第三方物流在供应链中的作用研究

第三方物流在供应链中的作用研究 目 录 引 言 ................................................................. 3 第一章 第三方物流在供应链中的价值 ..................................... 5 第一节 第三方物流的定义及运作模式 ................................... 5 一、第三方物流的定义 ............................................... 5 二、第三方物流的运作模式 ........................................... 6 第二节 供应链管理的定义及结构模型 .................................... 7 一、供应链与供应链管理的定义 ....................................... 7 二、供应链结构模型 ................................................. 8 第三节 第三方物流在供应链管理中的价值分析 ............................ 9 第二章 第三方物流发展的理论依据 ...................................... 12 第一节 经济学角度解释:交易费用理论 ................................. 12 一、交易费用理论 .................................................. 12 二、交易费用理论对第三方物流的解释 ................................ 13 第二节 管理学角度解释:组织管理理论与核心竞争力理论 .................. 14 一、组织管理理论对第三方物流的解释 ................................ 14 二、核心竞争力理论对第三方物流的解释 .............................. 15 第三节 社会发展角度解释:社会分工和生产社会化理论 .................... 16 一、社会分工和生产社会化理论 ...................................... 16 二、社会分工和生产社会化对第三方物流的解释 ........................ 17 第三章 供应链管理需要第三方物流发挥重要作用 .......................... 17 第一节 第三方物流发展现状研究 ....................................... 18 第二节 供应链成员对第三方物流运作现状的评价 ........................ 22 第三节 供应链成员企业对第三方物流的需求分析 ........................ 24 第四节 第三方物流的发展前景分析与发展模式分析 ...................... 25 一、第三方物流的发展前景分析 ...................................... 25 二、第三方物流的发展模式分析 ...................................... 26 第四章 第三方物流如何在供应链管理中发挥作用 .......................... 27 1 第一节 第三方物流参与客户的供应链物流规划与设计 ..................... 28 一、供应链战略定位 ................................................ 28 二、给出供应链的基本描述 .......................................... 29 三、建立供应链总体评价指标体系 .................................... 30 第二节 第三方物流为供应链成员提供定制的物流信息系统 .................. 31 一、供应链物流信息系统的范畴 ...................................... 31 二、第三方物流企业如何为供应链成员企业提供定制的物流信息系统 ...... 33 第三节 第三方物流为各供应链成员提供创新的物流增值服务 ................ 35 第五章 第三方物流企业在供应链管理中可能面临的问题及解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ........... 38 第一节 “逆向选择”问题及解决对策 .................................... 38 第二节 “道德风险”问题及其解决对策 .................................. 41 第三节 利益分配问题及其解决对策 ...................................... 45 结 论 ................................................................ 48 致 谢 ................................................................ 49 参考文献 .............................................................. 50 附录一 层次分析法 ..................................................... 52 附录二 案例研究 ....................................................... 55 一、 公司及项目背景 ................................................. 55 (一)公司背景 .................................................... 55 (二)项目背景 .................................................... 56 二、 项目整体规划与设计 ............................................. 57 (一)科龙销售物流信息系统项目建设的内容 .......................... 57 (二)科龙销售物流信息系统模型的建立 .............................. 57 (三)科龙销售物流信息系统项目总体规划 ............................ 59 三、 项目核心子系统介绍 .............................................. 60 (一)科龙销售物流运输管理子系统 .................................. 60 (二)科龙销售物流仓储管理子系统 .................................. 62 2 引 言 一、研究意义 物流作为“第三利润源”的作用已为众多的企业所认识，许多企业都在通过整合来提升自身的物流体系。但是，无论从整合的深度，还是从广度来看，仅仅基于企业自身层面的整合都已显得有所不足。这样，供应链管理走向了前台。 供应链管理强调:供应链中的各个成员企业应专注于自己的核心竞争力。因此物流外包成为一种趋势，正为越来越多的企业所接受。在供应链成员企业将物流业务外包的过程中，第三方物流企业所发挥的作用正为更多的人所关注。 第三方物流企业在供应链管理中能否发挥出更大的作用,供应链成员企业对第三方物流提出了哪些需求,第三方物流的发展前景如何,未来第三方物流企业发展的潜在增长点在哪里,第三方物流如何在供应链中发挥更大作用,第三方物流在供应链管理中发挥作用时会面临哪些问题，如何解决这些问题,所有这一切都是有待探讨和解决的现实问题。本文试图从理论与实践两个方面入手，并且将二者相结合，力求找出以上问题的答案。 二、结构安排 在文章的结构安排方面，本文将从以下几点方面由浅入深地展开: 第一章，首先对第三方物流及供应链管理的有关理论进行描述，为后面的论证提供理论基础;第二章，从三个不同的角度证明第三方物流的存在和发展有其合理性和必然性;第三章，通过对 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 的数据分析证明供应链管理需要第三方物流发挥更大的作用;第四章，详细论述第三方物流如何在供应链中发挥更大的作用;第五章，对第三方物流在供应链中发挥作用时碰到的问题进行描述，并着重提出解决问题的方案。 三、本论文的整体研究框架 本文拟通过对第三方物流和供应链管理及其二者相互之间关系的理论研究及对国内物流行业以及物流企业的现状研究(包括第三方物流企业和生产制造企业、商业企业的物流现状)，来概括总结出第三方物流企业在提升供应链管理能力中的作用，同时对第三方物流企业在与供应链核心企业结合时出现的问题提出解决的方法。 本文的整体研究框架如下: 3 3PL有关理论 SCM有关理论 理论上第三方物流 应在供应链中发挥 理论部分 更大作用 我国第三方物流现状分 析(数据) 第三方物流发展方向研究 第三方物流在供应链 中的作用研究 案例研究 实践部分 面临的问题及解决对策 结论 结论与建议 图1-1论文整体研究框架图 最后，希望本文能够对我国的第三方物流企业和供应链核心企业起到一点借鉴 和启示作用。 4 第一章 第三方物流在供应链中的价值 第一节 第三方物流的定义及运作模式 一、第三方物流的定义 第三方物流是指传统的组织内履行的物流职能现在由外部的专业物流组织履行。所谓专业的物流组织，是指以物流业务为核心业务的组织，第三方物流企业所能履行的物流职能包含了整个物流过程或整个过程中的部分活动。 本文认为，应从以下三个方面来理解第三方物流的定义: (一)第三方物流是独立于供方与需方的物流运作形式 第三方物流是由专业的物流组织进行的物流，其中的“第三方”是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的服务提供者，即物流企业。它是独立于第一方、第二方之外的组织，具有比这二者明显的资源优势，是能够承担物流业务、组织物流运作的主体。 (二)第三方物流提供的是增值的专业物流服务 第三方物流的专业能力，不是简单的仓储和运输管理，甚至都不是现代配送中心的管理，因为这些能力是可以模式化的，是比较容易获取的。第三方物流最突出的能力，是根据客户的生产运作和市场需要，为客户规划物流体系和设计物流流程，进而提供一体化的物流解决方案的能力。 这是广义的“第三方物流”，它部分整合了第四方物流的有关业务。本文所研究的第三方物流就是这种广义的第三方物流。 (三)第三方物流是一种综合化的物流服务 第三方物流是根据 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条款规定的要求，而不是临时需要，提供多功能甚至全方位的物流服务。一般说来，第三方物流公司能提供物流方案设计、仓储管理、运输管理、订单处理、产品回收、物流信息系统等物流服务。综合化的物流服务也正是第三方物流发挥规模优势和资源优势的最好表现。 5 二、第三方物流的运作模式 1总体而言，第三方物流有两种运作模式，即简单运作模式与复杂运作模式。具 体见下图(图1-1，图1-2): 用户的物流需求 第三方物流企业 物流运作管理 运仓信其 输储息它 管管管管 理 理 理 理 图1-1 简单第三方物流运作模式 用户的物流需求 第三方物流企业 供应链物流规划设计 物流信息系统 物流运作管理 物物系技信运仓包其 流流统术息输储装它 规设规开管管管加管 划 计 划 发 理 理 理 工 理 图1-2复杂第三方物流运作模式 1 参见董蕊编著的《供应链管理与第三方物流策划》第278页，中国经济出版社。 6 在简单运作模式下，第三方物流所从事的主要是一些相对分散的物流增值业务，并没有从系统的角度为整个供应链提供一体化的物流服务。这也是狭义的“第三方物流”所涉及的主要业务范畴。 2 在复杂运作模式下，第三方物流的业务范围有了极大的拓展，真正以供应链主导者的姿态参与到整个供应链的规划与设计中去，并为供应链成员企业提供一体化的专业物流服务。 从未来的发展趋势看，第三方物流企业应积极转变运作模式，实现由简单运作模式向复杂运作模式的过渡。 