相对于传统的直销和代理而言

相对于传统的直销和代理而言，第三渠道是指：企业用市场功能来统领渠道销售，实现在代理的基础上直销、在直销的基础上代理。对外集中优势表现直销，对内风险分担按代理结算收益。　　目前传统的销售渠道大致有以上两种，即生产厂家直销和代理销售。　　直销图例与说明(略)　　代理图例与说明(略)　　直销，生产厂家自己组织销售队伍，直接参与全部销售工作并承担所有费用和工作。代理，由分布在各地的代理商从事销售工作和承担相关费用，而生产厂家负责技术和生产。　　两种传统销售渠道的优劣比较表：(略)　　综上分析，直销和代理各有千秋，主要看在何种环境下，对于用户要求与厂家直接洽谈欲望大，市场竞争较为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 且对价格较为敏感的情况下，直销的成功率较高，反之代理的生命力很强。在产品普遍缺乏差异性的情况下，生产商的竞争优势应当通过有效运营从而降低成本来取得。甲方大多希望与生产厂家直接接洽，以便获得产品在技术、质量、交货期、售后等方面直接的保障和信任。在中国特殊的国情下，任何销售都摆脱不了人情关系的，也就是说存在竞争的不规范性。在此态势下，无论是直销或是代理，在实际市场运作中都存在着较大的困惑。一方面要求对价格控制空间大，另一方面又要求成本和风险小。只有同时具有两种传统销售渠道的优势，还必须规避两者的劣势，才能满足现状的需求。这就势必要求一种新的渠道产生。　　所谓的“第三渠道”的形成是一种创新尝试和摸索。这种新的渠道要兼有代理和直销的优点，而规避两者的不足。　　在代理的基础上直销，将生产厂商的无形资产有行化，激励代理商进行直销，这种渠道称之为“第三渠道”。其主要内容为：生产厂家对销售渠道进行重新筛选和整编，如是直销的渠道，将原来直销的人员进行能力评估和按照一定的方法转化为销售费用自理的代理商。其核心是市场功能和服务功能。　　我们可以形象地把销售比喻为战场上的步兵、技术支持比喻为工兵。要是战斗获胜，必须要使得步兵、工兵获得最大的战斗激情与热情，也就是说要使得销售人员能够自我激励和自我管理，化小核算单位、自我控制费用、自我管理回报，代理无疑是最好的方法；然而，如今在产品同质化市场激烈竞争的今天要想取得胜利，必须打立体组合战，那就要有空军，掌握制空权也就是需要强大的市场功能，而空军的组建和投入是很大的，且收益是滞后性的，更是未来长久取得不败战绩的必要保障，为此这些就必须由生产企业来直接管理和组建了。　　如此，第三渠道就是生产企业着力打造市场航空兵，强化市场与服务功能，指导并监管代理的销售，销售等步兵实行代理核算.人员直销运作模式通常如下图所示：人员直销模式及运作具有以下特征：1、生产企业直接向产品的最终用户销售其产品，没有中间商和中间机构。2、在生产厂商的统筹管理下，直销人员需要甄选客户，和目标客户进行沟通并促成订单达成，生产商给最终用户提供售后服务。3、生产厂商和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确，利于厂家加快对市场的反应速度，但单件产品的营销成本高，且存在一定的交易风险。4、适合于沟通信息量大、单笔交易金额较大，客户相对集中的情形，但对营销人员的综合能力与水平要求高。5、运作风险完全由生产企业承担，但单个客户所带来的风险（如货款回收），相应的直销人员需适度承担。分公司驻点直销分公司驻点直销是人员直销的特殊情形，通常是生产厂商基于区域市场开发的需要而设立分公司或驻外办事处，并派驻直销人员驻点分公司或办事处，目的是就近为目标消费者便利提供产品和服务，分公司驻点直销模式如下图所示：（图1-3-2分公司驻点直销）分公司驻点直销模式及运作的特点如下：1、生产企业通过其外设分支机构（分公司或办事处），直接向产品的最终用户销售产品和提供服务，存在中间机构（分公司），但中间机构由生产厂商控制。2、在分公司的统筹管理下，直销人员需要甄选客户，和目标客户进行沟通并促成订单达成，生产商给最终用户提供售后服务。3、生产厂商和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确，利于厂家加快对市场的反应速度，但单件产品的营销成本高，且存在一定的交易风险。