品质及其便捷的维修服务广受赞誉，20余年来夏利走遍大江南北， 社会保有量已逾130万辆、总产量突破160万辆，连续22年蝉联自主品牌轿车 销量冠军，成为中国汽车工业第一个突破百万产量的民族品牌。夏利牌系列轿车 被评为“中国名牌产品”，“夏利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名 商标”。同属企业拳头产品的“天内”牌系列发动机和“天齿”牌系列变速器拥 有广阔的汽配市场。公司的发展思路:一是，加强和拓宽与“丰田汽车”的合作 领域，合资生产中高档轿车，不断扩大投资收益;在引进产品和技术的同时，引 进先进的管理理念和经营模式，学管理、要效益，促进内资企业的科学管理水 平和盈利能力。二是，以强化NBC系列轿车“成本改善”为重点，迅速做强做 大NBC平台系列产品。三是，通过与丰田的合资合作，提高自主开发能力，加 快夏利系列轿车更新换代，不断赋予夏利轿车新的活力。面向未来，公司提出了 “造小车精品、做小车大师、建和谐企业”的发展愿景，依靠自主创新，实现自 主发展，努力打造国际有竞争力、国内有领导力的产品阵容，以“为用户提供更 加安全、节能、环保、舒适的汽车产品和优质的服务”为己任，努力成为优秀的 汽车企业公民。 2.1.2天津一汽夏利公司现有的采购组织机构 天津一汽夏利汽车股份有限公司，由于部门有着非常细致的分工，导致官僚 作风严重，流程复杂冗长，各个部门只负责自己职责范围内的部分。各分企业同 时受到集团公司和股份公司的双重领导和制约，采购部门机构设置复杂，众多， 归属不同的部门，分管不同的业务，主要有:归行政副总分管的供应科负责钢材、 五金、电料、油漆、辅料等商品采购，配套科负责国内汽车零部件采购，外经科 负责进口汽车零部件采购;归生产副总分管的设备动力科负责设备购置、维修、 公用动力及其项目工程采购，安纪负责劳保用品、环保设施采购，保卫科负责安 全监控设施、消防器材及其工程采购，生产科负责验具、工装器具等采购。(如 表2-1) 通存在障碍，相互间信息渠道不通畅;库存产品的准备不能和生产的需求相配合， 资金利用率低;不透明的采购造成暗箱操作以及没有稳定的供应链联盟等。 2.3.2企业缺乏对采购的整体控制 目前世界最大的9家汽车跨国公司通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众， 丰田、雷诺-日产、标致-雪铁龙集团、本田、宝马都已进入中国，世界著名汽车 零部件厂商纷纷来华投资建厂或与国内零部件厂进行技术合作，世界著名汽车零 部件厂商纷纷来华投资建厂，还出现了独资企业增加，合作、合资企业减少的现 象，由于这些企业属于不同的体系和标准，有日系、美系、欧系，我国零部件产 业体系和标准也是按照不同主机厂家的配套体系非常不均衡地在发展，没有形成 中国汽车及零部件业一定竞争力的汽车及零部件制造体系，这一点已经完全限制 了采购资源。同时在零部件配套企业方面，内配企业居多，内配企业50多家， 大多数企业只局限与夏利单独配套，企业规模较小，技术水平、装备较落后，企 业缺乏发展后劲，资金运作困难，抗风险能力较差，不能为企业规模发展提供有 力支撑和技术保障，缺乏对主要供应商的管理和控制能力，当供应商流失或变更 时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商 的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作 伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。与大部分供应商的沟通 与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果 的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机 会来实现长期合作。 中国轿车业由于没有开发具有自主知识产权的轿车产品，零部件即生产材料 得采购资源是在引进整车技术的宏观背景下去寻找的，在引进整车技术的同时， 它的体系包括零部件体系也同时引进到中国来。基于上述采购资源的限制，天津 一汽在项目规划初期，只能根据整车市场状况，对整车销售的价格进行控制，而 对采购资源的规划和成本的控制就相对无能为力了。零部件的国产化工作也就是 生产材料采购的资源是由采购部的外协技术科组织实施，那么组织实施的前提就 是满足国家对国产化的限制从而合理的避开法规。无论在公司内部还是外部就项 目管理而言自然也就缺乏整体的良好控制，无论是成本控制还是进度控制，其结 果就是产品的更新换代周期长，成本高，无法满足客户的个性化需求。 2.3.3采购内控体系有待改进 在夏利公司企业管理中，缺乏一套规范化的管理体系，如采购人员的绩效考 核，供应商的管理等方面均需要加强。 在企业内部，对采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交 货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的 综合考虑，那么，公司内部的采购人员在工作中，主要基于对生产保证和采购价 格的关注，采购的数量往往超过实际的生产需要，造成库存增加和供应链成本上 升，进而使得总购置成本上升，很难降低采购成本。由于采购绩效评估体系的不 完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学。同时夏利公司只有生产权，没有 销售权，生产与销售脱节，公司只是按照集团公司指令负责组织生产，所以对配 套件价格控制不到位，特别是对集团公司内部配套企业更是如此。 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决 策。没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析 和科学决策。使用部门、技术部门、采购部门各自为战，没有整体意识，大局观 念，致使采购成本上升时有发生。 2.3.4供应商管理体系有待改进 目前企业内对供应商队伍缺乏有效的管理,致使降成本流于形式，使得企业 在物料采购过程中经常出现供货物料质量有问题，供货延迟，运输不及时，为企 业的管理上带来很多问题。 在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜 在供应商信息的渠道较为狭窄。同时，也没有一套成体系的方法对供应商加以评 估。供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定， 供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。 在供应商关系管理方面，没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重 长期供应商的关系管理。与供应商的供需关系仍然是短期行为，停留在交易层面， 供需双方缺乏长远考虑，采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建 立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。在供应商评 估方面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制 和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。 2.4成功企业采购管理经验的借鉴 世界上在此行业的领先集团，都拥有先进的研发和设计能力，一流的工艺能 力和极好的品质保证。例如德国大众，日本丰田、德国奔驰公司和美国克莱斯勒 汽车公司(Chrysler)等跨国公司在采购管理方面相对中国而言要成熟和完备， 在业务方面与供应商均建立了长期的互惠互利合作伙伴关系，采购已经完全上升 到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。在合作过程中， 为供应商提供大量的管理和生产技术方面的支持，这样大大提高供应商的生产效 率，反过来也提高了自身产品的竞争力，最终形成了企业与供应商都可以获得经 济效益和长期竞争优势，达到“双赢”的效果。例如德国大众公司2002年全球 销量下降了2%，但中国业务却以42.8%获最高增速。一般地，汽车产业附加值 的70%是零部件创造的，成本控制被确定为未来5年德国大众汽车在中国的首要 工作。其目的在于力争维持向中国销售进口零部件的利润要占大众中国投资有限 公司全年利润30%以上的话语权。德国大众公司计划整合在中国的合资企业零部 件采购体系。在产品战略就绪之后，成本控制战略必将是重头戏。2000年初由 中国一汽、上汽和大众三方共同投资的一个合资变速厢厂的开业，就是德国大众 公司在中国整合供应商结构的开始。在与一汽大众公司、上海大众的合作上，德 国大众公司认为双方合作潜力很大--在共同供货体系联合采购上大部分采购内 容相同，这样采购价格可以马上降下来。长期以来，德国大众公司的南北两个合 资企业各自有独立的一套零部件采购体系，而德国大众公司自己又有一套部分外 购零部件的供应体系。德国大众公司从外购零部件上得到的利益是它极力主张全 球采购的根本原因。 总之，国内外成功企业在采购管理上有以下经验值得借鉴: 2.4.1采购整合 与供应商建立了长期的互惠互利的合作伙伴关系，在全球化采购行为中充分 利用联合采购组织的优势，对主要材料实行集中谈价，协同杀价，因此对供应商 具有显著的议价优势，拥有对供需双方议价、侃价能力及话语权。