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最新-营销系统业绩评估系统ppt96页ppt课件-PPT文档资料.ppt

最新-营销系统业绩评估系统ppt96页ppt课件-PPT文档资料

精品课件库
2019-06-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《最新-营销系统业绩评估系统ppt96页ppt课件-PPT文档资料ppt》,可适用于职业岗位领域

*RolandBergerPartners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···营销系统业绩评估系统PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)与人员选拔和培训管理方法–最终报告–·········股份有限公司···绵阳年月ttt*ThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclientsItisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentationItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerPartners内容页码A···PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景B业绩考核机制PASSC人员选拔机制方法和流程D人员培训管理的方法与流程F附件惠而浦人力资源战略案例ttt*A···PASS与人员选拔机制的设计背景ttt*人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争ttt*公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化ttt*Source:······罗兰•贝格公司分析······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提高(n=)注:调查问卷:累计数据是由于同一样本对不同答案同时选择或不是ttt*目前···需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制ttt*···组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩tttQuelle:*公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场教育制度企业文化(价值观)公司形态税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划ttt*管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套体系P矩阵培训管理矩阵选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力综合业绩评估结果上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSPES人才库ttt*BPASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩评价体系ttt*内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰•贝格公司的建议ttt*业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则ttt*PASS以······营销组织为设计样本工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划···营销部部长销售处市场处销售行政处售后服务处工程机经理核心客户经理区域经理产品推广产品管理信息研究销售计划费用管理人事行政ttt*营销管理部部长考核表考核要素指标标准分值:A实现计划目标权重:B分值AXB市场份额目标实现率=实施份额目标份额利润计划完成率=实现利润计划利润营销预算控制率=执行预算计划预算合计:ttt*营销管理部部长考核说明考核要素权重权重说明市场份额目标实现率=实施份额目标份额利润计划完成率=实现利润计划利润营销预算控制率=执行预算计划预算合计:指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为···专门制定一套测试系统,每月提供也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt*销售处处长评定表评估指标要素指标评估标准分值实现计划目标权重分值销售计划完成率=实现销量计划销量销售成本控制率=实现成本计划成本毛利贡献水平=实现毛利月计划毛利合计:ttt*销售处处长考核说明评估指标要素指标说明权重分值销售计划完成率=实现销量计划销量销售成本控制率=实现成本计划成本毛利贡献水平=实现毛利月计划毛利合计:按