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首页 莱茵达管理流程提交版

莱茵达管理流程提交版.ppt

莱茵达管理流程提交版

中小学精品课件
2019-05-19 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《莱茵达管理流程提交版ppt》,可适用于人文社科领域

莱茵达管理流程体系凯捷中国年月*完善的流程是一个体系是在战略的指导下有清晰的流程环境明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力*业务流程和管理流程相互交叉共同作用帮助企业实现业务运作为客户提供价值*本次项目凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略明确了管控和组织结构进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效价值取向:规模扩张与投资效益并重区域:以长三角二三线城市为重心的“+N”结构集约化布局产品:立足于住宅及配套商业地产开发价值链:首先重点发展营销代理和房地产金融业务形成与房产开发业务良好的协同管控模式:总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式:房地产子集团、下属公司二级架构组织授权:集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团根据流程环境的变化开发业务的一些重要环节由集团进行控制主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向集团通过控制流程重心更好的控制成本、进度提高效率和投资收益*根据项目要求凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程共设计十三个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程*战略制定流程宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过*战略制定流程说明文件目的、范围及适用为规范集团战略制定过程明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行集团战略需要调整的时点适用本流程职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助负责内部资源能力的分析并参与研讨会发表部门公司建议流程概要战略发展部主持战略分析工作一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持在五个工作日内拟订战略框架建议作为研讨的基础(注:战略框架建议范本)战略发展部主持一天战略研讨会各部门公司发表见解共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议五个工作日内制定集团战略初稿报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理相关流程交付品《战略框架建议》:对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议(注:该建议范本参看凯捷战略研讨会报告)《集团战略》:对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述(注:该建议范本参看凯捷中期报告战略部分)流程说明文件*三年战略规划制定流程集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划制定三年战略规划战略分析拟订三年业务规划制定三年业务规划*三年战略规划制定流程说明文件目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行每年月日至日制定三年滚动战略规划适用本流程职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助并参与研讨会发表部门公司建议流程概要战略发展部主持战略分析工作一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会各部门公司发表见解共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议一周内制定集团三年滚动战略初稿报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理相关流程交付品《三年滚动战略》:包括三年战略目标分解(经济目标、能力建设目标等)与实施举措、(注:该建议范本参看凯捷中期报告战略部分)流程说明文件*年度计划预算制定流程()计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿否决通过施工图预算下达预算大纲*年度计划预算制定流程()制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行*年度计划预算制定流程说明文件()目的、范围及适用为规范集团计划预算制定明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门主持计划预算制定及预算平衡会议召开决策委员会是预算决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合负责制定本部门公司计划预算并参与预算协调会议流程概要集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划自十一月一日至五日拟订计划预算大纲报决策委员会审批该环节责任人是集团总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议决策与修改周期为三天集团董事长下达预算大纲公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算该环节责任人是集团董事长各部门、公司、房地产集团完成本部门公司年度计划预算经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿并组织召开预算平衡大会该环节责任人是集团财务部经理集团高管各部门公司房地产集团责任人参与预算平衡大会一天内完成双向沟通会议召开责任人是总经济师决策责任人是董事长流程说明文件*年度计划预算制定流程说明文件()流程概要(续)各部门公司房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修改情况五个工作日内制定集团年度计划预算报决策委员会审批该环节责任人是总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议决策与修改周期为三天董事长发布调整厚的年度计划预算财务部监督各部门公司房地产集团执行发布环节责任人是董事长监督环节责任人是总经济师执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理相关流程交付品《年度计划预算》流程说明文件*年度计划预算调整流程调整集团年度计划预算评审调整部门公司年度计划预算否决通过预算平衡沟通半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议定期总结预算执行情况调整工作汇总预算调整初稿执行年度计划预算备案调整发布年度计划预算监督执行年度总结*年度计划预算调整流程说明文件目的、范围及适用为规范集团计划预算调整明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门主持计划预算调整及预算调整会议召开决策委员会是调整决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合负责调整本部门公司计划预算并参与预算协调会议流程概要房地产项目公司按月各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况调整工作以保障预算执行同时制定预算执行总结报集团财务部备案。