第二节 供应链管理的定义及结构模型 一、供应链与供应链管理的定义 (一) 供应链的定义 3供应链是一种全球性的网络，供应链通过精心设计的信息流、物流和资金流，从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。它包括了所有的合作伙伴，以及通过物流、信息流和资金流的形式，连接合作伙伴的各种方法。这些合作伙伴包括最终客户、制造商、其他相关的供应商、分销商、零售商、运输公司等。 (二) 供应链管理的定义 供应链管理(SCM)的概念仍然处在一个不断完善的发展过程中。本文认为，给供应链管理下定义应从以下几个方面考虑: 首先，供应链管理是一种运作管理技术，它能够使企业的活动范围从仅仅追求最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。这些职能包括市场营销、加工制造和采购等，所有这些职能都以最佳的方式紧密地结合在一起，成为一个整体。在这个层面上的企业集成将使企业管理者能够将他们在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作连接在一起，并保持高度的协同。 其次，供应链管理是物流一体化管理的扩展，其目的是将组织的物流职能和供应链中合作伙伴使用的对等职能的物流部分进行无缝连接，以便将企业内部物流职能和外部供应商及顾客连接在一起，形成一个完整的集成化系统。 2 有些学者将第三方物流复杂运作模式下的供应链规划与设计、物流信息系统等业务归结为第四方物流。 3 在马士华编著的《供应链管理》一书中将供应链定义为:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中是产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体的功能网络结构。 7 最后，供应链管理是一种企业战略。供应链管理的实际应用是以一个共同目标为核心的组织管理。最初，供应链管理被认为是一种关于加快物品和信息在供应链中流动的运作管理活动，这种活动可以优化业务环节，并能使他们和供应链中的伙伴的活动保持同步，以在整个供应链中降低成本，提高生产率。然而这仅是供应链管理概念所涵盖的一部分，供应链管理还应加入至关重要的战略方面。供应链管理包含加快发货速度，降低成本的方面，也包含利用新的管理方法和信息技术的力量，以便在针对市场具体需求的产品和服务方面实现重大突破。供应链管理的战略作用能使供应链中的合作伙伴达成共识，构筑互利的供应链联盟。 4通过以上探讨，本文认为供应链管理可以定义为:为了给客户提供最大价值，在系统成本最低的前提下把供应商、制造商、分销商和零售商有效结合成一体，集成它们的各种竞争力和资源来生产商品或提供服务，并通过同步化、集成化管理把正确数量的商品或服务在正确的时间配送或提供到正确地点的一套方法，从而形成高度竞争力。 二、供应链结构模型 供应链将所有的相关企业有机联系起来，形成了一个从供应商的供应商到客户 5的客户的系统。它的基本结构如图1,3。 计划 采购 制造 交付 S M D S M D S M D S M D Supplier’s Supplier Customer Customer’s s D Customer Supplier 2nd 2nd 1st 1st 客户服务Customer 供应管理Supply tier tier tier tier Line Line 图1-3 供应链基本结构 供应链的基本结构是链状的，相对而言比较简单。而实际在供应链中会有为数 4在《物流术语》国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 (GB/C18354.2001)中将供应链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 5该结构图引自www.supplychain.org 8 众多的供应商和客户。因此，网状的供应链结构(图1-4)更能够反映供应链的真实状况。 一级供应商用 户 商 一级供应商销售商 用 户 商 一级供应商 商 一级供应商制造商 用 户 商 一级供应商销售商 一级供应商商 用 户 一级供应商商 商 图1-4网状供应链结构 供应链管理就是要通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个有机的整体。或者可以这样认为:供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管理强调的是一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。 此外，值得注意的是在供应链的结构模型中，供应链的每一个环节都存在有物流活动，因此第三方物流企业可以参与到供应链的每一个环节中去，这样做有助于提升整个供应链管理的绩效。 第三节 第三方物流在供应链管理中的价值分析 供应链管理的思想已经深入人心，第三方物流在供应链中所发挥的作用也正为越来越多的企业所重视。调查显示，许多供应链核心企业愿意将其供应链物流的全部或一部分外包给第三方物流企业。核心企业之所以愿意与第三方物流企业结合， 6主要是因为第三方物流企业可以为其创造出巨大的价值。第三方物流在供应链管理中的价值可归结为以下几条: 6骆温平，《第三方物流 理论、操作与案例》，上海社会科学院出版社，2001年，第43页，将第三方物流的价值归结为作业利益、经济利益、管理利益和战略利益。 9 一、增强供应链核心企业对核心业务的管理 将企业的部分或全部物流业务外包有利于企业的管理层集中精力对企业核心业务进行管理。企业的经营活动涉及到采购、生产、销售等诸多环节，对于生产企业来说，其关键环节在于生产。如果由生产企业自营物流，意味着企业必须投入巨资于场地、建筑、设备、人员、库存商品、信息系统等领域。但是可供企业使用的资源却是有限的。如果将运输、储存、配送等次要环节外包给第三方物流企业，将初期一次性巨额的固定资产投资转为分次的流动费用的支出，将大片的物流场地变为生产经营用地，将大量的生产辅助人员转为直接生产人员，则可使企业有限的资源配置到更关键的环节使其发挥最大的效用，企业的核心竞争力也可得到提升。 二、第三方物流可以降低企业成本，提高顾客服务水平 与核心企业自营物流业务相比，由于第三方物流企业提供的是专业化的物流服务，物流的运作效率将会比较高。并且它集成了大量的物流资源和物流需求，从规模化的角度，第三方物流企业可以提供低成本的物流服务。所以核心企业在向第三方物流购买物流服务时成本相对也会较低。更为重要的是，第三方物流企业可以通过专业化的物流运作，更好的满足客户需求，提高顾客满意度。 三、第三方物流使核心企业增强灵活性 21世纪的竞争对企业的灵活性提出了更多的要求，这也从另外一方面要求企业尽量外包其物流业务。巨额物流设施设备的投资不仅占用了企业大量的资金，而且也使得企业的灵活性变差。因为，在企业经营中由于市场需求的变化或企业经营战略的调整，企业物流设施设备有时不能适应经营的需要，如果重新改建，投入大、时间长，它对市场的反应速度也要受到影响。相反，若是将物流业务外包给第三方物流企业，核心企业就可以根据市场需求灵活变动与第三方物流企业的合作内容，从而增强企业对市场的灵敏度。 四、使核心企业快速进入新兴市场 核心企业进入新的市场(包括地域上的)需要建立物流网络。核心企业可以建立和使用自己的物流网络，但是这不仅需要花费大量的投资和人力去建立网络，同时还需要大量的时间，这往往与快速进入新兴市场的原则相悖。相反，如果供应链核 10 心企业借助第三方物流企业已经在当地建立的物流网络，核心企业就可以迅速地进 入新兴的当地市场，从而把握发展的市场机遇。 11 第二章 第三方物流发展的理论依据 第一节 经济学角度解释:交易费用理论 一、交易费用理论 交易费用理论是西方新制度经济学的一个分支，其主要代表人物有科斯、威廉姆森。科斯在其著名的《企业的性质》一文中提出了交易费用这一概念，从而创建了交易费用理论。科斯认为，交易费用就是利用价格机制的费用，是获得准确的市场信息所付出的费用，以及谈判和经常性契约的费用。 7交易费用理论的提出是建立在一定的基本前提假设基础之上的。 首先，关于人的前提假设:一是有限理性，二是机会主义。交易费用理论突破了新古典经济学的传统，提出了有限理性的人，而不是所谓的“经济人”。理性之所以有限是因为理性的信息是有限的、不完全的、不对称的。人的理性要受到信息传播效率和人本身接受信息的能力的限制。同时，人的行为又呈机会主义特征，人的本性中恶劣的一面是不可避免的，交易中人们都有损人利己的动机。这样就使市场交易活动变得十分复杂，不得不增加谈判次数、增加合同条款、严格的检查监督合同的履行等等，这些都直接关系到交易费用的大小。 其次关于环境的假设，一是未来的不确定性，二是市场不足。未来不确定性指未来不可预测性。由于人的理性能力有限，不可能知道未来发生什么，因此在交易过程中人们尽可能要面面俱到，以应不测，甚至设置一些监督保障机构，这样交易费用势必增加。另一方面市场上的角色是不足的，没有形成足够的市场。这样垄断结构的市场使得非垄断一方付出很高的代价，市场交易费用十分大。 关于交易费用理论，科斯认为:企业与市场是不同的交易机制。市场机制以价格机制配置资源，企业机制以行政手段配置资源，企业与市场可以互相替代。交易费用决定着企业存在，当市场交易费用高于企业内部交易费用时，为减少交易费用企业可以“内化”市场交易，从而企业比市场更有效率;企业又不可能完全取代市场，因为企业扩张有边界限制，企业规模越大管理费用越高。当扩大企业内化市场交易费用的节省恰好等于管理费用的增长时，企业规模达到均衡点。 7 有关交易费用的理论引自周慧中编著的《微观经济学第》一书，上海人民出版社。 12 交易费用理论的核心是交易费用的节省，由于市场交易费用的存在，导致经济资源配置效率的降低，因此节省交易费用的努力就成为市场经济中组织结构和组织行为产生与变化的决定因素。 二、交易费用理论对第三方物流的解释 企业的各种物流活动，诸如仓储、运输、采购、分销等必然要涉及一系列的交易。根据交易费用理论，交易必然会产生一定的费用，而问题的关键就在于如何使交易费用最低。 (一)自营模式——企业交易机制 按照科斯定理，当市场交易费用高于企业内部交易费用时，为减少交易费用企业应选取自营模式，自己拥有车辆来运输本企业的产品，自已建仓库对库存物资进行保管，自已建立营销渠道从事销售物流。 但是企业在这样做时碰到两个问题: 其一，当企业规模比较小时，企业没有能力从事这些物流业务。因为无论是拥有自已的车队，建立自己的仓库，还是铺建营销渠道都需要大量的资本投入，而这是中小企业根本无法做到的。 其二，当企业规模很大时，尽管企业完全有能力成立自己的物流公司做自营物流，但这样做会使企业的管理费用大大增加，信息传递效率降低，并最终导致管理费用的增加大于内化市场交易费用的节省。此外，随着企业物流量的增加和对物流质量要求的提高，企业很难完全自揽自办物流，否则将使企业实际交易成本增加，严重损害产品供应方和需求方的利益。 (二)外包模式——市场交易机制 当市场交易费用低于企业内部交易费用时，企业应选择市场交易模式，即企业应将有关物流业务交由物流公司去做。但这样做时又会碰到另一个问题:分散购买物流服务还是整体购买物流服务, 1、分散物流服务 从交易费用的角度看，分散购买物流服务是不经济的。因为分散购买运输、仓储等物流服务，搜寻成本(包括搜寻所需的费用和时间)就会随搜寻量的增加而增加。同时交易过程中不可避免的要发生谈判和签约的费用。谈判的目的在于消除或减少交易中的不确定性，谈判越仔细对自身的交易利益越明确，但谈判的费用也在增加。另外交易发生的次数越多交易中的签约费用也就越大。这样分散购买物流服务的交易费用肯定大于整体购买物流服务的交易费用。 此外，由于物流的中间环节很多，分散物流服务会导致这些物流环节难以很好 13 的衔接，因而其服务质量就难以达到人们的要求。往往在产品的流通过程中会出现某些突发性的情况和事件，当运输与仓储之间无法准确衔接并对例外情况很快反应、及时变通解决时，将会导致多方利益受损，交易费用又以物流服务质量的下降而表现出来。 2、一体化物流服务——第三方物流 第三方物流这种形式采用的是趋于一体化的物流生产过程，它不仅可以减少由于分散购买物流服务带来的过多的选择、谈判和签约的费用，减少由于价格竞争带来的市场混乱以及单项物流提供商的低质量服务，还能很好的满足用户个性化、灵活性、高质量的服务要求。此外，它还能大大减少市场交易中介，削减信息不对称的影响，能较好的平衡各方利益关系，节省交易成本，减少市场失灵的不良影响。 第三方物流减少了以上所述的种种交易费用，克服了自营物流和传统物流的许多不足之处，能大大增加企业的竞争力，相对于企业自营物流和传统的分散物流的生产方式都具有不可比拟的优越性。