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团队管理能力---团队建设.ppt

团队管理能力---团队建设

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2019-04-27 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《团队管理能力---团队建设ppt》,可适用于高等教育领域

团队管理能力团队建设年月**什么是好团队老团队的发展如何处理团队冲突团队角色与组织角色团队角色*什么是好团队什么是好团队【自检】在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃那一定是狮子来了如果见到狮子在躲避那一定是象群发怒了如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象那是蚂蚁军团来了。通过这则寓言你得到什么启示?我们期望的好团队是什么样子呢?团队有哪些特征?或者说具备什么样特征的团队才是一个好的团队?****狭隘集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标虽然强调不同的分工而实际却是相同的角色强调不同的分工不同的角色集体的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则*【自检】公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客户的资料回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里小赵问:“有没有什么资料?”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。小赵明白是怎么回事了心想:以后你也别想在我这里得到任何信息我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多吗?一个好的团队大家一定有共同的、明确的目标是大家都认可的是一面旗帜大家都朝着旗帜的方向前进。一个好的团队就在于团队成员之间能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息及时地在团队成员中间传递以便大家共享经验和教训。()明确的团队目标()共享*好团队的七个特征好的团队的特点就是大家的角色都不一样每一个团队成员要扮演好自己特定的角色角色的互补才会形成好的团队。现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。价值观对于企业就像世界观对于个人一样世界观指导个人的行为方式企业的价值观指导整个企业员工的行为良好的团队首先能够进行良好的沟通成员沟通的障碍越少团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。()不同的角色()良好的沟通()共同的价值观和行为规范归属感是团队非常重要的一个特征当成员产生对团队的归属感他们就会自觉地维护这个团队愿意为团队做很多事情不愿意离开团队。这是形成一个团队非常重要的因素通过有效的授权才能够把成员之间的关系确定下来形成良好的团队。附件七:好团队与差团队的特征对比()归属感()有效的授权*【自检】在工作中常会看到这种事情发生也许就发生在你自己身上:当你做错一件事时你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解以减轻自己的责任而当别人做错事时你会毫不留情地指责人家不听辩解甚至怀恨在心。现在想一想为什么会存在这种做法?提示这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学会严于律己、宽以待人这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提如果做不到这一点团队就不会成为好团队。*看到别人在追求私利不顾团队利益或者有些人疏于跟别人沟通不与别人分享的时候反观自己是否也这样。当议论别人的时候是不是经常回避自己的缺点或者希望别人能够理解自己的缺点。而看别人的时候往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。当我们谈到沟通障碍的时候反观自身是否主动地和别人沟通是否主动地克服沟通的障碍?是不是公司的很多规则我们也没有做好?我们是不是不和别人分享成果?特别是我们中国人往往不能容纳跟我们不一样的人。当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时甚至不愿意和他交往。现在的企业里包括职业经理在内看到坏团队的时候要做的事情不是抱怨别人而是要反观自身。是不是我们自己没有做好?没有做好就要从“我”做起。*本部分总结什么是好团队团队建设是企业发展的重要推动力在对团队的理解上我们多数人都有偏差。一个好的团队需要具备的七个特征。改善一个坏的团队不是去责怪别人,而是要反观自身从“我”做起。**老团队的发展老化团队的发展【自检】很多企业或者企业的部门都有这样的现象:曾经生机勃勃现在却不思前进业绩老上不去甚至大幅度地下滑从各个方面表现出老化的现象。对这些现象你有什么想法?团队的老化有很多原因最主要的就是缺少创新力没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个可能是从管理的方面管理者对团队的改造缺乏经验或想法或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。*团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程团队也是一样要经过四个不同的发展阶段从产生、兴盛最后走向衰亡。创立期动荡期高产期衰退期*团队发展的四个阶段创立期刚开始创业的时候大家都有一种奋发向上的精神整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验的团队的领导就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和能力即使有好的意愿也不会有战斗力。【事例】某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生一会儿就把办公室弄得干净整洁显示出新团队的一派生机。每个人对工作和发展都充满希望为日后的工作做各种各样的准备。但有、个人以前没有从事过网络产品的销售工作不懂这类产品的销售方法前两个月根本没有销售业绩。*团队发展的四个阶段高产期这时候团队成员对团队很认同精神状态也很好开始有能力为团队做出贡献团队进入高产时期。