2013人力资源管理师一级精讲培训教程【第一章 人力资源规划】P58(HR一级)

2013人力资源管理师一级精讲培训教程【第一章 人力资源规划】P58(HR一级) 企业人力资源管理师(一级) 第一章 人力资源规划 讲义精要 教材目录 第一章 人力资源规划 „„„„„„„„„„1 第一节 企业人力资源战略规划 „„„„„1 第一单元 战略性人力资源管理 „„„„1 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施13 第二节 企业集团组织规划与设计 „„„„35 第三节 企业集团人力资本战略管理 „„„69 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 ] [学习目标 通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。 [知识要求] 一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念 术语:“人力资源战略管理(Human Resource Strategic Man—agement)”或者“人力资源策略管理”，以及“人力资源战略(Human Re—source Strategy)’’。 首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。很显然，战略是策略的上位概念，人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。 其次，人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 战略性人力资源管理的概念内涵，但至少还有以下几个特点有待于进一步探讨: 1(战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。 2理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制订出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略规 资格证考试网 划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要的反馈和修订。 3是在理论创新方面，都有了很大的进步。这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和特点。 4 二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 战略性人力资源管理概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。它大 致经历了以下几个重要的发展时期: 19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。 ，1771—1858)曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点， 19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒 —1915)与同时代的其他管理学家一起，创立了一(FrederickWinslowTaylor，1856 套全新的管理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定 19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。正如列宁所说， 泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果”。”实践证明，仅从物理和生理方面研究企业生产效率问题是不够的，还必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。由此，哈佛，1880—1949)Experiment)为 ，企业中一新的名称，以替代人际关系学说。 如果将梅奥创立的人际关系学说称为的话，那么在20世纪40年代以后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，则可以被称为后期的行为科学，如美国心理 1908—1970)提出的需要层次理论、心理学家学家马斯洛(Abraham H(Masiow， 赫茨伯格(F(Herzberg)创立的“激励一保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷戈(Douglas Mcgregor’ 1906—1964)创立的X—Y理论，以及其他一些著名心理学家提出的Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟一成熟理论、团体动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、管理方格理论等。行为科学理论研究的一系列成果已被广泛推广并应用到企业人力资源管理活动中，如目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、 资格证考试网 工作条件和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多方面，并且取得了显著的成效。 20世纪40年代以后，……许多新兴的管理学派应运而生。……基本上可以归为几个大类，除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学(数理、会计和经济分析)等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代 资源管理的实践活动;二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而后者又是对前者在理论上的高度概括和总结，它既来源于实践又高于实践，并能够指导人们的人事管理实践。 追溯历史，研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出了以下三个具体发展阶段。 20世纪20 期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。1923的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行，其中比较有影响的代表作是1947年出版的由迈克尔?朱修斯教授(MichaelJ(Jucius)主编的《人事管理学》。。。。。把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。 从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以下几个特点: ?人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐 步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则(手册)、人事统计和员工记录等; ?管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理; ?企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、人职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性; ?出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2(现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20 70年代，20世纪20年代就已经开始出现，但多见于宏观经济的研究之中。传统的“人事管理”被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势。具体表现在以下几个方面: (1)人事管理的范围继续扩大。 (2)不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 (3)企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。 (4)企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念:“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人的预定目标。 盖斯特教授(nE( Guest，1987)【参见:基础知识部分P183为常考问题】 资格证考试网 从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点，而人力资源管理具有 长期性、预先性、整合性和战略性的特点; 从管理制度的特点上看，前者强 调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺; 从员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度; 从管理目标上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化; 从管理人员的功能定位上看，前者强调专家实现专案性管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理?不可推卸的责任”的管理理念。 3(现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。 由传统人事管理转变而来，现代人力资源管理以丰富多彩的实践活动为背景、为舞台，实现了理论上的巨大飞跃。实际上，进入20世纪90年代以后，一些先进的国际化大公司为了提升企业的核心竞争力，占领市场产品、技术、资本和人才的制高点，在不断深入实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。在这样一个新的历史阶段，人力资源管理的实践和理论，在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理的方式和方法等诸多方面都突显了新的变化和特色。 [能力要求] 一、战略性人力资源管理基本特征的分析 分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。 ，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为:人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长 期规划。 (4) 交易成本理论。 (如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择(Rational Choice Theories)和用户基础的，前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为，人力资源管理采用战略管理模 资格证考试网 式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策略上，采用以绩效为基础的计酬方法，提倡3P(岗位、绩效和报酬)管理模式。而后者则包括制度管理(1nstitutional Management)和资源依赖(ResourceDepend—ence)理论。 。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几 1—1、图1—2和图1—3是三张不同时期的企业组织结构图，可以清晰地说明人力资源管理部门性质和功能的转变。图1—1显示了早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。图1—2 说明了人力资源初级阶段】人事部门的地位和作用。这时，部门的性质发生了微妙的变化，每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人力资源管理的控制性，以保 —3体现了战略性人障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性。图1 力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。 资格证考试网 图1—1 早期人事部门结构图 图1—2 初期人力资源管理部门结构图 图l一3 战略性人力资源管理部门结构图 与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评 估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家;其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者;再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人;最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈， 资格证考试网 最终保障战略规划目标的实现，如图1 —4所示 战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点 ，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。 上发生了角度飞跃，它更加突出了:?管理的开放性和适应性，即人力资源管理要全方位地面向市场，不仅要考虑企业 二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2(组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实 资格证考试网 施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅? 企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。 方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、 力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性 管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。 总之，现代人力资源管理由初阶向高阶，乃至向更高更新阶段的不断演变，告诉我们这样一个最基本的事实:人力资源管理是一门艺术。 资格证考试网 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 ] [学习目标 通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点，人力资源战略规划的构成和主要影响因素，人力资源策略与经营策略的关系，企业人力资源战略规划设计的要求，企业 从上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出，企业战略具有以下几个基本特点: 展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标;既包括总体的全局性战 略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。 。?获利程度。?产出能力。?竞争地位。?技术水平。?员工发展。?社会责任。 4(长远性。 。