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阪口电器如何调和销售、研发,重回第一?.doc

阪口电器如何调和销售、研发,重回第一?

Hyman蒙
2019-06-22 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《阪口电器如何调和销售、研发,重回第一?doc》,可适用于综合领域

阪口电器如何调和销售、研发,重回第一旷文琪【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F【复印期号】年期公司里的研发与市场无法接轨时,怎么办由研发部门主导,会太远离消费者由市场部门主导,却不懂研发资源分配,会滥开产品线。如果让两者共同主导呢会否因多头马车,导致决策延宕这是日本前三大企业集团之一的阪口(化名)电器,新任总裁上原(化名)正面临的难题。上原,刚从美国被调回日本总部担任新总裁,董事会赋予他一个重要的任务:挽回其日本电子企业龙头的地位。日本整体经济萧条,年阪口年营收虽达到亿美元的水准,但相较过去几年,并未成长,反而开始衰退。最惨的是,阪口的营收主力电视产品的竞争力也在降低,随着电视产业从原本的CRT(映像管显示器)转换到平面显示器,并且朝向更大尺寸规模发展下,单一电视产品线的平均寿命正从七到八年,开始缩短。但阪口的产品转换速度一直无法跟上市场。原本在电视领域排名第一的阪口,输掉了第一的位置。我无法理解的是,每个工程师看来都很忙碌,并没有懈怠。上原说。事实上,阪口拥有多达五百人的庞大研发团队,但是事后调查才发现,原来属于新项目的研发人员,因前一个项目的延误,导致无法一开始就加入项目。因此造成时间延宕,而且产能也卡在旧产品线上。恶性循环下,使得每个项目都无法如期完成。销售与研发不同调如果再将这问题追根究底,上原发现,总是销售部门看到什么市场需求,就要求研发部门研发。为了达到销售目标,销售部门抱持产品线越多,消费者埋单几率会越高的心态。到最后,种产品种会赚,浪费掉种。如果你是上原,这问题该怎么解当时协助阪口改造的IBM策略与变革咨询服务经理吉永和良问。以下是吉永(以下简称G)与EMBA(以下简称E)同学的对话。E:快刀斩乱麻,先从市场上那些已经落后,未来也没有多大机会获利的产品先砍起,然后再来重新定位,重新配置研发的资源。简单说,他要聚焦。G:但是在财报中,无法看出单一产品线的盈亏状况。E:产品和市场连接不起来,这是研发的问题,研发要重新规划流程,确保下一个产品不会延迟。G:但研发部门发展产品,主要是听市场部门意见,可是市场部门列不出优先级。CEO做法之一:由项目经理负责产品成败E:如果让市场部门听研发部门的决策,看研发资源情况来推产品呢G:那可能会推出太先进,但是不合乎消费者需求的产品。E:如果我们组成一个跨功能的团队呢一开始大家就一起参与流程讨论,不是到产品要上市前夕,研发部门才告诉市场部门,产品做不出来。G:也就是从系统角度去思考。一开始,销售人员就可以提供市场的信息,研发人员可以立刻告知研发资源能否支持,是否有技术瓶颈等,能够及时调配资源。只是,我们要怎样建立好的决策机制,确保多方意见能各取所长,不会造成决策延宕其他人听到这问题沉默了。IBM是怎么建议阪口电器的呢要改善阪口的状况,会牵涉到组织、流程与平台的层面。吉永和良说。首先,IBM建议成立跨部门团队,依据每次单一产品计划,从采购,品保、研发到生产与行销部门中各取代表,由项目经理负责协调与产品成败。过去由于项目经理没有得到授权,各人员都只对自己的部门负责,组织改变是第一步。当团队愿意投入后,一起在产品开发流程中参与讨论后,如何在对的时间,用对的方法做关键决策,会决定这个团队能否发挥效益。这很重要,但偏偏最多人轻忽这件事情。吉永和良说。CEO做法之二:利润太低须考虑退出市场做关键决策要精确,且不能太密集,因为会没有效率。针对阪口的状况,IBM在流程中设计四个关卡。每次都是同一组人讨论,但讨论的主题不同,从图中可看出,包含概念、规划、可得性与终止决策点四个方向。团队在不同时间点,讨论不同主题。很多人会忽略最后两个决策点。吉永说。