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绩效考核与评价.ppt

绩效考核与评价

精品课件库
2019-06-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《绩效考核与评价ppt》,可适用于职业岗位领域

第六章绩效考核与评价导引:刘总经理在全公司大会上宣布:“今年我们公司的绩效评估成绩如下:销售部优财务部、人力资源部良生产部中其他部门及格。评为优的部门工资加评为良的部门工资增加评为中的部门不加工资评为及格的部门降的工资。”员工们听了这个决定议论纷纷。绩效管理LHR本章内容:绩效考核内容与考核主体的选择绩效考核技术绩效考核中可能出现的问题提高绩效考核有效性的建议一、绩效考核内容与考核主体的选择(一)绩效考核的重要性确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足确认如何改善员工的行为和能力确认管理者和管理方法的有效性确认和选择更为有效的管理方式和方法。一月十二月激励手段评估时段考核周期期末评估六月中期反馈绩效管理周期期初计划一、绩效考核内容与考核主体的选择(二)绩效考核的内容能力业绩外部条件内部条件态度一、绩效考核内容与考核主体的选择根据企业的具体情况比例可以适当调整。在一些劳动纪律特别差的企业中奖金和提薪可以主要依据工作态度考核结果把参考的比重提高到60%以上。甚至可以调整“考核内容”在工作态度考核中增加劳动纪律方面的考核要素并增大级数使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。一、绩效考核内容与考核主体的选择与此相应的“晋升”为目的的考核工作就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果用之于“提薪”和“奖金”的同时作为“晋升”的依据如下图所示。工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪60%40%30%40%30%晋升30%0%0%(三)绩效考核评估主体的选择一、绩效考核内容与考核主体的选择案例:张明是一家超级市场的经理:三个月前他辞退了原来的业务主管重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的考察程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时发现程洪总是忙个不亦乐手不是在码发商品就是在热心解答问题……总之没有闲过。可奇怪的是在程洪担任业务主管以后的营业额非但没有上升反而比以前下降了。“这是怎么回事”张明有点摸不看头脑了。后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团“……您所看到的一切只不过是程洪故意做出来给您看的其实他在工作过程中是非常懒散的……”张明恍然大悟。一、绩效考核内容与考核主体的选择绩效考核主体的选择原则熟悉被评估者的工作表现了解被评估者的工作内容和工作性质有能力将观察的结果转化为有用的信息公正而客观地提供评估结果有助于进行绩效评估考核主体的类型主管人员评估直接主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段下属的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节。一、绩效考核内容与考核主体的选择同事评估只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下评估结果才有可能客观、公正。因此管理者在运用时一定要慎重。一、绩效考核内容与考核主体的选择员工自我评估其一许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的。如果给他们机会他们就会客观地评估自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。其二由于员工的发展是自我的发展所以自我评价的员工会变得更加积极和主动。最好用在绩效反馈阶段的前期一、绩效考核内容与考核主体的选择案例美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员工自我考评”的计划作为对员工下放权利、促进团体合作、提高质量意识的手段。实验挑选了名员工实施过程中要求他们完成一份评估表格其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳这样他们有更多的时间与下属进行交流。试验结果表明与经理进行“单头考评”时的情况相比参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。一、绩效考核内容与考核主体的选择自下而上的反馈对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系都是十分有效的。效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德水平的限制。下级评估顾客评估案例:美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房间都放上一张客户满意卡的做法同时它们还以随机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的表现进行评价。