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt*销售行政处处长考核表考核要素考核标准分值权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注由投诉热线核实并经管理评估中心确认合计nI=货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量前三月该品种要数量)>ttt*销售行政处处长考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生计划额度工作流程满意度=月投诉次数合计nI=货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量前三月该品种要数量)由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数,或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式ttt*市场处处长考核表考核要素指标评估标准分值实现计划目标权重分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计:<推广活动的销售提升度=促销期销量促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量目标销量新品计划完成率=完成上市的新品数量计划完成的新品数量频率每季度每月每月每月每月每月~<~>ttt*市场处处长考核表考核要素指标说明权重权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计:推广活动的销售提升度=促销期销量促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量目标销量新品计划完成率=完成上市的新品计划完成的新品负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责,建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制可以根据实际考核的可行性和难度进行调整销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt*工程机经理考核表考核要素合计权重分值备注评估标准分值工程机销售同期增长率工程机销售规范化:投诉次数次次次次工程机毛利贡献水平=实现数计划由投诉热线核实并经管理评估中心确认或由其直接主观人员确认ttt*核心客户经理评定表评估指标要素核心客户销售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利计划毛利核心客户市场管理规范化:投诉次数合计权重分值备注评估标准分值次次次次由投诉热线核实并经管理评估中心确认或由其直接主观人员确认ttt*分公司经理评定表评估指标要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合计评估标准分值~名~名~名前名名以外价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量前三月该品种要数量)>由投诉热线核实并经管理评估中心确认或由其直接主观人员确认次投诉次以上投诉次投诉建议对新品或主推产品进行考核ttt*分公司经理考核指标说明评估指标要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合计权重权重说明指标说明价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量前三月该品种要数量)按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核用客户投诉次数进行控制由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt*售后服务处处长评定表评估指标要素销售计划完成率不满意用户的满意度调查:服务质量分公司满意度:投诉次数合计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评估标准分值>次次次次备注部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评估中心确认算法=实际发生计划算法:实际发生计划消耗ttt*区域客户经理评定表评估指标要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率:投诉合计评估标准分值由管理评估中心确认次~次次次毛利贡献水平=实现毛利计划毛利销售费用控制度ttt*分公司管理岗位考核表,包括市场推广经理,销售行政经理,零售主管考核要素分公司销售计划完成率分公司费用控制度实际发生计划岗位满意度:客户、经销商投诉次数合计评估标准分值次次次次由分公司经理确认ttt*销售代表评定表评估指标要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度:投诉次数合计评估标准分值次