该环节责任人是各部门、公司、房地产集团负责人房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整调整周期为一周该环节责任人是各部门经理公司房地产集团财务经理财务部用一个工作日汇总季度预算调整该环节责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会集团高管与各公司、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通。会议召开责任人是总经济师决策责任人是董事长根据会议沟通结果房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作该环节责任人是各部门经理公司房地产集团财务经理集团财务部根据调整结果一个工作日内编制调整后的集团计划预算。该环节责任人是集团总经济师提交决策委员会审批决定预算调整或定稿。该环节责任人是集团董事长董事长发布调整厚的年度计划预算财务部监督各部门公司房地产集团执行并负责年终总结制定《年度预算执行总结》发布环节责任人是董事长监督环节责任人是总经济师执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理相关流程交付品《年度计划预算》《年度预算执行总结》流程说明文件*绩效指标制定流程拟订绩效指标与权重初稿召开绩效指标评审会议沟通研讨集团部门负责人、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重制定业绩合同、考核表格绩效辅导流程绩效指标与权重初步沟通、调整初步拟订各核心职位绩效指标与权重汇总、备案最终绩效指标与权重部门计划预算职位说明书房地产集团公司计划预算*绩效指标制定流程说明文件目的、范围及适用为规范集团绩效指标制定明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门主持绩效指标制定、沟通研讨以及业绩合同制作各部门、业务公司、房地产集团配合负责制定本部门公司计划预算并参与预算协调会议流程概要人力资源部通过分析职位说明以及分解集团战略和计划预算一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重、该环节责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间的指标沟通和权重设置该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重一个工作日内以达到共识该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重该环节责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本该环节责任人是人力资源部经理相关流程交付品《业绩合同》:《考核表格》:流程说明文件*绩效辅导流程业绩合同提出辅导需求年度计划预算定期绩效辅导不定期绩效辅导制定并下达绩效辅导计划监督计划执行监督绩效指标执行绩效考核流程*绩效辅导定流程说明文件目的、范围及适用为保障绩效指标执行明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门主持辅导计划制定以及监督辅导工作各部门、业务公司、房地产集团参与辅导人对被辅导人进行辅导流程概要人力资源部根据计划预算和业绩合同于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划该环节责任人是行政人事总监各辅导人根据计划月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请接受辅导人辅导辅导后根据辅导结果辅导人监督被辅导人绩效执行情况相关流程交付品《绩效辅导计划》:月度和季度辅导约定、临时绩效辅导制度规定、辅导方式等流程说明文件*绩效考核流程考核表格根据考核表格和年度经营计划自我评分评分、沟通年度计划预算人力资源部主持考核评审会议全面沟通并调整考核结果考核结果汇总拟订考评报告和奖惩方案执行考核结果实施奖惩晋升业务及财务数据评审通过否决*绩效考核流程说明文件目的、范围及适用为规范集团核心员工绩效考核工作明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每年一月绩效考核开始时点适用本流程职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门主持绩效考核、沟通、奖惩建议各部门、业务公司、房地产集团配合负责制定本部门公司计划预算并参与预算协调会议流程概要人力资源部一月第一周发布考核工具与考核通知到各部门、公司该环节责任人是行政人事总监被考核人三个工作日内填写考核表格进行自评考核人一周内完成对别考核人评分并沟通人力资源部三个工作日聂汇总考核结果该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效考评会议进行度全方位综合评定两日内确定考评结果该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一周内制定考评报告和奖惩建议方案报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议决策与修改周期为一周人力资源部监督考核考核结果执行该环节责任人是人力资源部经理相关流程交付品《奖惩方案》:流程说明文件*资金管理流程集团年度资金使用计划提出资金使用申请审批权限内通过集团范围内资金调配按计划在权限内使用资金审批否决权限外否决公司年度资金使用计划通过计划外或计划内权限外*资金管理流程说明文件目的、范围及适用为规范集团资金管理工作明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每年十月计划预算制定后适用本流程职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门主持监督资金计划执行、审批计划外资金使用及资金调配董事长具有最高资金使用审批权限流程概要下属公司财务部根据年度资金使用计划使用资金集团财务部监督。该环节责任人是公司总经理子公司总经理根据需要提出计划外使用资金申请报集团财务部审批根据权限财务部审批或报董事长审批否决申请或批准调配集团资金支持子公司申请。决策周期不超过三天。相关流程交付品流程说明文件*资产管理流程资产信息汇总资产信息资产帐面信息分析资产状况提出资产处置建议评审批准否决资产处置维持现状或帐务处理帐务处理*资产管理流程说明文件目的、范围及适用为规范集团资产管理工作明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。整个工作年度适用本流程职责流程的总责任人是资产管理部经理资产管理部为流程控制协调部门主持资金计划制定、监督执行、审批计划外资金使用及资金调配流程概要资产管理部主持汇总资产实物、变动以及帐面信息作为分析基础。该环节责任人是资产管理部经理资产管理部主持每月度分析现有资产状况。该环节责任人是资产管理部经理资产管理部负责在现有资产状况基础上及时发现问题作出风险提示提出资产处置建议。