一、绩效考核内容与考核主体的选择采用不同评估主体评估员工行为活动的频率一、绩效考核内容与考核主体的选择绩效评估主体上级同事下属被评估者本人顾客与任务有关的行为偶尔经常很少总是经常结果经常经常偶尔经常经常与人际关系有关的行为偶尔经常经常总是经常结果偶尔经常经常总是经常不同评估主体参与评估的优缺点评估主体优点缺点上级对评估内容比较熟悉容易获得评估客体的工作业绩利于发现员工的优缺点使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加符合实际。无法了解自身控制之外的员工表现易造成以偏概全受个人偏好与心理影响易产生偏松偏紧倾向或定向思维同事接触频繁配股更加客观全面利于提高工作热情和协作精神易发现深层次问题提出改进方向工作量大耗时多易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。自我对自身有更清楚的认识评估更为客观利于增强参与意识、提高工作热情利于对问题等达成共识降低抵触情绪。易于高估自己易夸大成绩、隐瞒失误善于为自己寻找借口积极开脱。下级利于管理的民主化是员工有认同感从而调动工作积极性利于发现上级工作的不足使其改进工作方式形成对上级工作的有效监督受自身素质的限制易拘泥于细节担心上级的打击报复或为取悦上级只说好话不讲缺点可能导致上级为取得下级好评而放松对其的管理相关客户所受干扰少评估更真实客观利于强化服务意识、提高服务能力利于发现自身优劣势与潜在需求。操作难度大耗时久、成本高评估资料不易取得。二、绩效考核技术绩效考核方法按评估的相对性或绝对性分可以分为相对评估法和绝对评估法。按评估标准的类型分可以分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向评估方法。二、绩效考核技术相对评估法(一)相对评估法相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、配对比较法和强制分布法其中最常用的是强制分布法。二、绩效考核技术相对评估法排序法简单排序法在使用简单排序法进行绩效考核时考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如部门中业绩最好的员工被排列在最前面最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。二、绩效考核技术相对评估法交替排序法交替排序法实施步骤:()列举出进行评估的所有员工名单之后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去()运用表格来确定在评定的某些绩效要素上哪位员工表现是最好的将他排在第一个位置上哪位员工表现是最差的将他排在最后一个位置上()在剩下的员工中挑出最好和最差的将他们分别排在第二个位置与倒数第二个为位置上。以此类推直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。绩效评估排序表二、绩效考核技术相对评估法因素:工作责任感因素:问题解决能力因素:团队合作名次姓名名次姓名名次姓名李小博袁军杜丽丽杜丽丽任平任平袁军李小博李小博任平杜丽丽袁军张国同赵秋声张国同赵秋声霍秦赵秋声霍秦张国同霍秦桑琦王璐罗冲罗冲桑琦王璐王璐罗冲桑琦二、绩效考核技术相对评估法优点:简单实用其评估结果一目了然能够为员工培训奠定良好的基础。缺点:()当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序()对于存在工作性质差异则该方法不适用。()容易对员工造成心理压力()只能根据较少的指标进行排序二、绩效考核技术相对评估法配对比较法也叫对偶比较法或两两对比法基本做法是在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较根据配对比较的结果排列出他们的绩效名次表运用配对比较法对员工工作绩效进行评估二、绩效考核技术相对评估法评估要素:工作质量评估要素:创新精神被评估对象被评估对象张三李四王五赵六孙七张三李四王五赵六孙七比较对象张三比较对象张三李四李四王五王五赵六赵六孙七孙七评估分数评估分数二、绩效考核技术相对评估法优点:评估结果更为可靠缺点:收到被评估者人数的制约当有大量员工需要评估时这种方法显得复杂和浪费时间这种方法一般适用于人左右的绩效评估强制分布法(强迫分布法)二、绩效考核技术相对评估法等级卓越优秀良好需改进不足比例二、绩效考核技术相对评估法优点:有利于管理控制具有强制激励和鞭策功能缺点:如果一个部门员工的确都十分优秀还要强制进行正态分布划分等级可能会带来弊端。通用的活力曲线二、绩效考核技术相对评估法五级:ABCDE优秀良好合格需改进差四级:ABCD杰出良好正常需改进三级:ABC优秀正常需改进二、绩效考核技术相对评估法二、绩效考核技术相对评估法活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资股票期权职务晋升A类的奖励是B类的倍,并得到大量股票期权B类中有的会得到股票期权C类通常必须走人(人个CEO)案例太阳微系统公司采用强制分布法对其万名雇员进行绩效评价把所有雇员划分为很多小组每个小组人左右每个小组大约的人会被放到绩效水平最低的等级中企业提供给这些人天的绩效改进时间天后仍然在中可以选择辞职会被解雇(无解雇费)。相对评估法的优缺点优点:成本低、实用评定所花费的时间和精力非常少。有效地消除了某些评定误差缺点:()评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。()不能充分地指导或监控员工行为。