次次次由分公司经理确认综合指标(建议进销存指标)ttt*财务经理常评价要素资金安全控制力工作效率准确性总计:备注评分说明非拒付性的问题帐款>非拒付性的问题帐款=超时次数次超时次数~次投诉超时~次超时次数~次超时次数次投诉次数次投诉次数~次投诉次数~次投诉次数次投诉次数=问题帐款解释:应收款时间天非拒付性解释:问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评估中心投诉准确性问题包括发票开错、打款出错、报告出错由管理评估中心统计确认并评分非拒付性的问题帐款~ttt*信息经理评价要素权重分值、及时性、准确性、报告质量总计:备注按照公司规定的报告递交时间及考核标准按照评分说明进行评估评分说明数据出错次数>次数据出错次数次数据出错次数次数据出错次数=次所有数据均完全准确一份报告拖延超过小时或两份以上报告拖延全部报告提前一天以上交付全部报告按时交付当月交付给考核人的报告中有一份拖延但没超过小时当月交付给考核人的报告有一份拖延并超过小时基本不能提供决策所需支持完全能提供决策支持且有个以上创造性的分析方法和指标完全能提供决策支持或基本提供决策支持但有个创造性的分析方法和指标基本提供决策支持部分能提供决策支持按照评分说明进行评估ttt*物流经理考核(一),目前由于运输问题和物流经理的职责定义下发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义评价要素货物安全性控制费用控制总计:备注评分说明出现放货完全没有放货仓储实际成本超过预算仓储实际成本超过预算仓储实际成本=预算成本仓储实际成本比预算降低仓储实际成本比预算降低ERP系统监控数据财务部提供人力资源中心考核库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性)帐实不符帐实相符抽查评估万元万元万~万元万~万元人事行政部负责根据规定考核ttt*物流经理考核(一),延误损失的特殊定义区域平均运输时间责任定义明确条件定义区域平均运输时间工作方法:数据计算经验估计法计算公式根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间=货物到达分库时间区域平均运输时间延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间延误损失=(该地区延误天数累计···该地区前天该产品总销售额i=nX天)ttt*物流经理考核(二),委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理的条件下,物流经理考核如下评价要素权重分值货物安全控制能力总计:备注由各分公司经理提供数据由人力资源部考评计算以确认过的要货单为准分公司提供数据人力资源中心个月累计统计考评,该指标为季度考核,,由财务部提供数据人力资源部考核评分说明万元万元万~万元万~万元物流成本比预算上升物流成本比预算上升不超过物流成本比预算持平物流成本比预算降低<物流成本比去预算降低以上费用控制出现放货完全遵守定单发货由ERP系统提供数据ttt*人事行政经理(一),具有完全的人力资源管理功能下的考核评价要素权重分值培训满意度工作效率员工对人力资源工作满意度变化率总计:备注每月所有培训后所有评分的平均分(分制)到管理评估中心投诉报告超过规定时间条件:各种流程时间规定明确条件:成立中立的管理评估中心每个月作一次抽查抽查样本由管理评估中心进行评分说明投诉次数>次投诉次数~次投诉次数~次投诉次数~次投诉次数=平均分<分平均分分平均分~分平均分~分平均分~分分~分~分~分分初次评分说明分数下降以上分数下降~分数上升~分数上升~分数上升ttt*人事行政经理(二),只具有部分人力资源管理功能,如只负责总部人力资源部培训计划,招聘计划等的实施其考核如下评价要素权重分值总计:备注评分说明培训计划完成率招聘计划完成率<~~~<~~~工作效率次次~次~次投诉次数ttt*关于营销管理部部长的任职资格等的要求在···工作年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强每月考核总部职能部门(财务、人事)作初评总经理审定对···有忠诚度有学习意识和创新精神精神团队以人为本的管理理念考核结果作为薪酬发放的依据考核结果由双方共同确认考核结果分以下者列入黄牌激励ttt*关于营销系统职能处室(销售处,销售行政处,市场处,售后服务处)的任职资格及基本要求在···工作年以上营销部门工作三年以上业绩突出本科以上学历相应专业知识团队精神强无不良帐务、财务问题记录每月考核由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考核管理评估中心审定认同···企业文化对···忠诚度高了解不同类型的客户面对面推销能力、谈判能力强注重内部管理有学习意识和创新精神考核结果作为薪酬发放的依据考核得分低于分以下者将得到黄牌激励ttt*财务经理任职要求评价方法教育:大学本科以上学历财务专业专业经验:年以上财务工作经验个人能力较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力熟练的计算机运用能力较强的分析能力较强的时间管理能力一定的交流能力人