可得性决策点谈的是,当阪口团队从市场性与研发的角度都认为某款新电视机种可行,产品也研发好了,但是到了可得性阶段,还要再确认当时的零组件成本价格是否改变,上市花费的报价会否提高,如果对照当时同尺寸电视在市场上的售价,发现已经不具有竞争力,或是利润已太低,那么,阪口就必须考虑废弃此计划,而不是只想着先前投入的资源。终止决策点谈的是,就算产品已经推入市场,团队仍必须定期做出是否要终止的关键决策。比如说,随着电视价格的下跌,某款电视的利润已经跌破了公司平均利润水准,就要考虑退出市场,而不是存着还有赚就继续卖的心态,因为它已经不再是带动公司成长的引擎,就算是占公司营收比重最高的业务都不行。吉永和良说。这需要很大的决心,也是最难办到的地方。吉永和良说。每当有人质疑这太理想化时,IBM就以自己也卖掉赚钱的PC部门为例说服大家。事后证明IBM把资源投入更有利益的软件服务业务,是正确抉择。成功关键在纪律其实,跨功能团队的作业方法学习不难,但成功的很少。关键还是在于纪律。吉永和良说。IBM顾问在协助阪口团队执行时,要求遵守下列原则:一、每次开会目标导向要非常明确。如,在概念决策点时,就只能讨论概念是否可行的事情,不要跳到后端技术是否可行的范畴。每个人开会要发表言论,就是以各自专业针对议题表达,做研发的不能批评市场机会。二、开会纪律要严谨。既然名为决策会议,开会之前就要做好准备。会议规定两小时内开完,每个时段要决议什么问题,都已定下来。每次开会只能有三个结论,计划要执行、不执行,或是延迟。就算要延迟决议,也要一周内完成。太多会议因议而不决,反会造成土气打击。吉永和良说。这些是行为改变,很难需要长期抗战的准备,CEO的支持非常重要。当流程顺利改变,后续导入如项目基础会计信息系统(编按:可以看出单一产品线的盈亏状况),让产品开发可以明确评估绩效,都会变得容易。#p#分页标题#e#值得注意的是,在阪口的案例中,IBM并非一开始就把电视部门全导入新模式。我们先找比较容易产生效果,风险较低的部分电视新品来做,因为旧产品的学习曲线已经很高,改变效益难以显现。当然,这自然会受到批评,会有人说:你们都选好做的,肯定都会成功。但,不用担心别人怎样说,只要你有成功案例,就是最好的说明。吉永和良说。事实上,当上原手持这个成功案例的神主牌后,其他产品线的负责人,确实就慢慢被说服导入此新模式。通过上述改革,两年后,不仅阪口的电视部门重新获得市场第一,其他如消费性电子等产品也开始导入新模式。拉长五年的时间点(到年)观察,阪口因为此新模式,产品开发费用占营收比例降低了五成,产品开发上市时间加速了。产品开发因为更精准,浪费的金钱减少了。大家都会做决策,但用对的人,在对的时间点,以对的方法执行,可以让决策品质事半功倍。这是吉永多年来琢磨出的心得。点评创新须建立正完备的管理机制上●汤明哲我们从研究中发现,新产品发展延迟的根本原因很多,但通常是组织问题,导致流程有问题。阪口电器的问题最后发现是组织问题,IBM先试图设计出矩阵式组织去协助他们,这是应付复杂企业环境必经之路。IBM上述所做的,其实都是基本功。所谓的基本功是指企业所有的管理机制都有一定程度的表现,台湾的企业往往会有一块特别强,可能是制造特别强,也可能是研发特别强,但光只是某一部分强没有用,必须制造、研发、行销等管理机制都发展到一定的成熟度,可以连接得很好,并且将功能完全发挥出来。唯有基本功做好,才可能谈策略与创新。这好像篮球队,基本动作做不好的球队,再高明的策略也没有用。创新听起来很美好,但不能无限上纲,为创新而创新,必须要有纪律的创新,等到有纪律的环境构建起来后,一个企业反而可以给员工更多空间,去发展创新的机会。以上述案例为例,公司重新梳理资源,聚焦在重点产品线,选择关键决策点,才会有机会发展中长期计划,而不是总是盲目追赶对手,根本没时间想未来。我常常谈到,M就是一个很会创新的公司,他们允许员工每年有的工作时间,可以做自己想做的事情,CEO不能过问。Google也是一样,很多人觉得学这样的制度,就可以变成M,但这是以为装了翅膀就会飞,东施效颦,M背后是有完整的管理制度与文化支撑,才可能做到的。一个CEO要理解的是,要做这些改变需要有长期的眼光,要有策略高度,建立以文化和流程为主的组织,而且能够坚持下去。这不是用绩效制度去逼,就能立竿见影的。

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