一项事物的存在必有其合理性，因此当特定的条件达到后第三方物流这种物流生产方式就自然的得以产生，并会在长期内固定下来，在物流生产市场中居于主导地位。 第二节 管理学角度解释:组织管理理论与核心竞争力理论 一、组织管理理论对第三方物流的解释 (一) 组织管理理论 精简原则和有效跨度原则是组织管理的基本原则。组织精简就是机构、人员及管理层次能减则减，办事程序及规章力求简单明了。管理跨度是一个主管直接指挥人员的恰当数量。管理跨度直接决定企业的部门数及层次。因此精简和管理跨度关系密切。 机构精简和有效跨度首先是组织效率要求决定的，同时与组织适应性、协调性及至激励性也有直接关系。管理学大师彼得?F?德鲁克指出“每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些;每增加一个层次，就会使目标歪曲而 8注意力分散”。数学中的信息论有一条规律，在通信系统中每增加一个中继站就会使信息减半而“噪音”加倍。一个组织中的任何一个层次就是一个“中继站”。链 8 见叶守礼主编的《企业管理》第163页，高等教育出版社。 14 条中的每一环节都增加一些紧张程度并造成一个惰性、磨擦和松驰的根源。 (二) 组织管理理论对第三方物流的解释 在企业自营物流的情况下，企业将在自身的组织机构设置中增加物流这一部门。但这可不是那么简单，它关系到企业的方方面面。因为物流部门并不是一个孤立存在的部门，从基层物流设施的购置、维护、营运，到与计划、销售、调度之间的配合和协调，再到财务预算开支、生产决策层、战略制定层的决策支持系统都无一例外的要考虑到物流生产。 单就物流这一部门的增加来说，就要相应的增加组织机构、管理人员、技术人员。根据企业自身的组织特点，也许将其设置为一个新的中层管理部门，也许将其归入已有的中层管理部门。前者将会增加中层管理部门的数量，使上一级的管理幅度变宽，后者将会使企业组织的管理层级增加、管理链条拉长并使该中层管理部门的管理幅度变宽。管理层级增加、管理幅度过宽、管理链条过长，不但增加管理费用，还会使组织间信息的传达沟通和命令的执行反馈受到损失，极易滋生官僚主义作风，使管理效率下降，并且各种“搭便车”行为也得不到有效的监督控制，使企业内部激励机制失效，而导致组织的失灵。 基于以上的分析，供应链成员企业应尽可能地精减企业的组织结构，将物流业务外包给第三方物流企业。 二、核心竞争力理论对第三方物流的解释 (一)核心竞争力理论 所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。 9核心竞争力具有如下特性: 1、 明显的用户价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。 2、 具有延伸现象。核心竞争力不是局限于某一业务领域，而是能为企业打开若干销售渠道提供支撑，使企业出现许多商机，从而具有竞争优势的能力。 3、 具有独特性。核心竞争力不易被竞争对手模仿，起码短时间内不会被模仿。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力。 9按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征:1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。 15 (二)核心竞争力理论对第三方物流的解释 制造企业和商业企业的核心竞争力并不存在于物流方面，所以他们为了提高自己在主营业务上的效率，降低自己在其它资源上的沉淀成本，必然要把自己在供应链上的物流业务外包给适合的、能胜任的第三方物流企业去完成，以集中精力于自己的核心业务。而这也是第三方物流企业在供应链管理中的生存空间。 第三方物流企业自身所具有的核心竞争力就是自己的物流业务能力、自己在物流方面的专业能力，以及在物流资产、设备、设施、物流人才上的优势。这样才能参与供应链管理，与供应链核心企业共同发展壮大。 供应链成员企业将供应链中的物流业务外包给第三方物流企业，也就是获得了第三方物流企业的核心能力——物流能力。这种外包仅仅花费最小的代价就弥补了供应链成员企业在物流业务能力上的不足。 第三节 社会发展角度解释:社会分工和生产社会化理论 一、社会分工和生产社会化理论 社会分工是一个动态的过程，其主要功能是提高劳动生产率，使资源达到有效利用。亚当?斯密提出财富的增长第一靠劳动的效率，第二靠劳动的数量。其中第一点所起的作用尤其大，而劳动效率的提高主要靠分工。分工能大大提高劳动生产力，原因有三:一是工人的技巧因业专而日进;二是可免除由一种工作转移到另一 10种工作所浪费的时间;三是便于改良工具和发明机器。 同时社会分工的发展具有两种不同的形式和结果:一种是从集中化的生产中产生社会分工，即企业内部的分工转化为企业之间的分工。这里存在双重结果，一方面，一部分生产从原有的企业内部分离出来由另外一些独立的企业来承担，因此原来的企业在生产内容上变小了;另一方面，也正是由于原有企业的生产专业化加强了，为生产规模的扩大和集中发展创造了条件，企业可能变得更大了。社会分工发展的另一种形式是在现有生产的基础上创造新的分工关系，即创造原来没有的生产，这一点在当代科技革命的发展过程中表现最为突出，如一系列中小型高科技企业利用新的技术发明，生产和提供以往并不存在的新产品和服务。 在社会生产发展中，生产的社会化同社会分工的发展是不矛盾的，都是生产力 10亚当?斯密，《国民财富的性质和原因的研究》，商务印书馆，1972 16 发展的形式。通过集中化提高劳动的社会生产力和规模效益，通过社会分工实现专业化，提高劳动的个别生产力和专业化生产水平。 从产业结构的演变角度来看也是如此，在产业结构发展的最初阶段，由于社会资源的有限性同各产业的发展之间的矛盾不是很突出，社会分工还是以分为主，而当产业力量的增长使资源的有限性对发展的约束越来越强时，社会分工以合作为主。 二、社会分工和生产社会化对第三方物流的解释 本文认为现代物流的发展进程具有与工业革命期间由家庭作坊式的手工业生产模式过渡为手工工场的生产模式再过渡为社会化机器大生产模式一样的演变规律，都是生产不断社会化的表现。开始时生产力不是很发达，流通的产品数量有限，生产企业自己拥有车辆、仓库等物流设施来自营物流服务。这就好比是家庭作坊式的物流生产，自给自足，能流通多少就流通多少，物流生产能力很小，服务方式单一并且范围较窄。随着生产力的发展，经济水平的提高，市场上生产和交换的产品越来越多，此时的企业自营物流无论在数量上还是质量上都无法完全满足社会的需求，就不得不到市场中寻找物流服务供应商来帮助自己。有需求就有供给，这就促使传统物流企业繁荣发展。它们也没有根本上的技术手段的革新，而是组织形式上的变革，它们是家庭式的物流生产与市场的结合，将原来极为分散的物流过程相对的集中起来完成，降低企业的生产成本。随着科学技术日新月异的发展，后工业时代的萌芽有所展现，社会生产力在科技的促进下有了快速的增长，物流成本的节省成为企业的第三利润源泉，物流创造的价值已经成为国民生产总值中不可忽视的部分。这时，传统的手工工场式的物流生产远远不能满足对物流的需求，因而必须向机器化大工业生产式的第三方物流及综合物流转变。 可以说，第三方物流是社会分工和社会化大生产的必然结果，第三方物流作为一种专业的社会分工，比它没有作为一个专业分工从企业的其它业务中分离出来时大大提高了它的物流业务的经营效率。第三方物流如果融入供应链中，可以提高整个供应链的运作效率，可以降低供应链的物流成本及其它成本，因为它具有专业优势和规模优势。 第三章 供应链管理需要第三方物流发挥重要作用 17 第一节 第三方物流发展现状研究 一、数据来源与样本构成分析 (一)数据来源 本章节所用的数据来源于中国仓储协会于2003年公布的国内物流供求状况调 查报告。调查范围覆盖全国的生产、商业储运及第三方物流企业。通过邮寄问卷的 形式，调查企业2400家，回收154份，有效问卷146份(其中生产企业问卷90份， 商业企业问卷20份，第三方物流企业36份)。 (二)样本构成 按企业性质和行业划分，回收问卷的构成比例如下表(表3-1)所示: 表3-1 样本构成 企业性质 行业 样本数量 比例(%) 食品 21 14.4 家电 10 6.8 电子 15 10.3 生产企业 电信 10 6.8 日化 6 4.1 医药 16 11.0 汽车 6 4.1 商业企业 综合副食 7 4.8 百货 13 8.9 运输 2 1.4 物流企业 仓储 22 15.1 第三方 12 8.2 总计 146 100 二、第三方物流现状分析 18 (一)工商企业的物流执行主体 工商企业物流执行主体主要包括:供货方、公司自身及第三方物流企业。涉及的物流业务主要包括原材料物流和成品物流。具体如下表(表3-2)所示: 表3-2 物流执行主体 执行主体 生产企业原材料 商业企业原材料 供货方 46% 76.5% 公司自身 36% 17.9% 第三方 18% 5.9% 总计 100% 100% 销售物流 生产企业产成品销 分布 比例(%) 售物流 全部自理 24.1 全由第三方代理 16.1 部分第三方，部分自理 59.8 总计 100 调查表明，(1)生产企业原材料物流的执行主体主要是供货方，占46%;其次是公司自身，第三方物流只占18%。(2)成品销售物流中，大多数企业采用部分自理，部分外包的方式，全部由第三方代理的并不多。 (二)工商企业使用第三方物流的比例及第三方物流的数量 1、使用第三方比例 工商企业将物流业务外包时，根据其与第三方物流企业关系紧密程度的不同，其物流业务外包的比例也明显有所差异。具体如下表(表3-3)所示。 表3-3使用第三方比例 企业性质 生产企业 商业企业 分布 比例(%) 30%以下 29.5 50 30%-60% 26.2 0 60%以上 44. 50 总计 100 100 调查显示，生产企业中，有第三方物流参与的情况下，第三方代理的物流量占物流总量的比例大于60%的企业并不很多，占44.3%.说明第三方物流参与的程度还 19 不算高。 2、第三方的数量 工商企业在将物流业务外包时会根据自身的需要选择一家或数家第三方物流企业为其提供服务，具体如下表(表3-4)所示 表3-4 第三方的数量 企业性质 生产企业 商业企业 分布 比例(%) 1家 15.9 0 2-3家 38.1 0 4-10家 33.3 0 10家以上 12.7 100 总计 100 100 调查显示，在有第三方参与的情况下，生产企业使用第三方的数量主要集中在2-10家，商业企业使用第三方物流企业的数量甚至更多一些。这说明目前我国的生产企业和商业企业物流外包主要以分包为主，总包的比例很小。这样，企业物流被严重分割，难以达到规模经济的要求。 (二)工商企业物流业务“外包”情况 工商企业在将物流业务进行外包时，其外包的侧重点也有所不同，具体如下表(表3-5)所示: 表3-5 物流外包情况 业务 仓储 干线运输 市内配送 包装 比例(%) 企业性质 生产企业 20 48 28 4 商业企业 29 29 29 13 调查显示:生产企业的“外包”物流主要集中在干线运输，其次是市内配送和仓储，再次是包装;商业企业的外包物流在市内配送、仓储、干线运输方面比例均等，说明生产企业和商业企业物流“外包”的侧重点不同。 (三)物流作业表现分析 物流企业的表现主要可从以下三个指标来分析:单据准确率、配送及时率和货损率。具体分析见下表(表3-6、表3-7、表3-8、表3-9) 表3-6 单据准确率 20 企业性质 比例(%) 生产企业 商业企业 第三方物流 单据准确率 90%以下 4.6 5.6 3.0 90%-95% 18.4 11.1 9.2 95%-98% 12.6 11.1 24.2 98%以上 64.4 72.2 63.6 总计 100 100 100 表3-7配送及时率 企业性质 比例(%) 生产企业 商业企业 第三方物流 配送及时率 50%以下 1.2 5.8 0 50%-80% 2.4 11.8 3.1 80%-90% 23.5 5.9 24.2 90%以上 72.9 76.5 72.7 总计 100 100 100 表3-8货损率 企业性质 比例(%) 生产企业 商业企业 第三方物流 货损率 2%以下 79.1 82.4 84.8 2%-5% 17.4 17.6 15.2 5%-8% 3.5 0 0 总计 100 100 100 表3-9物流执行主体和物流作业表现的交叉分析 作业表现 物流执行主体 合计 21 单 全部自理 全部第三方 部分第三方 据90%以下 25% 25% 50% 100% 准90%-95% 25% 18.8% 56.2% 100% 确95%-98% 18.2% 9.1% 72.7% 100% 率 98%以上 25.9% 16.7% 57.4% 100% 配50%以下 100% 0% 0% 100% 送50%-80% 0% 0% 100% 100% 及80%-90% 26.3% 15.8% 57.9% 100% 时90%以上 24.6% 16.4% 59% 100% 率 从表中可以看出，物流作业指标最高的物流执行方是部分自理、部分第三方，其次是全部自理，最后是全部第三方。