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KPI关键绩效考核.ppt

KPI关键绩效考核

精品课件库
2019-06-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《KPI关键绩效考核ppt》,可适用于职业岗位领域

KPI:关键绩效考核实战训练深圳市本杰企业管理咨询有限公司wwwbjzxnetcn课程主要大纲一、绩效管理的方法和工具、KPI基础知识及KPI的实际应用、度绩效考核、BSC平衡计分卡二、KPI绩效考核的运作、确立绩效考核目标课程主要大纲、建立工作期望、设计评价体系、进行业绩评价、进行绩效考核面谈、绩效改进和指导三、绩效冲突问题解决一、绩效管理的方法和工具绩效考核经过的四个阶段■平均主义思想下的赏罚调剂■主观评价■德能勤绩评价■量化考核和目标考核评价量化与目标考核就是绩效考核的顶峰吗?是否会存在个体绩效与部门绩效的脱节部门绩效与企业的整体绩效脱节继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节呢?什么是KPIKPI(KeyPerformance Indication)即关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础。 KPI和原则在一个企业的价值创造过程当中普遍存在着“”的规律即的骨干人员创造企业的价值而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用即的工作任务是由的关键行为完成的。因此必须抓住的关键行为对之进行分析和衡量这样就能抓住业绩评价的重心。  传统的绩效考核与现代的绩效考核传统的绩效考核通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整)达到激励员工努力工作。现代的绩效考核A、考核的目的不仅仅是为了奖惩奖惩只不过是强化考核功能的手段B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效提高员工在工作执行中的主动性和有效性。、人人有任务个个有目标、通过评定对员工业绩的认可、奖之有理罚之有道、在员工培训中扬长避短、通过沟通增强凝聚力。 绩效考核的目的 绩效考核的应用、人力资源规划、招聘与选择、人力资源开发、薪酬方案的设计与调整、正确处理员工内部关系。、主观性影响因素、客观性影响因素。 影响工作绩效的因素、明确化、公开化、客观公正、单头考评、反馈的原则、差别的原则。 绩效考核五大原则度绩效考核度绩效考核的产生工作是多方面的工作业绩是多维度的不同个体对同一工作得出的印象也是不相同的。正是根据此原理人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。什么是度绩效考核方法是对一个公司的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。不仅把上级的评价作为员工的绩效考核的来源而是将在公司内、外部与员工有关的主体(其中也包括员工本人)信息也作为绩效考核的信来源。度绩效考核方法的优点、综合性强因为它集中了多个角度的反馈信息。、信息质量可靠。、通过强调团队和内外部顾客推动全面质量管理。、从多个人那里获取反馈信息可以减少偏见对考核结果的影响。、从员工周围的人获取反馈信息可以增强员工的自我发展意识。度绩效考核方法的缺点、焦点是人际关系而不是业绩。、“老好人”得分排在前面。、集体负责制。、集体作弊。BSC平衡计分卡将战略转化为营运的框架学习和成长客户服务财务愿景与战略内部业务流程营业额利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键技能流动率什么是计分卡Scorecard是指事先制订工作评估标准写在“卡”上它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等能根据“计分卡”中规定的检查时间对已经发展的工作进行检查和测量将评分或实际发生的情况记录下来以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用这样一种可以附带系列行动的工具。什么是平衡(Balanced)■平衡了短期与长期之间的关系■平衡了财务与非财务之间的关系■平衡了内部和外部之间的关系平衡计分卡的主要内容■公司的总体目标和评估手段■达到总目标的具体措施计划■个人或小组的目标、措施计划、评估方法用BSC链接KPI二、KPI绩效考核的运作企业为什么要进行KPI绩效考核■公司战略目标经过层层分解落实到各个岗位有利于公司战略目标的实现■建立合理薪酬和晋升制度■为员工提供最需要的最恰当的培训■从员工的角度:了解公司对其评价及改进的方向。KPI绩效考核流程KPI绩效考核流程、确定绩效考核的目标不同的目标可能导致考核的内容、标准和方法的不同例如:(日本企业)奖金业绩调薪忠诚晋升能力确保方向和目标的一致部门各自订立方向和目标会导致方向不协调设定KPI目标的SMART原则S具体的(Specific)目标是不是具体的M可测量的(Measurable)目标是不是可以测量的A可达到的(Attainable)目标是否能达到R相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关T基于时间的(Timebased)目标有无明确的时间要求公司级KPI部门级KPI将指标转化为行动任职者:王先生职位:销售经理部门:市场部、建立工作期望建立工作期望的WH原则What(要做什么)目标是什么Why(为什么要做)目标是不是有力支撑着部门目标When(何时去做何时结束)目标的时限Where(在何地做)在哪里完成Who(由谁来做)目标的责任人是谁设计到哪些相关人员How(如何做)目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch(做到什么程度需要多大代价)目标做到什么程度需要什么资源支持会有什么风险和障碍建立工作期望重点建立工作期望就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准主要包括:)应该做什么:工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责)应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程)应该达成什么工作结果如:A、工作的质量包括:*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性B、工作的数量包括:*工作效率*工作总量)完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能例如:A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度B、工作执行人员应具备的技能或能力如:*组织协调:包括工作分配、内外关系协调等*计划决策:目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等*执行有效:执行效率、执行监督、意外事件处理等*人际交往:有效沟通、合作友善、冲突处理等*问题解决:问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等*培训指导:培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等*下属激励:公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。)工作执行中的行为和态度包括:*敬业精神、主动工作精神*敢于负责、忠于职守*刻苦勤奋、勇于革新*率先垂范、以身作则*实事求是、扎实稳健等。、设计评价体系)确定评价方式:*自我评价*同事评价*上级评价*下级评价*服务对象评价*小组评价(有相关人员组成)不同的组织文化选取不同的评价方法)评价要素的选择例如对一个管理者我们可以考虑:A、命令、指示的准确性B、指示、帮助的程度C、工作水平包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等D、态度与责任意识等。