动荡期经过一段时间的磨合成员之间相互了解大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望团队的问题开始暴露人与人之间的矛盾开始出现。这时候团队就会进入一种很危险的状态。人的能力还不是特别高思想较混乱可以通过职业经理或者团队领导的努力改变这种现象。*团队发展的四个阶段衰退期高产期到一定程度有一个边际效应一段时间之后就会进入衰退期。出现有的人居功自傲有些人不思进取有些人墨守陈规等等现象。老化的团队一般来说是处在第四个时期。老化团队的表现:①部门成立已经有好多年的历史了不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个阶段。②这个部门这些年来积累的问题太多了现在要想改变可不是那么容易的事。不知该从哪里下手去找解决问题的突破口。③目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定工作热情也比较稳定说高也不算高说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。④这个部门过去几位经理在任时什么办法都试过没什么用。这么多年来部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了谁也不能把谁怎么样。⑤大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气那是不可能的事想都别想。*老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队选择哪个突破口能够解决问题?第一个突破口:做思想工作。第二个突破口:更换新人。第三个突破口:引进先进的管理方法。第四个突破口:使用“空降兵”。第五个突破口:改变团队规则。*第一个突破口:做思想工作【事例】张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师并与他们谈话:“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好公司王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像现在这个状态这种状态哪能做好工作呀!咱们不能一心就想着自己多挣钱只有把部门搞上去大家才能有更多的收入和发展。努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老同志要发挥带头作用过几天我们开展一个向人家市场部学习的活动再去微软研究院参观参观我就不信软件开发部就没救了。”张经理找员工话也谈了活动也搞了微软也学了累得够呛。其结果却令张经理非常失望软件开发部该怎样还是怎样没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢?”张经理感叹道。*分析有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。团队领导是把团队的事当成是“我”的事而不是“我们”的事。从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事与团队成员的关系不大。这样做没有触动团队成员的根本热情只是一阵很快就会过去。采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后再去影响团队中的其他成员。在这个过程中团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情而不是发自团队成员内心的变革动力。从人性的角度来看只有变革与团队成员的切身利益相关比如:与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。结论做思想工作从理论上、实践上效果是很有限的。*第二个突破口:更换新人把团队全体人员换掉组成一个新的团队新的团队又要遵循团队发展的几个阶段现实中更换全部人员的方法很少使用。但如果换一部分人通过末位淘汰更换一些落后的人也不能解决其他员工的意愿问题对整个团队的帮助并不大这个团队还是个老团队。【事例】张经理和王总商量决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。然后再招聘新人进来。看看效果怎么样。经过一段时间发现新来的员工很快就与老员工混熟了。为了能与老员工在工作上配合得好他们常常学着老员工的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。*分析团队的规则不改变使用老规则、老观念即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的反而浪费人力和财力只能是起到事倍功半的效果。如果团队中的成员全部换成新人那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段并成为四个阶段中的第一个阶段。因此将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些风险也要小一些。在实际工作中把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法这样老的团队成员还是按照老的方法去处理问题团队老的规则得不到改变新来的团队成员也会受老的团队成员的影响被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌达不到变革团队的目的。结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助单纯换人收效不大。*第三个突破口:引进先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进:请一家顾问公司给企业制订制度制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等即制订新的管理体系引进新的管理方法。这对企业可能具有某种作用但对于中层经理来讲实际上是没有用的。为什么?中层经理领导的团队是具体的部门企业不可能为了一个部门改变所有的规则。【事例】张经理看了许多管理方面的书又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。因此也想试试这种方法看看效果如何。于是公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程张经理看了很是满意心想这次完成部门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式对流程重组抱着抵触的态度拒不接受。到头来张经理的努力又白费了仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终。