()不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较二、绩效考核技术相对评估法二、绩效考核技术绝对评估法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法员工自我鉴定表(二)绝对评估法员工自我鉴定表姓名学历专业部门入本部门日期现任岗位项目目前工作()本月(年)你所实际担任的工作是什么()在执行工作时你曾感到有什么困难工作目标本月(年)你的工作目标是什么目标实现本月(年)你的目标实现程度原因你的目标实现(或)不能实现的原因贡献你认为本月(年)对公司较有贡献的工作是什么?你做到了什么程度构想你在担任工作中你有什么更好的构想?请具体说明业绩评定表法(等级评定法)根据所限定的因素来对员工进行评估。主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。最后给出总的评估。二、绩效考核技术绝对评估法××公司绩效评估表员工姓名:员工职位:现属部门:评估人姓名:评估人职位:评估等级说明:A:卓越。工作绩效表现突出能创造性地解决问题受到公司内部一致的承认B:优秀。工作一贯高质量大多数方面超出绩效标准C:良好。达到工作绩效标准称职和可信赖D:需改进。在绩效的某一方面存在不足需要进行改进E:不足。工作绩效水平总的来说无法解释必须立即进行改进工作职责绩效标准评估等级录入、打印各种文件(文字材料)()*一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过次*一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过次*秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误能够在认同的期限内完成优秀的绩效表现:主动采取一些版式方式提高文件的信息交流质量例如采用一些字体和格式等的变化等能够主动纠正原文中的语法、文字错误等级:评语:最后评估等级:员工签名:主管签名:日期二、绩效考核技术绝对评估法优点:简便易操作缺点:人们容易做在进行等级评定时敷衍了事较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等级等级评估的标准表示的比较模糊和抽象二、绩效考核技术绝对评估法改进措施让评估者做出等级评定的同时请他们对评定的结果做一个简单的评语用一些事实来说明被评估者的绩效水平。二、绩效考核技术绝对评估法因素评价法是将一定的分数按权重分配给各项绩效评估指标使每一项绩效评估指标都有一个评估尺度。然后根据被评估者的实际表现在各评估因素上评分最后汇总得出总分就是被评估者的评估结果度反馈法度反馈也称为全视角评估或多源反馈评估是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法包括上级、下级、自己同事等有时甚至包括顾客。专业人员根据有关人员对被评估者的评估对比被评估者的自我评估向被评估者提供反馈以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。二、绩效考核技术绝对评估法度评估(不是考核工具是发展工具)顾客团队成员直属主管自己同事老板二、绩效考核技术绝对评估法()二、绩效考核技术绝对评估法度反馈的特点:全方位多角度基于胜任特征匿名性促进发展二、绩效考核技术绝对评估法度反馈法的基本步骤:()明确反馈目的()资质模型设计()问卷设计()评估者的选择与沟通()反馈结果统计()针对评估结果的解决方案评估主体权重配比表二、绩效考核技术绝对评估法评估客体类型不同评估主体所占比重上级评估()同事评估()下级评估()客户评估()管理人员相关部门财务人员相关部门研发人员相关部门人力资源人员相关部门生产人员生产辅助人员相关部门营销人员外部客户满意度营销服务人员外部客户满意度行政人员相关部门二、绩效考核技术绝对评估法优点:()可以弥补传统直线型经理评估的不足()增强员工特别是管理者的自我发展意识。()增强部门之间的沟通()有助于人力资源部门开展工作质疑()反馈的真实性和有效性()时间和金钱()反馈的后续行动二、绩效考核技术绝对评估法有效推行度反馈法的注意事项()正确定位度反馈的目的()科学地确定绩效衡量指标体系()评估前要进行有效的沟通()对评估者进行有效的培训()确保匿名()防止作弊和鉴别偏见工作标准法(劳动定额法)制定工作标准或劳动定额然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术工作抽样也可以用来制定工作标准。二、绩效考核技术绝对评估法自我考核法美国的丹尼逊提出自我考核的个因素分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧每个要素又按优劣程度分为等。通过一些具体标准每个自评者可以为自己在这个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来考核别人在具体等级的考核上既可以根据调查结果也可以由群众来直接考核。二、绩效考核技术绝对评估法二、绩效考核技术绝对评估法短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效并特别举出优缺点的例子。短文法主要适用于以员工开发为目标的绩效考核。它能够减少考核者的偏见和晕圈效应也能减少趋中和过宽误差。面谈考核法面谈制度是一项十分重要的方法广泛用于人力资源管理的各个环节上。比如企业规定上级管理人员定期与下级面谈听取下级意见进行指导教育。除此之外还有不定期的面谈申诉规定有用于绩效考核的面谈有录用新员工时的面谈测验晋升考评中的面谈答辩等等。