例一用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核态度考核能力考核用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核态度考核能力考核用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核态度考核能力考核例二考核项目细分考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能、工作质量业绩、逐个数量小计、纪律性、协调性态度、积极性、责任性小计、知识技能、判断能力能力、筹划能力、交涉能力、指导管理小计合计例三:业务员考核、上架品种数(报表)**、产品展示、宣传品张贴、发送(巡查)**、信息反馈(竞争对手、市场走向)(报表、巡查)**、客户拜访次数(电话记录、拜访记录、巡查)**、客户开发(报表)、发货准确性(统计)*、发货及时性(统计)*、回款率(统计)*、费用控制(统计)*、协助销售(进货指导、销售指导、销售商培训)*、客情关系**、退货率(统计)、坏帐风险控制(报表、统计)、工作态度、服从性、创意采纳率(统计)、规则遵守(规章制度、行为规范)**例四:区域经理考核、销售额**、回款率**、市场预测**、合同管理**、市场策划*、业务风险控制*、社会关系维持*、费用控制**、新产品推广*、财务制度执行、人员管理**、重点客户管理**、信息反馈、发送及货物管理、大客户拜访、退货率*)评价方法选择相对评价法包括A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法A、交替排列法两极排序法选择排序法B、因素排序法(分因素比较)C、配对比较法两两比较法D、强制分布法绝对评价法A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法图表尺度评价法:首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphicratingscale关键事件法:首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。criticalincidentmethod目标管理法:先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。ManagementbyObjectivesMBO三种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图表尺度评价法使用起来较为方便能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导。难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列。目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。、进行绩效评价及结果修正常见评价因素的选择A、工作过程的正确性B、工作结果的有效性C、工作方法选择的正确性D、工作效率E、工作数量F、工作的改进与改善G、统筹安排与计划H、知识I、经验和技能J、沟通能力K、解决问题能力L、督导能力M、责任意识N、个人品格绩效评价中的注意事项A、注重事实不能凭自己的感觉来评价保持公正B、保存考核记录便于日后的绩效面谈和绩效改进C、避免过去记录带来的影响考核结果的修正A、宽严修正:为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同因此需要对评价结果进行统计修正B、部门修正:由于各部门确实存在绩效方面的差异因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正以确保公平。、进行绩效考核面谈绩效面谈的目的、对考核的结果形成一致的看法、既承认员工的优点又指出存在的不足、对下一阶段工作的期望达成一致的协议、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。绩效面谈的步骤、营造一个和谐的气氛、说明讨论的目的步骤和时间、根据每项工作目标考核完成的情况、分析成功和失败的原因、考查员工在价值观方面的行为表现、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面、讨论员工的发展计划、为下一阶段的工作设定目标、讨论需要的支持和资源、签字绩效面谈的技巧、鼓励员工的参与、认真聆听员工的看法和意见、关注员工的长处、谈话要具体使用客观化的词句、保持平和的态度、是双方的沟通而非演讲、进行绩效改进指导)分析绩效改进指导需求明确绩效改进项目的先后次序各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的最佳时机)拟订指导计划评估下属的学习风格选择培训项目准备指导计划)执行指导计划与下属保持深入沟通发挥下属的绩效改进的主动性。营造有利的学习环境包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。)评估绩效指导成效指导目标是否达成是否需要进一步的指导对下属的辅导是否有效下属在指导过程中有什么反映下属下一阶段的发展需求是什么有哪些需要改进的地方还需要进行哪些指导等、绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软心太硬(宽厚性)(严厉性)个人偏见定式近因效应政治压力对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理三、绩效考评冲突解决你问他答我点评遇到的问题:考核是以任务为核心还是以技能为核心?假设有两个员工做同一件工作甲岗位技能高很轻松就完成乙岗位技能低花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能甲的岗位技能比乙的岗位技能高而工作结果又相同那么甲的工作考评就比乙的工作考评好但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。遇到的问题:考核中对工作态度的内容评价不好掌握?遇到的问题:员工认为:不能光让上级考评下级下级也应该考评上级。这样才公平。遇到的问题:员工认为:考评结果应该向当事人公开这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。遇到的问题:员工对考评不满进行申诉怎么办?绩效考评案例分析人事王经理跟我说:我今天给马杰做了评估下午请他来谈谈。我简直不敢相信他的反应他说没时间准备并要我对每个不好的评估结果都举例说明并且他一个劲地说他在几个问题上不同意我的看法。我和他讲了几个我对他不满意的地方并好心告诉他怎样改正错误我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了?你说他怎么回事?”四种绩效评估结果员工赞成绩效评估结果并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见但员工没有为自己辩护而是竭力去进行改进。员工拒绝对自己低水准的表现承担责任而是声称这是因“公司政策”所致。员工不同意你的评语并提出反驳你结论的确定依据。员工一言不发地全盘接受评估结果但准备在下次评估前离职。附件:各部门KPI指标一览市场部KPI侧重的指标指标名称市场份额市场竞争比率、销售增长率、品牌知名度、销售目标完成率。客户服务投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率。经营安全货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比。设计部KPI采购部KPI生产部KPI品质部KPI人力资源部KPI财务部KPI

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