*第三个突破口:引进先进的管理方法分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在。结论只能解决一些具体问题仍难以解决老化问题。*第四个突破口:使用“空降兵”“空降兵”可能遇到的挑战:①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的所以高高在上把自己当成是救世主瞧不起部门中的其他人。②由于新经理是用高价引进的所以公司对他的期望也很高。见他烧了几把火不像想象的那么见效就表现出不满和失望的情绪。③企业是整体各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制度和其他部门的做法等制约着“空降兵”的作用特别是在职业经理这一级。④对于部门成员来说新经理实行了一套新规则使他们眼前的好处没有了将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触情绪不支持新经理的变革。*分析“空降兵”的好处:①“空降兵”带来了新的团队规则。新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则使团队的发展有一个飞跃。②正因为“空降兵”对原有情况不了解才不会受老的规则束缚。新经理不会受到老规则束缚觉得怎样做对就怎样做。③“空降兵”在工作中顾虑少不象老经理是老团队中的人与成员之间都是多年老同事怕得罪这个怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展有利就怎样做。④“空降兵”是“旁观者清”。新经理对于老团队来说是局外人所以有些问题看得很清楚。不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。*第五个突破口:改变团队规则改变团队规则()维护新的团队规则()确定新的团队规则()使绩效与奖惩严格结合如果团队成员获得了高的绩效是否就能得到团队领导的奖励?如果团队成员认为团队领导的奖励不明确或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关或是团队领导对奖励出尔反尔如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩却只获得了微不足道的奖励或是团队成员努力工作以期望获得晋升但得到的却只是加薪或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。老化团队的改造经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则而是新的团队规则不能运用。想重奖大家有意见想批评大家有看法左也不是右也不是。结果又沿用旧的团队规则来处理事情改造失败了。*第五个突破口:改变团队规则*本部分总结老化团队的发展团队的发展经历几个时期后到最后都要进入衰退期就是老化时期。老化是目前企业发展中较为棘手的问题。如何改变老化的团队企业在实践中经常会用到一些方法本讲对这些方法一一做了介绍并提供了实际应用中的范例使你更深入领会团队老化的表现及解决办法。**如何处理团队冲突如何处理团队冲突(一)【自检】粗略地计算一下你一周之中与多少部门或员工发生过冲突你都是怎么解决的?我们每天都生活在一个团队中不可避免地团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突是每个成员都要了解的作为职业经理更要学会处理冲突。*人际的两种行为方式合作性行为合作性行为就是一方力图满足对方愿望的行为越努力满足对方的愿望和要求合作性也就越强。()每个人天生就有与人合作的倾向。()从人的角度和观点去看问题。()随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例:财务部没有打印纸了到行政部去领这时恰好行政部没有打印纸了行政部为了不耽误财务部的工作马上派人去买行政部想方设法满足了财务部门的要求。*人际的两种行为方式武断性行为武断性行为就是坚持自己的行为和别人没有商量的余地。表现:()我绝不会去找别人而是等着别人来找我。()我永远是对的别人是错的一旦发生什么事就怪别人。()不管什么情况下不管对方怎么样我绝对不会改变自己的观点。【事例】刘经理到财务部报销但财务部说周四才能报销刘经理就有些恼火:“我无论什么时间去报销你财务部都得给我报财务部就是干这个的要不然公司养你们这帮人干什么!”*处理团队冲突的五种方式竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的双方都站在各自的立场上各不相让“要么你们对了要么我们错了”一定要分出个胜负、是非、曲直来。例:刘经理坚持要今天报销财务部的柴经理坚持到周四才能报销双方都坚持自己的观点谁也不想放弃。*处理团队冲突的五种方式【自检】软件部提出要招聘几个程序员补充力量已经过了十月了程序员还没有到岗负责人张经理虽然一肚子气但就是不找人力资源部“管它呢!老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度不找张经理商量怎么招程序员。想一想你在工作中是否经常遇到这种情况?提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式会有更多的工作被耽误更多的问题被积压更多的矛盾被激发解决不了问题。回避双方都想合作但既不采取合作性行为也不采取武断性行为。“你不找我我不找你”双方回避这件事。*处理团队冲突的五种方式迁就团队冲突的双方有一方高度合作不武断也就是说只考虑到对方的要求和利益不考虑或牺牲自己的要求和利益而另一方则是高度武断的不合作的也就是只考虑自己的利益不考虑对方的要求和利益。提示工作中常有一些因故没能处理的问题但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了但也有一些问题积压下来了而且这一次迁就他他会认为他下次还可以这样做会导致再次的冲突。【自检】后来张经理终于还是问了问任经理李经理说:“不太好招。”张经理就说:“实在招不到就算了”。如果你是张经理你是否也是这样处理?*处理团队冲突的五种方式妥协冲突双方都有部分合作但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分我让三分”双方都让出一部分要求和利益但同时又保存了一部分要求和利益。提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本会达成一种新的规则但是有时会出现这样的情况别人会和你讨价还价并再次跟你提出更高的要求强迫你让他三分最后达到他的目的。【自检】销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午点至点派车可行政部只有一辆车可以外派。