员基本要求频率:每月评价评价人:人力资源中心管理评估中心方式财务报表,和投诉统计与薪酬的关系建议:固定工资浮动工资浮动工资与评价指标相关ttt*人事行政经理任职要求评价方法教育:大学以上学历有经济法或管理、心理学方面的学习背景专业经验:年以上的工作经验相应的人力管理工作经验个人能力较强的责任心较强的交流能力和忠诚度良好的管理能力和处理问题的能力人员基本要求频率:每月评价评价人:人力资源中心管理评估中心方式统计投诉与薪酬的关系建议:固定工资浮动工资浮动工资与评价指标相关ttt*信息经理任职要求评价方法教育:大学以上学历有统计的理工科类教育背景专业经验:年以上的工作经验相应的营销系统内部工作经验有一定的财务经验或认识个人能力较强的责任心和信息敏感度熟练的计算机运用能力尤其是数据库处理能力一定的管理能力较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强的时间管理能力了解目前市场状况善于采用和学习别人的意见人员基本要求频率:每月评价评价人:所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬的关系建议:固定工资浮动工资浮动工资与评价指标相关联ttt*物流经理任职要求评价方法教育:大专以上学历专业经验:年以上的工作经验年以上营销物流经验个人能力熟悉···不同产品种类较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力一定的分析能力和计算机能力较强的交流能力公正无私的个人品质人员基本要求频率:每月评价评价人:所有的分公司经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬的关系建议:当月销售额X系数固定工资浮动工资浮动工资与评价指标相关联ttt*PASS设计的流程和主要工作方法流程业绩考核再设计的原因总结成立专门工作小组方案初稿充分讨论方案检验和调整领导小组通过执行后反馈评估进行状况全部完成部分完成尚未完成ttt*PASS在···实施可能面临的困难与罗兰•贝格的建议可能的困难在营销系统之外成立“管理评估中心”规范公司内部管理制度尤其是时间效率的规定明确公司各层次战略使人力资源管理目标明确,并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则罗兰•贝格的建议部分指标需要相对公正、公平的评价方否则将导致评估结果的不公正内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善人力资源管理不系统、不全面导致PASS执行结果无法达到激励人员的效果ttt*C人员选拔机制ttt*内容总结人员选拔机制的原则和设计方法PES(PotentialEvaluationSystem)和综合业绩评价选拔机制设计的流程和建议ttt*人员选拔机制的原则淘汰比率透明化选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性明确···的人力发展战略才能确定人员选拔机制建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备ttt*潜力评估PES(PotentialEvaluationSystem)是由不同管理评估中心对员工综合素质的测试方案思维能力领导才能对公司文化的贡献企业家精神和行动个人资历工作业绩要素:主动性战略性思考能力承担责任的意愿(包括个人风险)决策能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利的概念)低高要素重要性与职位相关性职位级别职位要求高ttt*PES与综合业绩考核可更全面评估不同层次员工的潜在管理能力PES评估综合管理业绩考核管理评估中心内部考核系统最高管理层高级管理层中层管理低层管理一般员工PES评估间接的潜力诊断管理评估中心内部考核系统ttt*潜力评价PES可以作为选拔人员的筛选评估工具之一A、企业家精神和行动()工作主动性()战略性的思维模式()承担风险的意愿()决策能力(速度、流程、效果)D、领导能力()个人人格、个性()激励下属的能力()分工合理性()责任感()忠诚度()自信心G、对企业文化的贡献()合作精神()团队精神()灵活度()谈判技巧和能力()交谈技巧()说服能力和技巧B、思维能力()分析预测能力()抽象思维()创造力()逻辑思维E、工作效率()承受压力能力()完成任务率()可信度()时间管理能力()业绩指标H、个人资历()工人背景()教育背景()知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性()家庭对其工作限制:()其它要求和限制:()地域选择:a:绵阳b:···c:随意d:其它()总体灵活度a:一定时间内的灵活度b:职位变动c:有兴趣d:无限制e:有限的f:其它I、评价记录占总分数比重:占总分数比重:占总分数比重:占总分数比重:占总分数比重:占总分数比重:占总分数比重:占总分数比重:职位计划时间()()()ttt*PES每年由管理评估中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行评分规则说明每年考评一次考评范