总体而言，企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应变性、竞争性和风险性Q)，前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多样性，将可能使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是企业发展的一种机遇。这就需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。 (三)人力资源战略规划的基本概念 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开 基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出 资格证考试网 的总体预测、决策和安排。 人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它除了具有上述企业战略的一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点:一是它的精神性。人力资源战略作为企业战略的一部分，虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心性战略，它对企业的物质资源具有巨大的推动力。二是它的可变性、可调性。与企业其他职能性战略相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。 (四)人力资源战略规划的重要意义 当前，企业发展战略以及人力资源战略规划为什么受到企业家的普遍关注，成为企业发展的热点和焦点问题，其原因有三:首先，世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力。其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。 1(有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。 部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者，而人力资源战略不仅要重视前者，更多的是考量后者。事实证明，很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理，有些企业是在关键时刻把握住了商机，有些企业则是掌握了关键性的资源，如核心技术、顶尖的专门人才等，有些企业则是设置了各种“防火墙”，采取积极的防御措施，保持了人力、物力和财力等竞争优势。由于企业人力资源战略的着眼点是如何使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。 互影响、相互作用，在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥，有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策作出明确的规定，才能使人力资源的职能部门明确工作目标，把握正确的工作方向。 4(有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向作出明确的规定，还必须从企业现有资源状况出发，对各项阶段性工作作出正确的指引。 第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据;第二，由于居于高位的领导者与外界保持着密切联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者;第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面调节、配置和指派这些资源;第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样的能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样】的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻，将进一步 资格证考试网 促进企业领导者战略意识的提高。 行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了条件。 二、人力资源战略的构成 企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。其战略重点是:公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。 事业部层次的战略。它一般是指在单——生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。 务、供应等)，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力 资源策略”的提法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。 : 从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划;中短 —5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。 期战略规划，即在近期3 从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 对于企业人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求，适时作出人力资源战略决策，是自己义不容辞的责任。但是，一些企业在制定人力资源战略时，往往忽视了它与企业其他战略之间的系统性、协调性和配套性。从人力资源管理的地位和作用来看，它确实是企业管理的中心、核心和重心，但对不同时期不同条件下不同规模的企业来说，企业人力资源战略的覆盖范围、具体内容和作用程度也不尽相同。在研究人力资源战略管理的问题时，一定要实事求是，既不能低估其重要的地位和作用，也不能无限地加以夸大。虽然人力资源战略是企业总体发展的重要支撑点，是企业发展战略的重要组成部分，但它毕竟是企业战略的下属概念。 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类:外部导向战略和内部导向战略。内部导向的发展战略具有两个特点:一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上;二是建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定性资源(资金、设备和原材料)的基础上。换言之，它是建立在能创造不确定性资源的人力资源的基础上，并且是建立在动态性资源，如智力、信息、技术、组织等要素的基础上。 一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略:一种是技术开发型的长期发展战略;另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。 资格证考试网 技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。 适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用 2(独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式: 。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。 虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。 。 1(吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是:中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。 其是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面， 资格证考试网 还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。 采用IBM公司投资策略模式。其特点是:重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 是:第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜;第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。 ，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国，IBM公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 理模式。其特点是:企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC)制】度得到了有效的贯彻和落实。 总之，企业无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动全员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。 企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行，将直接影响到员工的信念、精神状态和行为，而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略成败的关键。 是物质性的管理活动的作用和影响;二是企业各种有益信息的传递和灌输。 当企业根据内外部环境和条件的变化，从企业文化的要求出发，制定了企业竞争策略和人力资源管理策略之后，企业人力资源的职能部门就要按照系统的设计组织日常的管理活 企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点:注重短线目标;以最终成果为评估标准;以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。相比之下，采取人力资源投资策略或参与策略的企业，其具体管理模式和方法存在较大的差异。 表1—1※对三种不同的人力资源管理策略及其特点作出了高度概括和总结。从我国企 资格证考试网 业人力资源管理的现状来看，大多数企业的人力资源管理是以吸引策略为主，特别是在我国发达的沿海城市，无论是国有企业， 还是民营企业，大部分企业采用这种策略模式。只有很少的企业采用其他两种模式，其中大部分是外资或合资性质的企业。 实际上，企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指 5)。导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系(见图1—企业的竞争策略的制定与实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。表1—2说明了不同人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度。 总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。 资格证考试网 资格证考试网 【能力要求】 一、人力资源战略规划的主要影响因素 图1 —6高度概括了企业人力资源战略规划的各种制约因素。 企业人力资源战略规划的制订必须是建立在对客观环境和形势冷静分析、正确评价的基础上，而对同行业或同类产业结构的分析研究是最重要的前提。迈克尔?波特在《竞争 资格证考试网 战略》(Competitive Strategy)?一书中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态:[基础知识部分亦有] a.新进入本行业者的威胁; b.产业内部现有公司的竞争; c.替代性的产品或服务的威胁; d.购买者的谈判条件和实力; e.供应商的谈判条件和实力。 一旦企业对这些产业竞争因素作出全面分析和正确把握之后，便可以根据实际情况提出适合自己环境和条件的竞争策略。由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场、国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。 (一 1(劳动力市场的完善程度 劳动力市场的运行过程也就是求职者与用人单位以及社会中介与政府之间相互作用和影响的过程，具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终是劳动力市场运作的主角，企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充，形成了劳动力市场的需求方，而素质不同、要求各异、个性多样的劳动者，无论是短期聘任还是长期使用，始终是劳动力市场的供给方。 :劳动力参与率，由于经济的发展，我国劳动力参与率逐年提高，劳动力参与率受到社会文明程度、教育普及率、劳动年龄的长短等因素的制约和影响;人口的平均寿命;工作时间长度;人员素质和技能水平提高的程度;国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响;产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变化等。 企业作为劳动力市场的需求主体，要根据企业总体战略发展的目标，从生产经营、财务实力、装备水平、技术研发等方面的要求出发，确定一定时期内劳动力补充的种类和数量。当企业所在地区的劳动力市场不太健全和完善时，即企业处 在不完全竞争的劳动力市场的情况下，一方面劳动者信息不灵，对劳动力市场缺乏全面了解;另一方面劳动力供给相对大于需求，很多求职者不愿冒失业的风险，这就使企业在劳动力需求上具有一定的独占性，可以按照自己预定的劳动价格招收劳动力。正是这种劳动交易的相对独占性，使企业往往按照例行的规则和一般通行的办法，处理调整劳动力市场的供求关系。目前我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则或标准，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，采用这些例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性。 一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源:一是外部劳动力市场;二是企业内在劳动力市场。企业中大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场招聘录用的，而企业中级以上的岗位空缺，大部分是通过内在市场来补充。 2(政府劳动法律法规的健全程度 3，工会组织的作用 工会依照法律的规定，通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。此外，工会还是企业文化的宣传教育和推动者，它要动员和组织职工积极参加经济建设，努力完成工作任务，不断提高思想道德水平、技术业务能力和科学文化素质，协助用人单位建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女工合法权益和保护等涉及职工切身利益方面发挥重要作用。同时， 资格证考试网 《工会法》还针对不同类型企业的工会组织，在参与企业生产经营和管理方面的地位和作用作了明确的界定。? (二 1 (企业文化。美国的一位学者按照企业的企业文化的四种类型 (1)家族式企业文化(ClanCulture)。强调入际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 (2)发展式企业文化(Developmental Culture)。