二、绩效考核技术绝对评估法(三)特征导向评估方法特征导向评估方法主要是图解式考核法。图解式考核法也称为图尺度考核法。图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目预先订立基准包括依不间段分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度前者称为连续尺度法而后者称为非连续尺度法实际运用中常以后者为主。二、绩效考核技术特征导向评估法利用图尺度考核表不仅可以对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核而且可以向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如合作性、适应性、成熟性、动机)并对此进行考核。二、绩效考核技术特征导向评估法二、绩效考核技术特征导向评估法图解式考核法图解式考核法的优点是它实用而且开发成本小缺点是量表不能有效地指导行为也不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈。例如:如果告诉员工他们不可靠大部分员工会很生气感到被冒犯如果用行为的条件给出反馈:“上周有六位顾客向我投诉你没回他们的电话”员工就会感觉好一点。二、绩效考核技术特征导向评估法考核的内容以员工的工作行为为主着眼于如何干什么重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。缺点:无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为不一定能够达到理想工作绩效。适用范围:适用于管理性、事务性工作的考评二、绩效考核技术行为导向评估法行为锚定等级评定法(BehaviorallyAnchoredRatingScaleBARS)建立一个行为性的评定量表对每一个等级运用关键事件进行行为描述二、绩效考核技术行为导向评估法对舍监老师的行为锚定量表:二、绩效考核技术行为导向评估法员工姓名:工作部门:评估者:评估日期:评估指标:关心学生指标定义:积极结识住宿的学生发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应评估等级()最好当学生面有难色时上前询问是否有未提需要一起商量()较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议()一般发现住宿学生时上前打招呼()较差友好地对待住宿学生与他们讨论困难但随后不能跟踪解决困难()最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评估结果:建立行为锚定等级量表的步骤:选定绩效评估要素选取需要评估的要素并对其内容进行界定。获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关键事件包括工作做得好的关键事件和工作做得不好的关键事件。将关键事件分配到评定要素中去。由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事件的分配在一定程度上()一致的关键事件保留下来最为最后使用的关键事件。评定关键事件看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。二、绩效考核技术行为导向评估法优点()工作绩效的计量更为精确。()工作绩效评估标准更为明确。()具有良好的反馈功能。()各种工作绩效评估纬度之间有着较强的相互独立性。()具有较高的信度。缺点:行为锚定等级评定法的失败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为是会遇到的困难。二、绩效考核技术行为导向评估法行为观察评价法(BOS)它与行为锚定评价法有一些相似但它在工作绩效评价的标准上更加明确首先确定衡量业绩水平的角度如人际沟通的技巧性然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表与行为进行对照进行评分。二、绩效考核技术行为导向评估法用行为观察评价法(BOS)进行绩效评估有以下个方面的优点:()BOS是通过使用者提供的数据建立起来的并用于使用者()从内容上看BOS是有效的()BOS明确指出了一项特定的工作所要求的全部的工作行为可以据此建立工作说明书或对工作说明书进行很好的补充()BOS鼓励主管与员工针对员工的长处和缺点进行有意义的讨论因此对企业建立明确的绩效反馈系统很有帮助。二、绩效考核技术行为导向评估法二、绩效考核技术行为导向评估法以关键事件为基础的绩效考核()关键事件法关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常在这种方法中几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。关键事件法一般有如下几种:年度报告法关键事件清单法行为定位评级表二、绩效考核技术行为导向评估法()不良事故考核法在对员工绩效进行考核时我们往往会发现对于某些例行的工作会存在这样一种现象那就是即使这些工作被很好的完成也不会被列为重要的绩效考核指标而一旦这些例行的工作出了差错却又会给整个组织带来巨大的损失。如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核我们使用不良事故法来进行考核即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。