因而在采购成 本上比同行企业具备明显的优势。 2.4.2资源共享 1)集团内企业采用统一的软件管理系统，所有的采购信息实现内部共享， 便于采购成本的控制，同时有利于采购周期的缩短及集团内部企业之间的资源调 配，提高材料的周转，降低资金的占用，同时可提高采购工作的效率。 2)管理软件不断升级，使业务流程持续优化。企业不断引进先进的采购管 理技术，对相关采购人员及时进行相关采购技术的培训，有效提高整体采购管理 技术及能力，使管理成本得以控制并不断降低。 3)集团内部报表及相关信息经汇总后及时通报，大家可随时掌握各地供应 商情况，对出现不良行为的供应商及时在采购系统中进行备案，提醒所有采购者 给予高度关注，预防同样问题的再发生。对业绩优秀的供应商同样有备案，要求 采购者加大对业绩优秀供应商的采购量及密切合作。同时对供应商的管理大大提 升。 2.4.3应用先进的采购技术注重对人的业务技能培养 大力运用互联网与国际接轨，通过B to B(business to business)在线采购、 RAT(Reverse Auction Technology)“反拍卖采购技术”等先进采购技术缩短了采 购流程、提高采购效率、降低采购成本，营造真正公开、公平、公正的招投标环 境等采购管理效应，提高企业采购管理水平。如:FY集团在2006年1月进行了 低压薄膜项目和高压薄膜项目的网上反拍卖竞价技术获益很大，总节约幅度为 13.91%。采购先进技术及技巧的引进与培训，提高了采购人员及相关支持人员的 整体采购水平与谈判技巧，提升企业的竞争力。 2.4.4延伸产业链向上游工业发展兴建关键材料生产线 为降低采购成本、运输成本及包装成本，改变主要材料受制于人的现状，投 资兴建材料生产线，逐步实现关键材料的自给，使主要材料供应风险有效化解， 与此同时，因纵向整合有效降低材料采购成本，使产业规模优势全面升级，实施 企业综合成本有效降低战略，有足够能力抵御最终产品价格下降的威胁，整体竞 争力进一步增强。 2.4.5设备国产化降低维护成本 在引进设备的基础上，大力加强对技术的吸收、消化和创新工作,在研发方 面进行巨大的投入，设备自给率大大提高，国产化备件成本远远低于进口，采购 国产设备及配件大大降低了采购成本，同时减少了进口备件的运输及包装成本， 维修备件成本相对降低，大大提高了竞争实力。 第三章天津一汽采购管理模式的改进 3.1采购流程设计上的改进 任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求，负责采购的人应清楚的知 道:企业需求什么、需要多少、何时需要等，采购的目的是为了企业生产的需要， 因此采购部门如何有效的为生产服务，不是采购部门单个职能所能独立完成的。 因此采购流程通常是跨越企业内几个职能部门(计划部、生产部、质量部、财务 部、库房)，是相关部门一起协助合作的结果。所以一个有效的采购流程通常是 这些部门步调一致的产物。 3.1.1设计采购作业流程时的注意事项 一般采购作业流程均涉及到采购计划、采购认证、采购订单、进货管理、管 理评价五个环节，每个环节尤其对应的具体的采购活动。采购计划:发现需求、 对需求进行描述。采购认证:选择可能的供应来源、合宜价格的决定。采购订单: 订单安排、订单追踪与稽核。进货管理:进货方式选择、接收并检验收到的货物、 节清发票并支付货款。管理评价:维护与档案记录、管理供应商绩效。因此，在 设计采购作业流程时，应注意以下要点: 3.1.1.1采购结构应与采购数量种类区域相匹配 过多的流程环节会增加组织流程运作的作业与成本，降低工资效率。另一方 面，流程过于简单、监控点设置不够等，将导致采购过程操作失去控制，产生物 资质量、供应、价格等问题。 3.1.1.2先后顺序及时效控制 应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需的时限。例如，避免同一主 管对同一采购文件，做数次的签核;避免同一采购文件，在不同部门有不同的作 业方式;避免一个采购文件会签部门太多，影响作业时效。 3.1.1.3关键点设置 为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能被追踪管理，应设 置关键点的管理要域或办理时限。例如:国外采购，询价、报价、申请输入许可 证、出具信用证、装船、报关、提货等均有管理要领或办理时限。 3.1.1.4权利责任或任务的划分 各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。比如，请购、采 购、验收、付款等权责应予区分，并确定主管单位。 3.1.1.5避免作业过程中发生摩擦重复与混乱 注意变化性或弹性范围以及偶然事件的处理规则，例如，“紧急采购”及“外 部授权”。 3.1.1.6采购流程应反映集体决策的思路 由计划、设计、工艺、认证、质量等人员一起来决定供应商的选择。处理程 序应合时宜。应注意采购程序的及时改进，早期设计处理程序或流程，经过若干 时日后，应加以检查，不断改进与完善，以回应组织的变更，或作业上的实际需 要。 3.1.1.7配合作业方式的改善 如将手工的作业方式改变为计算机管理系统辅助作业后，其流程与表格需作 相当程度的调整或重新设计。 3.1.2采购作业流程的设计原则 流程设计的基本原则从理论上讲，就是尽一切可能减少流程中非增值活动以 及调整流程的核心增值活动。也即围绕中心业务运作方式，为顾客提供这种价值 增加，并提升这种价值增加的程度。具体运作规则应按ESIA(Eliminate、Simplify、 Integrate、Automate，即清除、简化、整合、自动化)进行。 3.1.2.1 E(Eliminate)清除 主要是减少物资采购过程中的非增加价值活动。这些不增值活动主要表现在: 活动时间的等待;不必要的运输;反复加工(产品或文件);过量的库存;缺陷、 故障与返工;重复活动;活动的重组;反复检验;跨部门协调;因未采用EDI(电 子数据交换)技术而产生的重复数据录入，以及在电子商务中可以省略和一些跨 部门的协调等。这些活动是再造的首要目标，如何消除或最小化这些活动，同时 又不给流程带来负面影响，是重新设计流程的主要问题。 3.1.2.2 S(Simplify)简化 主要是针对复杂的活动，利用计算机与网络技术使之简化。因为从流程设计 的角度来看，基于原有流程要素的环节应当根据现有因素的变化而予以适当简 化。如采购过程中大量的报表工作和数据分析工作等都存在很大的简化空间。 3.1.2.3 I(Integrate)任务整合 采用电子商务技术后，原有流程承担者对任务或信息的处理能力得到很大提 高，在对流程的任务体系经过充分的简化后我们还需要对这些被分解的流程进行 整合，以使流程顺畅、连贯，更好的满足客户需要，实现公司目标。 3.1.2.4 A(Automate)自动化 这是配合上述三项措施的完成而进行的。这里的自动化不是简单地以计算计 化就完成了，事实上，对于许多流程，往往计算机的使用反而是的流程更加复杂 和繁琐。因此利用自动化进行数据采集、传递和分析处理以及其它大量重复性的、 机械性的工作，提高工作效率。 3.1.3采购流程的改进 在对国内外知名汽车生产企业采购工作进行全面深入了解后，结合其他各制 造业的特点，根据企业现有执行的采购流程中存在的问题，对企业的采购流程进 行了改进，改进后的流程图如图3-1所示。 3.1.3.1采购计划的确定 采购计划是采购的基本依据，是控制盲目采购的前提条件和重要保障，同时 还是搞好现金流量预测的有力手段。所以在计划编制时要根据生产计划及后期预 测、物料需求计划及预测、库存物料、在途物料、资金条件、最小采购批量、采 购周期等多方面的信息综合编制，将物料需求与采购计划统一归口管理，加强计 划与订单准确的控制，做到无采购计划不采购。 3.1.3.2正确选择供应商 在采购计划编制中，根据产品结构，选择合适的供应商控制采购成本。这要 求采购部要查询公司的采购环境信息系统，了解市场上供应商的信息，如规模、 实力、市场份额、产品品种、价格(进价和销售价)、付款条件和供货能力等， 以寻找适应本次物料供应供应商群体，分析供应商现实供应情况。 目的。 3.1.3.4采购订单的生成与确认 供应商发货前通知采购部业务员发货计划，业务员如同意执行，则系统会自 动根据 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 生成采购订单，对采购订单必须进行严格管理与审核，对供货过程中 可能出现的相关问题做到事前控制，以免对企业生产造成负面影响。杜绝以前操 作中非文字订单的操作，使订单管理有依据。 3.1.3.5采购付款的控制 采购订单审核确认后，采购系统自动生成入库通知单和电子发票。采购部业 务员收到供应商转来的实物发票后，将电子发票和实物发票进行审核，审核无误 后进行财务处理。 3.1.3.6仓库验收入库与财务工作 货到后企业的仓储部门根据系统的入库通知单核对到货的质量数量等，做好 相应的验收入库工作，并加强货物的在库管理和出库安排，同时根据货物出入库 的时间做好相关的财务管理工作。 3.2采购计划编制与订单管理上的改进 采购计划是采购执行的依据，是采购整个过程的开始，具有十分重要的地位。 采购计划编制从采购部移交至计划物流部后，同样须综合考虑与均衡相关事项: 如:企业从外部需要采购哪些产品和服务能够最好地满足企业经营需求的过程， 涉及的事项包括采购什么(what)、采购多少(how many)、何时采购(when)、如何 采购(how)等等。