围为所有员工管理评估中心负责组织,评估和保密考评全公司统一时间进行所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员所有人员自行按要求填写之后与其主管人员面谈讨论评分的公正性如双方同意则共同签字如有一方不同意可由更上一层主管珍员参与评定如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字实施说明分数要求说明表现以上不能达到职责要求部分表现不能达到职责要求基本达到职责要求的表现达到并且偶而有次超越其期望值的表现每次均超越期望值的表现ttt*综合业绩评价营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具与年终奖金挂钩也是人员选拔机制的辅助工具之一ttt*综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核,结果公开评分规则说明频率为每季度每半年每年考评为上级评价下级同时下级评价上级的交互式问卷调查下级评价上级对单个人员给出的评估分数保密,最终评估结果公开被评估人员为所有营销系统所有人员实施说明分数要求说明大部分的没有要求有部分达到要求基本完成职责规定完成职责所有工作并且有以下项超越职责规定的卓越表现完成职责所有工作并且总有以上超越职责规定的卓越表现ttt*P矩阵可以作为···“人才库培养和淘汰”的决策支持作为“人才库”建设的模型P矩阵I类型人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低将放入淘汰的“漏斗”中II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高将考虑根据其个人发展目标调整工作岗位并辅以一定的培训辅助上岗III对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔并根据个人发展目标给予一定的奖励性或管理能力提高型培训IV对于业绩优秀但管理潜力员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训说明IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力综合业绩评估结果ttt*考虑到人才内部流动等原因,建议···的人员选拔体系在股份公司层面进行设计个人发展计划能力评价能力测试工作样本管理评估中心价值了解每个员工的个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“MBO”的管理方式业绩评价管理潜力评价设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析对目标职位寻找并树立的工作样本以带动人员积极性并作为测评的辅助样本作为基层主管以上人员选拔的辅助设施有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工以上结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力培训和教育计划ttt*人员选拔机制设计的流程流程说明潜力评估“管理评估中心”成立与专业的人力资源管理公司合作人才库建设公司和人力资源战略规定人才需求计划人才储备图决定人才缺口外部环境与内部现状决定人才库建设方式MBO内部管理人员建议采用MBO的管理方式帮助个人发展计划的实现人才库全面性的良性发展培训培训和教育是选拔机制的基石再评估评估人才是否进步和达到目标选拔人才的选拔ttt*在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Managementbyobjective)目标管理体系,有助于尽快培养人才,促进人才库建设工程员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展书面形式双方签字年中和年终对目标的完成结果进行讨论和评估年终人力资源部再进行评估多方位的能力评估和业绩评估部门内,部门间,下级等上级,总经理等根据MBO结果决策年度奖励目标结果评估专业技术和能力的评估专业技术个人能力管理能力定量的目标销售成本定性的目标个人发展目标ttt*人员选拔与业绩考核,培训机制相互作用,人力资源素质不断提高的关键无领导功能有领导功能职位无考评有考评经理达到职位要求没达到职位要求培训需要考评ttt*为尽快适应···人才库的需求,建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理评估中心,并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性组织设立根据公司人力资源战略设定科学的评估模式独立而公正地进行全公司人员的统计、评估、执行和分析系统支持公司人力库的构建保证人才库建设的速度、质量、持续性确保人力资源战略的实现促进人力资源内部交流的透明度工作使命股份公司营销管理部人力资源部管理评估中心ttt*D人员培训管理的方法与流程ttt*内容总结人员培训管理的基本原则培训种类培训管理流程···营销系统培训方案建议ttt*培训管理与公