4、适合于沟通信息量大、单笔交易金额较大，客户相对集中的情形，但对营销人员的综合能力与水平要求高。5、运作风险完全由生产企业及其分公司承担，但单个客户所带来的风险（如货款回收），相应的直销人员需共同面对。样板市场的建立：1、能检验已制定销售策略，经营模式以及推广方式等是否确实可行。并在实施中加以完善。2、能建立一直高效稳定的销售队伍。销售人员在实际工作得已相互磨合，增长知识，积累经验。3、增强对客户是说服力。有样板市场做参照物，就能增强客户的信心。4、增强企业和产品的影响力。有了样板市场，就让销售渠道占领了一个至高点。没样板市场，是你找客户。有了样板市场，就是客户找你。在建立样板市场过程中，得注意以下几点：1、样板市场的选定，应在公司方圆三百公里以内。离公司越近，客户对公司的信任度就越高。同时样板市场的运作成本就越低。2、样板市场以直营为主，代理为辅。公司只有直接接触到销售的各个环节，才能遭遇到各种实际问题和困难。在解决中去完善自己的销售体系。3、样板市场必须有代表性。样板市场的选定，应攘括大中小各类客户。市场的规模，常常决定了销售模式的不同和竞争力的高低。不同类型的客户，都有各自的样板市场，才能更有说服力。、制造行业内的轰动效应制造行业内的轰动效应，简单地说：就是造势。新产品即将面市，让其成为行业内之热点，成为行业内新的商机。渠道建设第一步是渠道模式的选择。工业品渠道模式一般分为：直营渠道，大客户渠道，代理商渠道，项目型渠道和电子商务等五种模式。现在还衍生出那何如在行业中制造轰动效应呢？方法有以下几种：1、利用社会热点，重大事件，来营造新品上市气氛。社会热点，重大事件，往往能改变人的生活状态，吸引全国上下人的眼球。把公司产品与热点，事件有机结合在一起，就能让产品成为人们的关注点。重大事件的发生，往往是一把双刃剑。万物都有它的两面性。关键你得有一双慧眼，如何去看待。今年更是重大时件频发的一年。北京奥运会的召开，纹川大地震，汽车行业的丰田门事件等。关键是看企业能否抓住时机，让自己的产品脱颖而出了。2、与强势媒体联姻，共同享受眼球效应。一部大片，一部收视率高的电视剧，一篇深受关注的新闻稿都能吸引大批的眼球。企业如能抓住时机，以此来配合新品的推广，能取得意想不到的效果。3、借势。借助强者的力量来壮大自己。新品，就在刚出生的婴儿，力量的非常单薄的。这就需要去借势，那怕是狐借虎威，也能增强代理商与客户对新品的信心。行业内的兼并。行业内的兼并，是常见的企业行为。市场竞争就是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的残酷过程。行业内的兼并某种层度上来的，就是对销售渠道的整合和优化。中国地域辽阔，风俗人情差异性很大。企业的市场扩展，会遭遇到各种困难，需要一个漫长的过程。尤其是地产品在本地区都有较强的影响力，占据着较高的市场份额。行业内的兼并，能化敌为友，整合现有的销售资源，迅速地建立是稳固的销售渠道。在行业内兼并过程中，需要关注以下几点1、与兼并企业间文化的相融。企业文化都会烙上地域的印记。与当地的人情世故，风俗习惯密不可分。企业间的兼并，常常会带来文化的冲突。关键在于找到相互间的融合点。2、企业兼并，如何做到一加一等于二或大于二。那就怎样找到产品与原渠道的对接点。前文说过：渠道是为产品而设计的，被兼并企业原销售渠道，如何为企业现有产品所利用，这就需要多渠道的改造。3、被兼并企业原销售队伍的稳定。许多企业销售渠道的控制力，在基层销售人员手中。原中低层销售人员的流失，对销售渠道的破坏是致命的。与代理商，终端客户经营战略的联合。企业在与代理商之间是生意上的合作伙伴。二者既有共同的利益，又有对立点。企业注重的长远利益，代理商看重的当前利益。企业与代理商之间，凭借着的一纸协议。而大多数协议短则一年，长则不过三至五年。相互间的合作本就是短期的，企业难以让代理商看到未来。而代理商面临着多方面的选择，难以对企业保持住忠诚度。这就是销售渠道不稳固，或难以扩展的根疾所在。经营战略上联合，就是企业与代理商或终端客户之间结成松散型的经济联合体。