终端操作及样板县份建设(讲义)(1)

终端操作及样板县份建设(讲义)(1) 终端操作及样板县份建设 第一部分 终端篇 开篇语:灭族的产品、败家的促销、伤心的渠道 终端市场“始终是调味品厂家永远的硬伤”眼看着白花花的银子在市场打转，如果没有持续系统的工作，不久终端状况又回到了市场原点;面对营销实战，有两种不同的说法，一是以“渠道为王”之说，二是“终端为王”之说,究其市场的实质，两者的目的和意义是相同的，在营销界，从公司的高管到最基层的业务人员，几乎言必称“终端”，左一个“终端”，右一个“终端”,都在强调终端市场的重要性，成也终端、败也终端，所以说，千秋大业，始于终端～ 一、终端分类 1、二批商:大终端(按渠道来分类:餐饮类型、B、C、D类超市类型、批零类型、流通类型) 2、农贸市场:农贸店、高摊。 3、超市:(4A超市、百货公司、B、C、D类超市); 4、食杂店渠道:便利店、便民店、烟杂店、夫妻店、小卖部等 5、封闭通路(学校饭堂、政府机关食堂、工厂、食品加工厂、员工福利、联通移动、药店、加油站等) 7、餐饮(星级酒店、连锁餐饮、B、C、D类的餐饮连锁店、快餐店、粉店、烧烤摊、烧卤摊、大排档等) 二、终端操作具体策略: 1、清晰市场责任田，规划市场容量，制定终端建设 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 2、选择好经销商:(要根据市场区域的市场现状、规模、特点、品牌纯净度) A类市场选择经销商(3000万以上的地级市场):品牌组合、资金能力强、软硬件配置高、发展意愿强、销售能力和盈利能力以及服务意识强。 B类市场选择经销商(1000万以上的地级市场):资金能力、车辆配置和人员到位、配合度高、愿意发展。 C类市场选择经销商:(300万以上的地级市场):有餐饮功能的经销商优先、有一定的资金和车辆以及人员配置、配合度高。 3、终端业务团队的打造:人员的要求(地级市150万左右配置一个人、县份市场100万配置一个人的配置);培训要求:样板店建设、车销、产品知识、销售技巧等;线路划分、拜访 频率:工作标准要求、市场检核等。 三、终端操作的两种形式分析 (一)样板店 1、样板店分类:样板店分为销量样板店和质量样板店两种形式 (1)销量样板店:即如何产品使陈列到货架等，着眼于如何确保与扩大产品陈列位置和陈列面积，以此来提高产品销量最大化为市场效果，以销售量的绝对数额作为基本的考核指标。 (2)质量样板店:即注重产品陈列的创意，陈列艺术，着眼对产品 堆头、堆箱、货架陈列面、堆头、新产品和高端产品的市场推介和推广，以考核主推的品种的市场绝对数量作为基本考核指标。 2、样板店的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现形式 外在表现形式; 样板店要求必须挂上“海天产品样板店**号”,这是很形象告诉所有的人，这是我们的样板旗舰店，然后才是建立新产品或重点产品规格的堆头、堆箱、做生动化陈列等等，这是很容易就能检核到的; 内在表现:就是经销商、厂家以及终端客户三方的市场协议，含市场返利、堆箱的奖励、新产品推广奖励、陈列奖励、陈列要求和市场检核等等。 3、样板店的功能 (1)“终端领袖”，是一种比较有效的示范效应,是品牌展示店，能够减少新产品推广的市场阻力，使新品快速抵达零售终端，形成销售氛围，带来新产品旺销，让其他零售商这款产品能赚钱，从而激发起了零售商对该产品的信心。 (2)“市场堡垒”，是一种行之有效的碉堡店，不仅带来稳定增长的销售量，而且能够带来稳健增长的市场利润，能够有效打击市场竞品，形成市场排他性的专卖店。 (3)“售后服务处理站”，样板店是我司在终端市场建立的根据地，也是我们去开拓其他终端网点的加油站之一，因此，当我们在其他非样板店遇到新产品销售困难或者新规格销售受阻时，可以将这类产品退换到样板店来消化，进一步降低了市场成本和经销商的退换货的市场费用。 (4)“价格风向标”，样板店是整个终端市场产品零售价的市场领航，如果其他非样板终端的零售价没有按照统一的价格销售，但样板店的零售价是按统一的价格销售的，整个统一价格的市场恢复是比较快的;反之来讲样板店的价格没有按照统一的零售价销售，整个市场价格调整的压力会空前加大，因此要密切关注样板店的价格作用，做好市场的样板模范作用。 (5)“样板市场”的桥头堡:没有样板店的建设就没有样板市场，在农贸市场没有标准的样板店就没有样板的农贸市场，同样在乡镇市场没有乡镇市场样板店何来的样板的乡镇市场。 (二)、车销 1、处理好新品“网点数量”和网点质量“的关系 (1)新品铺货率虽然是重要的市场考核指标，但不是惟一指标。铺货率太低，不利于市场销售;铺货率太高，但网点的销售业绩和厂商的合作关系却不太理想，造成市场成本和资源的浪费，因此，在网点的开发上，不但要重视网点的数量，还要重视网点的质量，树立“网点质量比网点数量更重要”的市场质量。不能片面强调要求网点数量，而应该更加重视网点的运行效率和质量，所选的网点要做一个活一个，如此才是培育市场，保持市场持续发展。 (2)要根据产品的特点和性价比来进行铺货。什么样的产品进什么样的店，要根据产品的档次、性质来选择选择合适的终端铺市，而不必求“全面开花”。 (3)铺货率不等于上柜率。产品虽然铺到了终端，有时在货架上找不到产品，零售商将产品存放到仓库里，或是放在货架下面看不见的地方，只是简单实现了仓库转移，没有达到预期应有的效果，解决的办法，一是当场拆箱上架;二是对新产品、实施产品上架有奖等等。 2、“车销巡逻”来进一步实现网络下沉; (1)、车销能抢占零售终端有限的资金，使终端减少到竞争对手的进货机会。能挤占零售终端有限的货架资源，并能尽力争取更大的陈列面，挤占了竞争对手的终端阵地。 (2)、产品本身就是最好的广告，而车销形式是产品流动的活广告。终端产品车销实际就是终端广告的市场拦截，所依说“广告效果好不好，车销不做是徒劳”。 (3)、产品尤其是新产品的网络横向和纵向下沉，只有对车销的形式是最直接、快捷的方式。如:多数厂家的产品下沉多镇级市场就下不去了，一是利润的原因;二是分销商都会只卖村级市场卖得好的产品;因此网络的深度和广度要求必须将“巡逻式车销”作为一项基本的市场运作手段，长期坚持下去。 四、终端操作需要注意的两个方面 (一)产品发展“ 四定”，即 “定天下、定生死、定发展、定风险”; 1、产品定价:定价能够定天下、定乾坤，指产品定价方面要充分考虑以下几方面的市场因素，产品抗风险能力、市场溢价能力、渠道利润保障能力等等。 2、产品发展定渠道:渠道能够定生死，指经过充分找到产品发展的优先渠道和优先发展市场，找到优先发展载体渠道。 3、产品定功能:功能定发展，强调产品最重要的若干卖点(有两三个就够了)，产品本身的诉求功能，需要我们了解其特点和定位去准确把握或去主动挖掘，找到衍生渠道，才能拓展它的使用范围和使用渠道，如用海鲜酱油为佐料只做东北黑木耳菜系 “情人的眼泪”，海鲜酱油做的味碟不沾生水，1900ml金标生抽为原料 “泡辣椒专用酱油”，如蚝油做包子馅的原料、做粉店的汤料可以代替鸡精味精来提鲜、蚝油做的味碟沾菜吃、蚝油用来炒辣子鸡、做柠檬鸭等等; 4、定市场发展风险:未雨筹缪，在市场发展过程中，我们要将市场现在和将来可能会发生市场风险要有理性的市场评估，任何市场的发展都会有风险，只是有没有从结构上区分析，有的是产品结构性发展风险、有的是人员结构性风险、有的是经销商结构性风险、有的渠道网络性风险，所以要求我们建立“产品发展模型、渠道发展模型、结构系数分析模型”等从科学的体系上去评估，“兵马未动、粮草先行”，我们才有可能在未来的市场竞争中取胜。 (二)、优化促销(稳定的市场价格体系利润是终端最大的促销) 1、 促销理解: (1)促销是一把市场双刃剑，给予终端客户促销，可以在一定时期或在一定程度上提高零售终端的积极性，所以要考虑促销不能超过一定的度，促销的边际效用是递减，企业和市场所付出成本不仅不能得到预期的收益，反而带来负面的影响，挫伤终端产品销售能力。 (2)滥用促销刺激终端会产生市场惯性;终端对促销是有一定的市场依赖性，终端产生并形成了心理定势，也会认为是企业和市场理所当然应该给的，一旦取消了，终端就不习惯了，正所谓“不促不销”，“实施容易，取消太难”。 2、促销的转变: (1)、套餐式促销:如“500ml金标生抽15箱+5箱1750ml特级金标生抽”赠送2270g*4 金标蚝油1箱;“1900金标生抽8箱+1900ml味极鲜2箱”赠送700g*12上等蚝油1箱;(2)、捆绑式促销: 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 新产品或者高利润产品捆绑促销，如“1900ml味极鲜酱油，我们投放设计利润为16元，公司促销为15箱送1箱的促销，那该箱产品为21元，那我们就设计每桶1900ml味极鲜捆绑1瓶260上等蚝油或者1瓶420ml陈醋;对终端客户每10箱割箱陈列，给予月度堆头奖励50元。 (3)、终端积分:对终端市场月度销售进行积分奖励，例如;每100元积一分，积20分，奖励100元的赠品，50分奖励300元的市场赠品等。 第二部分:如何建设样板县份 开篇语:小户靠扶持、中户靠政策、大户给压力 一、样板县份定义 1、所谓样板县份，是指在一个区域或在省级市场在产品、渠道、镇级板块、经销商、样板店的建设等能供区域市场的借鉴学习并能总结市场经验来推广的县份市场; 2、市场特点:主导产品或者是区域性的基础产品比较突出，且产品结构发展相对比较合理，经销商盈利能力相对较强，终端操作能力在区域市场处于领先水平，市场发展持续性后劲比较强。 3、产品特征:产品利润呈现5元利润梯队产品、10元利润梯队产品、15元利润梯队产品、20元利润梯队产品。 二、分阶段做好样板县份的建设 (一)样板县份建设的三个阶段 1、样板县份发展的三个阶段(初级阶段、中级阶段、高级阶段) 2、界定条件:1000万地级市场、县份市场100万以上为一级阶段; 3000万的地级市场、县份市场300万以上为二级阶段; 5000万的地级市场、县份市场500万以上为三级阶段; (二)不同阶段的样板店县份建设策略 1、初级阶段 (1)市场销量模型设计: 第一大品种 第二大品种 样板县份销量 (或基础产品) (或重点产品) ?100万 ?30万 ?15万 (2)市场渠道模型设计; 第一市场渠道(县份农第二市场渠道(餐饮渠道) 第三市场渠道 贸、批发市场) (乡镇市场) ?30万 ?20万 ?20万 在 一级阶段的县份市场建样板县份，首先设计好销值增长率在40%以上，同时在一定程度上要做好产品的发展规划，找到适合当地市场适销的基础产品来优先发展，其次是找到重点产品发展规划，并找到基础产品增长率45%以上和重点产品增长率40%以上的发展。 要找到该样板县份市场优先要做好的市场渠道，如县份农贸市场、批发市场、餐饮农贸市场建立基本销售数据，并在三类市场建立市场样板店，使样板店的销售绝对量占到三类该市场60%以上，并逐步引进基础产品多规格和重点产品的多规格的市场销售，其次在乡镇市场找到基础和市场条件较好的镇级市场来优先发展，建立样板店和年销售过20万镇级板块市场,并向该类镇级市场排名前两名的村级市场渗透。 (3)存在的困难或问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 : A是规模较小;经销商在人员和车辆的市场配置方面相对受限，经销商对市场未来增长的信心和机会点存在一定的犹豫状态，加大市场投入存在谨慎或不确定性。 B实际盈利较低: 100万左右的县份市场以盈利率13%来计算，年毛利就在13万左右，除去经销商的资金占用率、资金周转率、库房租金、人工成本、产品破损、短途运输成本(如西南、中南、西北等市场)等等损耗，经销商年度净利润在5 万元左右，利润很难将经销商的绝大部分精力放在我司产品上。 C机会成本;如果我们自身没有将产品规格选择好，市场突破渠道没有选择好、价格体系没有市场竞争力，这些都是会给经销商带来一定的市场反复，毕竟100万的经销商是经不起市场折腾的，对经销商和对我司来讲都是最大的成本和资源的浪费。 (4)建样板县份解决办法: A“小户靠扶持”:要求我们和我们的客户经理以及城市经理多花一点时间来协助和带领经销商或者经销商的业务人员亲自到农贸市场、批发市场、餐饮农贸市场、乡镇市场去建样板店和协助做市场车销，让经销商深切的感受到我们在努力协助他做大成长赚钱。 B“穷市场富产品”:我们都知道的北京、深圳、上海、有不少的亿万富翁，城市有多繁华，但很少去关注繁华背后的贫穷;我们都知道西部市场县份有多穷，人均GDP有多低，但不代表西部县份都是穷人，因此，市场销量小，基础产品利润也许不会太高，但是你可以在基础产品或者在后继产品里面找到一款产品来做高利润产品，来做市场发展的“火车头”。“穷”市场是市场现状、“富”产品是一种增长方式。 C发展转型:现在中国的经济从过去的“三来一补”到发展现在高科技、低能耗、节约型产业转型，然而我们县份发展，在坚持基础产品做大做强的同时，一定要找未来两到三年可以培育做大成为支柱性主导高端产品，毕竟产品性价比的高低也会决定产品的溢价能力和市场抗风险能力高低。 2、中级阶段 (1)市场销量模型设计: 第一大品种 第二大品种 样板县份销量 (或基础产品) (或重点产品) ?300万 ?100万 ?50万 (2)市场渠道模型设计; 第一市场渠道(县份第二市场渠道 第一板块 第二板块 农贸、批发市场) (餐饮渠道) 乡镇板块市场 乡镇板块市场 ?100万 ?50万 ?50万 ?20万 在二级阶段的县份市场建样板县份，首先设计好销值增长率在30%以上，同时在一定程度上要做好产品的发展规划，找到当地市场的基础产品的重点规格来优先加快发展，调整好基础产品的结构，是加快基础产品发展的重要命脉，其次是找到重点产品发展规划，优先做好市场板块发展的布局，积极做好重点产品规格延深渠道，并努力保证好基础产品增长率30%以上和重点产品增长率35%以上的发展。 然后要找到该样板县份市场优先要做好的市场渠道，如县份农贸市场、批发市场、餐饮农贸市场建立基本销售数据，优先在县份发展好100万的批发市场组团发展规划、50万以上的餐饮批发市场发展规划，并加快建立市场高质量样板店，并逐步引进基础产品多规格和重点产品的多规格的市场销售，逐步调整好基础产品和重点产品利润体系结构来加快发展。 其次在通过组团乡镇市场发展规划出50万以上板块市场，积极规划出20万以上乡镇板块市场，使乡镇市场板块梯队逐步体现,并在这些条件好乡镇市场逐步向排名前三名的村级市场渗透和重点发展。 (3)存在的困难或问题: A、是有一定的市场发展规模但抗市场风险能力相对不强;经销商在人员和车辆的市场配置方面有了一定提高，经销商在市场发展方面已经有了一定的操作信心和感受品牌的市场增长带来的好处，但经销商刚刚有了一定的市场规模，抗风险能力相对不强。 B、经销商市场管理转型相对较难，这类经销商发展程度上还是规模的市场制约，市场环境的制约，专职人员招聘相对较难和管理相对粗放，专职人员素质参差不齐，导致在县份线路划分跟进相对质量不高，对样板店的建设和新品推广能力相对不足。 C、对县份重点二批商市场管理主动性相对欠缺;部分县份市场经销商的管理缺乏方式 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，对厂家的依赖性相对较强，还存在“等、靠、要”的思想。 (4)建样板县份解决办法: A“中户靠扶持”:需要我们的城市经理和客户经理加大自身对市场发展需求，多同经销商一起作业并进一步加大引导其对公司政策参与度(专车奖励、专款奖励、产品奖励、促销配合、县份专人奖励以及终端样板店的建设市场政策)，通过这类政策参与来加大对县份经销商的扶持力度。 B“参谋式的管理”，对于这类县份市场的发展，要求我们城市经理或者客户经理对经销商多提出市场发展参谋性的建议和意见，协助参与经销商人员的日常市场管理(市场检核、线路划分、产品推广、样板店建设)。 