该现状说明，目前我国第三方物流企业的作业质量还存在一些问题。 第二节 供应链成员对第三方物流运作现状的评价 一、对第三方物流是否满意 调查结果表明对第三方物流运作绩效感到满意的被调查者占81.7%，不太满意的比例为18.3%。 满意的原因主要是作业速度快、服务态度好、运作成本低、弹性满足能力等。从中可看出生产企业和商业企业对第三方物流服务最关心的是作业速度和网络化物流服务，其次才是运作成本的问题。 不满意的原因中，首先是因为作业速度慢;其次是没有网络化的物流服务;其后依次是运作成本高、物流信息及时性和准确率低、服务内容残缺、不能满足需求的波动等。 具体如下表(表3-10、表3-11)所示: 表3-10 满意的原因 满意的原因 比例(%) 22 运作成本低 15 物流信息准确及时 7 作业速度快 16 服务内容齐全 8 货损率低 11 网络覆盖广 6 作业差错率低 7 服务态度好 16 弹性满足能力 14 表3-11不满意的原因 不满意的原因 比例(%) 运作成本高 13 物流信息及时性和准确率低 13 作业速度慢 19 服务内容不全 12 货损率高 0 作业差错率高 8 服务态度差 6 总体而言，供应链成员对第三方物流企业的运作绩效还是比较满意的，这充分 说明第三方物流近年来的发展得到了广泛的认可。另一方面，通过对不满意的原因 分析，也为第三方物流企业未来业务水平的提高指明了方向。 二、不同行业对第三方的评价分析 不同的行业对第三方物流的评价也不尽相同，具体如下表(表3-12)所示: 表3-12 不同行业对第三方的评价 评价 对第三方物流是否满意 合计(%) 23 行业 比例(%) 是 否 食品 73.9 26.1 100 家电 50 50 100 电子 76.9 23.1 100 电信 50 50 100 日化 66.7 33.3 100 服装 0 100 100 医药 54.5 45.5 100 汽车 25 75 100 其它 66.7 33.3 100 通过不同行业对第三方物流的评价分析，可以看出，食品、电子、日化等行业对第三方物流满意度较高。因而，这些行业的企业在今后将企业物流外包的意愿会更强一些。这也是专业第三方物流公司切入的首选行业。 第三节 供应链成员企业对第三方物流的需求分析 一、供应链成员企业是否考虑寻找新的第三方物流提供商 表3-13 是否考虑寻找新的第三方物流提供商 企业性质 生产企业 商业企业 意向 比例(%) 是 62.5 18.8 否 37.5 81.2 总计 100 100 从以上数据可以看出，大部分生产企业希望将物流业务转交第三方物流企业，此外，以上数据也说明采用第三方物流的企业中物流供求关系并不稳定。这也给那些具有先进理念和先进管理手段的第三方物流企业提供了良好的发展机遇。 二、供应链成员企业期望第三方物流提供的服务内容 随着供应链成员对物流外包的要求越来越高，其对第三方物流的期望值也越来越高，要求第三方物流企业提供的业务内容也越来越广泛，具体如下表(表3-14) 24 表3-14 期望第三方物流提供的服务内容 期望提供的服务内容 比例(%) 仓储保管 16 干线运输 20 市内配送 14 包装加工 6 物流网络设计 12 定做条码扫描系统 8 构建物流信息系统 10 原料质检 3 代为报关 7 代结货款 4 工商企业期望新的第三方物流服务商提供的服务内容主要为干线运输、仓储保管、市内配送和物流网络设计及构建物流信息系统。从中可以看出除了前三项为传统的物流服务外，物流过程管理、物流决策、数据采集等信息服务越来越受到企业的重视。以供应链物流系统规划、物流信息系统设计为核心业务的综合性第三方物流企业将成为第三方物流市场上的主力军。 第四节 第三方物流的发展前景分析与发展模式分析 一、第三方物流的发展前景分析 通过以上对第三方物流的现状分析、供应链成员对第三方物流的评价分析，以及供应链成员对第三方物流的需求分析，我们可以看出第三方物流的服务水平与供应链成员的期望值之间还有一定的距离。目前，第三方物流提供的服务相对而言比较简单，真正能为供应链成员提供全方位一体化物流服务的还不多。而第三方物流的突出优势就应该体现在一体化、集成化方面，这就为第三方物流的发展提供了广阔的空间。总 11体而言，第三方物流企业的业务扩张将主要来自以下几方面的需求: (一) 老客户外包其它业务 当第三方物流企业承担运输和仓储业务取得成功后，货主往往会考虑进一步扩大 11 参阅了《工业工程与管理》2001年第2期《第三方物流公司—供应链创新的推动者》一文，作者:温德成 25 合作范围，如产品包装、标签印制甚至产品组装等。特别是会将处理供应链末端任务，例如退货和末端配送等任务交给第三方物流企业。因为尽可能地在靠近消费者或者买主的地方完成产品，已成为有效供应链管理的基本原则。 (二) 整合的供应链物流服务 一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流企业是该领域的专家，相对于制造业企业来说，它们可以做得更好。因而越来越多的企业考虑与第三方物流企业合作进行供应链整合。第三方物流企业理应抓住机遇，努力为供应链成员企业提供综合的供应链物流规划与设计，积极参与供应链成员企业的物流业务流程重组，并以此为契机全面介入到供应链成员企业的物流运作中去。 (三) 开发物流信息管理系统 高效的物流作业离不开物流信息系统的支持。从前面的数据中，我们已经看到供应链成员企业对物流信息系统有着强烈的需求。从另一方面看，物流信息系统作为一个具大的极具潜力的市场必将成为第三方物流企业的重要利润来源。因此，第三方物流企业应将为客户提供定制的物流信息系统作为未来业务拓展的重点。 二、第三方物流的发展模式分析 应该看到，第三方物流作为一个新生事物，在我国的发展还处于起步阶段，其发展过程也必将是一个循序渐进的过程。结合国外第三方物流发展的成功经验，本 12文拟按照发展阶段的不同将第三方物流的发展模式分为三种: (一)传统物流+增值物流服务模式 该模式可以说是层次较低的一种第三方物流运作模式，这种模式中第三方物流企业所从事的业务主要是传统的物流业务，如仓储、运输、装卸搬运等，但也提供一部分的增值服务，如拼箱、贴标签等。这种模式下的物流服务只是作为一种独立的产品出售的，因而第三方物流企业只是作为一个辅助者参与到供应链管理中去。 通过前面的分析，我们可以看出，大多数第三方物流企业都处于这一层次，因此，在这一层次上的第三方物流企业之间的竞争是非常激烈的。处于这一阶段的第三方物流企业应依靠物流方面的特色服务来赢得客户。 (二)部分涉足供应链系统整合的第三方物流运作模式 在这种模式中，第三方物流公司不再处于被动的无意识地位，而是以一种较为积极的姿态借助于自已的特色服务参与到供应链的组织和管理中去。但是该模式中 12 李永伟在《试论第三方物流公司主导的供应链模式》一文中所描述的第三方物流发展模式为:完全或主要由物流服务的第三方物流模式、既提供物流又提供供应链整合方案的第三方物流模式和完全提供供应链整合方案的第三方物流模式。参见《物流技术》2004年第4期 26 第三方物流公司的主要业务还是一般的物流服务，也就是说它所从事的供应链管理和组织主要是服务于物流活动的。这种模式下的第三方物流企业一般与供应链成员之间结成了较为紧密的关系，其物流信息系统也与成员企业的进销存系统无缝对接，来满足核心企业对高效物流服务的需求。 通过前面几节的分析，我们可以看出，供应链成员企业对这方面的需求还是比较大的，因此，这也是第三方物流企业的未来发展方向。 (三)以提供供应链整合方案为主导的第三方物流模式 这种模式实际上也可以称为第四方物流企业运作模式，因为它所从事的主要是第四方物流的职能。但是由于从事这种物流业务的物流企业也是由第三方物流企业转变而来的，而且这种模式的品牌也是以原来第三方物流企业的品牌为基础的，所以本文仍将其归为第三方物流运作模式。在这种模式下，第三方物流企业将凭借其对物流领域的熟悉，再加上专业化组织和管理优势，为供应链成员企业提供物流系统设计、物流业务流程优化和信息系统支持等工作，并负责整个供应链的整合。 在这种模式中，第三方物流企业将拥有强大的品牌力量，这种品牌与传统品牌不同，它是一种结合各方优势的供应链品牌，这种品牌预示的不仅是可靠的产品质量，还预示着完善的物流配送，所以它是一种全新的品牌。在这种模式中处于主导地位的第三方物流公司通过运用各种先进的理论和信息技术真正达到了供应链的无缝链接，最大限度地发挥了供应链的整合优势。 第四章 第三方物流如何在供应链管理中发挥作用 27 通过上一章的分析，可以看出第三方物流企业应以一个更为积极的姿态参与到供应链的管理与整合中去，并实现由简单运作模式向复杂运作模式的转变，以更为有效的为供应链成员提供整合的物流服务。这种整合的物流服务应包括三个方面:供应链物流的规划与设计、供应链物流信息系统的建设与维护以及创新的增值物流服务。本章拟从这三个方面来论述第三方物流如何在供应链中发挥更大作用，以满足供应链成员的需求。 第一节 第三方物流参与客户的供应链物流规划与设计 好的供应链管理是从供应链物流规划与设计开始的。对于一个新创建的企业而言，供应链物流规划与设计应该是其企业创建阶段需要考虑的重要内容。而对于已经处于经营过程的企业而言，定期地对现有的供应链物流的运行过程进行回顾、分析和研究也是非常必要的。在这两种情况中，第三方物流都起着非常重要的作用。第三方物流企业可以为企业供应链物流设计和改进提供咨询，并为其提出改进的建议。 从另一方面看，客户在寻求第三方物流服务时的趋势之一是要求在规划设计供应链物流系统中第三方物流服务企业更加紧密的参与。第三方物流服务企业如果具备专业物流知识与技能，又了解客户以往的物流运作方式，就能在供应链物流系统的创新方面处于一个有利的地位。许多第三方物流解决方案就是在对企业的供应链物流系统进行策划的基础上进行的。由于竞争对手、供应商与技术的变化，客户企业的供应链物流环境一直在发生改变，为了适应变化的环境、优化企业的战略，其供应链物流系统必须有系统的进行规划和设计，以取得最大效率。 第三方物流在参与客户的供应链物流的规划与设计时，需做好以下三件工作: 一、供应链战略定位 第三方物流企业在帮助供应链成员企业对整个供应链进行规划与设计时，首先要根据该企业的竞争战略找好供应链战略定位。这一点很重要，因为战略定位的不准确将直接导致企业行为与企业目标的偏离。 总体而言，企业的竞争战略可分为四类，即:专注性竞争战略、成本性竞争战略、敏捷性竞争战略和客户性竞争战略。与此相适应将形成企业的三种供应链战略:成本型供应链战略、差异型供应链战略和目标集中型供应链战略。如下图(图4-1)所示: 28 专注性 业务外包，专注核心竞争力 目标集中型供应链战略 成本性 降低成本(主要是库存成本、采购成本) 成本型供应链战略 敏捷性 缩短全过程时间，快速响应客户 差异型供应链战略 客户性 大规模定制，提高服务水平 图4-1 企业竞争战略与供应链战略 供应链管理的目标是寻求最佳的企业资源配置，形成企业竞争优势。“一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球资源，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力”。这充分说明供应链管理已成为影响企业竞争力的重要因素之一。 第三方物流企业在供应链总体规划阶段需站在系统的角度对整个供应链的战略定位提出建议。 二、给出供应链的基本描述 第三方物流企业面对所要分析的供应链，须给出在该供应链上有哪些行为主体或利益集团，如消费者、零售商、批发商、制造商和原材料供应商等，并对整个供应链的客户服务目标、设施选择战略、库存决策战略和运输战略进行定义。这几个方面是互相联系的，应该作为整体进行规划。供应链物流规划可以用决策三角形表示，如图4-2所示。 运输战略 库存战略 ? 运输规划 ? 运输路线/时刻表 ? 库存水平 客户服务 ? 运输批量/合并运输 ? 库存分布 目标 ? 控制方法 ? 设施的数量、规模、位置 ? 指定供货点 选址战略 ? 自营仓储/公共仓储 图4-2 供应链物流决策三角形 (一)客户服务目标 客户所需求的服务水平对于整个供应链物流系统设计而言影响重大。服务水平低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式运行运输。相反，较 29 高的服务水平将会对仓储、运输提出较高的要求。