司战略管理相结合可以保证公司人力资源得到长期发展公司战略计划个人发展目标目前特别的工作需要人力资源发展战略培训问题ttt*···人员培训管理的基本原则全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展明确的、总额公开的培训基金培训管理的目的明确:高效的组织人才库的形成公司文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果的公正公开跟踪考评培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石ttt*不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性最高管理层高级管理层中层管理底层管理一般员工概括分析与策划能力人事管理能力操作技术基层经理中层经理高层经理技能百分比ttt*对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划企业文化培训岗位培训专业技术培训技术型潜能型各种规章制度和引入的新型管理模式的学习不同职位上岗的基本技能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培训内部培训师外部培训师学校专业培训公司讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBAttt*建立培训组织的完整流程是发展培训项目的关键成功因素分析需要确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果……实施培训评价培训效果参与者评估财务评价总的效果流程和培训组织的反馈与进步ttt*人员培训课程组织的标准流程信息调查初计划实施人力资源部分析销售人员中层经理高层经理专业人员(财务、人事)公司内部人才要求计划个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查董事会评审培训师再组织ttt*在进行培训项目的计划和实施过程中在股份公司人力资源部设置专业的培训指导小组将有助于达到预期的效果深入的需求分析选择合适的人选所有经理人员和员工的参与将培训和在职学习结合起来设计适合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序开发一些现实的和实用的培训项目注重效果而非个性培训经理人员如何通过指导、协商和授权使下级得到发展就效果和成本方面测量培训的结果长期持续地进行培训项目培训指导ttt*内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合发展建立一个高效的工作团队理解不同角色的流动性和它们之间关系如何组建交叉功能与任务的团队有效地组织团队如何控制并提高差的团队绩效有效地利用团队资源制定多项目和任务小组计划并进行组织设计项目方法技能工具和系统项目控制不同文化、价值和管理风格的影响有效的领导风格管理绩效员工工作的激励发展并训导员工解决矛盾提高组织和计划的实力处理变化和不确定问题主动聆听情景模拟有效的沟通战略和方式如何处理矛盾以及如何选择合适的回应如何克服沟通障碍ttt*员工晋升的过程意味着更高的素质要求更大的责任同时需要更多的培训职业发展初级销售代表(~年)销售代表(~年)核心客户经理(~年)分公司经理素质责任培训熟悉销售技巧了解公司的内部运作与不同的销售团队协作由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理掌握熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业绩的责任对团队其它成员管理责任并对他们的行为负责对部门具有整体调控能力挖掘并发展部门的潜力争取和发展重要客户并对他们的业绩负责管理核心客户经理每年至多天培训每年至多~天培训每年至多~天培训每年至多~天培训ttt*···营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步()()()()()()ttt*···营销系统培训将以技术型培训为主,对不同层次的营销人员培训的内容和方式不同培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员普通营销人员培训内容培训方式销售技巧通路管理客户沟通消费者行为学内部报告体系财务制度储运物流管理其它知识市场研究理论品牌管理广告促销组织管理控制与激励通路设计其它知识销售技巧通路管理消费者行为学情报收集技巧广告促销内部制度其它知识以外部培训和内部培训相结合的方式外聘专家培训研讨会内部培训课程轮岗培训主要以外部培训为主短期培训班研讨会专题会议外聘专家培训企业内部培训主要以内部培训为主内部培训课程内部报告会在职培训轮岗培训注:高级营销管理人员主要指品牌经理以上人员中级营销管理人员主要指从分公司经理到部长级别的人员ttt*···营销系统培训方案建议培训需求计划指标()培训需求计划内容培训对象产品市场营销产品基本特性竞争者产品基本特性详细的技术参数市场研究理论客户沟通技巧公共关系学品牌形象广告与促销消费者行为学通路管理销售部长分公司经理地区业务代