C迫使经销商转型:要求加大对人员和车辆的市场投入，每100万配置1人和150万配置一台车的市场模式，进行市场定期维护和跟进，迫使经销商转变“等、靠、要”的坐商状态，同时要求经销商配置专门的市场人员对二批商进行定期的市场拜访和跟进，摸清二批商的市场网络，进行二批商定期的市场指导，找到二批商的市场特点，整合产品资源使二批商有序归队。 D产品结构发展转型:对基础产品和重点进行再次梳理，进一步找到基础重点规格以及重点产品重点规格的发展模式，只有这样，我们才能找到基础产品和重点产品未来发展规模，找到新的市场增长点。 3、高级阶段 (1)市场销量模型设计: 第一大品种 第二大品种 样板县份销量 第三大品种 (或基础产品) (或重点产品) ?500万 ?150万 ?100万 ?50万 (2)市场渠道模型设计; 第二市场渠道 第一市场渠道(县份第一乡镇 第二板块 第三乡镇 (餐饮渠道) 农贸、批发市场) 市场板块 乡镇市场 市场板块 ?150万 ?50万 ?100万 ?50万 ?20万 在三级阶段的县份市场建样板县份，首先设计好销值增长率在25%以上，同时在一定程度上要做好产品的发展规划，找到适合当地市场适销的基础产品来优先发展，其次是找到重点产品发展规划，同时规划出潜力品种的发展，并找到基础产品增长率25%以上和重点产品增长率30%以及潜力品种增长率40%以上的发展。 然后要找到该样板县份市场优先要做好的市场渠道，如县份农贸市场、批发市场、餐饮农贸市场建立基本销售数据，优先在县份发展好150万的批发市场组团发展规划、50万以上的餐饮批发市场发展规划，并加快建立市场高质量样板店，并逐步引进基础产品多规格和重点产品的多规格的市场销售，逐步调整好基础产品和重点产品利润体系结构来加快发展。 其次在通过组团乡镇市场发展规划出100万以上板块市场，积极规划出50万和20万以上乡镇板块市场，使乡镇市场板块梯队逐步体现,并在这些条件好乡镇市场逐步向排名前三名的村级市场渗透和重点发展。 (3)存在的困难或问题: A经销商管理能力不足:对人员招聘、培训、人员线路划分、产品推广方面以及市场检核方面都相对缺乏系统性的工作，而且在这方面也相对缺乏系统性市场总结。 B专职人员专业化水平不高且人员素质不高:经销商现有的人员大部分都是能够跑流通的市场业务人员，专业性相对不高，对封闭通路、餐饮通路、商超通路的市场经验和办法相对不足，且人员总体文化素质相对偏低。 C经销商在人员薪酬体系设计相对不科学:我们在500万以上的县份市场中，看到经销商对业务人员的薪酬考核是以销量为中心来考核，单纯以月销售量来考核，且考核变动性相对较强，造成人员相对不稳定。 (4)建样板县份解决办法: A、大户靠压力; 要求加大对人员和车辆的市场投入，每100万配置1人和150万配置一台车的市场模式，进行市场定期维护和跟进. B、“参谋式的管理”，对于这类县份市场的发展，要求我们城市经理或者客户经理对经销商多提出市场发展参谋性的建议和意见，协助参与经销商人员的日常市场管理(市场检核、线路划分、产品推广、样板店建设)。构建县份经销商的业务团队是关键。以客户经理为带头人带领经销商专职海天业务团队，强化乡镇网络的延伸、核心产品的推广，因此各省级经理、城市经理重点工作是加快经销商团队的构建和使用，推动县份市场的快速发展，要求按照“每3个乡镇+1个专人+1台专车”+1个业务主管的发展模式做好专人的管理。 C、加强大镇组团发展，重点做好20万、50万、100万的核心大镇的突破，打造样板乡镇。以样板乡镇带动周边乡镇的集体发展、加强乡镇网络延伸和终端的拓展，做好乡镇联盟商和样板店的构建。全面梳理销值达到月销售3000元、5000元、10000元的样板二批，建档管理，签订协议，利用这些乡镇二批商的网络和配置打通村级市场和乡镇餐饮通路，加强网络的延伸和提高产品的覆盖率。同时全力做好镇府所在地、公路沿线的村级样板店，提高样板店的质量和销量。 结束语:2009年公司通过文件17、18、明确的提出了建设样板店和县份发展的要求，我们通过贯彻落实公司的文件要求，总结了以上的一些经验，欢迎各位同事批评、指正、交流。