但当服务水平接近上限时，物流成本的上升比服务水平的上升更快。因此，供应链物流规划的首要任务是确定适当的客户服务水平。 (二)设施选址战略 储存点及供货点的地理分布是供应链物流规划的重要内容。其具体包括，确定设施的数量、地理位置、规模，并分配设施所服务的市场范围。好的设施选址应考虑所有的产品移动过程及相关成本，通过不同的物流渠道来满足客户的需要。需求成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是选址战略的核心所在。 三)库存战略 ( 库存战略指管理库存的方式。将库存分配到储存点与通过补货自发拉动库存是两种典型的库存战略。其他方面的决策内容还包括，产品系列中不同品种如何分别选在工厂、地区性仓库或基层仓库存放。 (四)运输战略 运输战略包括运输方式、运输批量、运输时间及路线的选择。这些决策受仓库与客户以及仓库与企业之间的距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。 客户服务目标、设施选址战略、库存战略以及运输战略是供应链物流规划的主要内容，因为这些决策会影响企业的赢利能力、现金流和投资回报率等，并且每个 13决策都与其他决策互相联系，规划过程中必须对他们之间的“背反关系”予以考虑。 在这一方面，第三方物流企业完全有优势对整个供应链物流进行合理规划，以实现整体利益最大化。 14三、建立供应链总体评价指标体系 一个高效的供应链必须有一整套的评价指标。第三方物流企业应从战略高度建立一套供应链总体评价指标，用多个维度的评价方法来描述和测评供应链的业绩。一个有效的供应链绩效衡量和测评体系应从五个维度，即可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产来对供应链的运行情况进行评价，见下图(图4-3)。 业绩指标 面向消费者 面向内部 可靠性 响应能力 柔性 成本 资产 交货性能 ? 13 物流总成本中所包含的运输成本、仓储成本、订货成本等各项成本之间存在着此消彼长的关系 14 参见马士华《供应链管理》第334-338页，高等教育出版社 商品充足率 ? 订单履约率 ? 30 订单完成前置时间 ? 供应链响应时间 ? 生产柔性 ? 图4-3 供应链业绩评估矩阵 第二节 第三方物流为供应链成员提供定制的物流信息系统 通过上一章的分析，我们可以看到，供应链成员企业对创建企业物流信息系统有着十分迫切的需求。作为专业物流服务提供商的第三方物流企业理应抓住这一市场机遇，努力为供应链成员企业提供量身定制的物流信息系统。 一、供应链物流信息系统的范畴 (一)供应链物流信息系统的构成 供应链物流管理信息系统是控制供应链物流的总系统，它涉及的范围很广，贯穿于整个供应链物流过程，包含企业的进货、储存、配送、运输等物流活动，如下图(图4-4)所示: 销售计划 销售预测 采购计划 EOS订货 订货处理系统 配送管理系统 TMS CRM 批量订货 31 在线订货 WMS 图4-4 供应链物流管理系统的构成 一般说来，可以根据处理功能的不同，把供应链物流管理信息系统划分成几个子系统，见下图(图4-5)。 物流管理信息系统 库存管理 订货管理 配送管理 运输管理 辅助管理 POS管理 EOS管理 图4-5供应链物流管理信息系统的各子系统 (二)供应链物流信息系统的各子系统描述 供应链物流信息系统主要包括以下四个子系统:库存管理子系统、订货管理子系统、配送管理子系统和运输管理子系统。各个子系统有着不同的功能和目标，但相互之间又紧密关联，形成一个有机的整体。各子系统的功能及目标如下表(表4-1)所示: 表4-1 供应链物流信息系统四大子系统的基本描述 系统名称 性质 功能 目标 库存管理仓库物流活?商品入库验收 最大限度地利用仓库容子系统 动的管理 ?商品出库复核 积，提高存放的科学性， 32 ?统计商品库存量 加快出、入库速度，掌握 ?商品存放合理布局 库存量，进行库存管理， ?确定安全库存量 降低库存成本，减少资金 ?发出采购进货请求 占用，提高经济效益。 ?确定商品订货批量 订货管理接受处理客?接受客户订单 保证满足客户需求，降低子系统 户订货 ?订单确认 销售成本，提高服务水 ?订单状况查询 平。 ?客户管理 ?销售统计 ?销售分析与预测 ?销售价格管理 配送管理按照客户需?向各营业点提供可供使配送作业合理化，保证子系统 求，把商品及配送物资的信息 配送及时性，降低配送成 时地交给客?制订配送计划 本，提高服务水平。 户，实现企业?发出配送指示 对市场的占?规划配送路线 有和控制 ?配送跟踪 运输管理处理各种运?确定运输路线 减少运输环节，节约运输子系统 输问题 ?制定运输计划 费用，减少运输时间，提 ?运输调度 高运输质量，保证服务水 ?车辆跟踪 平。 ?承运人管理 ?发货跟踪 二、第三方物流企业如何为供应链成员企业提供定制的物流信息系统 物流信息系统对于提升企业物流管理的效率起着极为重要的作用。有效的物流信息管理系统有利于各物流服务节点上的信息保持准确、及时、高效，适应物流服务环境的变化。但是，物流信息系统并非是一个通用的软件，它需要结合企业的实际情况来量身定制，需要有专业物流人员的指导来对现有业务流程进行改善。因此，第三方物流企业在这一方面理应发挥出重要的作用。 第三方物流企业在为供应链成员企业提供定制的物流信息系统时，应从以下三个方面来把握: 33 (一)物流信息系统规划 系统规划是物流信息系统的核心部分。第三方物流服务提供商在为客户提供物流服务，打通物流渠道的同时，需要进行渠道内信息资源的整合。物流信息系统规划，是从客户服务要求的角度出发，对物流渠道中订货信息、储存信息、运输信息、配送信息等数据进行标准化、统一化建设，达到数据整合的目的，以支持整个供应链物流渠道的畅通。在进行物流信息系统规划时应考虑以下几个方面的问题: 1、定义客户需求 不同类型的企业客户会对物流信息系统提出不同的要求，所以在对供应链物流信息系统进行规划时首要的一件工作就是定义客户需求。 2、物流信息系统的选型 在明确了客户需求之后，就需要完成物流信息系统的选型工作。选择了合适的物流信息系统将会大大减少后期的客户化定制工作和系统维护工作。 3、定制的流程设计 应该讲，现有的物流信息系统都只是作为通用软件而存在。它们尽管具有一定的典型性，但不会与客户企业的实际情况完全符合。这时就需要进行定制的流程设计以开发出个性化的物流信息系统，满足客户需求。 (二)物流信息系统的技术开发 物流信息系统的技术开发随着信息的网络化的蓬勃发展己经日益成熟起来。一些先进的数据处理工具解决了物流信息系统完善发展的“瓶颈”，EDI，GPS等信息技术的开发和使用使物流渠道的畅通有了优质的技术支持。在对物流信息系统进行技术开发时，应考虑以下几个方面的内容: 1、兼容性 由于供应链成员企业所使用的信息系统并不相同，所以他们之间在进行数据传递时就可能出现问题。所以，良好的兼容性是系统技术开发时应考虑的首要问题。 2、可扩展性 信息技术在飞速发展，企业对信息系统的要求也越来越高。这就要求信息系统必须不断的升级，良好的可扩展性有利于系统的升级换代。 3、简易性 操作简便、界面友好是信息系统的基本特征之一。 (三)信息管理 物流信息系统对于一个企业而言，只是一个提升企业管理的工具。问题的关键还在于如何利用好这个工具来做好物流管理工作。因此，第三方物流企业还应深入到供应链成员企业的内部，为其物流信息系统的推行提供专业化指导，以切实有效的帮助供应链成员企业提高其物流管理的绩效。 在这一阶段，第三方物流企业要做好以下几个方面的工作: 34 1、对供应链成员企业进行物流信息管理方面的专业培训。 2、推动供应链成员企业做好物流信息系统的基础工作，如物流基础资料的建档。 第三节 第三方物流为各供应链成员提供创新的物流增值服务 目前，国内绝大多数第三方物流企业的主要利润来源都是为客户提供增值物流服务。例如包装、配送等。这里，我们撇开一般的物流业务不谈，专门讨论几项创新物流服务，以为第三方物流企业的未来业务发展拓展一下思路。这些创新物流增值服务 15。 包括:信息服务、知识服务、一体化服务及融通仓服务等 一、信息服务 有专家指出， 现代物流与传统物流的一个重要区别就体现在物流服务的信息化程度的高低上。据了解，美国的“联邦快递”近70 %的业务是通过建立高效的信息服务系统， 由互动式网络方式来完成的。第三方物流企业为物流服务需求方提供信息服务主要有两个层次的要求: 信息的收集、处理和信息的传递服务。就信息的收集与处理而言， 第三方物流企业应凭借其广泛的服务网络为客户收集市场需求信息、产品销售与库存信息、用户反馈信息等，为生产经营企业的决策提供服务。就信息的传递而言，第三方物流企业可利用其建立起来的计算机网络系统和现代信息技术，在供应商、生产企业、销售商间架起信息传递的桥梁，同时也为客户实现电子报关、货物跟踪、货款结算、电子商务等提供服务，从而实现商流、物流、资金流和信息流的高度统一。为此，第三方物流企业应建设功能强大的信息服务网络，采用先进的信息处理技术，实现物流信息收集代码化、信息存贮数据库化、信息处理计算机化、信息传递标准化、数字化和实时化，为供应链成员企业实现高效的订单处理、作业计划安排、库存管理、客户管理、货物跟踪等提供优质服务。 二、知识服务 物流服务是集知识密集型、资本密集型、劳动密集型于一身的服务项目，它要求有丰富的经济学知识、管理学知识、运筹学知识、计算机网络知识、物流专业知识以及信息处理技术等知识与之相配套。第三方物流企业的核心竞争力之一，就体 15 引自《商业经济文荟》2004年第2期《第三方物流的业务创新》一文，作者:郑绍庆 35 现在它能综合运用各种知识为客户提供一个专业化的最优物流解决方案。第三方物流企业应拥有一支具有较高专业知识，对物流各环节都有较深入了解的物流专家队伍，结合不同客户的物流需求特点，为其设计符合其个性化需求的最优物流解决方案，真正实现以正确的时间，用正确的成本，按正确的条件， 将货物运到正确的地点的目的，从而提高物流效率，降低物流成本，帮助供应链成员企业提升其核心竞争力。 三、一体化服务 第三方物流与传统物流间的另一个重要区别体现在传统物流服务只提供简单的单项服务———或仓储、或运输，大量的物流环节的选择和衔接工作还得依赖客户自己来做，而作为现代物流代表的第三方物流企业提供的应该是综合物流服务，具体包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息，甚至采购、销售、结算、订单处理、数据传输等诸多的服务项目。据统计， 欧美国家第三方物流公司近30 项第三方物流服务项目中，仅有15 %的公司的服务项目低于10 种，而66 %以上的公司服务项目高于20种。另据美国科尔尼管理咨询公司的一份分析报告显示， 物流业运输、仓储和综合服务三种服务方式中，单独提供运输服务的利润率为5 % ，仓储服务的利润率为3.19 % ，而提供综合服务的利润率可达10.15 %。为实现从分项服务向综合服务的功能提升，第三方物流企业应采用联合、兼并、分设、重组等措施广设网点，站站接力，为客户提供门到门、全方位一体化的物流服务，也可广泛采用联运等形式，整合社会物流资源，实现物流服务的一体化。 四、融通仓服务 融通仓服务是以周边中小企业为主要服务对象，以流动商品仓储为基础， 涵盖中小企业信用整合与再造、物流配送、电子商务与传统商业的综合性服务平台。融通仓运作的基本原理是:生产经营企业先以其采购的原材料或产成品作为质押物存入第三方物流开设的融通仓并据此获得协作银行的贷款，然后在其后续生产经营过程中或质押产品销售过程中分阶段还款。第三方物流企业提供质押物品的保管、价值评估、去向监管、信用担保等服务，从而架起银企间资金融通的桥梁。融通仓融资的实质是将银行不太愿意接受的动产(主要是原材料、产成品) 转变成其乐意接受的动产质押产品，并以此作为质押担保品进行信贷融资。在具体运用融通仓提供融资服务过程中，又有两种运作模式可供选择: 1、质押担保融资。这一融资方式的大致过程如下:银行作为信用贷款的提供方、第 36 三方物流企业作为融通仓服务的提供方、生产经营企业作为资金的需求方和质押物的提供方三方协商签订长期合作协议;生产经营企业在协作银行开设特殊帐户，并成为提供融通仓服务的第三方物流企业的会员企业，生产经营企业采购的原材料或待销售的产成品进入第三方物流企业设立的融通仓，同时向银行提出贷款申请;第三方物流企业负责进行货物验收、价值评估及监管，并据此向银行出具证明文件;银行根据贷款申请和价值评估报告酌情给予生产经营企业发放贷款;生产经营企业照常使用和销售其融通仓内产品; 第三方物流企业确保销售产品的收款帐户为生产经营企业的协作银行开设的特殊帐户的情况下予以发货;生产经营企业以其所得货款还贷。如果生产经营企业不履行或不能履行贷款债务，银行有权从质押物中优先受偿。