好的采购计划可以使企业的采购管理有条不紊的顺利实现，一 项完善的采购计划不仅包括采购工作的相关内容，而且包括对采购环境的分析， 并要与企业的经营方针、经营目标、发展计划、利益计划等相符合。 3.2.1采购计划编制 根据企业情况，分常规采购和急件两类计划，具体操作如下: 3.2.1.1常规采购计划 1)根据销售的市场需求、产能及设备生产状况、物资库存量(企业库存与在 途货物)、采购周期、安全库存、采购批量、成本要求，按照物资采购的必要性 和合理性原则编制月度采购计划、后三个月关键材料需求预测，然后提交相关经 理审批，避免计划过量和不必要采购造成资源的积压浪费，避免因计划不当造成 物料短缺而影响生产。 2)要求:为确保物资按时按质按量供应，采购计划中应列出品种、规格、 数量、交货期，并提供相关技术要求文件。同时当市场变化后要及时对计划进行 修改和调整，并将信息及时通知供应商作相应调整，避免因变化造成意外的损失。 3.2.1.2非常规采购计划 因计划漏报、项目急需、设备临时的故障等因素造成的非常规采购即急件采 购，由需求部门根据需要，提出物资申购清单，注明需求品种、规格、技术要求， 需求量，交付期等，根据审批权限，经相关负责人审批后提交采购部门执行。在 急件采购过程中，需求部门需对物资的要求及相关性能标准进行确认，确保采购 即为所需，杜绝采购中的浪费。控制了以往非常规采购计划的随意性。 3.2.2采购订单管理 采购计划经审批后，采购员、物料计划员就应按计划的相关要求执行采购。 从订单下达到货物跟踪，从到货交验到质量问题的处理，每一环节都应执行到位， 防止意外事件的发生。 3.2.2.1订单下达 采购订单分为两种:即常规物料的采购订单——在公司ERP系统BOM表 中有的物料，非常规物料的采购订单——ERP系统BOM表中没有的物料、或固 定资产类采购等。 1)常规订单 经批准后的ERP中BOM表里有的物料，由物料计划员根据采购周期、采 购比例直接与合格的供应商联系，减少由采购员转供应商的中间环节，提高工作 效率。在确认订单的品种及规格要求、数量与交期后，根据双方确认的结果签定 每批采购订单。下单方式的调整的好处:使采购员腾出精力加强对供应商的管理， 对供应商业绩评定进行分析，同时不断引进符合要求的新供应商，以确保合理的 竞争机制促进供应商的持续改进。 2)非常规订单 (1)新增物资的急件采购:以前只要求能保证供货，对价格、交期、服务、 资质等方面无具体要求。根据新的流程要求:采购员须先根据物资的类别及用途， 选择合适的供应商，然后对物资进行寻价、比价，以及交期、运输方式、付款及 服务等综合评估，最后签定合同，下达订单。如无法在已有供应商中进行采购， 需对新选供应商进行评估，按供应商管理程序要求进行，确保物资的质量、数量 与交期满足要求。 (2)非新增物资的急件采购:采购员直接与合适的供应商联系，要求供应 商及时送货，确保满足生产或项目的要求。 3)订单下达方式 进过审批的订单，即可传至供应商确定并盖章签字。订单下达的方式主要有 四种: (1)与供应商面对面签订订单，买卖双方现场盖章签字。 (2)对具备电子交流的方式供应商以邮件形式进行确认。 (3)不具备电子交流方式的供应商以传真形式进行确认。 (4)建立专用的订单信息管理系统，完成订单信息在买卖双方之间的传递。 3.2.2.2采购订单监控 订单合同签定者一定要对合同执行全过程进行跟踪检查，以保证合同的正常 履行。合同跟踪目的:促进合同的正常执行、满足企业生产的正常运作及办公的 正常进行。同时权衡处理订单、需求、库存三者之间的矛盾关系。在采购过程中， 采购员或物料计划员必须充分与供应商进行沟通，确认所购物资可提供保障的供 应商，严密跟踪供应商准备物料的详细过程，保证订单严格执行到位。对订单无 法满足或市场变化需调整订单的，立即与供应商协调，请供应商想法解决相关问 题。与供应商的协商结果同时须立即通知公司内相关部门，做好相应的调整工作。 对购回的物资是否符合采购计划要求，需要进行入厂检验。其中物资数量(或重 量)由仓库管理员负责验收，物资质量由质量部及相关部门负责验收。操作如下: 1)跟踪工艺文件及原材料的准备情况 工艺文件是进行加工生产的第一步，对任何需要供应商加工的物料的采购， 采购人员应对供应商的工艺文件进行跟踪，目的是保证供应商能够按照企业要求 的规格和要求生产原材料。如发现供应商没有相关工艺文件，或工艺文件有质量、 货期问题，应及时提醒供应商修改，并提醒供应商如果不能保质、保量、准时到 货，则要按照合同条款进行赔偿。同时采购人员要对供应商的备货情况及时了解， 全面掌握供应商的备货情况。而且不同物料的加工过程不同，为了保证货期、质 量，采购人员需要对物料加工过程进行监控，如涉及到一次性、大开支的项目采 购、设备采购等，其加工过程的监控小组要有采购人员参加。 2)验收 采购回的物资由仓库管理员填《报验单》交质量部。质量部严格按验收标准 对批量采购回的物资进行抽检，并作好质量记录和标识，及时出具《检验报告单》 交送仓库管理员。购回的重要物资由仓库管理员员填《报验单》交相关使用部门， 使用部门按验收标准进行验收，并及时出具《检验报告单》;非重要类物资在使 用过程中进行验收。 3)入库 验收合格后的物资办理入库手续。仓库管理员员及时将物资数据录入ERP， 并打印入库单交采购人员，以办理发票挂账手续，同时存档备查。 4)退单与索赔。经检验不合格的物资，须退给供应商。由检验人员出具不 合格报告，如已入库但在使用中发现的不合格物资，还须仓库管理员出具退货单， 由采购员向供应商提出书面报告，经供应商确认后，办理退货手续。 对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到供需双方签定的质量标 准与协议而产生的直接损失和因此而导致产生的其他损失,由采购部门根据公司 相关部门提交的报告与数据分析，向供应商提出索赔交涉，经供应商确认后，承 担相关损失。赔偿方式以冲抵货款、换货或后期供货降价等形式进行补偿。 3.3采购成本管理上的改进 国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40,一60,，采购成本在企 业成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。 精益采购成本管理是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策 和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量 采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费，其前提是企业与供应商之间 须实现信息资源共享，企业的采购计划的周密与准确。精益采购成本管理依托于 精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制 度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗 箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低;以公正、公开的原则，来 选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、 服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战 略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提 供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少 物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目 标，精益成本管理思想得到了充分体现。按精益采购成本理念对采购成本实施控 制，逐步规范相关操作。 3.3.1采购价格控制 1)对主要材料由集团统一洽谈价格，并由指定的负责人定期进行价格跟踪 与更新，确保价格有竞争力。 2)对公司非主要材料或价格低廉材料，根据每年年底提交新年的材料采购 预算价格，经区域采购经理审批核准后，作为新一年的价格基础。每月新增材料 或物资的采购单价由采购员负责询价，提供供应商情况及比价表，根据审批权限 提交审批后执行。 3.3.2审批权限 1)单价或总金额在500元内由申购部门经理认可，采购经理批准。 2)单价或采购金额500元以上的属项目费用的须项目经理同意后，报财务 经理、工厂经理批准及区域采购经理审批;非项目费用的，须报财务经理、工厂 经理批准及区域采购经理审批。 3.3.3引入电子采购技术 利用竞标系统，选择一些适合在网上通过竞购下单、并能提供合适价格满足 公司采购需求的供应商，如海运物流、工程项目等进行比价采购。通过电子商务 方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)，提高采购响应速度。 3.3.4不断新增供应商以便防范和化解采购危机 现有针对性地引进更多具备竞争能力的供应商备用，改变以前现有供应商不 能满足时才去寻找新供应商的做法，提前做好相关工作，利于降低采购综合成本， 帮助企业寻找到最优的资源，和保证资源的最大化利用，同时可以使企业在危机 管理和遭遇不确定因素影响时把成本和损失降到最低。 