二、绩效考核技术行为导向评估法二、绩效考核技术行为导向评估法(五)结果导向评估方法结果导向评估法主要包括以个人绩效合约为基础的绩效考核、产量衡量法和目标管理法。个人绩效合约法个人绩效合约并不是一个新鲜事物它借用了目标管理的核心思想强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。二、绩效考核技术结果导向评估法产量衡量法产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员衡量其销售量和销售额对生产工人衡量其产品的数量。这种方法与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标衡量的结果是具体的数字而不是衡量结果是“高于”、“低于”还是“等于”某个特定目标。实施的过程也比较简单并不像目标管理法那样有一个循环的系统。员工的参与度也比较低。二、绩效考核技术结果导向评估法目标管理法(MBO)二、绩效考核技术结果导向评估法目标管理(Management by objectivesMBO)是世纪年代中期出现于美国以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。主要的内容为:组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标然后层层落实要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施形成一个目标体系并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理的步骤可以不完全一样但一般来说可以分为以下四步:第一步建立一套完整的目标体系。第二步组织实施。第三步检查和评价。第四步确定新的目标重新开始循环。二、绩效考核技术结果导向评估法案例××公司目标管理办法一、目的公正评估本公司所属各级单位年度努力的成效并对绩优单位给予适度奖励以激励士气提高工作效率促进经营绩效达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象、本公司业务部、生产部、品管部、工程部、财务部、资材部、电脑中心等及其所属科级单位均为目标管理评估成果及奖励的对象。、本公司投资的海外公司也应遵循本办法作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据三、设定年度工作目标、每年月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”由处级主管共同讨论次年度的总目标、每年月底各部门主管依据公司总目标填写“目标计划单”与直属主管开会讨论后送交营运管理部。、营运管理部汇总各部门的“目标计划单”后转交各部门各部门可填写“目标制定意见书”对其他部门的目标提出相关意见。、营运管理部并于每年一月份的第六及第七个工作天召开“工作目标检讨会议”由各部门自行报告所定目标的合理性以检讨各部门所定的工作目标是否适当。各单位将检讨后的“目标计划单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。二、绩效考核技术结果导向评估法、各部门工作目标的制定应以达成公司内部目标为优先可分为量化及非量化目标直属主管应协助部门制定最适合的目标。、为避免工作目标制定不公平影响评分结果将保留一定的评分比重给直属主管、副总及总经理。四、每季工作目标追踪、每季结束后的第五个工作天各部门填写“每季目标追踪单”汇总至营运管理部。对于量化数据填写预计数值、实际数值及达成率对于非量化之数值则依、、、四个等级自我考评检讨改进意见并经直属主管讨论后送交营运管理部。注:达成并超越期望目标刚好达到期望目标未能达成期望目标期望目标未执行。、营运管理部汇整各部门的“每季目标追踪单”后转交给各部门各部门得于第八个工作天填写“目标追踪意见书”对其他部门提出相关意见。营运管理部除提供给副总级以上主管作为营运管理及绩效评分的参考外不得将“目标追踪意见书”外流。主管并应以客观的立场评估绩效、营运管理部门并于第十个工作天择期召开“工作目标追踪会议”由各部门自行报告所定目标的达成情形并检讨是否需要重新修订部门目标修正后的“每季目标追踪单”由单位直属主管于会后针对各部门目标困难度、各部门的努力程度及各项客观因素加减分签核后汇整至营运管理部计分。、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单”经直属主管签核后送交营运管理部存查五、工作目标绩效评估、目标管理成绩=每季目标达成考评各占%×副总修正%总经理修正%、评估方式:()每季考评:a.由各部门主管于每季结束后的第三个工作天依据目标执行成果填写“每季目标追踪单”自行考核执行绩效并检讨工作得失针对工作困难提出改进意见并转交“每季目标追踪单”给营运管理部。b营运管理部于每季度结束后第六及第七工作天召开“工作目标追踪会议”由各部门自行报告目标执行结果单位直属主管于会后针对各部门工作目标的困难程度、各部门的努力程度以及客观因素加减十分签核后汇整至营运管理部。()年终考评a营运管理部于年终结束后的第十个工作天将各部门“每季目标追踪单”汇整列表呈副总经理及总经理核定成绩。b.年度目标执行成果发生特殊现象如目标达成率%以上或%以下者应由处级主管以专案考评方式评核之。c.副总及总经理可分别对各部门依客观因素以分为限予以加减分。d.各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后函送总公司考评。