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 (3)市场式企业文化(Market Culture)。强调市场导向，以产品为中心，强调员工 按时按质按量完成工作任务和经营目标。 (4)官僚式企业文化(Bureaucratic Culture)。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 企业文化以企业精神(企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信 实际上，企业竞争策略的选择、人力资源策略的确定与企业文化存在着念)为 极为密切的联系，它们三者之间的关系是你中有我、我中有你(见表1 表1—3 企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 ????????????????????????????? 资格证考试网 ? 企业竞争策略? 企业文化 ? 人力资源策略? ????????????????????????????? ? 廉价竞争策略? 官僚式+市场式 ? 吸引策略 ? ????????????????????????????? ? 优质产品策略? 家族式+市场式 ? 参与策略 ? ????????????????????????????? +市场式 ? 投资策略 ? ? 创新产品策略? 发展式 ????????????????????????????? 2(生产技术。 3(财务实力。 二、人力资源战略规划设计的要求 :设计企业发展远景;明确企业的主要任务;分析企业外部环境和条件;掌握企业内部资源状况;设定企业战略总目标和分目标;为完成每一项目标制订行动方案;贯彻实施行动方案;对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。因此，一个成功的企业战略指挥者应担当起以下主要职责:对企业发展远景和任务的描述进行审查;对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识;对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划;对战略实施的全过程进行监控。 从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 1(信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。 2(远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 3(任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。 4(目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。 5(策略是实现战略的具体措施和办法。 三、企业人力资源内外部环境的分析 如前所述，企业人力资源受到多种因素的制约和影响，在制定企业人力资源战略时，需要从企业战略的基本概念体系(信念、远景、任务、目标、策略)出发，对企业人力资源环境进行总体分析研究，环境分析模型如图1— 8所示。 资格证考试网 图1—8 企业人力资源环境分析模型 (一)人力资源外部环境分析 :全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机遇)和威胁(面临的风险)。分析的 包括对劳动力市场四大支持系统的分析(就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系);对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析;通过劳动力市场】进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等)。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响;劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何;产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，它对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么;同行业各类劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势;竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况， 竞争对手采取何种策略吸引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。 (二 企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。 企业人力资源内部能力分析的:企业人力资源的现状分析、各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等;企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想;人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、 工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣势;企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。 在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢;不利的政府政策;劳动力市场供求矛盾突出;劳动力成本上涨;竞争对手迅速成长;潜在竞争者进入市场;进攻不利，防御失败等。 四、企业人力资源战略的决策 一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的抉择，如图1—9所示。) 资格证考试网 图l一9 四种战略模型图 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略， 从劳动力市场吸引了大量专门人才，在市场竞争中具有一定的独占性，而一些国有企业无论 资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括: (1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 (2)员工个体与组织绩效管理的重点。 (3)员工薪资、福利与保险制度设计。 (4)员工教育培训与技能开发的类型。 (5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 (6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。 复旦大学管理学院张文贤教授运用SWOT分析方法，对加入WTO以后我国企业会计人才的选择与重塑问题，提出了四种会计人才开发战略的组合模型，具有重要的参考价值(见表1—4)。 五、人力资源战略规划的实施与评价 企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。】 资格证考试网 (一)企业人力资源战略规划的实施 ，对人力资源战略规划的实施进行有效管理。 1(认真做到组织落实。为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。 2(实现企业内部资源的合理配置。人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制订职能部门项目规划和经费预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。 3(建立完善内部战略管理的支持系统。为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并作出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点;建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控;优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性;建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺，一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。 4(有效调动全员的积极因素。企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创 资格证考试网 造性，企业应通过企业精神的培育、良好工作氛围的营造、高尚品质和操守的追求、积极进取斗志的激发、一流业绩的倡导、物质与精神的双向激励，即通过 一切有效的措施调动起员工的一切积极因素，以推动企业战略的实施。 5(充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。 1(确定评价的定期定点地对企业人力资源运行的实际情况作出测量记录，为进行有效的战 略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能保证战略评估的全面性和准确性。】 4(根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。在战略评价的过程中，用预定的标准与实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差，如果业绩处于偏差允许的范围 在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益;二是将工作方法或手段作为目标来追求。究其原因有三:首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称;其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称;最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。因此，为了确保工作方向和目标的正确性，首先应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵 和实际意图，使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。同时要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息传递的及时性和准确性。其次，还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，以确保战略目标的实现。 同时，在对战略规划的实施情况进行评价与调控的过程中，作为企业的高层决策者应当紧紧把握关系到企业发展的全局性问题，借助各种监控手段，有效防止以战术的运行与控制替代战略规划的运行与控制的倾向，使企业当前的行为不偏离大的方向和长远目标，始终朝着正确的方向前进。 资格证考试网 总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略一实施战略一实现战略目标一制定新战略”的循环。当企业认识到企业战略的重要性时，如何根据企业的实际环境来制定、实施战略，就成为企业决策者首先面对并要认真解决好的一个极其重要的问题。 资格证考试网 第二节 企业集团组织规划与设计 [学习目标] 通过学习明确企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构和治理结构，企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势;掌握企业集团组织结构模式的选择、企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。 [知识要求] 一、企业集团的概念 企业集团(EnterpriseGroup，Business Group或Industrial Group)是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。 企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。19世纪末20世纪初，由于资本主义生产集中地迅速发展，以自由竞争为特征的资本主义已基本为垄断所代替。寡头垄断企业为了摆脱生产过剩所导致的竞争加剧和价格下降的局面，开始了一系列组织创新。1865年在德国首先出现了卡特尔(Cartel)，即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。在此之后，德国又出现了辛迪加(Syndicat)，即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。由于这两种形式都是以协议作为企业之间的联结纽带，是寡头垄断者机会主义的产物，因此极不稳定，而且不受法律保护。有些寡头垄断者采取秘密回扣、编制虚假报表和隐瞒销售额等办法来增加利润，在有效的价格稳定之后，厂商就会脱离卡特尔公开杀价，以谋求更多的生意。所以，这些企业联合只是一种初级水平的联合，并不具备形成企业集团的特点。为了解决卡特尔的不稳定性，行业中的大企业采取交叉持股和购买小企业股份的方式，希望通过股份所有权来检查其他企业对卡特尔协议的执行情况。但是，由于当时的公司大多数为合伙制企业，无法通过自由的股权买卖来达到获得控制权的目的，卡特尔无法介入成员企业的经营与决策，一种新的垄断组织——托拉斯(Trust)于1882年在美国出现。在这种制度安排下，生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存】在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原来的企业成为托拉斯的股东，按照股权的多少分得利润。所以，这种企业组织形式与由多个法人企业组成的企业集团也是有本质区别的。20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩(Konzern或Concern)又在德国出现。作为资本主义高度发达的产物，它是最近似于现代企业集团的垄断组织，它是将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是在生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。因为康采恩含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。 学术界普遍认为，真正意义上的现代企业集团，应是在第二次世界大战以后，由于日本财阀的解散，导致传统的企业集团的改组和变革，从而形成了独具日本 特色的现代企业 资格证考试网 集团模式。 1(企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合，单个法人企业或大型联合企业(如托拉斯)从本质上说不能称其为企业集团。 2(企业集团是以产权为主要联结纽带。集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。卡特尔、辛迪加这些企业联合体是以契约为联结纽带，因而它与企业集团是有本质区别的。在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。 