这一资金融通方式由于有质押物作担保，又有第三方物流企业中间把关， 所以对银行来说相对风险较小。这一运作方式对融资规模要求比较小、融资期限比较短、产品销售周期性、季节性较大的企业较为适用。 2、信用担保融资。银行根据第三方物流企业的规模、经营业绩、运营现状、资产负债比例及信用程度，授予第三方物流企业一定的信贷配额，第三方物流企业又根据与其长期合作的企业的信用状况配置其信贷配额，为生产经营企业提供信用担保，并以受保企业滞留在其融通仓内的货物作为质押品确保其信用担保的安全。这样一方面可简化贷款银行的贷款程序，另一方面也可给信用状况较好的企业提供更多、更便利的信用服务，第三方物流企业自身的信用担保安全也可得到保障。 第三方物流提供融通仓服务可形成多赢格局:第三方物流企业可通过提供融通仓服务赢得更多的客户，以达到扩大经营规模、实现规模经济的目的;生产经营企业可通过第三方物流企业提供的融通仓服务将银行不太愿意接受的流动资产转变成其乐意接受的动产质押品，并可获得银行贷款，满足其生产经营过程中的临时性资金需求;银行也可利用融通仓服务将潜在资金需求者变成现实的资金借贷者，在其资金安全得到有效保障的情况下，贷出更多的资金，获取更多的收益。 创新是企业的灵魂。第三方物流企业只有通过不断的业务创新，提供更多、更能满足供应链成员企业需求的物流服务，才能吸引更多的物流外包业务，扩大企业规模，提高市场占有率，增加物流服务的附加值，在当前群雄竞争的物流行业中脱颖而出，抢占先机。 37 第五章 第三方物流企业在供应链管理中可能面临的问题及解 决方案 近年来，供应链管理的发展已经成为全球关注的焦点。在供应链发展过程中，第三方物流企业正发挥着越来越大的作用。但是，我们也不得不看到，第三方物流企业在供应链管理中作用的发挥正面临着许多严竣的挑战。本章将对第三方物流在供应链管理中可能面临的问题进行分析研究，并着重提出解决方案。 第一节 “逆向选择”问题及解决对策 一、问题描述 (一)“逆向选择”问题的含义 16逆向选择，即委托人无法识别潜在的代理人的条件禀赋时，越是劣质的潜在代理人越容易成为现实的代理人，最终导致劣者驱逐优者。也就是说由于信息的不对称，物流需求企业无法识别潜在的第三方物流的条件禀赋时，物流需求企业很可能误选了不适合自身实际情况的第三方物流。 (二)“逆向选择”所引起的顾虑 由于“逆向选择”问题的存在，供应链成员企业并不能正确的选择合适的第三方物流提供商，而物流的畅通对于企业的正常生产经营来说又是至关重要的。如果企业将物流业务外包给不合格的第三方物流企业将会给经营带来重大的隐患。对于企业来说，特别是生产性企业，高效的第三方物流提供商不仅能够降低生产运营成本还可以帮助企业提升价值链，优化企业业务流程;绩效平平甚至低劣的第三方物流提供商不仅不能为企业降低成本，还有可能对企业的经营造成阻碍。消除企业对第三方物流提供商的能力疑虑是企业进行物流业务外包的重要一环。信息的不对称使得企业在考虑将物流业务外包时很难决定一家合适的第三方物流提供商，在风险和收益的两相权衡下，一些企业更倾向于由自已建立企业的物流系统。 16 周慧中，《微观经济学》第345页，上海人民出版社 38 二、原因分析 原因一:信息不对称 “逆向选择”之所以发生，是因为交易双方所掌握的信息不一样。当交易的一方掌握着另一方所不知道的信息，而该信息又将影响后者的福利时，价格就不能反映决策所必需的信息，没有信息的一方便不能作出买卖决定。于是，价格失去了平衡供求、促成交易的作用。反映到第三方物流市场上，则表现为整个市场交易的萎缩，物流需求企业不得以只能更多的选择自营物流。 原因二:缺乏有效的评价机制 “逆向选择”带来的最严重的后果就是选择了不合适的供应商，出现了“劣币驱逐良劣”的现象。除了经济学中“信息不对称”的原因之外，造成这一结果的另一个重要原因就是缺乏一套行之有效的评价机制。物流需求方没有一种有效的方法来对第三方物流企业的绩效进行综合考评，以做出正确的选择。 三、解决对策 (一) 发“信号” 为了不被埋没，提供优质服务的第三方物流企业会设法向交易对方标榜自已的 17优越性，从而得到较高的报酬，这样的行为叫做“发信号”。 下面我们来看一下“发信号”的机理。 假设市场上有优劣两家第三方物流企业。对于客户，优质的物流服务的价值为60单位，劣质的物流服务的价值为20单位，但客户在购买时无法区别服务的质量。且假定客户认为市场上的物流服务好坏参半，这样，他买到的服务的期望价值为40单位，因此他愿意付出的最高价格是40单位。 在信息不对称的条件下，劣质服务沾了优质服务的光，因为如果客户能区分的话，劣质服务的价格不可能超过20单位。劣质服务的存在不仅危害了客户，也危害了优质服务的第三方物流提供者。 提供优质物流服务的企业为了对付劣质服务的混水摸鱼，决定向客户发出信号。例如，为了向客户证明服务----提供物流信息系统的质量，第三方物流企业主动提出在若干年内，对其所提供的物流信息系统提供免费的维护、升级等服务，并假设优秀物流企业这样做时每年的成本为5单位，但对于劣质服务其成本却高达20单位。 17周慧中，《微观经济学》第348页，上海人民出版社 39 18优质服务能成功地通过发信号以区别劣质服务，必需满足自我选择的条件。不妨假设优质服务免费维护X年，劣质服务免费维护Y年。劣质服务假冒优质服务，可得到的价格是60单位，但企业必须提供X年的免费维护，对于劣质服务而言，这一成本为20X。不冒充优质服务，所得价格为20单位，提供Y年免费维护，其成本为20Y。所以，劣质不冒充优质的条件是: 20-20Y?60-20X (6,1) 同样，优质不冒充劣质的条件是: 60-5X?20-5Y (6,2) 另外，还需加上另一个条件，即优质服务在被区分后所得的净收益要大于其被劣质服务产品混没时的收益，即: 60-5X?40 (6,3) 解(1)、(2)、(3)可得: 2?X?4 (6,4) Y=0 这样，优秀第三方物流企业通过发信号，有效地与劣质的第三方物流企业区分开来。 (二) 建立有效的评价机制---层次分析法 1、层次分析法的基本思想 层次分析法，又称AHP方法，是美国运筹学家萨蒂提出的一种多目标、多准则的决策分析方法。该方法被广泛应用于工程、管理、经济等领域，是一种定量分析与定型分析相结合的有效方法。 用AHP方法做决策分析，首先要把问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互影响及隶属关系归结从最低层到最高层的相对权重值的确定或相对优劣次序的排序问题，从而为决策方案的选择提供依据。 2、层次分析法的实现步骤 层次分析法的实现步骤如下图(图6-1)所示。 18 这里的“自我选择”是指优质服务不会模仿劣质服务的信号，劣质服务也不会模仿优质服务的信号。 40 明确问题 建立层次结构模型 构造判断矩阵 层次单排序 层次总排序 图6-1 层次分析法的实现过程 3、层次分析法的效果分析 层次分析法可以从多个角度对供应商的进行评价，评价过程简单，评价结果客观公正，是一套行这有效的供应商评价方法。 具体分析过程参见附录。 第二节 “道德风险”问题及其解决对策 一、问题描述 (一)“道德风险”问题的含义 道德风险是指:即使第三方物流企业与物流需求企业在签订契约时各自拥有的信息是对称的，在签约之后，由于物流需求企业不可能全面、细致地了解物流运作的全过程，也无法观察到第三方物流企业的所有行为，所以第三方物流企业出于机会主义的动因仍有可能利用信息优势，通过采取不利于物流需求企业的一些行动为自已谋利益。 (二)“道德风险”所引起的顾虑 1、企业对第三方物流的服务质量的担忧。合约签订后，第三方物流企业拥有了对委托方物流业务的代理权，可以在有关业务范围进行相应决策。按照这种委托代理 41 关系，第三方物流企业理应在委托方的监督之下，全力谋求委托方的利益并获取相应报酬。但由于信息不对称，第三方物流企业就有可能利用自已的信息优势，侵害委托方利益，为自已谋取私利。这其中，瞒着委托方在服务上一定范围内以次充好来降低自身营运成本是最有可能出现的情况。 2、企业对内部运营情况外泄的疑虑。对于任何一个企业来说，其内部运行情况都是处于相对封闭的环境中。对于生产性企业来说，为了保持其竞争优势，特别需要对诸如原材料供应、生产流程、技术工艺、销售网络等运营要素保持一定的隐秘性。当企业引入第三方物流来经营内部物流时，其基本的运营情况都不可避免地要向第三方物流企业公开，这会给客户企业带来一定的风险，因为第三方物流企业一旦将其运营情况泄露给竞争对手，将会给企业带来不可挽回的损失。 3、企业对业务流程失控的担忧。企业在将物流业务外包后其生产运营便在一定程度上依赖于第三方物流企业的绩效，当第三方物流企业占有了客户更多的物流业务后，物流运作失控的问题便成为客户企业不得不面对的难题。 二、原因分析 19原因一:“近视”行为(有限博弈) 前面提到，第三方物流企业在签约后，出于机会主义的动机会产生一些违约行为。同样的，客户企业也会采取一些相应的措施，如扣款、延期付款等违约行为以减少自已的损失。为什么双方都会采取违约行为呢,不妨看下面的博弈模型:(见图6-2) 守约 违约 守 1152 1296 约 1152 864 864 1024 违1296 1024 约 图6-2 均衡博弈模型 假设有甲(第三方物流企业)乙(物流需求企业)两企业。若双方均守约，则每一企业的收益都是1152元;若甲违约乙不违约，则甲可获益1296元，乙获利864元;若甲不违约乙违约，则甲获利864元，乙获利1296元;若双方均不守约，则每一企业的收益都是1024元。 这样，根据博弈论的有关理论，必然是双方均选择违约，这一双输的结果。之 19周慧中，《微观经济学》第304-321页，上海人民出版社 42 所以会出现这样的状况，是由于博弈双方都只顾眼前的利益，没有考虑应通过长期合作来真正实现双赢。 原因二:缺乏有效的约束/激励机制 在缺乏有效的约束/激励机制的情况下，行为主体总会产生“利已”的动机。因此建立一套有效的约束/激励机制对于控制“道德风险”行为的发生是非常重要的。有效的约束/激励机制应该能在第三方物流企业的收益与供应链成员企业的收益之间建立一种正相关的关系。 三、解决对策 (一)长期合约(长期重复博弈) 为了克服第三方物流企业的“近视”行为应努力在第三方物流企业与供应链成员企业之间建立一种长期的战略伙伴关系。这种战略伙伴关系是建立在长期合约的基础上的。在这种情况下，第三方物流企业出于长远利益最大化的考虑必然会尽可能地为客户提供最优质的服务。 不妨仍以图6-2的数据为例，看看在长期重复博弈模式下，博弈双方是如何选择合作的。 在重复博奕中，参与者每期都得到一定的报酬。为了比较不同策略的报酬的大小，我们必须把各期的报酬加总起来。但今年的报酬不等于明年的报酬，所以我们用时间折扣率把未来的收益折算成现在的等价收入，这样我们就可以把各期的收益加在一起。我们用β表示时间折扣率，以现在为第0期，那么第1期的报酬Y折算1 12到现在便是βY;第2期的报酬折算到现在是βY;第N期的报酬折算到现在是 12 nβYn。 从现在开始，甲乙两公司要是自始至终地合作，那么每公司每期可得1152，总报酬为: 2 (1+β+β+„„)=1152/(1-β) (6,5) 如果两公司从现在起不再合作，那么每公司的总报酬为1024/(1-β)。 我们先来证明任何一个公司都不会欺骗。因为进行欺骗的公司最多能占一次便宜，即得到1296元，这比合作的报酬多了144元的短期收益。但这一欺骗却带来了长期损失，即从此以后，欺骗者再也得不到1152，而只能得到1024。所以长期的损失为: 1152/(1-β)-1024/(1-β)=128/(1-β) (6,6) 只要欺骗的短期利益小于长期损失，公司就不会欺骗。也就是说，如果 43 [β/(1-β)]*128>144 (6,7) 公司就不会欺骗。此时的β>0.53。 这样，在长期重复博弈中，只要满足一定的条件，博弈双方都会采取合作的方式来实现双赢。 (二)分成合约机制 实践证明，分成合约机制是一套行之有效的约束/激励机制，它能在非对称信息的条件下，一方面对第三方物流企业产生约束/激励，另一方面又能分担物流需求企 20业的风险。下面，本文通过对分成合约模型的研究来探讨如何对第三方物流企业实施恰当的约束/激励。 假设 Y=a+?Y是物流需求企业的总收入，其中a为一个合理基量。 S=b+?S是第三方物流企业在物流需求企业收入为Y时得到的报酬; 其中，b为收入a所对应的第三方物流企业的基本报酬; a、b均为常数。 根据分成合约的性质， 可令 ?S=β?Y， 则有 S=b+β?Y。 设C是第三方物流企业在物流需求企业收入为Y时的成本，S’为第三方物流企业的利润。 