3.3.5与供应商建立伙伴关系 通过流程设计与要求，现采购部门每月定期组织公司质量部、计划物流部对 I类材料供应商进行产品质量、交付、价格及服务等几方面的综合评定。对低于 目标值的供应商要提交整改报告，并限期整改，给出整改的措施及长期的预防措 施，达到采购方的需求。相关信息同时反馈给供应商，促进供应商的提高。对供 需双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。因此与供 应商的建立合作伙伴关系是采购管理的一个重要方面。好的供应商最终会带来低 成本、高质量的产品和服务，长期合作会大大降低采购和管理成本。 3.3.6采购成本控制的全员参与 长期以来，一直习惯从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来 已经没有太大的余地。成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节，并在人流、 物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值 链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分 析，才可以有效地实现成本控制。现在通过价值流，使企业的管理层，相关部门 如:工程技术部门，生产部门，甚至上游供货商，下游客户都认识和辨别浪费， 一起为降成本而共同努力。目前工作从以下两方面进行考虑: 1)企业从高层领导到各职能部门，甚至基础员工全面参与降成本活动，给 出合理化的建议，通过汇总筛选，选择有价值的建议纳入降成本项目中，同时对 相关项目由负责人进行跟踪分析，使降成本真正落到实处。 2)从供应链管理的角度进行全方位考虑与参与:企业、客户、供应商、供 应商的供应商等供应链中各个环节，所有这些成员共同合作，通过会议、互访等 商议降低成本的机会，如新材料引进、技术指标的合理修订以提高产品的质量而 降低成本等等，价值链上的并联方共享成本降低的收益。通过对采购管理进行流 程重新设计后，希望通过完善采购流程，理顺采购业务，明确责任主体，管理和 改进供应商绩效，构筑面向市场，适应公司战略发展，实现采购综合成本最优化 的高效率现代企业的采购运作模式。 3.4采购 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 上的改进 采购部门是负责采购公司生产材料、维护正常运作而必须消耗的物品及必须 配置的设施的关键部门,是公司成本控制的重点。建立和实施 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化的采购管理 程序,是采购管理工作有效进行的根本保证。有章可循、有法必依、违法必究,是 制度能切实贯彻执行的保证。通过制度、标准、程序的运用，达到规范管理的目 的。对现有采购管理制度的进一步完善主要包括以下方面: 3.4.1监督制度的完善 以前每年由集团指定的会计事务所对公司相关部门进行审计，现在除集团委 派的指定会计事务所外，还有集团内部的审计定期对公司相关部门进行审核，其 中对采购流程及相关工作的审核相当严格。通过审核，对采购的工作既是监督， 又是促进，可以促使采购人员必须严格按公司采购流程的规定执行采购，杜绝操 作中的不规范行为。 3.4.2采购管理细则的完善 对以前采购中易出现操作不规范之处进行明确规定，包括采购信息确认的反 馈时限、对物料采购单价权限、ERP资料的规范等加以明确规定，使每个环节的 衔接顺畅，价格执行中不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格。项目采购、 数量较大或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价进行选择,并在采购事 项未确定前提交比价表供项目负责人、财务部、使用部门负责人进行评估，然后 根据结果进行商洽，执行采购。采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务 或已确认供应商处购买,不能随意变更供应商。已有供应商处如没有所需采购的 物品,或因单价及质量或因其他原因等因素无法满足要求，采购可变更或选择新 的供应商,但应将变更理由及有关事项告知采购经理、项目负责人、财务部，在 征得同意后,可执行采购，同时要向财务部提供ERP(新增供应商资料)。 3.4.3对采购员明确分工 对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到人，明确每个人的权利 和责任,使采购采购活动有条不紊进行。改变以前采购员长期从事同种物料采购 的工作，根据每个的工作特点与能力，进行工作职责的调整，确保每个人能发挥 其最佳优势。 3.4.4加强对采购权限的审批制度 首先所有代表公司签定合同的采购员必须有总经理授权。其次，根据价格及 金额的审批权限，所有价格或价值超过采购员权限的，必须提交采购经理、财务 经理、工厂经理审批。重大项目及合同，必须由总经理签批。禁止未经批准的采 购事宜,对突发性或临时性急需物品，如:生产设备出现零部件故障、办公设施 的意外损坏等，由申报部门填写《急件采购单》交部门经理审批，如金额超过审 批权限的，还要提交财务经理、工厂经理审批，然后由采购部执行采购。使以前 不规范的操作得以控制。 3.5加强采购部门管理的措施 3.5.1完善采购部门的职能划分 针对夏利公司内部存在的采购职能分散的情况，进行部门职能整合，进行采 购集中，成立采购部，下设管理室、生产材料采购室、CKD采购室、一般材料 采购室、生产材料成本室、前期准备室、生产材料检验室、工厂服务室等职能部 门，负责全公司对外采购业务。(如表3-1)，采购部各部门职责范围。通过集中 管理有效理顺了各部门职责，同时各部门之间进行互相制约，防止一个部门或某 个人的操纵行为发生。采购部门直接隶属于总经理督导，提升了采购的地位与执 行能力。此时，采购部门的主要功能在于发挥降低成本的效益，使得采购部门成 为企业创造利润的另一种来源。这种类型的采购部门顺应了汽车制造企业这种配 套采购成本占整车成本60%的企业的发展，采购部门隶属于高级管理层，使它俨 然已扮演直线功能而非参谋功能的角色，在企业中发挥着更重要的作用。 1)采购成本 每年年初根据集团要求确定当年相关物料、物资的采购单价，运输成本、质 量成本PPM(百万分之一)的作为预算目标，经集团审核批准后，作为新一年的预 算与考核指标。每月通过PPV(Purchase Price Variance，采购价格变动)报表，分 析采购价格的波动情况及物料采购的结构，对超出预算价格的要求给予合理解 释。采购员必须对其采购的物料成本和质量负责，在实际操作中出现任何原因造 成的涨价均须提交价格变动申请报告，经区域采购经理审批，及更高层负责人批 准，否则视为违规操作。关键材料的质量PPM作为对供应商的考核指标，也系 对供应商的管理成本指标。为确保采购成本的最优，采购员对成本的考虑已不仅 仅局限于采购单价，必须综合考虑运输成本、质量成本、服务成本、付款条件等 等，只有这样才能保证采购的综合成本最优。 2)应付账期 根据年初的预算目标确定当年对供应商的账期要求，应付账期作为考核采购 的量化指标，要求的采购员协同合作，以达到目标的要求。 因此为达到应付账期目标，采购员在与供应商商谈中必须根据不同的供应商 或同一供应商根据不同的采购量采用不同的付款方式，如:预付改为货到付款、 货到付款的改为三个月或更长账期的滚动付款、现汇改为承兑汇票等等，通过多 种形式的付款方式来达到应付账期的目标，确保企业的有足够的现金流量。 3)管理费用 Overhead(管理费用)也作为部门的考核指标，对管理成本如:通讯费、办公 费、差旅费、招待费等等均按预算指标进行严格控制，对成本节约要求落实到每 一环节。上述的考核指标与部门及采购员的绩效进行挂钩，推动人人参与到降成 本的行列之中。而成本的降低对公司利润的贡献，反过来会提升员工的福利与薪 水，这又会进一步推进全方位降成本工作的开展，形成一个良性循环。 3.5.3提高采购人员的综合素质 加强职工的培训和学习，提高职工的主人翁意识，树立正确的价值观、人生 观、世界观。人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的基本保证，但不是 最佳境界，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并主动向自主管理过渡才 能使各项工作走上良性发展的轨道，工作由要我干到我要干，由要我快到我要快， 提高工作效率，缩短采购周期，加速资金周转，提高供应商及用户的满意度。 采购部门在外人看来是一个花钱的坐享其成的部门，上至高层下至基层对采 购部门颇有微词。所以必须加强采购人员的管理，赢得公司高层的理解，制定相 关的组织制度和遵循的采购量流程，提高业务人员的素质，采购人员必须具备与 工作复杂性相适应的能力和素质，要为采购部门的员工的发展提供机会和相应的 培训，要通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的 水平。提高采购人员的素质和技能，为吸引和留住物料采购人才创造条件，逐渐 实现采购人员的专业化和年轻化。 同时采购人员应积极参与到企业的产品开发与设计、技改工程设计、生产计 划和生产制造的流程中，并及时提出自己的建议，通过企业内部的信息系统及时 获得有关生产计划和物资需求计划的信息，并根据实际的生产、工程需要，在正 确的时间将正确的物料送到正确的地方，避免因材料偏差给企业造成不必要的损 失和浪费。