3(企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业;紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4(企业集团具有多层次结构。企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团公司或集团母公司。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权(产权)职能，统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构。集团公司应有明确的通过企业集团体制实现的市场目标，有明确的 整体发展战略规划。 ，集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成;参股层企业由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成;协作层企业由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。以此类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。根据各国经验，一般子公司不得对母公司反向持股。但20世纪90年代以来，我国的一些企业集团成员企业向核心企业参股，成为核心企业的股东。一些企业集团的核心企业在进行公司化改造时优先吸收成员企业的资金人股，使它成为核心企业的股东。 企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。它包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他 企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。 协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业被称为集团协作成员企业。 总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。 三、企业集团的作用和优势 (一)企业集团在国民经济发展中的主要作用: 资格证考试网 企业集团在国民经济发展中的作用主要有:?企业集团是推动国家产业结构调 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体;?整，促进产业升级的主导力量;? 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争;?能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 (二)企业集团的独特优势 ?规模经济的优势。?分工协作的优势。?集团的“舰队”优势。?“垄断”优势。?无形资产资源共享优势。?战略上的优势。企业集团的战略优势主要表现在其多元化经营、拓展经营边界和风险规避上。?迅速扩大组织规模的优势。?技术创新的优势。例如具有低成本扩散与收益放大效应、协同整合效应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。 重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。当所有者作为直接经营者时，会为自己的利益而竭尽全力地工作，期望通过努力使其资产获得最大的增值。但是，当所有者将其资产委托给代理人——经理或经理班子去经营管理时，由于资产不归经理人员所有，经理人员如果能力不足或失职造成的损失则要由资产的所有者——股东来承担。由于存在着这种区别和利益冲突，因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理成本。为了减少代理成本， 企业 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什 (一)股东大会 么状态下实施控制，如何控制风险和收益， 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，从理论上讲，股东承担着公司创建的巨大风险和责任，因而享有处理公司事务的一切权力。在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构——股东大会来表达。世界各国的公司法一般都规定在股份有限公司及经营规模较大的有限责任公司中，股东大会是最高的权力机构。股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。但是，由于股东大会为非常设机构，这样股东大会经常地、直接地监督和干预公司事务是不现实的，因此，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。 资格证考试网 (二)董事会 领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对 企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点。这些特点主要体现在以下几个方面: 1(管理活动的协商性。企业集团的管理，采取的是平等互利、民主协商的原则。对企 资格证考试网 业集团的为实现自己的目标，其拥有组织领导所属工厂与服务单位从事生产经营活 动的各种决策权。工厂作为子公司直接领导的生产单位，和母公司联系较少，只对子公司负责。它的主要任务是 资格证考试网 按时按质完成生产任务，提高劳动生 产率，加强工厂的生产管理，对产品进行质量管理等。因此，可以这样认为，在“母公司一子公司一工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。在“集团本部一事业部一工厂”这一形式中，企业集团不参与具体经营活动，而是通过作出一系列重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动，起到作为企业集团投资中心的作用。事业部是按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营管理部门，每个部门都具有生产、销售、采购、协作以及设备更新等职责，从事生产经营等一系列业务活动，且独立核算、自负盈亏，成为企业集团的利润中心。工厂则是企业集团的生产单位，由事业部领导，对事业部负责，成为企业集团的生产中心。 理模式。这一类型的企业集团实行“经理会一公司一工厂”三级组织结构形式。 经理会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。经理会的核心不是固定不变的，既可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着重要地位。 决定集团成员 经理会的职能主要有:?在集团成员公司之间进行调整组合;?公司组成共同投资公司;?决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资;?决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。 一子公司一工厂”四级组织结构形式。在这一形式中，集团会长是最高领导。在会长之下设营运委员会(又称六人管理委员会)，相当于顾问委员会。营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长(相当于董事长)、社长(相当于总经理)，负责对集团的重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案。营运委员会作为一个协助会长的管理协调和参谋决策机构，同时还拥有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。子公司是独】立法人，独立核算、自负盈亏，自身可以发行股票、募股上市。工厂仅是子公司的生产单位。 (四)国外企业集团管理体制 但从其管理体制的组织结构和 1(组织严密性。为了保证一个企业，特别是大企业集团管理体制的正常运行，集团组织结构必须是合理而有效率的。因此，集团组织结构必须包括:?职能化系统，实行专业化分工;?权力系统，导致集团成员接受管理者的决定;?决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上分为四类，即直线组织、职能组织、直线职能(参谋)组织和委员会组织。这四种类型在企业集团中综合使用，充分发挥各自的特长。首先是直线组织，如总分公司型，其权力系统从最高领导层经过各级管理人员，直到最基层的工厂，保证命令统一，责任明确。其次是职能组织，如集团本部一事业部型，根据职能部门的作用，对工厂做具体指导。再次是直线职能(参谋)组织，如母子公司型，使统一指挥和职能分工两个原则均能得到实现，其直线指挥是骨干，职能分工是统一原则的具体实施。最后是委员会组织，如集团的管理委员会，是为了补充和加强直线组织，与直线组织结合起来设立的，其特征是采取集团行动。 2(因地制宜性。各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。例 资格证考试网 如日本企业集团在引进欧美先进的管理经验时，不是生搬硬套，而是结合日本企业集团的实际，形成自己的管理经验。比如大多数企业集团都采用事业部制，但实行完全事业部制的集团只占13(8,，不完全事业部制的集团占31,，部门事业部制的集团占17(8,，既使是实行完全事业部制的集团，也采用“支配人 制度”“项目经理制度”“单项班组负责制”等灵活的管理方式。 3(重视人的作用。许多调查证明，日本企业集团的劳动生产率大大高于欧美国家企业集团，而生产者的(工资)收入又远远低于欧美国家企业集团。原因在于日本企业集团的管理层十分重视企业中人的作用，在管理思想上以人为中心，通过培植“爱社精神”，培养职工对企业的忠诚度，树立企 业的集团主义。同时，以一定的方式方法把员工组织起来，充分发挥人的主观能动性、积极性和创造性，出现了“自我申报制度”“提案制度”“小集团 质量管理活动”等创举，为每一位企业员工提供了参与企业集团管理的机会。 (五)国外企业集团内部集权与分权 国外企业集团自身的管理体制类型不同，其内部集权与分权的关系可从两方面来分析。 1. 母子公司型企业集团内部集权与分权 首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司E对子公司的投资决策权高度集中。德国西门子集团有一个“黄金财政”原则，即所有一切财政决策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团更是规定，子公司的所有投资都需呈报母公司审批。 其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。根据德国的“股份法”，母公司董事会对本企业的自主经营权也扩散至子公司。母公司有权向子公司就经营事务发布命令，子公司必须接受。 再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况:?对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任;?对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务;?对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。 最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。 2(集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权 首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管;理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有: (1)资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂。各事业部:内部资金额度根据标准限额推算确定，其中固定资金根据各事业部所需的各;种固定资产的价值确定，流动资金则根据各事业部所处的市场条件的差异、;产品环境的好坏，对它们的库存和应收账款分别规定一个标准周转期，然后;据此算出各事业部所需的流动资金。 (2)计划控制。集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。各事业部根据指标进行分解，制订本事业部的计划，并要负责完成。事业部计划一经批准，各事业部就按计划办事，集团本部随时进行检查。 (3)分配控制。事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约利润的60,上缴集团本部， 剩下的40,由事业部自己支配。 资格证考试网 (4)人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部部长。此外，集团本部也直接派人到事业部参与经】营管理。 其次，事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题。部长可以在不受集团本部干预的情况下，根据市场及社会的变化情况对生产、销售等问题进行独立决策。事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，其设置除财务部门外，可根据需要对其他企业管理部门进行安排，不一定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位， 七、企业集团的组织结构 (一)企业集团组织结构的含义 组织是指为了达到某些特定目标，由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。组织结构可以被看做是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形 组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。美国著名经济学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时，提出了“组织跟进战略”的著名论断，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业经营战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响。现代大型企业集团的组织结构不仅随着企业集团的战略呈现出明显的动态适应 性特征，而且内部组织结构也具有多样性的特征。 (二)企业集团组织结构的层次 1(核心企业。各国企业集团的核心企业具有多样性，对美国、英国、德国的财团和日本的几大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者。 企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与(持有相当一部分股票)、人事结合(派遣兼任董事)和提供贷款等多种形式控制子公司。 (1)资本参与。美国几大财团中的银行普遍拥有其他行业的众多公司的}大量股份。虽然美国法律禁止商业银行向非金融业投资，但是商业银行、保;险公司、 投资银行和其他金融公司可以设立信托部，管理政府、团体、企业的养老基金、互助金、信托基金、基金会和大学的捐款，以及家族和个人的财产。银行可以在经管期间利用这些受托资金进行投资，购买非金融公司的普通股票。这种股票投资20世纪初就已在美国出现，是商业银行控制非金融公司的主要手段。通常每一只普通股都有一票表决权，通过持有相当一部分股票，银行就可以行使表决权，决定公司的政策和董事会重要职务的人选。 (2)人事结合。美国财团中的银行大都向其他行业的公司派遣董事，因为当商业银行拥有某一公司大量股票或贷款时，就可以派遣代表到该公司兼任董事，以便进行监督和控制。因而，可以根据一家公司董事会中有从银行派来的兼任董事，作为它受这家银行控制的依据 资格证考试网 之一，并以此来划分财团。