二者依然独立经营，但以战略联盟的形式使终端客户或代理的利益得到巩固和最大化。与终端客户或代理商经营战略的联合一般有三种形式：1、与终端客户建立合作联盟。企业以个性化的产品和优质的服务与客户之间建立起经营战略合作同盟。企业为客户提供个性化的（针对特定客户所设计）产品，使得客户在产品质量得到保障，生产成本得以减低，核心技术优势得以提升。企业与客户之间相互依存，相互促进。共同发展。2、对经销商采用协议加盟制。通过协议，把经销商转变成协议加盟商。通过协议加盟，把经销商变成企业销售体系的一个组成部分。以此来加强企业对渠道的控制力。真正做到让经销商与企业共成长，以培养经销商对企业的忠诚度。3、与其他行业的优势企业强强联合。与其他行业的优势企业结成销售联合体，利用双方的市场资源，相互促进，共同发展。非同行之间，不存在着竞争。只要找到共同的利益，就能密切合作。例如一家中美合资的企业生产指纹密码锁。与全国各大城市的房产商结成合作体。房产商通过在高档住宅安装指纹锁，提升了住宅的档次和品位；带动了销售量，取得了更好的经济效益。这家企业以此迅速打开了市场。当年的销售量就突破了亿元大关。：充分利用社会资源。每年全国各地都会召开各种类型的交易博览会，如糖酒会，医药会，广交会等。这都成为企业一展拳脚的舞台，也是企业招商，建立销售渠道的良机。交易博览会吸引了全国各地的代理商，借助这个舞台招商，为众多的企业所采用。但许多企业不惜血本，但效果不尽如意；其主要原因有手段单一，方式的雷同，观念的滞后以及准备不足等诸多原因。这些交易博览会，吸引了全国各地的厂商，必然同行之间会相互排挤，相互撤台。而代理商更是眼花缭乱，选择性更强。这就需要厂家别有心裁，有充足的准备。如何在交易博览会上招商成功，需要企业做到以下几点；1、成立以企业高层亲自挂帅的招商工作组。事前就招商流程，招商政策，日程安排等事项，做好培训工作。统一思想，规范步骤，提高素质，才能争取胜利。2、多产品要分门别类，突出重点。招商的产品不是品种越多越好。要特出最有个性化，代表性的产品，来吸引代理商。3、宣传风格与企业，产品相对应。为了展示企业和产品，交易博览会上各种宣传活动更是五花八门，眼花缭乱。宣传风格不要偏离了企业与产品的格调。又能独具匠心。这就需要企业在宣传上别出心裁，有充分的准备。4、趁热打铁，做好跟踪。交易博览会上的招商，只是渠道建设的第一步。后期的跟踪服务，才是关键点。会后如不能及时跟踪，先期的工作就成了无用功。这种销售建设模式看似简单；但实际操作过程中，关键点在企业营销团队的市场运作能力。在实际运作中，当注意以下几点：1、聚焦资源，获取局部优势。因企业实力有限，新品上市，缺乏市场影响力。在开始阶段，销售进展缓慢。这就需要营销部门集中资源，确立重点市场。在局部地区突破，以点带面，逐步推进。2、关注资金的回转率，实现良性循环。产品在推广阶段，销售人员难免有急噪情绪，过于关注新市场的开拓。这就会带来为销售而销售的弊端。货款不能及时回笼，就意味着只是实现产品库存的转移，未实现真正的销售。渠道只有数量，没有质量。这对新创企业的伤害是致命的。3、重过程，轻结果。渠道建设是个漫长的过程，是贯彻企业营销工作的始终。渠道建设包括网络的创立，渠道的维护，绩效评估等内容。这需要销售管理人员不仅关注销售目标，更得重视工作的每个细节。渠道建设本就是零碎，烦琐的，只有做好最基本的工作，循序渐进。才能建立稳固，健全的销售道。控制住渠道；这必须具备以下几点先期条件；1、企业成为同行业的领导者。2、产品的市场占有率名列前茅。3、品牌有极强的影响力。4、企业聚集了雄厚的市场资源。在实际操作过程中，驾御市场，控制渠道的方式一般有以下几种：1、对代理商流动资金的控制。通过对代理商的资金流的控制，来控制代理商手中的渠道。2、独占特殊渠道。企业利用自身人脉关系或技术优势，在某一细分行业内建立起保护壁垒。阻碍竞争对手的介入。3、利用行业垄断，专利，技术优势代理商的经营范围一般比较窄，代理几种他们十分熟悉的产品，专业性强，为客户提供详尽的信息服务。