加强物流队伍的建设，培养适应企业的物料管理人才。 3.5.4采用激励机制以调动采购人员的积极性 激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，最终目的是实现组织目标， 谋求组织利益和个人利益的一致。满足员工个人需要是采购激励机制设计的出发 点，要设计各种各样的奖酬形式和激励特性的工作，形成一个诱导因素集合，满 足员工个人外在性需要和内在性需要。 对采购人员的激励方法主要有:威胁激励、奖励激励、发展机会激励。威胁 激励。威胁激励适用于经济萧条、衰退或企业发展面临困境的情况。这时企业市 场份额减少，面临破产或被兼并重组的危险。为了渡过难关，企业需要裁员或减 少工作岗位，因此员工面临着失业的危险和竞争的压力。这个时候就可以采用威 胁激励，促使员工加倍努力工作，争取获得工作和薪水，避免被裁员或降职。 奖励激励。奖励激励就是企业采用奖金、红包、付加班费等经济手段鼓励采 购人员努力工作，提高工作绩效，以使企业提高采购效率，获得更多的利润。工 作丰富化激励。这是指给员工提供更多发展机会，丰富工作内容，增加工作责任。 可采取为采购人员提供参与企业管理和决策的机会、更多的培训机会和实现自我 的机会等形式。 这三种激励基本涵盖了企业对采购人员激励的形式，三者各有利弊，企业应 根据具体情况区别对待和解和使用。威胁激励要具备特殊条件，不可多用、常用; 奖励激励在一定的程度是起作用的，但是经济性奖励只是暂时起到鼓励作用，等 奖金、红利降低时，这种激励所带来的干劲和士气也就下降，而且这种激励容易 造成员工的依赖性，没有了金钱的刺激就不能激起工作热情，因此它的反面作用 也是很大的。 相比而言，工作丰富化是一种更好的激励方法。工作丰富化认为激励员工最 有效的方法是重视他们更高层次的需要，试图通过赋予员工执行工作中更多的控 制权、责任和自由权，来加深工作的深度。工作丰富化的一般结果是角色的丰富 化促进了工人的成长和自我实现。工作丰富化激励着员工内在动力机制的不断强 化，这种强化能够促进绩效的提高和消极行为(如离职、缺勤、不满和怠工)的减 少。这样，工人感受到了更高的工作满意度，从而能够更有效率的参与企业中的 各种角色;企业有了更有效胜任角色的成员，也从更高的工作绩效中得到好处。 管理者应多花些时间思考如何激励采购人员、提高绩效，提高其工作积极性 和责任感，为企业的良性管理循环做出贡献。只有建立对采购人员有效的激励， 才能发挥采购人员的积极作用，提高企业核心竞争力。 第四章天津一汽供应商管理模式的改进 4.1对供应商进行评估与选择 4.1.1供应商的评估 4.1.1.1审核分类 对于供应商管理过程来说，供应商审核在不同的阶段有不同的审核，如现有 供应商论证前必须进行的供应商评审，对现有供应商进行的定期审核以及在现有 重要供应商中选择开展的质量体系审核。就采购的控制层次来说，供应商审核既 可以局限在产品层次、工艺过程层次，也可以深入到质量保证体系层次甚至供应 商的公司整体经营管理体系层次。 1)产品层次 这一层次的审核主要是确认供应商的产品质量，必要时还可以要求供应商改 进产品质量以符合企业的要求。具体的审核实施办法有正式供应前的产品标准件 试制检验，以及供货过程中的来料质量检验。 2)工艺过程层次 这一层次的审核可以视企业自身情况而定。一般说来，这一层次的审核主要 针对那些质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。为保证供货质量的可靠性， 采购方往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质 量控制体系以及相应的设备设施能力是否能够满足产品的质量要求。 3)质量保证体系层次 质量保证体系层次审核是针对供应商整个质量体系和过程进行的。企业通常 会选择ISO 9000标准或者是其他更适合企业自身的质量体系标准作为参考标 准。 在实际情况中，对于那些普通型的供应商，采购方一般只限于前两个层次， 即产品层次和工艺过程层次的审核。但是，如果采购方要挑选合作伙伴，情况就 大不一样了，特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司，它们通常都会大量 采用后两个层次，即质量保证体系层次和公司层次的审核来控制供应链管理体 系。 4.1.1.2审核方法 供应商审核方法同其他一些方法的分类一样，无外乎主观和客观两种。通常 所说的主观法就是采购方根据个人的印象和以往的经验对供应商进行评判，评判 的依据也十分笼统，都是一些质化指标。而客观法则是依据采购方事先制定的标 准或原则对供应商相应的情况进行量化的考核和审定。客观法又可以具体分为调 查表法、现场打分评比法、供应商绩效考评法、供应商综合审核以及总成本法等。 1)调查表法 调查表法就是将事先准备好的标准格式的调查问卷发给不同的供应商填写， 而后收回进行比较的方法，常用于招标、询价以及需对供应商情况的初步了解等 情况。有些供应商为了突出自己或获得订单，并不如实回答问卷，从而使获得的 信息失真。因此这种方法并不完善。 2)现场打分评比法 现场打分评比法是指预先准备好一些问题并格式化，而后组织有关人员到现 场进行核查、确认。同调查问卷相比，这种方法获得的信息更加真实有效。 3)供应商绩效考评法 供应商绩效考评法是指对已经供货的现有供应商的供货及时性踪、质量、价 格等进行跟踪、考核和评比。 4)供应商综合审核 质量、价格等进行跟供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的由质 量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核，它通常需要将问卷调查与现 场打分结合起来进行。 5)总体成本法 总体成本法是一种耗资巨大但却十分有效的方法。该方法的着眼点是降低供 应商的总体成本从而达到降低采购价格的目的。它需要供应商的通力合作，由采 购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面且细致的分析， 找出可以降低采购成本的方法并要求供应商付诸实施与改进，改进后的受益则由 双方共享。少数跨国公司曾使用总体成本法来降低成本并借此提升供应商的综合 管理水平。 4.1.1.3供应商考评范围 1)考评对象 供应商考评是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。传统上，虽然 一直也在进行供应商的考评工作，但是一般都只是对重要供应商的来货质量进行 定期检查，没有一整套的规范和模式。随着采购管理在企业中的地位越来越重要， 供应商管理水平也在不断上升，原有的考评方法已不再适应企业管理需求。 供应商考评是对已经通过认证的且正为企业提供服务的供应商进行的绩效 考核。其目的是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为对供应商的 奖惩提供依据。由于供应商考评也要耗费企业的人力和物力，因此为了节约企业 资源，避免不必要的浪费，只需选择企业认为对其产品质量有重要影响的供应商， 如伙伴型供应商、优先型供应商等。如果管理成熟，供应商考评可以每月进行一 次，并将考评结果及时通知该供应商以督促其加以改进。需要注意的是最后一步， 必须牢记进行考评的目的是为了提升供应商绩效，保证企业供应的稳定，因此必 须把考评结果通知给供应商本人，督促其加以改进。 2)考评准备 供应商考评是一个十分烦琐，而又必须尽量公正、完备的事情。如果考评做 不到公正就会引发供应商的不满，其结果将适得其反。因此要实施供应商考评， 就必须制定供应商考评的一整套严格完整的工作程序，有关部门或人员严格依文 件实施。实施过程中要对供应商的表现，如质量、交货、服务等进行监测记录， 为考评提供量化依据。一般认为供应商考评的准备工作主要有以下几步: (1)设定考评准则，考评准则应体现跨功能原则。 (2)设定考评指标，考评指标要明确、合理，与公司的大目标保持一致。 (3)确定考评的具体步骤并文件化。 (4)选择要进行考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进 行充分沟通。 (5)成立考评小组，小组成员要包括采购员、品质员、企划员、仓管员等。 3)考评范围 不同的企业生产范围不同，供应商供应的商品也不同。因此针对供应商表现 的考评要求也不尽相同，相应的考评指标设置也不一样。一般来讲，最简单的做 法就是衡量供应商的交货质量和及时性。这是最易衡量和评定的，而且不需要花 费大量的时间和精力，只需在每次进货时做好记录即可。较先进的供应商考评系 统则要进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发的表现 等，也就是把考评订单交单实现过程延伸到产品开发过程。 下面介绍的是天津一汽对供应商进行考评时考虑的因素: (1)确定供应商考评范围。 (2)制定考评文件，文件内容应包括考评内容、何时考评、如何考评、由谁 考评等。 (3)根据事先确定的考评指标和收集的数据通过信息系统自动计算考评结 果。 (4)组织供应商会议跟进相应的改善行动。 (5)设定明确的改进目标。 4.1.1.4供应商考评指标 虽然供应商的考评指标很多，但是归纳起来也不过四类:供应商质量考评指 标、供应商供应考评指标、供应商经济指标以及供应商支持与服务考评指标。供 应商考评表格式见表4—1。 