同样，日本的独立系企业集团也无一例外地由总公司向子公司派遣一名以上导干部。 (3)提供贷款。欧美国家的财团和日本的几大财团中的银行普遍向其成:员企业提供贷款，以达到控制该企业的目的。日本企业在第二次世界大战后 资金不足，自有资本率在主要资本主义国家中是最低的，如1967年，日本法人企业的自有 ,，因此企业80,以上的资本均依靠企业外部借贷。企业借贷资本率仅为17(5 资金的根本来源就是加入财团(企业集团)中的大银行，银行总是对系列企业优先进行重点放贷，这在日本被称为“系列贷款”。在美国的财团中，当银行在一家工业公司有大量贷款时，它一般可以派代表参加负债公司的董事会。兼任董事的主要任务是保证公司的贷款能如期偿还，当负债公司发生财政困难时，银行派来的兼任董事具有较大的决定处置权。 企业集团的核心企业在欧美国家财团和日本独立系企业集团中是企业集团的最高决策机构，起着领导作用。但在日本的几大财团中，最高决策机构不是居于核心企业地位的银行，而是“社长(经理)会”。社长(经理)会代替了核心企业的一些主要功能，事实上是对解决集团的重大问题起到了最高决策机构的作用。社长(经理)会的基本职能包括:决定主要成员企业，特别是核心企业领导层的人事任免;决定企业集团的发展战略，包括核心成员企业的发展战略;决定成员企业发展的产业政策，包括海外政策;决定本集团成员企业共同合作开展的任何新项目，包括组建新的成员企业;决定重大融资项目;协调保护本集团成员企业不受外来收购、合并以及经营不善造成的危机。 2(控股子公司。国外企业集团的核心企业普遍都控制着一批子公司和协作(关系)企业，核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司、协作(关系)企业的关系是一种支配与被支配的关系。 核心企业与其子公司、协作(关系)企业是一种垂直关系，即支配与被支配的关系，这是由单方持股等原因而形成的。在日本的几大财团 控股子公司产生在各国是各不相同的。对欧美国家的财团来说，控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的;对日本独立系企业集团来说，控股子公司是因为核心企 业规模扩大到不堪负担而重新组建的。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命:首先是完成核心企业下达的销售额和利润额;其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团、丰田集团;最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。 ,一100,。 控股子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，可以是1在美国，由于公司的股权相当分散，财团中的银行对财团成员企业只要拥有1,以上股份就可以进行控股;而在日本和法国，企业集团的核心企业一般对子公司 ,以上，甚至100,的股份。在这一前提下，日本和法国企业集团为了加拥有50 强对子公司的控制，先后将对于公司的管理实行事业部制。 日本和法国企业集团所实行的事业部制的运营方式，是从核心企业中划分出若干控股在50,以上的子公司，划分成制品事业部、地区事业部、顾客分类事业部。各个事业部均是一个独立的企业，成为一个责权利兼具的单位。事业部对本部所属事业进行人、财、物的从生产到销售的全面管理。各事业部为行使对本部的管理权，设有经营管理机构，一般设部长，下设次长，对本部进行全权经营指导，同时在财务上对集团董事会负责，实行内部独立核算。 3(协作(关系)企业。国外企业集团的核心企业除了拥有一批控股子公司外，还拥有更多数量的协作(关系)企业。核心企业与协作(关系)企业的维系纽带可以是 , 多样的，如拥有50 资格证考试网 以下的股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等。欧美国家的财团和日本的几大财团主要以拥有50,以上的股份和提供银行贷款来控制协作(关系)企业，法国、德国企业集团和日本独立系企业集团则主要以主导产品零部件的外发加工来控制协作(关系)企业。 协作(关系)企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为:?企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作(关系)企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。?人事参与。为加强核心企业与协作(关系)企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作(关系)企业协助工作。?提高协作(关系)企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作(关系)企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作(关系)企业也能从中获得好处。 1(层层控股型。通过层层控股型联结方式构成的企业集团，是指集团司之间相互持股;然后B公司又同A、C、D公司之间相互持股;C公司则 与A、B、D公司之间相互持股。因此，在环状持股型联结的英国、日本财 团中，全体成员既是持股者又是被持股者，但其中持股率最高的是银行等金融机构。这样，银行等金融机构是环状持股型联结的企业集团的核心企业。 但是居于核心地位的银行等金融机构的股份又由其他成员企业所拥有，不能说是由银行等金融机构单方面支配企业集团。 资格证考试网 环状持股型联结方式近年来呈现出集团持股率高、个别企业持股率低的特点。从比例上说，平均持股率很低，无法形成对另一企业股权、产权、经营权的控制。然而，日本几大财团成员企业间以很低的比率环状持股，正是为了防御来自财团外部的收购、合并、换股等危机。原因在于，因为股权非常分散，财团外的企业根本无法获取法定的股权，从而无法通过收购股权的方式来控制某一成员企业。 环状持股型联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。这里所说的领导层是指董事以上成员。日本几大财团实行的相互兼职制度，主要是相互兼任专务、常务或副社长等掌握实权的领导职务。在这方面，几大财团领导相互兼职比率高达28(75,，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达38(3,。在领导层相互兼职的同时，还互相向对方派出干部和职工，这种状况在大集团中高达65(64,，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达71(22,。. 联结方式，在企业集团中起着主导作用。但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型。资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作(关系)企业。 资金借贷型联结方式的出现是出于两方面的原因:集团内核心企业的选择与协作(关系)企业的需要。首先，在欧美和日本的财团中，居于核心地位的是银行，这些银行不仅直接通过控股方式控制了集团内一系列企业，同时还更多地按照其发展战略，以资金借贷关系为纽带，联结一大批企业，进而扩大财团的规模。其次，对于依靠这些银行的资金供给的企业来说，与通过发行股票筹资的资本结合方式相比较而言，以资金借贷方式进入财团的优势是:?资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性;?对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团;?债券和贷款利息可以计人成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业】来说更有利。 以资金借贷型联结的集团内银行与协作(关系)企业之间的关系是一种控制与被控制的关系。在银行提供贷款后，如果企业生产正常，使用贷款得当，能够按期还本付息，银行一般不会对企业的日常决策进行干预;如果企业经营管理不善，出现亏损，到期不能偿还全部或一部分贷款，银行就要进行干预。这种干预包括:命令企业调整或改变经营方针;迫使企业提交一部分股票给银行作为抵押，使银行对企业的所有权取得部分控制;解除企业高级领导人职务，由银行派人担任董事长或总经理。此外，如果接受贷款的企业濒于破产，银行可以决定它的存亡。 [能力要求] 一、组织结构的影响因素与变化趋势 企业集团作为一种新型的企业组织形式，其本身就是适应经济发展、生产力进步的要求而产生的，随着生产力的不断提高，企业集团的组织结构必然会产生相应变化。影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。 (一 企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。 1(市场竞争。 2(产业组织政策。产业组织政策的一般目标是维护市场的有效竞争，以提高资源在产业内的配置效率。政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有:?控制市场结构;?控制 资格证考试网 市场行为;?直接改善不合理的资源配置。 3(反垄断法。主要内容包括:解散已经形成的垄断企业;限制企业进行横向或纵向的企业合并，防止生产过度集中而形成新的垄断企业;企业购股，转移业务达到一定规模时，必须申请或呈报，得到认可方可行动，禁止成立控股公司和违法占有股份。 (二 企业集团组织结构变化的内在因素主要包括:共同投资、经营范围和股权拥有。 1(共同投资。共同投资公司形式上是股份公司，它的持股方式不同于日本的典型方式——法人相互持股，而是由一部分法人单方面占有，其特点是排斥他人。共同投资公司排斥他人是由于它是以企业之间的协作和集团化为目的，属于一种合资的股份公司。共同投资公司的设立，可以从企业集团内部强化成员企业间的联结纽带，同时加快集团成员企业规模的扩大和实力的增强。 2(经营范围。经营范围的扩大，可以有多种形式:横向扩大、纵向扩大和混合扩大。横向扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，纵向扩大就是向集团原有行业的上游与下游方向扩张，混合扩大就是从事与集团原有行业不相关的行业经营，同时向集团原有行业的上游与下游方向扩张，呈现全方位扩大。这三种形式的扩大经营范围，就要求集团组织结构予以调整。对横向扩大和纵向扩大要加强人事参与和控股，对混合扩大则要人事参与和控股同时进行。 3，股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团内成员企业如果属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团肯定是该企业较大的股权拥有者或控股者;如果不属于集团的控股企业或集团的发展重点现已不是发展重点，那么集团就不一定是该企业较大的股权拥有者或控股者，只要拥有少量股权或以其他形式参与就可以了。集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作(关系)企业的数量。 (三)变化趋势】 企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增加，是与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关的。因为传统的层层控股型和环状持股型联结方式一定要拥有股权，而资金借贷型。和业务协作型联结则具有广泛的社会性。业务协作型联结方式，主要是指企业集团内部各成员企业之间通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。业务协作型的业务范围主要包括:?生产的分工和协作。这种情况主要发生在垂直联合型的企业集团中，由核心企业与有关零部件生产加工企业签订长期合作协议，加工企业根据协议要求，生产并保证提供核心企业所需的零部件和有关加工服务，同时就具体的价格、规格、质量和服务等方面，由双方共同商定，并一般以核心企业的意见为主。?技术上的联合研究与开发。这种情况发生在产品技术存在互补性的企业集团中，以某一系列产品的研究开发为纽带，将那些在有关技术方面各有所长并在产品生产经营上具有共同利益的企业联合起来，通过联合研究、开发和生产，形成一定形式上的联结。?原材料采购或产品销售方面的协作，即企业集团内数家企业通过签订长期的原材料联购或产品联销协议，或者共同委托一家商业公司承担上述联购联销长期业务，由此形成企业间的联结。 二、企业集团组织结构模式的选择 企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择。 (一)横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，其结构如图1—10所示。日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等是典型的横向 资格证考试网 结合型企业集团。一般来说，此类企业集团具有如下特征:综合的产业体系;相互持股;社长会形式;主银行制度;综合商社的核心地位;设立共同投资公司，即合资企业;使用共同的商号和商标。 (二)纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，其结构如图1—11 所示。按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 1(企业系列企业集团 遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股 企业系列企业集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，其组织结构如图1—12所示。企业系列企业集团多是由一家实力雄厚的主体企业(集团公司)充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。这种类型的企业集团不像大企业集团那样经营行业涉及领域很 资格证考试网 广，而是以本业为主，适当地多种经营，以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产计划的核心。通过纵向“一体化”(这里所谓的“一体化”是指一体化到企业集团这种中间性组织当中，成员企业仍是独立的法人实体)并人企业集团，上下游企业(集团成员企业)则主要以主体企业的产品安排生产和经营，这样，集团公司与成员企业之间不仅存在着产权关系，而且在生产经营上存在着极高的依赖关系。由于生产产品的高度相关性，使得集团公司的职 能部门可以比较容易地在生产经营方面对成员企业进行指导和协调。这种组织结构形式的优点是:管理层次少，工作效率高;由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。这种组织结构形式的缺点是:使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑;而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策， 结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。 图l一12 直线职能型企业集团组织结构图 2.控股系列企业集团 控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。其组织结构如图1—13所示。 资格证考试网 图l一13 事业部型企业集团组织结构图 这种类型的企业集团的是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。这种组织形式较多地被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采用，典型的有法国埃尔夫?阿奎坦股份公司、新加坡谈马锡控股公司等。