则有 S’= b+β?Y-C 假设 C = c+?C，常量c为固定成本，?C为变动成本，在其它条件不变的情况下，?C与?Y的变动关系可简化为: ?C =μ?Y+d 则有 S’= b+β?Y-C = b+β?Y-μ?Y-d =(β-μ)?Y+(b- d) =(β-μ)(Y- a )+(b- d) (6,8) 显然，MAX (S’)=MAX(Y) 这说明，在第三方物流分成合约机制下，第三方物流企业的利润最大化与物流需求企业收益的最大化是相吻合的。 以上论证充分说明第三方物流企业分成合约机制是可以有效地规避“道德风险”行为的产生的。 20 该模型引自《商业研究》2004年第7期《第三方物流中委托代理问题的经济研究》一文，作者:宋周 44 第三节 利益分配问题及其解决对策 一、问题描述 供应链管理理论中很重要的一条就是强调协作竞争，即在协作基础上的竞争。近年来，“WIN-WIN”的观点也逐步为越来越多的企业所认可并接受。许多第三方物流企业也正按照“供应链利润最大化”的思路在为供应链成员企业提供最优质的增值服务，并为客户企业及整个供应链带来了具大的附加利润。但是，一个突出的问题也同时显现出来，即:第三方物流企业所创造的附加利润如何在第三方物流企业与其它供应链成员企业之间进行合理分配。可以说，利益分配问题已经成为阻碍第三方物流企业与其它供应链成员企业之间关系正常发展的最大的绊脚石之一。 二、原因分析 原因一:第三方物流企业所创造的价值未被量化 第三方物流企业在供应链管理中发挥着巨大的作用，它为供应链成员企业提供的物流服务包括:供应链物流系统的规划与设计、物流信息系统的建立与维护、个性化的增值物流服务等。所有这些服务都会不同程度的为供应链成员企业带来利益。但是非常遗憾的是，很少有第三方物流企业能将其为客户创造的利益量化，并及时的提供给客户。 原因二:信息不公开，成本/收益难以衡量 为了在利益分配中获得更多的份额，供需双方往往都会采取一些“利已”行为。最典型的做法就是:供给方(第三方物流企业)虚夸成本，需求方(客户企业)隐瞒收益。由于这些成本、收益信息属于企业的内部信息，因此很难准确获取，从而给利益分配带来一定的难度。 三、解决对策 对策一:主动地将物流服务取得的收益量化，并及时提供给客户 将给客户创造的隐性的收益以显性的方式表现出来，用数据说话来充分的证明自身的存在价值，以获得客户的认可，从而获得更多的业务份额或分享创造的价值，这是任何一个成功的第三方物流企业都应做好的一件非常重要的工作。我们不妨看看下面的例子: 某汽车零配件生产企业(甲方)将其仓储业务长期外包给一家第三方物流企业 45 (乙方)，合约期限为5年。合约规定，乙方按甲方平均库存金额的4%收取仓储费。 第一年末，甲方为推行JIT生产模式，要求乙方协助降低库存。经过双方友好协商达成协议:由乙方投资300万元对仓储系统实施信息化改造，甲方为此每年支付25万元的费用，但要求乙方至少将库存量下降15%。此外，合约明确规定由于库存降低而给甲方带来的额外收益由甲乙双方共享。 乙方在对仓储系统实施了信息化管理之后，取得了明显的成就。在服务水平不变的情况下，甲方的平均库存金额由原先的6000万下降为4000万，这给甲乙双方带来了不同的结果。 /收益分析: 甲方成本 ?存货下降2000万元，流动现金增加2000万元; ?若2000万元的流动现金用于偿还贷款，可每年可减少利息支出120万元;(按贷款利率6%计算) ?若2000万元的流动现金用于追加投资，按照甲方平均投资收益率10%计算，可增加利润200万元; ?所有存货每年计提1.5%的跌价损失，则2000万元存货的减少可为甲方降低跌价损失30万。 ?综上所述，库存下降给甲方带来的利益在150万元-230万元之间。考虑甲方每年增加的25万元额外费用，则甲方的实际收益应在125万元-205万元之间。 乙方成本/收益做分析: ?乙方投资300万，按回收期6年，利率6%计算，则乙方每年分摊的费用为58万元。其中，甲方承担费用25万元，因此乙方实际成本为33万元; ?甲方平均库存金额下降2000万元导致乙方每年可获得的收入下降了80万元，利润下降12万元; ?仓储管理信息系统的使用大大降低了乙方的管理费用，分摊到甲方上的管理费用的节省为25万元。 ?综上所述，乙方实际增加成本20万元。 第二年末，乙方将以上数据及时地提交给了甲方并同时对库存管理提出了若干合理化建议。此后，甲方欣然地将其它仓储业务放心地交给了乙方，乙方通过规模优势的发挥进一步地在降低成本的同时提升了服务水平。甲乙双方真正结成了战略性合作伙伴关系。 对策二:交叉持股，解决利益分配争端 解决利益分配问题的另一良方就是由第三方物流企业与供应链成员企业之间通过相互交叉持股的方式展开深度合作。这样做有以下几点好处: 46 ?可以大大加强双方的信息互通能力，使双方的成本/收益数据透明化，从而有利于收益的合理分配。(因为在交叉持股的条件下，作为股东双方均有权获取对方的财务数据。) ?可以大大减少监督成本，从而明显地降低交易费用。 ?可以极大程度地发挥第三方物流企业的“主人翁”意识，有效规避“道德风险”行为的发生。 ?可以降低双方的经营风险，实现真正意义上的强强联合。 47 结 论 在我国第三方物流经历了数年的发展已经取得了瞩目的成绩，其发展过程大致经历了简单物流业务整合、物流一体化整合、供应链物流整合这样的几个阶段。在供应链物流整合过程中，第三方物流应如何适应社会的需求，更好的为供应链成员企业服务;如何改变物流企业在供应链的配角地位，排除一切困难真正地走到供应链管理的前台，并成为供应链一体化的主要推动力量;这些问题一直困扰着第三方物流企业，并成为获取供应链整体利益最大化过程中的严重障碍。 本文从第三方物流与供应链管理的有关理论出发，分析了第三方物流在供应链管理中的作用，并从三个不同的角度论证了第三方物流存在和发展的必然性。本文认为，供应链管理是物流管理发展的一个新的阶段，它继承了以往物流管理各阶段中好的思想，并发展出自已的管理特色。供应链管理是一种跨企业组织界限的对物流能力的协同管理，它需要第三方物流企业的紧密参与。 从另一方面看，第三方物流发展到今天，对其自身也提出了更高的要求。第三方物流企业需要实现运行模式的转变，由简单运作模式向复杂运作模式转变。这就要求第三方物流企业更深入的参与到供应链管理中去，更好地为供应链成员企业提供一体化的物流服务。因此，第三方物流进一步地融入到供应链管理中去，在供应链管理中发挥更大的作用不仅是供应链发展的需要，也是第三方物流企业未来发展的需要。第三方物流应从系统整合的角度出发，真正以主导者的身份参与到供应链的整合中去。在此过程中，第三方物流企业应努力做好以下三个方面的工作:参与供应链成员企业的物流规划与设计、为供应链成员企业提供定制的物流信息系统及为供应链成员企业提供创新的增值服务。同时，我们也应该清楚地看到，第三方物流的发展还任重道远，第三方物流企业要在供应链管理中发挥更大的作用还有许多困难需要克服。 在对第三方物流在供应链中的作用这一问题的研究中，作者虽然就第三方物流如何进行供应链系统整合这一问题提出了三点建议，但在具体的措施方面还没有进一步深入，而且受条件的限制，对具体的案例分析还做的不够。在今后的研究中需继续针对第三方物流企业做一些实地调查，以加强研究的现实指导意义。 48 致 谢 在学位论文完成和研究生生活即将结束之际，首先要感谢我的导师骆温平教授。骆老师以极其严谨的治学精神指导我的课程学习和论文写作，学位论文从结构框架到具体细节都浸染着骆老师的心血，令我感怀挚深。骆老师平时对我的严格要求和谆谆教诲也必将使我终生收益。 两年多以来，得到了国际经贸系各位老师和诸多同窗好友的指点和帮助，在此一并致谢。另外，在论文调研过程中，曾得到北京络捷斯科技发展有限公司邵清东经理的大力帮助，在此深表谢意。 最后我要把这篇论文献给我的父母，感谢他们多年来在我学业上的鼓励和支持。我的每一点进步无不凝结着父母的关爱，他们的期待将作为永远的动力，伴随我继续前进。 49 参考文献 [1] 骆温平， 物流与供应链管理，电子工业出版社，2002-10 [2] 吴清一， 现代物流概论，中国物资出版社，2003-11 [3] 董蕊， 供应链管理与第三方物流策划，中国经济出版社，2004-1。 [4] 周慧中， 宏观经济学，上海人民出版社，1997-8 [5] 骆温平， 第三方物流:理论、操作与案例，上海社会科学院出版社, 2001 [6] 田宇,朱道力， 第三方物流研究. 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=1,2,3„) ij ii ji ij 因此，对于n阶判断矩阵，仅需要对n(n-1)/2个元素给出数值即可。 (一)层次单排序 所谓层次单排序，是指把同一层相应元素对于上一层某元素相对重要性的排序权重系数求出来。 求权重系数的方法比较多，其中常用的主要有两种:和法及特征根法。 ?和法 取判断矩阵n个列向量的归一化后的算术平均值作为权重系数，即 n1aij (i=1,2, „,n) ,,wnin,1j,akj,1k ?特征根法 对于n阶矩阵，其最大特征值所对应的特征向量，经归一化后即为权重系数。 (二)层次总排序 计算同一层所有元素对于最高层相对重要性的排序权值，称为层次总排序。 这一过程是从最高层到最低层逐层进行的:若上一层A包含m个元素A1，A2„Am,其层次总排序为a, a„„a,下一层B包含n个元素B1，B2，„Bn，它们对于1 2 m 52 元素Aj的层次单排序权值分别为b，b„b(当Bk与Aj无关时，b,0)，此时，1j2jnj kj B层次总排序权由表7,2给出。 层次 A1 A2 „ Am 总排序 a a „ a 12m B1 b b „ b W1 11121m B2 b b „ b W2 21222m „ „ „ „ „ „ Bn b b „ b Wm n1n2nm m 其中， (i=1,2, „,n) ,,wabijij,1j 实现案例:供应商选择 某企业准备采购一批物料，希望质量好，价格低，交货期短，服务好。现有S1、 S4四家供应商，其结构层次如下图(图7,1)所示:S2、S3、 选择最佳供应 商 质量 价格 服务 交期 S1 S1 S1 S1 S2 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S4 S4 S4 S4 图7,1案例的层次结构图 按照层次分析法的步骤，易求得供应商的最佳选择方案为供应商S1，其有关计算过程见表7,3A\B\C\D 表7-3:用AHP方法求解案例的有关表格 A、初始化矩阵 质量 价格 服务 交期 质量 1 2 4 3 价格 1/2 1 3 3 53 服务 1/4 1/3 1 2 交期 1/3 1/3 1/2 1 和 25/12 11/3 1/2 9 B、整理后的矩阵 质量 价格 服务 交期 权重 质量 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457 价格 6/25 3/11 6/17 3/9 0.300 服务 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138 交期 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 和 1 1 1 1 1 C、供应商层次单排表 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 1、质量指标排序 2、服务指标排序 S1 1 5 6 1/3 S1 1 5 4 8 S2 1/5 1 2 1/6 S2 1/5 1 1/2 4 S3 1/6 1/2 1 1/8 S3 1/4 2 1 5 S4 3 6 8 1 S4 1/8 1/4 1/5 1 权重 0.297 0.087 0.053 0.563 权重 0.597 0.14 0.124 0.05 3、价格指标排序 4、交期指标排序 S1 1 1/3 5 8 S1 1 3 1/5 1 S2 3 1 7 9 S2 1/3 1 1/8 1/3 S3 1/5 1/7 1 2 S3 5 8 1 5 S4 1/8 1/9 1/2 1 S4 1 3 1/5 1 权重 0.303 0.573 0.078 0.046 权重 0.151 0.06 0.638 0.151 D、供应商总排序表 质量 价格 服务 交期 总排序权重 0.457 0.300 0.138 0.105 S1 0.297 0.303 0.597 0.151 0.325 S2 0.087 0.573 0.14 0.06 0.237 S3 0.053 0.078 0.124 0.638 0.144 S4 0.563 0.046 0.05 0.151 0.294 结论:供应商S1为最佳选择 54 附录二 案例研究 21本章以北京络捷斯物流科技发展有限公司为科龙集团提供的科龙销售物流信息管理系统项目为例，分析我国第三方物流企业如何在提升核心企业供应链物流管 2005年2月在北京络捷理能力中发挥更大的作用。