4.1.2对供应商进行选择 在每个类别的供应商选择过程中，首先成立由采购、技术、财务、管理等各 类人员组成的项目组。制定了项目实施计划，并按照同样的流程和要求进行了以 下工作: 4.1.2.1收集采购数据工作 在天津一汽采购比较分散、总体管理水平较低的情况下，收集采购数据的工 作难度很大。要收集到较为准确完善的数据与供应商基本情况、与天津一汽合作 关系、能力与水平等信息。项目组要专门设计各种调查表格，安排专人发放表格， 督促、跟踪填报进度和填报结果。 4.1.2.2确定采购类别及类别定位 为了合理确定类别，项目组应邀请公司内采购、管理、技术、财务等各类专 家，采用座谈、走访供应商、市场调查、查阅报刊资料等多种方式，对采购需求、 供应市场、公司发展战略、生产经营管理要求等进行详尽的分析。 采购类别是从采购活动的特点出发对所需采购物资/服务所做一个分类，它 是指采用同样的作法向同一组供应商采购的物资/服务的集合。同属于一个采购 类别通常意味着有相类似的使用目的和相似的供应来源。类别是确定与供应商合 作关系、分析供应市场及其对公司业务影响的基本单元。 在确定供应商关系定位时，需要从类别出发，系统地分析影响关系定位的两 大类因素:一类是公司对该类别的需求的特点，即该类别对公司业务的影响;另 一类是该类别的供应特点，即该类别的供应市场复杂程度。对这两类因素分别按 高低两种因素水平考虑，就可以明了该类别供应商的重要性，并可以因此确定相 互的合作关系的性质及相应的策略。 4.1.2.3确定与供应商合作关系定位 按照各类别的供应商所处位置，可将其分为四类:战略型、瓶颈型、利用型 和次要型(见图4-1)。 1)战略型。对业务影响较大，且供应市场复杂程度高，其价值占总采购额 比例较大(通常为60,70%)，供应商数量与规格数量较少(25%左右)。对这种 类型的供应商由于公司业务对其依赖性较强，需要在管理上倾注较多的精力，适 合于结成战略伙伴关系。 2)利用型。对业务影响较大，但供应市场复杂程度较低。其价值次于战略 型(约20%)，而规格、供应商数量较多(70%)。对这类供应商应利用供应商对 公司的依赖性，在管理上予以较多的控制，适合于保持骨干供应商，同时又引入 其他供应商的竞争来增强采购地位。 3)瓶颈型。对业务影响较小，但供应市场复杂程度高，其价值较小(约占 总额不到10%)，技术要求复杂。因总需求量较少且技术复杂，对供应商吸引力 小，常常为制约供应商管理的瓶颈。对这类供应商需要公司对采购类别实施标准 化以降低对供应商的依赖，或者寻找替代产品以改变不利地位，或改进产品结构、 功能以减少对供应市场的依赖。 4)次要型。对业务影响较小，且供应市场复杂程度低。价值总量低(约10%)， 标准化程度高，货源充分。该类别可以简化管理以提高效率，减少供应商数目以 增强其吸引力。 对于不同类型的供应商，可以有针对性地制定不同的管理措施。例如，对于 “战略型”供应商，应采用以“合作”为主的方式，应制订交流与合作计划，强 化双方的联系，结成战略型伙伴关系。通过密切信息交流与沟通，加强双方在技 术、知识、管理上的沟通与协作以及资源的整合。借助于整合，在产品改进、质 量改进、成本改进及流程改进上共同努力，从降低类别的整体成本入手，共同提 高双方的运营水平，分享业务发展带来的好处，达到双赢的目的。 对于“次要型”供应商，应采用“竞争性”的选择为主的方式，可以在产品 设计与选用上，提高其通用性和标准化程度，尽可能扩大供应商的选择范围，通 过公开的竞标、比价采购、成本费用分析等尽可能降低采购价格。在对供应商上 的选择上，应尽可能减少供应商的数量，提高采购类别对供应商的吸引力，简化 对供应商管理，以降低相应的费用。对于兼有“战略型”与“次要型”部分特点 的“瓶颈型”与“利用型”供应商，应按照既有“合作”又有“竞争”，或者依 情况而异采用偏重于其中之一，以另一方式为辅的策略，制定相应的管理措施。 4.1.2.4确定各类别的采购战略和使用的采购技术 根据五大作用力分析，确定使用扩大供应商范围、比价采购、招标采购、成 本费用明细分析、供应商早期参与、采购量集中等作为采购技术，并据此安排以 后的询价、谈判、评审等活动。采购技术的运用是十分关键的。要不断学习国内 外先进的采购技术，结合公司实际，积极创新，逐步形成具有天津一汽公司特色 的采购技术。并在公司范围内及时推广，为公司采购交易部门提供采购技术支持。 常用的采购技术有: 1)自制/采购决策。该决策能够从根本上改变与供应商的关系，对整体成本 具有较大的影响。 2)采购量集中。从集团公司范围跨业务单元的采购量的集中能够提高对供 应商的吸引力和谈判筹码。这种采购技术的影响主要局限于采购价格。 3)独家供货。是增加对供应商吸引力的一种方法。但对其风险应有足够的 警惕与预防。其影响价格的范围与采购量集中相同。 4)类别的合并。从不同层次上重新定义类别，加重某类别的份量，可以起 到与采购量集中类似的效果。 5)联合采购。与其它企业、供应商一起向某一供应商采购，可以起到采购 量集中的效果。其影响价格的范围与采购量集中相同。 6)竞标。挑起供应商的公开的竞争以降低成本。在运用时要注意其适用性。 7)规格的标准化。降低对特殊供应商的依赖以降低由此增加的额外成本。 8)产品规格改进双方利用各自的优势，协调一致，改进产品的结构、功能 采购的规格与技术规范。其影响范围涉及整体成本。 9)价值工程。通过改进产品的结构、物料代用降低成本。 10)期货。合理运用期货市场以降低成本。 11)长期合同。通过签订较长的合同期，促使供应商更活的协调生产，给予 更优惠的价格，以达到降低成本的目的。 12)比价采购。即通常所说的货比三家。 13)扩大候选供应商的数量和范围。从更广泛的候选名单(甚至是全球采购 中选择供应商。 14)供应商的早期参与。在产品设计、工艺设计阶段吸引供应商参与以利用 其专门知识，改进产品的形成过程。 15)相互资源整合。 16)相互持股。 4.1.2.5确定候选供应商名单、编制询价书 对原有老供应商和新的传统供应商进行了初步筛选，剔出明显不合格的供应 商确定候选供应商名单。每一个小类别编制规范的询价书。询价书中包括询价的 范围时间安排、供应商的报价与报价的成本费用结构、报价的注意事项、供应商 的基本情况、供应商的质量服务水平与承诺等内容。 4.1.2.6向候选供应商询价并对供应商报价进行分析 向新老供应商发出询价书，并对回复的询价书进行了成本结构分析。了解降 低成本的空间，并从中得到了供应商的价格区间、最优价格及每个供应商的成本 结构与特点等。 在第一次报价的基础上，进行了二次询价，并对询价结果进行了分析。这样 做的目的是给供应商以一定的压力，以引起供应商对报价的重视，尽可能得到接 近真实水平的价格。 4.1.2.7与供应商签订协议 与候选供应商就质量、价格、服务等进行洽商在报价分析的基础上，准备“谈 判工作准备表”，组织由采购、技术等人员组成的谈判小组，与供应商就质量、服 务、价格进行磋商。签订价格折扣协议、供应协议、质量保证协议、技术协议等。 4.1.2.8对供应商进行评价与选择 针对不同类别的特点，采用会议评审、资料评审、现场考察等方式，对供应 商进行了综合评价，用打分的形式，为每一个供应商给出总体评价分数。在评价 过程中，对供应商评价标准进行了进一步的细化。 按照评价结果，从中优选出符合天津一汽需要的合格供应商。根据步骤B 中的类别定位分析，确定实际供货的供应商数量及比例。 根据选择的结果，编制供应商清单。清单中列出了每一类别最终确定的合格 供应商名单、供应价格、供货比例。清单随相关协议下发至有关交易部门。 根据采购管理流程，对供应商清单执行情况、执行中的问题进行跟踪了解， 对供应商实际业绩进行跟踪评估，并及时根据需要调整供应商清单中相关价格、 比例等问题。 4.2加强与供应商的关系管理 在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别。目的是将企业的有限 资源，发挥最高的效率，即企业要根据供应商对本企业的重要程度设定优先次序， 区别对待，以利于集中精力重点改进、发展对企业重要的供应商。而在实际上， 传统企业的供应商关系更多地表现为竞争性关系，即企业之间的竞争多于合作， 是非合作性竞争。供应链管理环境下的供应商关系却表现为一种战略性合作关 系，提倡一种“双赢”机制。 在供应链管理中，企业之间的战略合作非常重要。企业可以根据不同的目标 选择不同类型的供应商。伙伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最高层次的 合作关系，它是在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的 一种长期的合作关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业之间相互信任和相 互帮助，供应商能保持较高的竞争力和增值率。供应商及供应商的供应商都是满 足顾客需求的生存环境中的—个环节，任何一个环节的失败都将使他们无法获得 满意的产品。 建立供应商的伙伴关系必须要有耐心，一方面要提高自身的管理水平与能 力，另一方面还要促进供应商提高水平与能力，为此往往需要数年的实践与努力。 供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范化，要将供应商分析、供应商选择、 目标与计划的制定、供应商改进项目的实施与监测、供应商关系的考核以及有关 人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应 商管理的一部分。 