由于生产经营的多元化，整个集团的生产经营活动很难像企业系列企业集团那样，由负责主体企业生产经营的职能部门同时作为集团的职能部门，指导和协调成员企业的工作。为了满足生产经营多元化的需求， 以摆脱日常经营性事务工作，能够更好地考虑集团的总体战略性经营决策问题;另一方面事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。 发挥子公司的积极性和灵活性;而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。这种类型的企业集团的优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。 定选择某一种组织模式，而是根据企业自身的发展战略需要和外部环境的变化 不断调整自己的组织结构模式，许多企业集团往往是以上几种基本模式的混合体。 三、企业集团职能机构的设计 企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行决定。 根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策 企:? 的磋商提供信息或备选方案;?拟订集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施;?根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等;?根据协商议事机构的决策，从实现本集团 资格证考试网 的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合;?对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和 抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。 关键问题，提高经济效益;? 1(依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。其基本模式如图1—14所示。这里所谓“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存;“一套管理人员”是指主体企业的职能机构，同时也是企业集团本部的职能机构，既负责主体;企业的日常管理工作，又负责集团本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。主体企业职能科室根据所承担的集团本部管理工作量的大小，兼任集团管理工作的形式各不相同，有的职能科室是指定专人负责集团的管理工作，有的职能科室则要设立专门科组负责集团的管理工作。采用这种“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的企业集团中，也有一些实际上是“两块牌子，一套半管理人员”。就是说，除了由主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构外，再设一个专门负责集团联营事务的办公室，协调、指导主体集团各职能部门中负责集团管理工作的人员和科组，分工合作，共同做好企业集团的管理工作。对于这种“两块牌子，一套牛管理人员”的管理体制，人们仍然习惯地称之为“两块牌子，一套管理人员” ，比如二汽集团就是这样的。 实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，是:?减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。?集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾;具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点是:?集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作， 工作量加大，容易造成失误。?集团公司刚总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员刨业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业刚生产经营活动。其基本模式如图1—15a所示。这种管理体制适用于由行刻性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。其优点是:各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是:难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。独立型企业集团职能部门的设计如图1—15b所示。 资格证考试网 。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。 (1) 成立智囊机构。有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务是:?收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考; 资格证考试网 ?参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;?根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。 (2) 设立专业公司和专业中心。规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心。这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业提供服务，减轻集团和集团成员企 取报酬的。当然，所收取的报酬一般会略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格。 根据实际需要设立其中若干个，如果确实不需要，则可以一个也不设立。有的机构，例如集团的进出口贸易公司、财务公司，还必须经过有关外经贸部门和中国人民银行批准方可设立。 除上述常设职能机构外，还可根据某种特别需要，例如为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业中抽调若干人员，组成临时性的工作机构，直接归集团负责人指挥，开展工作。完成任务后，工作人员仍回原来单位或另行安排工作。 四、应用实例分析 案例之一;KW集团公司组织结构发展变化的分析 KW集团公司是我国南方一家知名的大型企业，经营范围涉及房地产、商贸、投资、制造和文化等多个领域。根据企业发展的需要，该集团早在1988年就开始进行了股份制改组，解决了企业和主管部门、政府的关系，企业成为董事会领导的、适应市场经济要求的、真正的商品经济主体。KW集团与目前众多的国有控股企业不同，由于其产权结构分散特征明显，国有股对企业经营层单独的影响力不是很大，企业发展就相当独立。企业的经营方向主要由一支富有进取精神和职业精神的经理人员队伍来把握。 钱德勒在他的《看得见的手》一书中这样说道:“由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。此种企业在1840年的美国尚不存在。到第二次世界大战时，这类公司已在美国经济的许多部门中成为占优势的企业机构。”钱德勒的定义阐释了现代企业制度的两个重要特征:一是领取薪水的中高层管理人员;二是多单位构成 一元结构，是围绕着企业内部职能划分来构建的。如图1—16所示，在U型结构中，每个职能部门只是整个系统的一个组成部分，不能独立构成一个完整的子系统，每个职能部门的运作要依赖于最高主管的决策和其他部门的协作。U型结构是一种集权式结构。对照KW集团早期的组织结构，可以判断KW集团在早期业务规模较小的阶段，也是采取了U型结构。 资格证考试网 在KW集团种总部控制下属公司的企业管理结构，威廉姆森将其概括为H型结构，即控股型结构。其组织框架如图1— 17所示。 在这种组织结构中，下属公司在产品和发展方向上彼此关系并不密切，在经营上各事业部有较大的独立性，下属公司成为利润中心。但是KW集团的组织结构与理论上的H型结构有所区别。理论上，H型结构下总部与子公司的关系简化为控股与被控股的关系，总部对子公司的投资只是集团的一种投资组合而已，子公司自身的投资决策由子公司负责。而KW集团的H型结构有两个特点:一是总部是投资中心，KW集团控股的企业的投资决策基本上取决于总部的安排;二是总部负有管理的职能，总部与子公司之间关系紧密，而非松散型。 从业务发展的角度看，KW集团用了6年多的时间才度过了生存阶段。因此，在这一时期，尽管KW集团的组织结构与威廉姆森提出的H型结构相似，但有一点区别的是，母公司(总部)对子公司的经营仍采取直接干预的方式，在资金调度、人事安排、项目开发等环节上基本完全由总部掌握，即KW集团仍秉持着集权管理的原则。这一做法实际上是总部从集团公司发展的角度出发，对子公司业务进行扶持的主要方式。 组织结构又进一步演化为M型结构。这种演化在很大程度上是由于总部对驻外公司、合资公司的控制能力不断弱化，形成了总部与子公司在职能、决策等方面的分离。总部的职能部门主要着眼于集团的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而子公司则成为相对独立运作的利润中心和投资中心。 21世纪初，KW集团进入发展调整期。随着总部在集团组织结构中角色的转变，总部职能部门也相应地进行了调整，增加了企业策划部门，从事项目的前期可行性分析和后期评估，而曾经直接介入子公司业务的部门被合并，总部与子公司在资金调度、人事安排、项目开发等方面的职责也开始重新界定。总体而言，总部向子公司放权，其形成的组织结构大体如图1—18所示。 资格证考试网 综上所述，KW集团在过去20多年的发展过程中， 自觉地走出了一条自我完善、不断变革的企业现代化之路，而追逐利润最大化，努力降低成本包括降低交易费用，是决定KW集团逐步确立起适合商品经济发展要求的现代企业制度的动力源。 案例之二:DK企业集团组织结构的规划方案 集团形成的历史渊源。一般说来，企业集团具有金字塔式垂直控制的组织结 集团企业间按照资本(产权)联结程度形成多层次的企业组织结构。 (一)DK企业集团的管理设计 第一层次:集团公司，实质上是母公司或控股公司，称为核心企业。 第二层次:控股层企业，由若干全资子公司、控股子公司组成;参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股界限的若干关联公司组成;协作层企业，由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成，遵守企业主集团章程。 第三层次:企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。核心企业称为集团公司、母公司或控股公司，不同的称谓应用于不同的场合，但都指同一企业主体。它可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯性的管理型公司，企业集团的控股子企业或子公司(子企业与子公司属于同一性质，将未进行公司制改造的称为子企业)含全资子公司、控股子公司，是指被母公司，拥有控股权的子企业，它包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50,;相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东， 广般持股比例超过30,。 企业集团参股企业是指集团公司(母公司)虽持有股份但未达到控股程度的企业。 协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。它们之间是非产权关系，但集团公司与子公司之间的关系是控制与被控制的关系，集团公司对外代表企业集团。 从现代企业制度的角度看，DK企业集团的领导体制应选择董事会领导下的总经理负责制。这种体制是一种由董事会负责集团生产经营决策，由总经理全面负责集团日常生产经营的组织和指挥的领导制度。在这种领导制度中，董事会是企业集团的最高权力机构和决策机构，其成员一是企业的所有者，二是集团企业代表，三是聘请的社会代表。董事会的任期一般可定为3年或5年，其中设董事长一人，副董事长若干人，有的还设常务董事若干人。 董事会的职权主要包括:审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和重大措施;审定集团的中长期发展规划、年度计划调整方案、财务预决算以及检查执行情况;决定集团 资格证考试网 的机构设置方案、总经理的任期以及其他重大人事问题;听取并审议总经理提交的工作报告;制定和修改集团章程。 董事会实行民主集中制，重大决策问题需经董事会集体讨论决定。总经理是集团日常生产经营活动的组织者、领导者，他拥有对集团生产经营的指挥权。 贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案;全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题;提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部;临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。 (二)DK企业集团的组织结构设计 组建DK企业集团，必须考虑并研究其组织结构。企业集团的组织结构与企业 集团的联结纽带有关。在西方工业发达国家中，企业集团的联结主要是以资本的参与交融为纽带。我国第一、二产业部门的企业集团大都以产品、技术或工程手段为联结纽带，通过签订协议或行政关系而建立起来。近几年来，我国各类部门出现了一大批以资产或股权为纽带的企业集团。从上述两大类集团的联结方式来看，DK企业集团的组织结构有以下两种设计方案: 1(从属型DK企业集团组织结构设计方案 以产品和技术为纽带而组建的企业集团在母企业与集团之间实行“一套班子，两块牌子”式结构，企业集团与母企业存在着依附关系或从属关系，从属型企业集团的核心企业一般实力都比较强，而成员企业力量相对薄弱。这类企业集团的组织结构如图1—19所示。该类型企业集团组织结构的主要优点:一是有利于统一指挥，促进组织结构合理化;二是有利于统一调度力量，集中优势，开发新产品;三是有利于改革核心企业“大而全”、成员企业、而全’’的格局。该类型企业集团组织结构的主要 缺点是集团地位不明企业集团组织结构设计方案 所谓独立型企业集团，是指在DK企业集团内只设有一套独立的专门机构，用于从事整个DK企业集团的经营管理活动。这套机构一般包括一定数量的职能部门和业务公司，不存在母企业制约企业集团，对成员企业的偏向性较小，集团内各职能机构职责分明，管理层次 资格证考试网 当企业集团的组织机构确立之后，摆在高层管理者面前的一项首要任务就是如何保障其组织的有效运行，最大限度地发挥其应有的功能。因此，集团公司人力 资源管理部门应当采取以下几项措施，对组织机构的运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时发现问题，提出改进对策。 。即这些新组建的机构在多大程度上执行了赋予它们的功能，如:?该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责;?在考评期内有无事故、投诉等情况发生;?有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生;?有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况(包括有形的和无形的);?有无出现新的经验、方法和思路。在查找上述问题的过程中，不仅要发现问题，还要找出产生这些问题的真实原因。 考评指标有:?决策机构的反应速度。即从接到一项上级指令或某种情报信息到正式开始进行研】究的时间。?决策机构的效率与效果。即从收到相关信息到作出决策的时间间，以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益(包括直接的和间接的)?