这时销售部就与软件开发部商量软件开发部做出一点牺牲明天早上早一点点至点用车销售部明天点至点用车牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当?*处理团队冲突的五种方式合作冲突双方高度合作并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益又要充分考虑和维护对方的要求和利益并最终达成共识。提示合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿同时不放弃自己的利益最后可以达到双赢的结果形成皆大欢喜的局面但不容易达到。【自检】后来张经理与李经理一起组织程序员的招聘工作终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的?*如何处理团队冲突(二)【自检】在实践中你认为哪一种解决冲突的方式效果最好?*对五种处理方式的分析*情景一情景二情景三情景四情景五⊙适用范围处理方式优点缺点竞争既紧急又重要的工作处理事情的办法就是要么你对我错要么我对你错。快能立即分出胜负来不能解决任何问题全凭的是权力的压力回避不紧急也不重要的工作处理事情时不合作也不武断你不找我我也不找你。不发生冲突回避矛盾个人得益。公司受到损害很多工作没有人去做工作积压。迁就紧急而不重要的工作牺牲一方的利益满足对方的要求。尽快地处理事情可以私下解决不用找上司可以维护比较好的人际关系。本身并没有解决问题岗位职责没有得到维护。妥协紧急而不重要的工作双方各让半步在一定程度上满足对方的一些要求。双方的利益都照顾到了比较快或能够及时达成共识。一些根源性的问题没有解决。合作不紧急而重要的工作双方彼此尊重不牺牲任何一方的利益能够彻底地解决冲突双方的问题并找出解决此类问题的办法成本太高双方需要来回地沟通。情景一:既紧急又重要的工作、处于紧急情况下需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时例:“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了你们部门如果不管这件事我们部门就要管了”。在这种情况下最好的策略就是竞争。这时假如双方都采取回避的策略你们部门不管我们部门也不管势必会影响公司按时签约从而使公司的利益受到损失。这时假如其中一个部门想与另一个部门进行合作但首先需要两个部门进行沟通而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下没有时间等两个部门沟通好了再来合作。*、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时例:财务部决定缩减公司开支严格公司报销制度。在这种情况下财务部必须采取竞争策略。对于公司的员工来说没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些但公司要缩减开支就必须这样做。这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度就是对公司不负责任。久而久之必定会造成公司制度的混乱甚至给公司带来财务危机。*、在你知道自己是正确的情况下并且问题的解决有益于团队需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。例:在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗工作计划就要拖延整个公司计划受影响这是绝对不允许的。如果这时采取回避、迁就、妥协的策略软件开发工作可能就会被拖延就会使公司的利益受到损害。*情景二:不紧急也不重要的工作、发生冲突的事情微不足道或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决例:行政部下达通知销售部经理问:“这个通知别的部门都是十五日收到我们怎么是十六日收到?”、当你认识到不可能满足你的要求和愿望时例:我今年关心的是涨工资而今天是评先进我并不感兴趣所以我不关心自己能否评上也就没有劲头去跟他们争论。、当收集信息比立刻决策更重要时例:我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题没有按计划来做。这时如果直接指责他们会引起冲突所以我们要事先搞清楚是怎么回事。*不同的情况下采用的处理方式、当一个问题是另一个更大问题的导火索时例:销售部的销售奖励政策大家都很不满意以前讨论过多次要改这时如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员采取特别的奖励或惩戒办法就会引起更大的冲突。所以刘经理不急于处理某个业务员。、当你认为部门之间职能划分不清楚但现在又不影响工作时例:在一个新成立的公司财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求但目前各部门还没有搞双方不必现在就纠缠此事。这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突就不太合适。因为公司刚刚成立要做的事情很多这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。*不同的情况下采用的处理方式、当发现不是解决问题的最佳时机。例:人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上他听说人事部经理正在为某某事情生气呢!于是决定不去了。如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触去谈为软件开发部招聘的事本来人事经理心里正有气没有地方撒搞不好会把矛盾引到自己身上甚至还会产生更大的冲突会成为其他问题的导火索。在这种情况下最好是采取回避的策略暂时先回避一下以后再说。*不同的情况下采用的处理方式情景三:紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决、所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的并承认错误。、当你想表现出自己通情达理时例:象前面的例子既然市场部已经承认是自己的错责任在自身以后早点把加班单送过来人力资源部就应该原谅对方表现出自己的通情达理。、你明知这个问题对别人比对你更重要例:前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要你显然应该知道不要向制度挑战。这时你可以迁就人力资源部的态度不好等。*不同的情况下采用的处理方式、当别人给你带来麻烦但这种麻烦你可以承受时例:本月销售部交来的报表有许多格式填得不对财务部人员想销售部也不常犯这种错于是他们就花了一个多小时时间改报表。