六、目标管理绩效奖励(一)奖励项目:原则上奖金分派以部门绩效为优先考虑因素再依个人绩效分派给个人个人绩效评估部分详见员工绩效考核办法。、年终奖金:年终奖金原则上以一个月为固定。、绩效奖金:绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。、分红(现金及股票股利、认股权证):以绩效、职级及年资为考量依据。、晋升、加薪:目标管理绩效优良者列入优先考虑的名单。、嘉奖、记功:目标管理绩效优良者视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。(二)惩罚项目:推行目标管理综合考评成绩视情况加以惩罚例如未达分或计划欠周、协调不当者视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。七、附则、本办法如有未尽事宜可另行修订。、本办法经总经理核准后自××××年×月×日起实施。特征、行为、结果导向的评估方法优劣比较优势劣势特征导向评估法成本较低产生评估错误的可能性较大绩效指标比较有意义对于员工的指导效用较小使用方便不适用于奖励的分配不适用于晋升的决策行为导向评估法绩效指标比较具体建立和发展此方法可能较费时间对员工和主管都比较容易接受成本较高有利于提供绩效反馈可能产生评估错误借此作出的奖励和晋升借此较公平结果导向评估法主管偏见少建立和发展此方法很费时间对员工和主管都容易接受可能会鼓励只看短期的行为把个人的绩效和组织的绩效联系起来可能使用被污染的标准鼓励共同设定目标标准可能不足利于做出奖励和晋升决策三、绩效考核中可能出现的问题(一)主观因素导致的问题考核目的不明确考核目的不明确许多企业不清楚绩效考核到底有什么用,只是盲目地随大流,看其他企业开展绩效考核我们也考核,结果造成“考核处处在,结果不实在”的局面。绩效考核受到抵触()绩效考核自身()评估者角度()被评估者角度三、绩效考核中可能出现的问题因考核者心理、行为而出现的偏差()晕轮效应。又名晕圈效应或光环效应它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。()趋中效应。又名趋中倾向或趋中性错误它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。()近期效应。又叫近因性错误它是指考核者对被考核者的近期行为表现尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会生比较深刻的印象从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。()对比效应。又名类比错误它是指在绩效评定中他人的绩效影响了对某人的绩效评定。三、绩效考核中可能出现的问题()过宽或过严倾向。又名宽厚性和严厉性错误。如果组织对绩效考核结果设定分配比例,出于管理水平与其他考虑,有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解,对大部分员工都给予高于实际的评价,从而出现了绩效考核中的过宽倾向。()定势反应。当考核者在进行绩效考核时,往往用自己的思维方式衡量员工的言行,与自己理想标准及个人特点相似者给高分,否则给低分。()自我比较错误。每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。三、绩效考核中可能出现的问题()以往评价记录的影响有些员工一直表现优秀并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。考核人心中已经留下了该员工比较优秀的印象。如此以来在下次的绩效考核中考评人会受到这种惯性的影响就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现而继续给予较高的评价。()直线管理者角色定位错误企业普遍存在的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源管理的一部分当然应由人力资源部来做部门主管只做一些关于实施绩效管理的指示。三、绩效考核中可能出现的问题(二)客观因素导致的问题考核缺乏标准考核方式单一考核缺乏高级管理层的支持考核过程形式化考核缺乏沟通考核结果无反馈考核与人力资源管理的其它环节脱钩四、提高绩效考核有效性的建议在考核方案的实施过程中,可以从前馈控制、过程控制、反馈控制和正确利用考核结果四个角度为保证绩效考核的公正性和公平性提供一些建议。(一)前馈控制树立绩效管理的思想明确绩效考核的目的设计系统的指标体系和有效的考核标准四、提高绩效考核有效性的建议(二)过程控制选择正确的考核方法和时间加强对考核者的培训。包括:()组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准()列举出典型的考核错误()提高考核者的观察力和判断力()加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。四、提高绩效考核有效性的建议(三)反馈控制重视考核过程中的沟通和反馈是提高绩效考核有效性的办法之一。绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。很多企业认为绩效沟通和反馈只是在考核结果出来之后其实这是一种错误的认识。在整个绩效管理循环中每一个环节都少不了绩效沟通。四、提高绩效考核有效性的建议(四)正确处理和利用考核的结果处理考核结果正确利用考核结果

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