4.3建立供应商绩效评价指标体系并对供应商进行绩效考核 4.3.1先进企业对供应商考评的主要指标 不同的企业针对供应商表现考评要求不同，相应的考评指标也不一样，最简 单的做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商 的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本 企业产品开发等表现，也就是由考评订单交单实现的过程延伸到产品开发过程。 供应商考评指标很多，不同的企业因做法不同所用的考评指标也各异。 但概括归纳起来有四大类:即反映供应商质量、供应、价格及支持与配合等 方面表现的绩效衡量。 4.3.1.1质量指标 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽 检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如下: 来料批次合格率=(合格来料批次/来料总批次)*100%; 来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数/抽检样品总数)*100%; 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100%; 来料免检率=(来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数)*100%; 此外，部分公司将供应商体系、质量信息、供应商是否使用、如何运用质量 控制等也纳入考核，比如说供应商通过了1509000认证或对供应商的质量体系审 核达到一定水平则得分，否则不得分。部分公司要求供应商在提供产品的同时要 提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测 试报告等，并按供应商提供相应信息完整、及时与否给予打分考评。 4.3.1.2供应指标 供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商物流管理水平相 关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 准时交货率=(按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次)*100% 交货周期=自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位; 订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方 确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。 订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量/订单原定的交货数量)*100% 供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于 供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反映快慢以及库存大小与状态(原材料、 仁成品或成品)，后者主要取决于供应的反应、库存(包括原材料与在制品)大小以 及因减单带来可能损失的承受力。 此外，部分公司还将本企业必须保持的供应商供应的原材料或零部件的最低 库存量、供应商的物流体系水平、供应商所采取的物流系统、供应商是否同本企 业实施“即时供应”等也纳入考核。 4.3.1.3经济指标 供应商考核的经济指标总是与采购价格与成本相联系。与质量及供应指标不 同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业 是每季度考核一次，此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点有: 1)价格水平:往往同本企业所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本 结构及利利润率进行判断。 2)报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料费用、加工 费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件)。 3)降低成本的态度及行动:是否真诚的配合本企业或主动地开展降低成本活 动，制定改进计划、实施改进行动，是否定期与本企业检讨价格。 4)分享价格成果:是否将降低成本的好处也让利给顾客。 5)付款:是否积极配合响应本企业提出的付款条件要求与办法，开出付款发 票是否准确、及时、符合有关财税要求。 4.3.1.4支持、配合与服务指标 同经济类指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现也是定性的 考核，每个季度一次，相关的指标有反应与沟通、表现合作态度、参与本企业的 改进与开发项目、售后服务等等。 1)反应表现:对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完 整，对退货、挑选等是否及时处理。 2)沟通手段:是否有合适的人员与本企业沟通，沟通手段是否符合本企业的 要求(电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件与本企业的匹配程度等等)。 3)合作态度:是否将本企业看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是 否重视本企业的要求，供应商内部沟通协作(如市场、生产、计划、工程、质量 等部门)是否能整体理解并满足本企业的要求。 4)共同改进:是否积极参与或主动提出与本企业相关的质量、供应、成木等 改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本企业共同召开的 供应商改进会议、配合本企业开展的质量体系审核等。 5)参与开发:是否参与、如何参与本企业的产品或业务开发过程。 6)其他支持:是否积极接纳本企业提出的有关参观、访问事宜，是否积极提 供本企业要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本企业相关的文件等不予泄 露，是否保证不与影响到本企业切身利益的相关企业或单位进行合作等等。 以上是先进企业对供应商考评的主要指标，天津一汽应该由此制定相关的指 标考核体系，强化对供应商的考核与督促。 4.3.2天津一汽的供应商考核指标和评价方法 4.3.2.1天津一汽的供应商考核指标 本文针对天津一汽采购流程的优化，特别指出了天津一汽供应商选择指标体 也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，必须建立对供应 链成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰，淘汰弱者是市场规律之一， 保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。对于优秀企业或供应链来讲，淘汰弱者 使其获得更优秀的业绩;对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求进。 淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有 一种危机感。由此，企业为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获 得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担的供货任务，从成本、质量、 交货期等负有全方位的责任。这二点对防止短期行为和“一锤子买卖”给供应链 群体带来的风险也起到一定的作用。危机感可以从另一个角度激发企业发展。 6)新产品,新技术的共同开发 新产品,新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商 全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商 的市场。 传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后 设计结果交由供应商制造。供应商没有机会参与产品的研究和开发过程，只是被 动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按 量、按质交货，不可能使供应商积极主动关心供应链管理。因此，供应链管理实 施好的企业，都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按 照团队的工作方式展开全面合作。在这种环境下，合作企业也成为整个产品开发 中的一分子，其成败不仅影响制造商，而且也影。向供应商及经销商。因此，每 个人都关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构成对供应链上企业的 激励作用。 7)组织激励 在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也会通畅 且少有争执。