机构的执行能力与执行效率。前者是从总量上考查上级下达的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 执行和完成情况，后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间。为了便于于统计分析，可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类，制定出分类评价标准。?公文的审批效率。即一份报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间。?公文的传递效率。即从公文发出单位到呈阅单位的时间。 所谓“纵向管理”，是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，一直到每个所属企业，自上而下的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。而“横向管理”是指集团领导层之间、职能与业务部室之间、集团下属公司之间，对这些平行机构及其主管之间的计划、组织、指挥、监督、协调和控制的过程。例如，要对某机械制造集团公司所属组织间横向管理的协调关系 资格证考试网 进行检查，主要应检查产品零部件制造的协调关系、产品总装配的协调关系以及企业总体内外生产销售的协调关系 直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。两者之间的功能定位不同、工作性质和内容不同，因而赋予两者的职责和权限也不同，需要各司其职、各负其责、密切配合、分工协作，才能从根本上保障组织机构的正常有效运行。业务部门及其直线主管对职责范围内的生产经营活动具有决策权、指挥权和处置权，而职能部门及其参谋人员只能行使建议、咨询、服务、计划、监督、检查等方面的职权。 谓集权，是指职权的集中，即将企业的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至集中到企业的最高层。分权是指职权的分散，它是将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作拥有某种程度的自主权。科学合理的分权有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。 主管与下属的授权关系。所谓授权，是指上级主管将组织中的一定权限授予下属，使下属在主管的指导、监督和控制之下，拥有在其业务分工、职责范围内的一定程度的自行决策权和自行处置权。它实质上是集权与分权关系在具体工作岗位上的进一步体现。 总之，为了保障企业组织的有效运行，不但要健全和完善企业组织机构管理信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断推动企业集团组织机构的变革，才能促进企业的进步和发展。 资格证考试网 第三节 企业集团人力资本战略管理 [学习目标] 通过学习明确人力资本的含义和特征，企业人力资本的含义，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，人力资本管理和人力资本战略的何与生产有关的科研成果，未从事任何生产劳动，则只能说明其具有潜在的人力资本。 这是由其生物基础决定的。人作为生物有机体，有其自身生命周期的特点。人力资本的形成，并非完全与生俱来，体能要靠后天的营养，智能要接受一段时期的教育。另外，劳动者在生命历程的不同时期，已经形成的人力资本结构也会发生变化。一般来讲，人的一生大致可分为三个时期:25岁之前，是人的智能、体能的形成发展期;25,50岁，是人的创造性最强的时期，在此期间，人的智能、体能等各种能力都处于最佳时期;50岁以后，人的智能、体能逐渐步人减弱期。所以，不同时期人力资本构成会不同，在使用上也应有所区别。对人力资本的使用不是一次性无休止地进行。劳动者付出一定的体力和脑力之后，需要一段时间的补充、休息，才能再次投入到新的劳动活动中去。人力资本的使用必须考虑其时效性，针对不同层次、不同类型的人力资本，掌握最佳时机，才能充分发挥人力资本的潜能。 资格证考试网 3(人力资本具有收益递增性。人力资本是一种特殊资本，它也具有收益性。在现代经济的发展中，人力资本收益的份额具有递增性，即人力资本投资的收益率会越来越高。美国经济学家舒尔茨(丁(W(Schultz)认为，人力资本经济价值的上升，使劳动相对于土地和其他资本的作用日益扩大，很可能会带来新的制度变革。可以说，人力资本是高增值的资本。 使用强度越大，往往磨损程度就越高。人力资本在使用中也不例外，也会产生损耗，必须通过补充一定的物质资料，进行闲暇休息，才能保证再生产的顺利进 行，形成“消耗一生产一再消耗——再生产”的过程。但与其他资本不同的是，在“生产一消耗”总过程中，人力资本可以不断自我累积。每一次“补充”之后，劳动者体内的人力资本会比上一过程有所提高，从而促使人力资本含量不断上升。 5(人力资本具有无限创造性。人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本，其根本原因就在于人力资本的无限创造性。人力资本蕴涵于人体之中，通过人与物质资本结合进行生产，体现其价值。人类社会的不断进步，正是靠人力资本在人体内逐步积累，不断地被使用、被开发。开发和利用人力资本，挖掘出劳动者的各种潜能，才能最大限度地利用现有的科学技术，更好地服务并造福于人类社会。人类社会发展的无限性，使人力资本的创造力具有无限广阔的发展空间。 。对物力资本进行研究，一般从其同质性角度人手，但研究人力资本则不同，必须重视其自身的个体差异性。人力资本是蕴藏于人体内的能力，它与人体的不可分割性，决定着它必然会受到人体心理、意识、思想等多方面因素的影响，从而产生差异。不同的个体在各自不同的成长历程中，形成了各自稳定的心理、意识等品质特征，从而在人力资本上反映出能力的差异。比如，同样是学习某种操作技术，有的人学得快一些，有的人则学得慢一些，这说明前者学习技能的能力高于后者;但是，这不能反映出其人力资本含量高于后者，因为在其他能力方面前者可能会不如后者。研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况，合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。 二、企业人力资本的含义 ，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本，根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为:企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 况下并不是员工所拥有的知识和技能全部都能够创造企业现在或未来的收益。有些知识和技能是不能够为企业现在或未来创造收益的，所以这些知识和技能不能够成为企业的人力资本。 。这种存量的积累是通过有效的招聘、员工培训和“干中学”等得到的。这种价值量还必须是员工投入到企业之中的人力资本，否则就不能算作企业的人力资本。 3，企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。货币资本是可以求代数和的，而人力资本则不一样，一个组织或一个企业的人力资本并不等于组成组织或 个体人力资本之间的替代、互补和互动所形成的整合效应，这种整合效应的方向，即正向整合和负向整合及其程度本身反映了一个人口群体的生产能力，其实就是人力资本的管理效 资格证考试网 应。这就是说，多个人力资本合作必须进行有效管理，否则其整体能力要低于各个人力资本之和。这也正是人力资本管理的一个重要研究方面，即如何配置和激励人力资本问题。 管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工时，他引入“人力资源”概念。他说，“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”彼得?德鲁克认为，人力资源不包括经理人员，人力资 方式。它追求的是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。所以，人力资本管理既包括经理人员对员工的管理——人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 工都具有一定的人力资本，这样人力资本管理和人力资源管理似乎就没有什么区别。而事实上，人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理，因为它强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展以及保持竞争优势的巨大作用。普通员工的人力资本含量很低，几乎不存在稀缺性和信息不对称性，因而对普通员工的监督和管理相对容易些。而对于高级经营人才、管理人才和 一些学者甚至把人力资本管理看做是对知识员工的管理，或者是对企业家和技术创新者的管理。所谓的知识员工，是指那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加值。还有一些专家认为，人力资源是一个大概念，是企业中的所有人，他们都可以被称为人力资源，但是人力资本专指两种人，一种人是职业经理人或称企业家，另一种人是技术创新者。 ，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。但是，作为完整的人力资本管理问题研究，人力资本管理既要重视员工人力资本的当前存量，也要从发展的角度关注未来的人力资本的价值。由于企业学习型组织文化的熏陶和推动，高存量人力资本与低存量人力资本在足够长的时间内和特定的环境下还会相互转换。所以，在人力资本管理中应对那些人力资本含量低而好学上进的员工给予足够的重视。由于他们在工作岗位中不懈地努力学习，许多人从普通劳动者发展成为高级经理、著名企业家、著名科学家、发明家或者高级技术创新者。企业应该充分利用他们的人力资本，并注重对他们的人力资本投资。因此，从 资格证考试网 普遍意义上讲，企业更应该重视制度体系的构建，形成一种良好的发现人才、培养人才和使用人才的制度体系和机制。 本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。当员工准备为一个企业工作若干年时，员工确实是在投资自己，员工把自己的时间、精力和才干投资给企业。人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者之间的地位和收益分配关系。人力资本管理认为，在企业里人力资本所有者与物质资本所有者是合作关系，他们根据自己对企业投入的资本得到各自应该得到的收益。物质资本有各种不同的投资形式，如在银行存款获得利息;购买债券和股票，或直接投资兴办企业。根据每一种投资方 式的投资量不同和所承担的风险不同，各自得到自己应有的收益。与物质资本一样，人力资本对企业的投资也有类似的方式，在企业中的地位与收益也有类似的安排因为人力资本具有价值量大小和专业方向性，所以人力资本在合作、使用，交易和收入分 配方 学校职工宿舍分配方案某公司股权分配方案中药治疗痤疮学校教师宿舍分配方案医生绩效二次分配方案 式上主要是以这些特性为依据。 在合作过程中，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。因为两种资本的性质不一样。物质资本一旦投入企业，在所有权与支配权相分离的公司制的企业里，物质资本所有者就失去了对其资本的控制权，任凭人力资本的使役。而人力资本却不一样，人力资本在企业里始终控制着自己的人力资本的使用权。所以，物质资本在与人力资本的合作过程中，必须考虑对人力资本的制约与监督。对不同专业方向和不同价值量的人力资本，可以采取不同的监督与制约方式，例如对于普通人力资本可以按照常规的管理方式进行激励与监督，而对于高存量人力资本可以采取出让一部分剩余的方式进行激励与约束。 以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。 认为董事是物质资本的监护人，他的作用是代表股东监护物质资本不受人力资本的“虐待”而确定企业的重大投资方向，监督人力资本的行为，保护股东利益不受侵犯。而这里的人力资本主要是指经理班子成员。但是，就人力资本对企业的作用而言，我们认为董事在某种意义上也是企业的人力资本。因为董事会确定企业的基本框架，以确保企业管理步人正确的轨道，同时董事会也对经理进行监督，确定其责任体系，并对其进行指导。董事的能力决定了其行使职能的水平，从而影响企业整体运作水平。所以，从这个意义上说，董事也应该被看做是企业的人力资本，特别是在企业集团中，母公司为子公司选派的董事更显示出这种人力资本的重要作用。 五、人力资本管理的主体与客体 对于任何管理问题都应该明确管理的主体与客体。在企业人力资本管理中存在着理主体和多层管理与被管理的关系。 资格证考试网 ※首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。因为员工对其自身的人力资本有着天然的控制权，因而他随时都掌握着对自身人力资本投资、工作和消闲合理组合的选择权，以实现自己的效用最大化。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层 a.各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系; b.企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系; c.对人力资本进行有效配置和合理利用。 六、企业集团的人力资本管理※ 企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者说既包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体，集团的人力资本管理既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。这就决定了企业集团的人力资本管理比单个企业的人力资本管理更难、更复杂。 企业集团的人力资本是能够为企业集团现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能价值的投入量。在企业集团内部，哪些人的知识、技能和体能等人力资本能够为集团现在或未来创造收益呢?当然，在企业集团内部，经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及其他员工都程度不同地拥有对企业现在或未来收益具有价值的知识、技能和体能，这些都是企业的人力资本。然而，如果把董事会的董事也作为企业重要的人力资本似乎不可思议。传统上，董事一直是作为资方的代表，对代理人进行监督和管理，怎么能够体现为人力资本呢? 事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构，是公司的法人代表。除股东大会或其他机构拥有的权力外， 公司的一切权力由董事会行使或授权行使。董事会成员的决策能力、管理能力和对代理人的激励与约束能力必然会对 理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。 1(人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定和实施。 2(人力资本的获得与配置。企业集团的人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场或人力资本的内部转移而获得。 3a.如何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本;b.如何对成员企业的人力资本进行比较分析;c.如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人 资格证考试网 力资本存量信息。 