该环节责任人是资产管理部经理决策委员会审批资产处置建议否决、修改或通过。决策周期为一周该环节责任人是集团董事长集团资产管理部监督和管理资产处置。该环节责任人是资产管理部经理集团及各公司财务经理根据资产原属性完成处置后的帐务处理该环节责任人是集团或子公司财务经理相关流程交付品《资产处置建议》:资产状况分析、处置原因、建议的处置方式等流程说明文件*财务管理流程月财务报表制定月度财务状况分析报告制定季度财务状况分析报告半年财务报表季财务报表其他财务信息其他财务信息其他财务信息制定半年财务状况分析报告其他财务信息年度财务报表制定年度财务状况分析报告编制集团合并报表年度计划预算制定流程财务分析报告财务分析报告财务分析报告财务分析报告*财务管理流程说明文件目的、范围及适用为规范集团财务管理明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每月底、季度末、半年末和年末适用本流程职责流程的总责任人是财务总监财务部为流程控制协调部门监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表区域公司财务部负责配合集团财务部及时提供所需信息、报表流程概要下属公司财务部每月日前提交相应月度、季度、半年度、年度报表财务状况分析报告以及集团财务部要求的相关信息到集团财务部。该环节责任人是公司财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告每月十五日出具月度财务状况分析报告该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度财务状况分析报告该环节责任人是集团财务部经理集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告每年七月十五日之前出具半年财务状况分析报告该环节责任人是集团财务总监集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告次年二月三十日之前出具年度财务状况分析报告及财务报表该环节责任人是集团财务总监相关流程交付品《财务状况分析报告》:流程说明文件*财务审计流程提出审计要求执行审计决议组建审计小组下达审计通知制定并下达审计决议(处理意见)制定审计计划评审尽职调查拟订审计报告评审准备审计资料监督审计决议执行提出审计决议要求否决通过*财务审计流程说明文件目的、范围及适用为规范集团审计工作明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。每个审计时点适用本流程职责流程的总责任人是审计监察中心总监财务部为流程控制协调部门监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表被审计单位负责配合审计小组及时提供所需信息并参与访谈流程概要半年、年度或临时审计时点董事长提出审计需求审计监察中心五个工作日内制定审计计划报决策委员会审批。该环节责任人是公司审计监察中心总监决策委员会评审审计计划提出修改建议或定稿。决策周期为一天该环节责任人是董事长内部审计情况下审计监察中心一个工作日内组建内部审计小组。外部审计情况下外部审计机构五个工作日内成立外部审计小组审计监察中心配合并监督工作。同时下达审计通知到被审计单位该环节责任人是审计监察中心总监被审计单位根据审计通知准备相关材料审计小组进场进行尽职调查开展审计工作最终出具审计报告该环节时间按照审计计划执行责任人是审计小组组长决策委员会评审审计报告提出修改建议或定稿同时提出书面的审计决议要求决策周期为三天该环节责任人是集团董事长审计监察中心根据决策委员会要求制定、下达并监督审计决议执行改环节责任人时审计监察中心总监相关流程交付品《审计报告》《审计决议》流程说明文件*投资决策流程项目信息初步评估拟订项目建议书评审寻找新项目信息或修改项目建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规划立项调研成立项目评估小组拟订可行性研究报告完成投资估算和总体策划决策寻找新项目信息或修改可研报告项目建议流程项目可研流程*投资决策流程说明文件目的、范围及适用为规范集团投资决策明确相关权限职责与部门配合特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程职责流程的总责任人是集团董事长营销策划中心战略发展部为流程控制协调部门主持调研、评估项目建议书和可行性研究报告的撰写传统房地产开发业务由营销策划中心主持非开发业务以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持决策委员会是投资决策的主体研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告流程概要营销策划中心战略发展部主持对土地进行初步调研和评估五个工作日之内制定《项目建议书》作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监房地产集团总经理决策是否立项决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理营销策划中心战略发展部牵头与研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组营销策划中心战略发展部负责可行性研究总论撰写领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监提交决策委员会审批决定修改可研或项目立项决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长相关流程交付品《项目建议书》:对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议《可行性研究报告》:项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性流程说明文件*合同管理流程集团合同范本否决通过制定并传达法律风险提示审核提出合同制定需求调整合同范本法律顾问参与制定相关合同签订合同审批备案合同与风险提示否决通过*合同管理流程说明文件目的、范围及适用为规范集团合同管理降低法律风险特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团自年月日起执行。集团签订经济合同的时点适用本流程职责流程的总责任人是合同分管领导合同主持部门为流程控制协调部门主持合同签订全过程协调各部门合作总裁办公室负责合同范本制定合同审核、合同签订、合同法律风险预警、合同审核以及备案分管领导负责合同最终审批流程概要合同主持部门根据金额权限集团所有经济合同以及区域公司XX元以上经济合同向总裁办公室法律顾问提出合同制定需求。该环节责任人是合同主持部门经理总监总裁办公室在与合同主持部门沟通确认需求的基础上调整并提供该合同范本。改环节责任人是总裁办公室法律顾问总裁办公室作为法律顾问参与合同拟订过程提供法律建议改环节责任人是总裁办公室法律顾问总裁办公室负责审核经济合同提出法律方面修改建议或通过审核周期为三个工作日改环节责任人是总裁办公室法律顾问负责将通过后的经济合同报决策委员会审批同时合同审批通过后下达风险提示书到合同主持部门合同分管领导决策经审核后的合同决策修改或定稿决策周期为一天该环节负责人是合同分管领导合同主持部门签订经济合同总裁办公室于三个工作日内拟订并下达合同法律风险提示书合同主持部门与总裁办公室分别备案合同与法律风险提示书相关流程交付品《法律风险提示书》:合同中容易引起法律纠纷风险点的分析与风险回避建议流程说明文件

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