该项目是本人于2004年12月, 斯物流科技发展有限公司亲自参与运作的，在此感谢公司的诸位领导所给予的关怀与帮助。 一、 公司及项目背景 (一)公司背景 北京络捷斯物流科技发展有限公司是一家从事物流管理咨询和物流信息系统开发的专业化第三方物流公司，公司拥有一支年轻的技术团队，拥有员工50多人。公司在物流管理咨询和物流信息系统研发领域具有很高的知名度，在国内拥有大量成功案例，公司产品曾于2002年通过专家评审，并获得专家的高度评价，并于2003年初通过信息产业部下属权威评测单位的评测，是目前国内为数不多的已经通过物流软件产品评测的一家第三方物流系统方案提供商。 北京络捷斯物流科技发展有限公司开发的具有自主知识产权产品有logis-LMS物流管理信息系统，其中包括logis—warehouse仓储管理系统， logis—highway运输管理系统，56供应链执行管理系统。同时，公司还可以根据客户的具体需求，进行定制开发和客户化改造。 北京络捷斯科技发展有限公司的咨询团队不但拥有扎实的理论基础，同时又有多年的物流管理实践经验，主要从事物流战略咨询、物流(配送)中心规划、生产企业物流业务流程设计、供应链物流管理方案策划等多方面的业务。 目前，北京络捷斯科技发展有限公司主要成功案例包括: 中科院有机所综合物流管理系统 天津中海物流有限公司运输管理系统 广州怀远物流有限公司物流管理系统 21 公司网址:www.logis.cn 55 北京百利威物流公司综合物流管理系统 海尔空调原料库工业集成物流管理系统 河北金通物流中心规划咨询 北京络捷斯物流科技发展有限公司与科龙集团于2004年8月开始合作关系。络捷斯物流主要负责科龙集团成品端的销售物流系统的策划和销售物流信息系统开发。 (二)项目背景 1、营销方式的变化要求重组销售物流 随着顾客消费需求的不断提高，家电业的竞争经历了产品竞争、质量竞争和品牌竞争阶段后，现在已开始进入供应链竞争时代，而供应链竞争的一个重要方面就是物流的竞争，对于家电企业来说，销售和配送网络的竞争则显得更为突出。我国家电业以生产商为主导的销售物流环节多(如图5-1)，过长的物流渠道直接导致了仓储、运输、装卸等作业的次数增多，加大了货损货差的可能性。同时同行业企业间的低价竞争和上下游间信息不畅，使企业不能有效整合各种资源，制约了整个行业对市场的有效开拓，最终导致运作专业化程度低、产品库存积压、销售成本急剧增加、流通费用居高不下，企业负担沉重。另一方面，伴随电子商务的发展，BtoB、BtoC等营销方式日益受到家电企业的关注，营销模式向最终消费者逐步靠近，营销渠道向发散型、网络化转变。销售物流成本居高不下和营销渠道的变化使物流渠道的缩短迫在眉睫，要求其向供应链销售物流渠道(如图5-2)转变，向销售物流要利润，是中国家电业需要攻克的一个重要堡垒，也是目前家电企业的一个重要利润增长点。 厂商 一级批发 二级批发 三级批发 零售商 消费者 图5-1:传统的销售物流渠道 批发 厂商 零售消费商 配送中心 商 者 图5-2:供应链销售物流渠道 56 2、现代物流对家电业的影响 现代物流对家电业的影响主要体现在加快物流、资金流和信息流的速度，从而提高企业的竞争能力。一个有效的物流系统有助于企业获取成本优势和价值优势，成本优势包括:压缩整个供应链的库存水平、减少仓储、配送费用、减少在物流设施设备上的投资、减少交易费用。价值优势包括:缩短订单周期、提高物流作业质量、增强送货的及时性和可靠性、为用户提供特定服务、稳固的伙伴关系增加企业间的信任感。根据美国Kurt Salmon协会的调查报告，销售物流实施供应链管理可以达到如下效果:(1)、可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除(通过零售商的协 -2倍(通过减少生产前置时间、作，保证24小时供货);(2)、库存周转率可以提高1 零售商利用顾客需求导向策略);(3)、通过弹性制造技术，企业的产品中可以有20%—30%按需生产。目前，海尔、TCL、美的、海信等国内厂商都在进行企业物流系统的改革，以提高物流能力。 由此可见，作为竞争最为激烈的家电产业，进行物流管理改造，实施物流信息系统是获得竞争优势的重要手段和迫切需要。 二、 项目整体规划与设计 (一)科龙销售物流信息系统项目建设的内容 针对科龙集团的营销网络和销售物流现状，络捷斯物流对科龙销售物流管理信息系统进行了规划，具体包括:物流战略(物流基础设施、物流中心、配送中心、运输、库存)、物流规划(物流设施设备、物流服务供应商、渠道和客户服务)、物流运作(订单、运输、储存、配送)、物流评估(业绩比较、赢利分析、成本分析、资源利用分析、服务业绩衡量)四个方面。 (二)科龙销售物流信息系统模型的建立 在对整个系统进行具体规划之前，首先要完成系统建模的工作。目前，国内主要家电生产企业的销售物流信息系统大多采用以下的销售物流模型(如图5-3) 57 上游的物流和配送 下游的物流和配送 Logistics Centres Upstream Logistics and Distribution Downstream Logistics and Distribution Distribution Distribution 厂配物配商Factories 送流送门Centres Centres 中中中店 心心心 Outlets 核 门心店厂或商 最及终其消配 费套者厂 商 Outlets or End Users Core manufacturers and their suppliers 图5-3 常用的销售物流模型 科龙集团的营销网络遍布全国各地，各个工厂分布在不同区域，拥有30个中转仓库和一定规模的外包运输合作伙伴，逆向物流随着正向物流量的增加逐步提出了新的要求，具备了建立完善销售物流网络的基础。根据科龙集团的实际情况和销售物流管理的目标、内容，在借鉴国内外先进生产企业销售物流平台建设经验的基础上，络捷斯物流为科龙集团销售物流系统应用了LD-CED模型(如图5-4)。 58 收集 交换 送达 Collection Exchange Delivery 起始地配送中心物流中心 物流中心 配送中心 Original Distribution Logistics Centre Logistics Distribution 到达地 Point Centre Centre Centre Destination D D D L L D D D 起到 始达点地 D D Original Point Destination D L L D D D 本图以从起始地到到达地为例 Direction in discussion is from Original Point to Destination L=物流中心(Logistics centre) D=配送中心(Distribution centre) 图5-4:科龙销售物流平台模型 (三)科龙销售物流信息系统项目总体规划 络捷斯物流在为科龙销售物流信息管理系统进行了合理的系统建模后，又对该系统进行了具体规划。在科龙销售物流信息系统总体规划中，整个系统分为三个层次:执行层、管理层和决策层，覆盖了运输管理(TMS)、仓储管理(WMS)、财务结算/统计分析、电子商务/EDI、GIS/GPS、客户关系管理(CRM)、客服中心(CallCenter)、综合报表、合约管理、优化/决策支持(DSS)等子系统。 系统结构如下图(图5-5)所示。 59 决策层 优化/决策支持(DSS) 管理层 GIS/GPS 电子商务 呼叫中心(CALL CENTER) 综合查询管理 财务结算/统计分析 物流服务商管理 合约管理 执行层 订单管理运输管理仓储管理配送管理 (TMS) (TMS) (WMS) (TMS) 图5-5 销售物流信息系统结构图 其中执行层系统主要是物流作业管理系统，在基本作业实现信息化后，集团才能够全面实施客户关系管理、财务结算/统计分析以及优化决策支持等功能。在项目总体策划中，络捷斯物流建议科龙集团就以上信息系统结构整体设计进行分步实施，第一步实施执行作业系统、物流服务商管理、电子商务、统计分析等子系统。第二步实施GIS/GPS系统、呼叫中心、决策分析系统等。 目前，该项目中执行层的系统建设工作已经完成。下面就该系统的核心子系统:运输子系统和仓储子系统进行简单描述。 三、 项目核心子系统介绍 (一)科龙销售物流运输管理子系统 络捷斯物流在公司原有LOGIS-TMS运输管理信息系统的基础上，结合科龙集团物流运输的特点，开发了个性化的科龙销售物流运输管理子系统，该系统包括以下几个模块: 60 1、收货 收货过程实际就是对待运输产品的临时存储过程。接收生产系统指令，将下线产品存放到待运仓库。收货是整个销售物流业务的起点，通过收货作业，货物进入整个运输物流管理系统。 2、货品管理 对于科龙目前的物流作业来说，货品就是电器及配套附件。系统能够对货品的基本属性及相应的配件进行管理，系统货品对照表建立起主产品和附件及其他配件的一一对照关系，系统在提货时将自动提示对应随货配件的状态，并作为运输作业中的重要一环。 、仓储管理 3 系统对下线待运仓库进行可视化管理，如库区划分，货品检验，搬运存放，盘点，跟踪，货品进出库管理等。系统的特色功能之一是通过系统能够查看货品对应的各个储位，也可以通过储位查询对应的货品，其中这些功能完全通过仓储管理的可视化界面完成，方便又灵活。 4、库存/调拨管理 库存管理主要是针对中转库库存水平的管理。系统建立可视化的库存分布及库存水平界面，对各地区的中转库的库存状况进行管理，如货品数量，货品属性，货品状态等。 分拨管理是对各中转库之间的调拨管理，系统根据销售系统数据判断各地之间的货品库存情况，然后按照最近原则进行调拨，以保持最低的物流作业成本。 5、调度管理 对运输任务进行整合及批次控制，并按照时间顺序及紧急等级排序，为运输作业调度提供依据。同时，按照运输任务选择运输方式。系统能够为各项任务排序、对任务自动组合，以提高运作效率，降低运输成本。 任务经调度后生成运输计划，通过与运输服务供应商的确认，确定具体的运输车辆、时间等。 6、选择车辆及回货管理(自有车辆) 对于陆运及配送业务，系统根据运输任务要求自动匹配相关车辆，调度人员也可以人工调整。系统将按照车辆状态、运输任务时间、运输数量等数据判断。 系统通过对运输车辆状态的统一管理，能够自动生成回程车辆信息，通过掌握回程车辆的信息并结合销售任务和各中转库的库存数量，系统自动生成回货作业建议，最大程度提高运输效率降低物流运作成本，回货管理是本系统的特色之一，系统应用之后将有效降低空驶率。 61 7、配载管理 对于陆运作业，系统根据每一个车辆的具体运输任务，自动给出装配清单，系统将判断运行的路线及到达的先后顺序，将按照一定的规则进行装配。 8、动态跟踪 任务跟踪是指通过GIS/GPS技术或传统的信息采集方式对运输过程进行全程跟踪管理。通过跟踪，科龙可即时的掌握作业的执行情况和被运输车辆的在途状况。 跟踪是运输物流管理系统的核心功能之一，系统独立的跟踪功能能够最大程度的了解全部货物所处的状态。 (二)科龙销售物流仓储管理子系统 该系统包括以下几个模块: 1、入库 接受入库 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 单，做好入库准备(如准备储位、装卸设备等)，并生成相应的作业任务。本项作业通过手持终端下载给操作人员，进行收货作业，作业完成后反馈系统并作记录。 2、货品存放 系统根据货物属性及资源配置情况将货品分配到指定的储位上，并经过相关搬运作业完成货物存放。按照避免污染、同类产品相临、进出频率高的货物临近通道等原则系统自动分配储位。 3、出库 出库与入库是相反的两个作业流程。出库作业通过手持终端下载出库任务，完成后将信息反馈给系统，系统进行记录。 4、盘点 盘点处理模块主要通过条码数据采集器下载盘点作业信息，并根据作业要求进行盘点操作。盘点完成后将盘点实际情况反馈至系统，系统将自动生成盘点报表，确定盘盈/盘亏。 采用条码数据采集器将有效的提高盘点作业效率和准确率。 5、库存调整 根据盘点报表，进行库存调整，目的是使得帐实相符。库存调整主要通过单据冲销、移库等作业来完成。 6、库存控制 包括安全库存管理、超期库存查询、库存报警查询等。此项目通过设置产品的安全库存数量及库存期限，可以自动的提示管理人员哪些产品需要及时处理出库， 62 哪些产品急需订购或生产。 7、移库调拨管理 移库包括两部分工作，一部分是对本地库进行的移库作业，仅生成作业单;对于异地库之间的移库调拨，生成相应的移库单和进出库单。 8、货品管理 这里的货品管理主要是指在已经配置好的储位中分配货品以及对货品的数量、品质和状态实施的管理。系统对货品进行条码管理，有条码的货品使用自带条码，没有条码的货品，通过条码打印机打印自编条码，并在入库时贴到货品上。 63