在现代社会，代理商以其专业的市场和产品知识、行业内广泛的客户联系、迅速获取信息、卓越的推销及谈判能力，成为市场营销渠道中重要的中间机构，并表现出独有的渠道优势：、对区域市场十分了解，有成型的客户关系网，便于市场开拓和推广，为企业抢占市场赢得先机。B、降低运营成本。代理商不属于被代理产品企业的员工，不需要发放工资或其他待遇，企业只要按 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 ，根据代理商完成的业绩给予佣金就可以了。这对企业自建销售网络和组织销售人员要节省很多费用。C、可以规避直销风险。企业的精力有限，不可能对每个市场都很了解，如果生产企业自己贸然进入，就会面临很大的风险，而选择代理商就可以最大限度地规避风险。当然，如果你是强势品牌、畅销产品，那你对代理上的影响就很大，代理商会去满足企业所提出的相关条件；相反，你还得向代理商“低头”，去满足代理商提出的各种要求。销售代理商。销售代理商是指在特定契约条件下代理销售制造商的全部产品，拥有独家买断代理权，其销售区域不受限制。销售代理商与制造商代理商的最大区别在于：销售代理商被授权销售制造商的全部产品，并对交易条件、销售价格有较大决定权；销售代理商的销售范围一般不受限制；每一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得再委托其他代理商，或自己设置推销机构销售产品；销售代理商还可以代理销售多个产品。C、采购代理商。采购代理商根据协议为客户采购、收货、验货、储存和送货等项目。根据在营销渠道中承担的职能不同，代理商可以分为：A、制造商代理商。制造商代理商代理签约制造商产品的销售业务，在代理商中占比较大的比重。制造商代理商只被委托代理制造商的部分产品，而且无权选定交易条件和价格，通常还被限定在固定区域。他们一般会代理多个互补产品。B、销售代理商。销售代理商是指在特定契约条件下代理销售制造商的全部产品，拥有独家买断代理权，其销售区域不受限制。销售代理商与制造商代理商的最大区别在于：销售代理商被授权销售制造商的全部产品，并对交易条件、销售价格有较大决定权；销售代理商的销售范围一般不受限制；每一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得再委托其他代理商，或自己设置推销机构销售产品；销售代理商还可以代理销售多个产品。C、采购代理商。采购代理商根据协议为客户采购、收货、验货、储存和送货等项目。D、佣金商。佣金商为委托人储存、保管货物，且为委托人发现潜在客户，获得好价格，打包、送货，提供市场信息。佣金商对委托代销的产品有较大的自主权，当产品卖出后，获得自己的佣金。佣金商一般拥有自己的摊位或店铺和仓库。E、进出口代理商。随着我国进出口贸易量的增大，提供进出口服务的代理商越来越多，他们专门为委托人从国外获得供货来源或向国外推销产品。F、信托商。信托商接受他人的委托，以自己的名义向他人购销或寄售产品，并获得报酬。信托商具有法人地位，在交易活动中，多为远期合约交易，一般要签订信托合同，明确委托事宜和双方的权利及义务。信托商的具体形式有：委托商行、贸易货栈、拍卖行等。什么时候需要渠道改进呢？存在两类情况，一是公司内部因素需要改进渠道，其中有以下几种情形：A、企业的整体战略发生转移时。B、当企业开发新的产品或产品生产线，而原有营销渠道不能适应时。C、产品进入一个新定位的目标市场时。D、当渠道影响因素发生较大变化时。公司应经常对现有营销渠道进行检核和评估，发现渠道中存在的问题，如果不能满足企业或市场发展需要，就要考虑是否对营销渠道进行修改。二是公司外部原因需要对渠道进行改进，可能出现的几种情况是：A、外部环境发生较大改变，需要调整渠道结构才能与之相适应。包括：经济哈、社会环境、人文环境、竞争格局、技术进步等等。B、营销理念的创新，营销方法的进步等推动营销渠道的变革。C、渠道中出现较大问题和冲突，营销渠道结构受到严重挑战时；D、当渠道成员发生重大变化时。工业品销售渠道有三种基本的类型：生产者--工业品用户；生产者--代理商或者经销商--工业品用户；生产者--代理商--经销商--工业品用户。消费品与工业品在售后服务方面的差别，是比较明显的。