4(人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实物)，使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 5(人力资本绩效评价。 和不同产业的员工，根据其人力资本价值量的大小和专业方向给予合理的收益 分配和有效激励，是企业集团人力资本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监督和约束机制。 (二 企业集团人力资本管理的特点，是由企业集团组织结构的特点决定的。 1(企业集团人力资本的整合与协同效应。企业集团的人力资本特别强调整体知识、能力的整合与协同。企业集团人力资本的整合与协同效应也是其他形式的企业组织所无法比拟的。 2(集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。企业集团有多种联结纽带，但是以产权联结为主。集团公司对成员企业人力资本的管理以及母公司对子公司人力资本的管理主要是通过董事会间接进行的。 3(以母子公司之间的人力资本管理为重点。企业集团是以母子公司为主体组成的企业联合体，所以母子公司之间的人力资本管理也必然是企业集团人力资本管理的主要部分。 4(人力资本管理具有多种层次结构。企业集团从层次上划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层，或者说有集团公司、全资子公司、控股公司、参股公司和关联公司等。子公司又有一级子公司、二级子公司、三级子公司等。所以，企业集团人力资本管理也具有多种总公司经理班子的监督与管理;?集团经理班子对集团公司企业 1(它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。企业集团可以在不同产业、不同国家、不同地区甚至在全球利用最低的成本获得和配置最优秀的人力资本。 2(它可以发挥团队优势和整体实力。企业集团的规模经济优势也体现在人力资本管理方面。例如，可以由集团总部统一组织进行员工培训、招聘、考核、绩效评价，传播企业文化，扩散企业新的技术创新，使创新成果的效用达到最大化;可以制定一些适合集团总体运作的人力资本管理政策，或把一些企业成功的管理经验应用到另外一些企业，使管理创新实现低成本或无成本扩散;为了适应变化，可以在集团内部组织项目小组或工作团队，发挥集团的整体优势，进行知识创新、技术创新;可以定期组织企业集团成员企业从事相同工作的员工相互交流学习，形成在集团范围内的学习型组织。 3(它具有很强的吸引优秀人才的优势。由于企业集团规模大、实力强，能够为人才成长提供更广阔的发展空间，所以在吸引人才方面具有很强的优势。 4(人力资本可以在企业集团内部转移。通过内部转移，使人力资本在企业集团内部得到更充分合理的配置和利用，为员工创造在集团内部更大的自由选择工作和专业的机会，充分调动员工的积极性，可以保留高存量人力资本。 虽然企业集团人力资本管理具有上述多方面优势，但是它也会遇到一些需要认真对待和解决的难题，如企业集团多元文化的融合问题、组织集权与分权的问题、管理跨度与组织 资格证考试网 扁平化的问题、子公司各级业务骨干选拔与培养的问题等。 七、企业集团的人力资本战略 企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。 1 研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制订未来人力资本配置计划;?落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权;?控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本;?运用管理教育使人力资本不断增值，以促 重视企业人力资本投资，为他们在新环境中工作提供知进企业集团管理变化;? 识、技能、方案和政策支持;?致力于招募稀缺技能领域的人力资本 集团将如何在市场上获得和保持竞争优势。 工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标。与其他战略一样，人力资本战略是为了提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划。它提供了通过人力资本管理而保持竞争优势的企业集团行动思路，即在变化的环境中将人力资本管理作为企业整体战略的重心。?人力资 本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资本管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景。?通过人力资本战略的制定，可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一 起。人力资本战略所面对和需要重点解决的问题越清楚，两种战略的联系就越 人紧密，工作目标就越明确，人力资本战略对企业总体发展的贡献率就越大。?力资本战略有助于指导所 于环境的不确定性和制定者的有限理性，任何战略都有一定的局限性，在战略实施过程中遇到这些问题一般要坚持以下原则:?适度合理。由于环境的不确定性和制定者的有限理性，预先制定的战略在实施过程中不一定是最优的，所以只要主要的战略目标基本实现，就应当认为这一战略的制定和实施是成功的。在实施战略的过程中，不一定机械地执行预定的战略，各成员企业、单位或个人需要大胆创新，对某些内容或特征可以进行适当的修正，只要不妨碍总体目标的实现就是合理的。另外，由于企业集团内部组织结构的复杂性，在实施战略的过程中，集团公司与成员企业之间、成员企业内部单位或个人之间存在着各种利益冲突。这些矛盾和冲突的出现是不可避免的，关键是管理者如何妥善地协调和处理这些问题。在处理过程中，不一定能够做到绝对的合理。只要不损害总体目标的实现，可以进行适当的折中和调和。?集权与分权相结合。企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。集团公司与成员企业之间除了以产权为主要联结纽带外，还有以其他形式联结的成员企业。企业集团内部各成员企业之间的利益并不完全一致。在实施战略的过程中，既要考虑集团的整体利益，也要考虑个别成员企业的利益。为了保证集团整体利益的实现，必须强调集权的一面，由集团 公司统一领导、统一指挥。同时，也要对成员企业进行适度的分权，以调动其积极性和保证其利益不受损失。?权变原则。战略的制定是一个基于环境条件的假设，在实施战略的过程 资格证考试网 中，现实与原来的设想出现一些偏离是不可避免的。但是，如果环境发生了重大变化，以至于原定战略几乎不可能实现，这时就需要对战略进行重大调整，这就是战略实施的权变问题。 【能力要求】 一、企业集团人力资本战略的制定 人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密地联系在一起。 1(双向规划过程 与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团总体战略目标达成一致意见的方式一样。 自上而下的方式就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。一般要有一个反复评价的过程，在这个过程中，修改各成员企业和下属单位的计划，直至这些计划都能适合企业集团总体战略规划的目标和要求为止。同时，可能调整和重新确定整个企业集团的战略目标和计划。 自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。它不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是将具体的战略计划集合起来，形成 单独制定的不足之处在于，它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。 实践的发展，人们越来越重视将战略问题转化为行动计划。在行动计划中明确规定实现战略 资格证考试网 目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果的衡量标准以及必要的资源配置计划。 1(行动计划。行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划需要利用沟通、培训、工作绩效目标、激励及其他一些手段。企业集团人力资本战略必须转化为具体的计划、目标和行动。所以，行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。企业集团人力资本战略的实施效果，是根据其对企业集团总体战略提出的重要问题的影响程度来衡量的。所以，人力资本管理活动应尽量采用定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服务质量或能力发展等，只要有可能，就要应用财务定量标准。对于实现每个衡量标准，还要确定其目标层次，如人员流动率改进、费用的减少、服务改进和时间要求等。这样，集团公司对成员企业、职能部门或其他下属机构人力资本战略的实施过程和绩效就可以进行有效监督和评价。 2 行动计划都将无法进行。一般来说，人力资本管理的费用支出是以个人、小组和单位来确定 力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业集团人力资本投资，如培训费等。人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本，企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而在将员工看做是人力资本的今天，人员费用是一种直接成本。在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下，企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各种关 制和财务监督提供了依据。预算能够使管理人员评价资源的总体需求，并且将资源分配给前景最佳的行动计划。可能有许多战略被确定为重点战略，但由于资源的有限性决定了不可能所有的战略都能得到资金。因此，在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才能够得出资源分配计划。 战略问题的重点排序以及行动方案的变化来确定资源分配。在灵活型组织中，它不是控制开销或限制管理人员采取行动的会计手段，而是直接与战略、 运营计划以及绩效计划相关的管理活动。 迅速变化的环境中企业真正具有战略重要性的目标，成为高于一切的目标，甚至导致一些个人或企业在制定预算过程中弄虚作假。这种预算往往妨碍资源的流动，使费用支出高于预期 计划，于是发生在预算期内改变行动计划的现象。同时，预算管理往往导致人们更加关注眼前的短期行为，而忽视了那些为解决企业长期发展问题而纳入规划的必要费用支出。但是，企业面临的挑战又决定了必须重视将资源分配给具有长期赢利能力活动的重要问题。因此，?预算必须灵活才能适应环境的变化;?要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率;?预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利 二、企业集团人力资本战略的实施 资格证考试网 (一)统一认识阶段 与其他战略的实施一样，人力资本战略的实施首先必须使企业的发展与员工的期望达成一致，否则任何战略都难以实施。 (二)战略的计划阶段 对于远期目标和方针可以概略一些，对于近期目标和方针则要尽量详细。对于战略实施的第一阶段，更应使新战略与旧战略较好的衔接，减少阻力，使分目标和计划实现具体化和可操作化。 管理者的素质;?组织结构;?企业文化和价值观;?资源分配:?计划控制与员工激励制度。通过这些因素的交互作用，使人力资本战略规划真正纳入企业集团正常运行轨道，转变为集团全体员工的实际行动，成为各级主管的行动纲领和行为准则。 (四)控制与评估阶段 战略是在相对稳定的环境中制定的，而且是在绝对变化的环境中实施。所以，只有加强 人力资本战略可以专门针对具体的职能问题，如成员企业主要负责人的选拔与培养，也可以作为方向性战略指导组织的重大变革。企业集团作为一种战略性组织，组织变革是其经常性的战略内容，例如需要根据环境的变化或企业经营战略重点的转移进行企业并购，与其 他企业组成战略联盟，在不同国家或地区建立子公司，投资参股公司和控股公司，或从某些领域中退出等。在实施这些战略活动的过程中需要不断获取新的人力资本，减少不必要的人员，对已有人力资本进行再投资，为保留对本企业有重要价值的高存量人力资本给予大量投资，进行旨在重构企业文化的体制变革，使集团内部各成员企业人力资本进行有效整合等。在人力资本战略被用于实施企业集团组织变革的情况下，就不能限于职能行动计划，而应该 1(指令型。这种模式的然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。 2(变革型。这种模式的要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法:?利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上;?建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施;?使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的灵活性。因此，该模式适用于环境确定性较大的企业集团。 3(合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高子战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。 4(文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施 资格证考试网 迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。 5(增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很 高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。 从实践来看，以上这些模式并不互相排斥。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式的组合。只不过不同的企业其侧重点有所不同而已。 四、人力资本战略实施的评价与控制 战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。 人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上实施人力资本战略的重点是在最终问题的解决上，而并不注重手段。但是，衡量解决问题的结果，要求更细致、全面地确定问题，还要求制订出管理行动计划。这样在战略制定和实施过程中就不仅要重视结果，而且要重视过程。从战略的实施过程来看，细节决定成败。人力资本战略实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完成情况都要进行检查，以确保战略实施的质量。 境评价是否全面、深入、客观、恰当，如果达到这些要求，扰认为是可信的，否则还需要对有关方面进行重新评价。?问题确定。重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况，如果符合以上要求就认为这些问题是可信的，是企业集团发展战咯应该考虑的重要问题。?战略制定。主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调睦并针对重要问题，如果符合以上要求，就认为制定的战略目标、战略规划和行动方案是可信的。?行动计划和资源分配。主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关，如果是，则认为这个成果是可信的。 资格证考试网