表促销员售后人员财务会计ttt*···营销系统培训方案建议培训需求计划指标()培训需求计划内容培训对象内部制度管理公司政策公司基本信息内部报告体系内部组织结构财务制度运输物流仓库管理法律事务政策制定和实施评估工作计划制定和实施控制与激励本地员工的培训Internet的使用基本办公软件销售处长分公司经理地区业务代表促销员售后人员财务会计计算机注:总部各相关部门的培训需求根据其担当的职能和位置来确定ttt*根据培训需求的不同特性营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式(I)强制性培训选择性培训描述某些培训需求的目的在于了解做某一项工作所需要的基本知识和技能这类需求可以采用强制性培训制定目标考核体系培训效果将影响学员的个人收入、晋升以及决定是否下岗。培训不合格的学员将受到相应的经济惩罚并且必须再次接受培训直至考核合格或下岗采用内部培训和外聘人员培训相结合的方式以内部的“传、帮、带”为主主要是定期培训一些培训需求的目的在于掌握担升他自身的工作技能的工作质量这类需求可以采用选择性培训作为选修项目不硬性指定内容但要达到一定的选修量制定培训评价体系分析学员接受培训的效果并帮助他们制定下一步接受培训的计划对于表现良好的学员给予相应的奖励和精神奖励并作为他们晋升时的参考依据可以借助外聘培训公司进行培训也可以采用部分内部培训以不定期培训为主优点缺点具有强制性对培训效果有较大保障培训的组织和管理简单便于学员的自由发挥培训的组织出于学员的自愿时间灵活管理方便可能会与部分学员的工作繁忙时段发生冲突考核体系的设置较为复杂操作难度大不具压力培训的效果较难把握ttt*根据培训需求的不同特性营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式(II)强制性培训注:)定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定)对学员进行综合评价应综合考虑强制性培训和选择性培训的成绩ttt*根据培训需求的不同特性营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式(III)选择性培训注:)定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定)对学员进行综合评价应综合考虑强制性培训和选择性培训的成绩项目名称天数参加者范围报名截止时间培训方式外部培训内部培训评估方法备注定期培训非定期培训举行时间ttt*完整的年度营销培训计划应该包括下列各方面的内容:年度培训计划培训对象培训内容培训预算培训讲授方式个人发展计划职位功能提高计划对不同人员进行培训的目的分析不同岗位的工作环境以及相关的知识技能要求与外聘培训公司合作设计培训方案技术型培训,制定每个岗位的具体培训内容以及确定选择性培训和强制性培训的组合比例潜能型培训,必修设计相应的人力资源管理方案确定技术型培训项目的培训对象潜能型项目的人员计划根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划制定完整的个人的职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和选择培训相结合采用与专业培训公司或学校共同设计适应···的人才培训课程综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合的方案聘请培训公司的费用与培训公司联合合作项目费用内聘讲师的酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出ttt*总部应对培训项目进行详细列示帮助营销系统人员对培训计划建立整体培训认知按月度列示的年度培训计划按项目列示的年度培训计划项目名称培训时间天数培训对象预算*培训方式项目编号月份培训时间天数培训对象预算*培训方式项目名称市场分类研究~~~销售处长分公司经理万强制外聘强制外聘强制外聘月份~地区经理以上万强制外聘客户沟通技巧~所有人员选修外聘经济案例分析ttt*总部应编写不同职位的培训计划书使担当不同职位的营销人员明确自己可选择的培训内容职务技术型项目潜能型项目营销副总裁专业公司营销副总销售处长分公司经理地区主管地区业务员地区财务现场促销员岗位培训说明书地区售后主管ttt*针对具体的培训项目总部应编写详细的项目说明书帮助营销人员深入了解培训计划培训项目说明书项目名称公司财务学培训目的培训人数(每次)培训对象项目性质天数培训教师培训方式培训时间地点培训内容介绍现代公司财务理论和实务主要帮助学员了解两个问题:、公司的投资额度如何确定哪些资产是公司必须进行投资的、如何确定投资所必需的流动资金额度~人营销系统所有兴趣人员均可申请(选修常年性每年举办天外聘培训公司顾问资本预算理论资本分类理论资本交易理论资本结构和细分原则市场效率理论公司资本成本投资选择理论投资前景分析讲授讨论群体设计运用Excel进行实务演练~公司总部~公司总部~公司总部编号:ttt*对培训实施效果的监控可以采用多种方式进行设计针对培训讲师的问卷由学员来填写从实用性有效性工作态度掌握程度教学方式内容充实程度课程设置等多方面进行调研设计针对培训学员的问卷由教师填写。