、当融洽和稳定至关重要时例:公司进行一项重大的推广计划这项计划关系到公司的生死存亡问题市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。*不同的情况下采用的处理方式、当你允许别人从错误中得到学习和经验时例:人力资源部收到各部门报来的人员需求表看到上面填得五花八门。这时可以采取迁就的办法以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。、为了对以后的事情建立起责任感时例:刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师但由于李经理对情况不熟悉结果招来的人软件开发部不满意。李经理主动上门检讨自己听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。*不同的情况下采用的处理方式情景四:紧急而不重要的工作、当目标十分重要但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时例:计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议由于种种原因一直没有达成而双方又都不具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步使双方达成协议共同开发这种新软件产品以便在竟标中获胜从而使双方获利。在这种情况下如果软件开发一部、二部采取竞争的策略双方谁也不让步双方的实力又都不够可能中标的就是其他具有实力的公司。最后的结局会是双方都劳民伤财而没有结果。如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁自己又都知道自己没有竞标的实力而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。最好的办法就是双方都采取妥协策略你让三分我让三分。从而使两个部门增加了竞标的实力使双方都能获利或减少损失。*不同的情况下采用的处理方式、当对方做出承诺不再出现类似的问题时例:如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题财务部可以采取的办法是:“好这次就算了下不为例”。、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时例:由于用人部门对于职位说明书的填写不准确往往使人力资源部招来的人不能满足用人部门的准确要求。但是如果要解决这个问题就需要公司进行整体的组织设计和职位分析而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解:由用人部门先提出招聘的条件由人力资源部进行修改完善再由用人部门加以确认之后即可。、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时例:我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案就是为妥协用的。*不同的情况下采用的处理方式情景五:不紧急而重要的工作、当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时例:财务部要出台新的财务管理办法这件事与销售部、行政部的关系最为密切因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通为的是既能坚持财务制度又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。在这种情况下如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突都会使双方的利益以致公司的利益受到损害造成公司的财务制度不够严密或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。*不同的情况下采用的处理方式、当你需要了解、综合不同人的不同意见时例:公司将进行整体的品牌推广这件事不只是企划部的事情它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……也就是说需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。、当部门之间在主要的职责上相互关联时例:市场部作一个大的推广计划这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验而销售业绩又是销售部工作的结果这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的这时就必须采取合作的方式。、当有可能扩大双方共同的利益时例:前面例子中软件一部、二部可以不合作各自有各自的业务范围但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说及早建立合作关系和战略比应急的妥协要好得多。*小结【自检】市场部前段时间在华东区做的广告效果不好影响了销售部的业绩由于这个区是重点所以销售部非常有意见销售部经理找市场部找了多回也争吵了好几次像这种情况有没有合适的方式来解决?提示企业里面类似这样的冲突很多对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。*首先企业在华东区投放了广告销售效果不好关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身还是其它原因。第二这个问题很重要不但涉及到销售部门而且涉及到整个公司年度的业绩要慎重地去处理。第三像这类问题要拿出一定的时间来进行研究和处理。因此采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。而这种重要的问题是不能回避的所以回避是不可取的而采用竞争的方式可以争一争是谁的责任但不能解决问题所以不能使用这种方式另外市场部精通广告但不懂销售销售部又不可能是广告专家是两种不同的领域无法通过迁就达成一致所以不能采用迁就的方法而且这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的也不能采用妥协的方式。所以这类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理。附件九:不同情况下使用的解决方式实例分析分析**团队角色团队角色【自检】你在团队中扮演哪一种角色?你认为你和其他成员有什么不同?*团队角色的分析每一个团队中每个成员所扮演的角色各有不同就是说一个团队总是由不同的角色组成的。《西游记》中唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事大家都耳熟能详许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中而且能融洽相处一块去西天取经?