也就是说，一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是 一种激励。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系是制 造商采取的组织激励的主要措施。但有些企业对待供应商的态度忽冷忽热，零部 件供过于时和供不应求时对供应商的态度两个样，因此得不到供应商的信任和合 作。产生这种现象的根本原因，还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应 商长期的战略合作的意识，管理者追求业绩的心理较重。 天津一汽在激烈的市场竞争中要广泛采取一些供应商的激励机制，维持与主 要供应商的关系，以谋求企业的全面发展。 第五章新采购模式的实施效果 实施采购管理策略，将给天津一汽带来很多益处: 5.1加强了对供应商的管理 由于公司采购部门和高层管理者不断加强对供应商的管理和帮助以及开发 更合适的供应商、修改供应协议等，随着供应商管理水平的不断提高，供应商的 供货质量大大得以提高。 1)程序文件规范。原对供应商的管理包含在采购程序中，无专门要求，比 较简单。针对供应商选择与管理中出现操作的不规范问题，现专门编制了供应商 选择与管理流程以进行监控，同时与集团对供应商的管理进行统一，便于对接。 其中对供应商进行月度评估，并引入了质量事故报告与交付事故报告的跟踪与评 估。 2)加强了供应商的评估。以前有供应商年度审核计划，但基本流于纸面形 式，没有到供应商现场进行评估。今年按供应商年度审核计划，采购组织质量等 部门对供应商进行现场评估，及时了解供应商的体系动作与生产过程控制状况， 对审核中发现的问题与供应商进行充分的交流，并达成共识。同时根据审核结果 对供应商提出整改报告，要求供应商在规定时间内予以回复。通过现场审核不仅 拉近了供需关系，供需双方的互助合作也更加密切。 3)与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从为库存而采购到为顾客需求而 采购的转变。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源，可以有效地参与 企业的内部流程运作，并在商务条款、采购提前期、寄售管理(或降低库存)、应 急措施、质量保证等方面与企业达成长期的协议，提高企业的柔性，使企业响应 市场需求的能力大大提高，同时，供应商和采购人员的积极参与，也使新产品研 发过程进一步缩短。在这种合作模式下，采购流程是以顾客需求订单为驱动进行 的。实现顾客需求订单——制造订单——采购订单——供应商的准时化的订单驱 动模式，使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程运作成本， 提高物流的速度和库存周转率。 5.2使企业的组织模式有了明显改进 在相关的内外部运作流程实施变革的同时，企业组织机构的设置也进行了相 应调整。企业在组织机构设置方面，淡化了一些具体的职能界限，而采用项目矩 阵管理模式进行运作，即功能块的垂直管理与企结合，运行中以项目管理和团队 结合的工作方式进行，对采购工作在全面考虑产能的同时，平衡采购的工作重点， 不断完善，不断改进，改变工作方法，使工作质量不断提高，在不断完善与改进 中的基础上使采购的综合能力有一个跨越式的提高。 有时项目涉及的采购成本控制由项目组指定的人谈完后，才交采购员付款、 发货。现要求采购人员参与到多个项目团队中，在项目经理负责下，从项目开始 就直接负责跟踪采购子项目的价格谈判，按质量进度要求，在项目规定时间内完 成相关采购工作，有效控制了采购成本。为确保整个项目达到设定的目标，参与 者必须与项目团队其它成员通力合作，纵、横向的联合，大大提升了采购员的团 队合作意识与交流沟通技能。 5.3提高了企业的采购管理水平 通过实行采购流程优化、采购组织职责划分、采购人员的绩效考核等管理模 式，全面的提高了企业的采购效率，有效的控制了采购风险。 1)根据采购程序的细化，对付款流程也相应进行了细化，对以前操作中的 部分盲区如:发票与费用挂账的项目类别等加以规定与明确，使操作更加严格与 规范，提高采购透明度。 2)从采购管理向外部资源管理转变，这是将事后控制转为事中控制的有效 途径。通过这一转变，可以进一步提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应 商的信息沟通和相互合作。实施外部资源管理也是制造型企业推行精细化生产、 零库存生产的前提，也是企业从内部集成走向外部集成的重要一步。可以通过建 立长期互惠的合作关系、提供信息反馈和培训支持、协调供应商计划、请供应商 参与产品设计等措施，实现有效的外部资源管理。 3)加强订单与票据的审核与控制。以前对此也控制严格，但仍存在不规范 操作，部分采购款项不通过采购即挂账。现在对订单金额的审批权限、每批订单 的采购下达及款项的付出都严格按程序执行，采购与财务均严格要求按流程操 作，杜绝不规范的操作，确保了资金的有效利用。运行中采购部与供应商改尽最 大努力协调账期的延期以确保现有资金的有效使用，同时把以前无考核的账期纳 入到采购的指标考核中。 4)MRP?、ERP和数据互换EDI等信息系统的应用，是改善企业采购流程 和物料流程的关键。这可以将供应商、制造型企业自身、批发商、分销商、第三 方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在一起，将关键数据在最短的时间里传 给相关人员，从而大大降低同步作业的工作量，遏制供货提前期，降低物料库存， 节约传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，提高服务水平。信息系统的建立 和有效运用，可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。 5)建立基于电子商务的网上采购平台。企业通过电子技术建立基于互联网 的报价工具、物料补给、便于供应商处理物料订单的流程、图形交换技术，可以 使供应商分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。其业务可以是简单的 开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介。通过网上采购平台，改善企业采购 流程的运作模式，降低运作成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，提高企 业运营效率，进而增加企业的利润。这将极大地降低企业的经营成本，并能帮助 企业与供应商建立更为密切的合作关系。 企业采购流程己经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力取 得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须 系统全面地考察自身的采购业务，并围绕企业的整体战略，因地制宜不断再造自 己的采购流程，以适应快速变化的市场环境，满足顾客的需求。 5.4加强了企业的采购绩效管理 正确的绩效评估，有助于发现采购作业的缺陷所在，据此拟定改进措施，借 此收到以评促改、以评促建之功效。 1)协助人员甄选与训练 根据采购绩效考核与评估的结果，可得出采购人员在德、能、勤、绩诸多方 面的结论，并针对现有采购人员中出现的问题拟定改进计划，比如:哪些人员表 现出色，可以委以重任;哪些人员存在一定问题，需要参加专业性教育训练;还 有哪些人员不适合做采购工作，应转岗或下岗。 2)促进部门关系 采购部门的绩效高低和其它部门能否密切配合有很大关系。所以，采购部门 的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公 司管理制度，各部门的目标是否协调一致等，均可通过绩效考核与评估予以判断， 并可改善部门之间的合作关系，增强企业整体的运作效率。 3)提高采购人员的士气 有效且公平的绩效考核与评估制度，将使采购人员的努力成果获得适当回报 与认定。采购人员通过绩效评估，将与业务人员或财务人员一样，对公司的利润 贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气提高大有帮助。 在激烈的市场竞争中，天津一汽夏利自主品牌要真正实现跨越式发展，既要 在技术、品质等方面取得突破和发展，也要精确细分市场，找准市场突破口，以 造型新颖、技术升级、品质可靠的全新普及型产品，有效地激发需求，做大市场。 现代汽车业发展应采用先进的采购管理理念，从供应商管理入手，解决企业 采购活动成本居高不下，供应质量不稳定等管理难题，提高企业竞争优势。有效 地降低采购成本，使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资 源。企业在发展中应使企业采购人员更多地参与到企业的成本管理活动中。采购 部门通过合理地选择供应商,与优秀供应商建立良好的关系,或者优化采购商品的 配送环节等活动,给企业带来了很大的成本节约空间。通过一系列有效的控制措 施，利用采购成本管理方法，优选供应商，建立“伙伴型”供应商关系，实现双 赢的目的，天津一汽夏利的采购成本得到了有效的控制和降低，同时通过有效降 低财务费用和管理费用，在新车开发中引入成本意识，经过几年的努力，夏利一 定会取得更大的飞跃。