消费品的售后服务集中在质量问题或者维修方面，而工业品售后服务则包含很多。特别是那些损耗型的重大设备，在整个使用寿命中，其耗材的总体费用要超过产品本身，所以售后服务的好坏至关重要。在售后服务的组织方面，消费品企业通常采用与销售网点并行的措施，即谁销售谁就负责售后，网点众多，顾客就近维修。而不少工业品的销售数量不是很多，但有可能一个客户的购买数量很大，所以就需要提供深入的点对点服务。如果代理商的售后组织力量强，当然最好。否则，可以采用办事处、分公司或者售后服务直通车的方式，长期关注和维护客户购买的工业品，保障运行顺畅和设备工作的稳定性，并在损坏时及时维修完好。同时，工业品售后服务像耐用消费品一样，也是厂家或者代理商合理创立品牌的重要窗口。产品不可能出问题，关键是出了问题的处理速度、质量和态度如何。工业品品牌的核心在于信任，此时就是最佳的信任营造时机。当然，售后服务也是创造附加值的一种常见方式，不少代理商情愿在整机上少赚甚至不赚钱，图的就是售后服务的可观收益。更多的工业品营销与消费品营销的异同，请点击天堑HYPERLINK"http://zhidao.baidu.com/search?word=通途&fr=qb_search_exp&ie=utf8"通途HYPERLINK"http://zhidao.baidu.com/search?word=管理咨询&fr=qb_search_exp&ie=utf8"管理咨询网站（通过百度搜索点击工业品营销传播网），或者浏览叶敦明博客（工业品营销传播博客）。多一份交流，增一份理解，添一份活力。售后服务品牌，工业品营销的杠杆力2011-08-0910:08标签：企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 说起售后服务，不得不提及海尔。一句“真挚到永远”，就能让产品价钱高出对手多少百元，高利润不减高销量，一度让海尔成了同行眼中的白马王子。服务品牌，成绩了海尔的曾经光辉，也翻开了海内企业家的经营视线：服务，本来是裹着糖衣的炮弹！家电业引领了售后服务的风潮。继海尔之后，荣事达推出了“红地毯”服务品牌，让徐娘半老的荣事达很是红了一阵子。苏宁更是把售后服务推到了一个新高度：变“连锁销售”为“连锁服务”。在物流、信息、人才等基本竞争力夯实的条件下，苏宁树立起不断晋升零售商本身价值、一直提升为供给商、花费者创造价值的才能系统。售后服务，做成了一个全新的价值链品牌。前有车，后有辙。家电等耐用消费品开启的服务先河，也直接推进了工业操行业的售后服务进级。绝对而言，工业品更需要完美的售后服务体系，服务品牌也就有了更大的价值空间。叶敦明在此小文中，简略剖析与阐述英格索兰、华鹏电缆、华为等三个工业企业的服务模式与品牌意识，为硬邦邦的产品品牌渲染上一层浓浓的人道关心，从而把被动的服务化为自动的品牌推广。售后服务，从企业的用度开销栏目，静静地移到企业的利润增长和资产增值的收入栏目。1、英格索兰的“至诚服务”品牌完美的品牌形象离不开服务的形象，作为品牌策略的重要一环，英格索兰公司于2005年8月份正式推出“至诚服务”品牌，这也是对英格索兰100周年庆的一个献礼。至诚服务的笼罩规模，重要是针对建设科技、小型装备车辆旗下途径产品、挪动能源产品、山猫产品的售后服务开展。以客户为导向，用诚意实现客户最大满足度”是英格索兰的服务主旨，并通过统一形象（手拿扳手的卡通人）、同一尺度的标准化运作，为用户发明完善的品牌服务休会，为英格索兰的品牌注入了非同凡响的服务含金量。此次英格索兰“至诚服务”推广活动中，对操作手的现场培训就是一个大亮点。英格索兰公司技巧职员将向操作手进一步讲解产品结构、机能特色、操作技术、和维修、颐养常识，并针对施工中的操作技术与施工规范做具体的论述。机器操作手是产品的直接应用者，他们比其余任何人更须要技术支持，他们对于机器的熟习以及操作纯熟度直接影响了工程品质跟客户效益。把培训的工夫下到直接对象身上，服务就不会飘浮在半空中。英格索兰于2005年开端接踵成破的成都、上海、北京、广州、沈阳五个经销商发展核心，成为了此次全国范畴内“至诚服务”活动最好的架构支撑，保障全部运动顺利的发展。