难道这真是神灵、菩萨们的旨意而绝非凡人力所能及吗?其实这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用孙悟空起着创新和推进的作用猪八戒起着信息和监督的作用沙和尚起着协调和实干的作用。这个由不同角色组建的团队虽然也有分歧、有矛盾但是他们有着共同的目标和信念那就是去西天取经。在关键时候他们总能相互理解和团结一致最后形成了一个有力量的团队。*团队角色的分析团队中有了创新者他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走团队中有了监督者使得团队规则的维护、成员之间的正常交流以及管理是否得当有了人的监督。完美者的挑剔可以使工作能够非常完美。对八种不同的角色的研究表明:每一种角色的作用是不同的但他们的工作推动着团队走向完美。*团队角色的启示每一个角色都很重要比如“二领导”现象。“二领导”在团队里充当监督者的角色这种监督团队的工作多少有一点促进作用。人们之所以反感他不过是因为他不是领导如果他是领导肯定别人没话可说。所以每一种角色都很重要的。例:大家都知道的在进行拔河时比赛双方各自都要有一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力。否则如果没有人喊号子将是什么样的一种局面:你用劲时他不用劲因为没有号子声谁也不知道别人什么时候用劲这样就难以形成合力。这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用。*团队角色的启示任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的。正因为如此任何企业和团队都离不开实干者。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实如果一个企业中没有实干者企业将不成为企业团队不成为团队。例:同样是在拔河比赛中如果没有人真正卖力去拔就是喊号子的人喊破了嗓子拔河比赛也不会获胜。同样一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。因此在一个团队中每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人数多或在某一时间“出了力”就认为自己重要别人不重要。团队角色是平等的是没有等级之分的。*团队角色的启示【自检】《西游记》中如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色他们可能都完不成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗?提示很显然这团队的四个角色没有一个是完美无缺的总表现出来这样或那样的缺点不尽如人意让人遗憾。但是整个团队绝对是有战斗力的因为各成员的特点是互补的这个团队基本具备了好团队的七个特征。一个人不可能完美但团队可以*团队角色的启示尊重团队的角色差异一个完美的团队既然是由不同角色组成既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成那么要组建高绩效的团队团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完美的人组成的团队领导并不是让团队成员没有缺点而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是真正的团队而且是一支高绩效的团队。*团队角色的启示合作可以弥补不足团队的成员各有差异正因为不同才需要合作通过合作来弥补各自的不足。提示这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来弥补不足就可以形成一个完美的团队。【自检】有一个瞎子和一个瘸子想从大森林里出来。瞎子看不见瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责:你这个瞎子连道都看不见真是个累赘你这个瘸子连道都走不动真是个累赘。如果是这样他们两个人永远走不出大森林。实际上他们另有思路:让能走路的瞎子背着瘸子往前走让瘸子指路。最后他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理?*团队角色的误区()同质化误区。只愿意与相同的人打交道不善于尊重别人和善待与自己不同的人。()认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。**团队角色与组织角色组织角色与团队角色【自检】你在你们公司担任什么职位?你和你的同事关系如何你们能称得上是一个完美的团队吗?*团队角色的认知团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色有具体的职位有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演是自然形成的不是硬性规定的。如果你认知自己是信息者的角色就会强化这种角色扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人你喜欢当一个信息者请大家多多地沟通和交流。这样团队成员之间的相互配合就变得很容易了。认知自己在团队当中的角色*团队角色的认知对于每一位团队成员来说认知别人的角色有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书也没有任何标志所以对别人的认知更困难很容易导致偏差。为了避免偏差就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式会达成两种结果:一种是别人的角色绝对和想象的不同。另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。认知他人在组织当中的团队角色*团队角色的认知【事例】张经理的软件开发部共有个人也就是说他的手下有个人除小王外都是软件工程师。在接受了团队概念以后,张经理也想把这个部门建成一个完美的团队首先他把手下的这几个人进行了定位。*现有成员组织角色可能的团队角色团队“职责”组织职责小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨秘书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规则促进成员的相互合作挑剔追求完美行政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计团队角色的认知在软件开发部发展团队角色的话就会出现以下良好的结果:()结果一:可能同一件事有两个或两个以上的人来做。