从听课态度掌握程度内容设置等方面进行调研设计针对总体培训计划的问卷由学员和教师填写从结构合理性时间安排地点选择方式方法培训效果等方面进行调研个别项目的专题访谈总体计划的访谈个别学员的访谈学员分小组进行访谈根据学员的不同职务教育程度年龄等标准进行分层次访谈根据培训项目的目的结合学员的实际工作设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起的作用(如:相关比例前后比较分析)设立定期反馈制度在培训结束一段时间后要求学员汇报培训对其工作所起的作用对培训效果实施有效的监控ttt*对影响培训效果的因素进行分析进而设置相应的改进措施针对每个因素的改进意见影响培训效果的因素培训效果评价针对每个因素的评价总体改进意见现场因素非现场因素授课教师水平课程内容设计教师授课方式培训环境工作态度其它因素培训时间培训地点培训节奏培训预算其它因素ttt*为提升培训效果应编写相应的培训计划使用程序以主要解决下列问题:选择或放弃某一培训项目的意愿应该向哪个部门表达?与谁联系?时间限制是多少?对于培训的目的概念和内容有疑问应该向谁征询?如何根据总部下发的材料编写个人培训需求计划?通过什么程序可以来确认自己的需求计划得以批准或已作更改?总部将提前多少时间通知?由于工作或其它原因必须放弃某一培训项目应通过什么样的程序来取得批准?如果申请某一选修培训项目名额已满有何备选计划或其它补救措施?对已完成的培训项目的意见和看法应该向谁以何种方式来表达?有关交通食宿报销等相关事宜应该向谁征询意见?ttt*E人力资源战略案例ttt*惠尔浦的人力资源战略是以建设高效率的组织结构为目的领导风格人力资源计划和人力资源发展计划企业内部交流机制MBO和业绩评估报酬体系和人员选拔机制提高团对效率队伍建设和人员发展薪酬体系业绩评估高效的组织结构tttQuelle:*惠尔浦新的全球战略,环境的变化和人力资源三大因素要求惠尔浦设立全新的人力资源战略人力资源管理战略惠尔浦全球化战略外部环境的变化和趋势惠尔浦人力资源战略和实施现状三个因素决定了人力资源策略的方向tttQuelle:*品牌战略员工必修能洞察和满足客户的需求寻找市场机会的意识经营子战略决定不同业务单位经营管理模式准确的目标设定(业绩的驱动力)惠尔浦全球性战略跨国界的工作模式和思维模式不同国籍的业务经营单位设定自身战略方向人员资源战略领导风格是否需要改变公司凝聚力,影响力建设企业内部人才库的建设激发员工对企业愿景的向往和热忱个人发展计划的完善,创造有凝聚力的工作氛围建立相互信任感推进业绩提升惠尔浦的全球化愿景对人力资源管理提出新的要求素战略层次对领导模式和个体行为模式的影响tttQuelle:*社会和经济环境变化速度加快驱使惠尔浦调整其人力资源战略经济发展趋势网络型和虚拟型等新型组织结构的出现企业组织结构调整和流程再造的频率加快人力资源成为企业成败的关键,”以人为本”的管理思想发展价值链的全球化,导致人力资源的国际化新经济模式的出现,如价值创造的新模式,知识经济,网络经济的发展人力资源管理战略tttQuelle:*惠尔浦新的人力资源管理战略是战略的延伸行动计划核查和评估组织再造HR策略tttQuelle:*人力资源管理战略惠尔浦原景“家家户户,无处不在”全球战略经营子战略品牌战略人力资源战略全球性的变化与人力资源管理的发展趋势信息服务复杂化个性化不确定性网络经济变化频率加快以人为本全球化动态环境惠尔浦采取全新的人力资源管理战略以适应企业的发展惠尔浦目标管理交流管理计划评价团队效率薪酬激励评价个人发展人力资源管理战略ttt*惠尔浦年人力资源管理战略人力资源管理战略提高组织结构与管理模式的应变能力和适应性提升领导能力和公司内部交流完善员工个人发展计划,与企业内部人才库管理促进跨功能或事业部的交流和队伍建设tttQuelle:*人力资源管理新的人力资源管理角色业务前线的合作伙伴人力资源管理专家企业变革的支撑点以客户和市场为导向横向的比较以设计公司人力资源管理的最佳策略人力资源策略设计,发展,与公司战略的一致性传统人力资源管理之外的支持功能主要的专业管理技术业务支持与业务合作伙伴人力资源资源分配客户期望值的管理与各事业部人力资源的联系事业部内部人力资源管理的连接点和支持方式最好的服务级别提供合适的系统管理和事务性支持规模经济的实现以执行为导向不同层次的指导培训推进变革的过程引导变革的方向企业家精神的培养反应企业内部文化的变化设计文化变革的流程未来的人力资源管理定义将发生变化全球化惠尔浦战略外部的人力资源趋势ttt*领导能力新的领导角色培训导师领导力量冲突管理者目标推进者领导人员思维模式的改变成为变革的关键思维模式的改变对其内部人员管理将产生乘数效应,最重要的交流者指导员工的个人发展卓有成效的培训师变革中员工管理的指南针变革催化剂人员发展的推动力与管理高层有效的沟通与交流对未来企业变化的支持提出与企业目标相统一的发展方向和计划对员工要求反馈推进业绩的提升处理员工内部矛盾磨合员工摩擦伴随着人力资源管理定义的变化,不同管理人员的领导角色也发生了变化全球惠尔浦愿景与品牌战略外部人力资源趋势ttt*rbaddressestttQuelle:Quelle:Quelle:Quelle:Quelle:Quelle:Quelle:

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