叶敦明以为，产业品营销是典范的一点对多点，必需要有一个旁边的块面，才干更好地服务于各个区域众多的点。点-面-点的收放自若型服务构造，也是英格索兰服务品牌的主要支持点。2、华鹏电缆的“满意100”售后服务体制英格索兰是外资大品牌，售后服务从概念到举动，一招一式清洁爽利。而华鹏电缆则是一家位于扬中市的典型民营企业，在众多大大小小的电缆雄师中，他们也只是位于中等偏上的地位，其范围和品牌著名度与远东无奈等量齐观。2010年年底，叶敦明有机遇访问了该企业，多多少少地增添了一些直观的懂得,企业管理制度。服务营销正为企业提供了一个从客户心理、情感、精神的角度树立某种差异化竞争优势的方法。1、用心就有可能。　　工业品行业在面对客户的种种可能产生的抱怨和拒绝的时候，一般的销售员通常选择无心应战，或者放弃。而用心就不一样了，因为工业品销售最需要的就是销售人员用心推销产品。没有用心，就没有可能；只要用心了，就有成功的可能。工业品销售顾问就不是这个情况了，他们在对待每一个销售项目的每一个细节，每一个流程的都是全心，对待项目关键、非关键人物都是全心，他们倾以全心对待的回报就是赢得客户信任，从而顺利拿到订单。全保合同的主要特点是复印机用户只需按每月复印量支付少量费用，此外一切机器运作所需零配件、墨粉硒鼓等耗材、人工全部由富士施乐免费提供（不包括纸张、彩色墨粉、胶带和钉书钉）。　　另外，随着机器使用年限的增长和机器老化，设备运行费用将逐年增长。长期选用全保合同不仅可延长设备的使用年限，还可根据印量准确预测和控制每年设备使用费用，有效防止费用的逐年上升趋势。全保合同的服务方式体现了富士施乐售后服务的最高境界，是由富士施乐引领的售后服务行业趋势，也是客户的最佳选择。　　评析：全保合同的服务方式是当今世界上最为先进的服务方式之一，在世界上许多国家和地区普遍实行了多年。　　全保合同最大的优点是将原来由客户承担的风险转变成由富士施乐承担；由客户管理和控制机器状况转变为由富士施乐根据质量标准要求进行维护保养并主动更换零件，尽可能预防故障发生，使设备一直保持良好的运行状态。客户无需再为更换零配件的内部核算及审批手续等事情消耗精力，从而达到提高工作效率，降低机器使用成本的最佳效果。　　富士施乐用全包服务的理念来让客户达到满意，是客户的最佳选择，它的成功关键在于用对了心。而销售人员则采取目标责任制，其工资和待遇与当月销售额和汇款密切挂钩。这种责权利相对明晰的做法是有一定可取性的，一来符合外资企业的预算制，二来可以相对独立于老板，免受各种“心血来潮”式的干扰。接着就对销售流程进行了变革。改变当初单干的做法，每2个销售代表都配备一个售后服务人员，在对老经销商回访促进订单的时候，可以边解决之前的售后问题，边促进经销商销售信心，起到弥补过错、增加新订单的双重作用。同时，对业务人员进行了专业知识、销售技巧、拜访规范和开发流程规范等系统培训，同时梳理和整顿了之前相对松散、互相抵触的销售管理制度，更加明晰了 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 和流程规范。这些销售管理上的规范动作，体现了一个外企销管人员的基本素养。把销售队伍分成二个阶梯：经销商大户组、普通经销商组先是跟之前外企的经销大户接触，希望他们能够在经销清单里加入自己的新品类，做成品类齐全、品牌选择面宽的代理格局。这些经销商倒也给面子，纷纷答应考虑做代销，但开出的价码也不低：免费提供2-3台样机，提供1-2名常驻售后维修人员，1名销售代表帮助开发终端客户，而且，若是工厂产品质量造成的相关损失，全部由工厂承担。所以，不是经销，而是代销，若是客户群比较认可，再谈经销合作的细节吧。中小经销商最大的好处是来者不拒，只要比较合适的厂家品牌，他们都会愿意洽谈一番，多了解一下行情，还可以给自己留一条后路。他们一般本钱小，人很勤奋，队伍不齐，老板自己就是全能“大拿”。但要正儿八经地谈合作，他们会曲里拐弯里地不断提出很多细节，总体算下来比经销大户还苛刻，说客气是扶持小户，而事实却是趁火打劫。相比之下，中小经销商是没有什么保障和承诺的，做一单是一单。厂家要想出量，要么密集招商，要么找一个网络健全的大户，由他往下分销和管理。