()结果二:团队角色是自觉形成的所以做起工作来更迅速办事效率更高。例:小赵是软件开发部的信息者当部门要开发新软件产品时他不用经理安排就会主动地去收集这方面的资料他经常利用业余时间并且工作到很晚但从无怨言。如果在组织角色中经理给小赵安排收集资料的工作小赵可能就放下手中的工作专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。()结果三:团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。()结果四:对于团队中发生的意外事件有人去管有人去做分析*团队角色与组织角色的差异在组织机构中按照指挥链形成了由上到下的指挥系统从而产生了职位上的高低也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的都要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的并不因为你是领导就拥有高于其他成员的特权。产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理员工公司聘用总经理聘用部门经理的等等。团队角色是自发的是自然形成的。地位的问题*团队角色与组织角色的差异组织中有一定的考核系统就是事先设定一个绩效目标如达到标准的有什么奖励达不到的有什么惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作形成了高绩效的团队最后获益者是团队的所有成员而不是具体的某一个人。奖惩方式不同*团队角色与组织角色的差异组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色与组织角色的互补在团队建设中经常会遇到两个问题:问题一:重视组织角色忽视团队角色。问题二:用组织角色看问题。例:软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚抱怨目前开发的软件过时:“开发这种老掉牙的软件卖给谁!真是劳民伤财!也不知‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑什么时候才能和人家竞争?在这个公司有什么干头呀!”*团队角色与组织角色的互补听了张经理的批评张工程师可能会出现以下两种表现:表现一:张工自己心里想明白了张经理说得是对的。自己又不是公司领导又不是部门经理操那份闲心干什么!惹的“头”儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病象别人一样闷头工作。表现二:张工心里对张经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚:“他们平时什么新东西都不看什么新信息都不了解还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平二不了解市场的最新动态搞出来的软件能卖得出去吗谁要呀!你们说跟这样的领导能干出什么事来真没劲太没劲了!”没过多久张工辞职走了。()处理方式一:按照组织角色处理张经理在软件部当着大家的面不给张工程师留面子狠很地把他批评一顿:“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的不是你我能说了算的!你瞎操什么心!再说就你那点东西就觉得自己了不起了年纪轻轻的踏踏实实干出点事来别一天到晚瞎喳呼!动摇军心影响多不好!你以为就你行别人都是笨蛋?”*团队角色与组织角色的互补张经理以前看过有关团队方面的资料意识到张工是团队中与其他人不同的角色可能是一个在团队中自然形成的信息者。张经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是张经理把张工叫到他的经理办公室:“小张听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料这对我们软件开发部来说真是好事如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心整天忙得焦头烂额的效率还那么低。你提的建议很好值得我们注意今后还要多了解市场信息和行业信息及时调整产品开发策略使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料有了什么新想法就直接来找我咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是我要提醒你说话要注意场合有些话不要在部门里随便说这样影响不好。”()处理方式二:按照团队角色处理听了张经理的话张工可能会有两种反应:表现一:张工听了张经理的话心里很高兴心想张经理还真不错能听得进下属的话。俗话说:“士为知己者死”张经理也能够得上半个知己了。从这以后张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间后张工写出一篇有关软件开发方面新设想的报告交给了张经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏张经理也因领导有方得到了公司的奖励。表现二:张工想:我只是随口说说而已张经理还当真了。真让我给公司收集信息我才不愿管那些闲事呢!公司给我多少钱呀?我不过是对这方面有点兴趣罢了。从团队角度看张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者这种做法应该鼓励鼓励他利用自己的其它时间按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息然后给团队分享弥补组织角色的不足。在这种情况下如果其他人再扮演其他角色这个团队就会成为完美的团队。*团队角色与组织角色的互补一项调查表明组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的而余下的组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的或者说无法用职位职责来加以规定的这的完成必须靠发挥团队角色。*本部分总结组织角色与团队角色一个好团队的建设取决于团队成员共同的努力而团队的形成和发展都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本讲以实例说明建立一个高绩效的团队才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来从而为企业做出贡献。*回顾:团队建设什么是好团队老化团队的发展如何处理团队冲突(Ⅰ)如何处理团队冲突(Ⅱ)团队角色团队角色与组织角色****

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