大学职员―属性

大学职员―属性 大学職員―その属性 （2001 June版） 大学行政管理学会 「大学職員」研究グループ編 序章 全体の構成 第１章．大学職員の定義 第14章．倫理?セクシャルハラスメント 第２章．これからの大学?大学職員 第15章．大学の歴史?各国の状況 第３章．大学職員に求められるもの 第16章．行動に必要な戦略的Analysis Tool 第４章．大学職員と企業人 第17章．Analysis Tool―経営戦略論 第５章．米国の大学職員 第18章．マーケティング 第６章．職員が対象とする行政管理の範囲 第19章．大学マーケティング戦略 第７章．学内の行政管理の対象 第20章．事例研究の進め方 第８章．学外の行政管理の対象 第21章．行動に必要な戦略的Identity Tool 第９章．行動に必要な戦略的Management Tool 第22章．大学を考えるときの価値基準 第10章．Management Tool―大学論 第23章．戦略の基本―大学が存続するということ 第11章．組織論 第24章．行動の基本―生産性 第12章．意思決定 第25章．価値基準に基づく戦略的活動 第13章．トップマネジメント 第１章 大学職員の定義 １． 大学教職員間で生じていた一つの断面 1) これまで大学を語るとき学問の自由、大学の自治、学部の自治、教授会の自治を論 外に置くことはできなかった。大学は学問の府であり別世界であった。 2) 大学の自治というのは、研究审の自由、師弟による教員人事の独占ということに関 連していた。 3) 戦前?戦後の歴史的状況からすると、大学が「自由、自治」を守ろうとしたことは 理解されるが、大学をとりまく環境の変化に無関心で運営されていたことも事实で あり、教員の自我?放任に繋がったことも否定できない。 4) これらは、戦後の経済成長や文部省による保護政策、護送船団的な大学間の意識等 に支えられたことであり、大学経営に手腕がなくとも、理事は素人でも務めること ができ、大学は存続できた。現在の「大学危機」も遠い現实であった。 5) こういったことによって競争というエネルギーのない『象牙の塔』が形成されてい った。 6) この時代は、教員と職員との棲み分けが厳然としていた。職員は正確な事務だけし ていれば良いという考え方であった。 7) 大学は学生と教員でのみ構成されているという伝統的大学観ができあがり、大学職 員に関するアカデミックな関心も持たれなかった。 8) しかし、大学存亡が遠い話でなくなった現在、お互いに不可侵であった教員と職員 の仕事のあり方、さらには共通の土俵である大学のあり方や認識について言葉を交 わす時代になった。 9) 同時に大学職員に専門性、何を行う職種なのかということを明確にする必要性が生 じてきた。 1 10) 大学経営が両者の協力に依存しているということが理解されてくると、教職員間の 意志疎通の適否が大学存亡の重要なキーワードになってきた。 11) 教員は知らない、あるいはわからない、関心がない。職員からすれば情報は伝えて いる、知っているはずだという思いこみ、相手が悪いというコンフリクト、帰属意 識の問題、職員も教員も無責任な評論家集団、お互い様という状況 12) これらの状況は、教員側：理解することへの協力不足、職員側：理解させることへ の努力不足。つまり教員と職員との行動の共有化がされていない状況であり、平穏 な昔であれば 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 出することもなかった人間関係である。教職員のヒステリー化とも いえる。 13) そして、この状況に大学の将来像を見ることはできない。これを変革するために、 ニワトリとタマゴの喩えであるなら、そして本書の制作主眼からすれば、大学職員 がまず変わること、すべてはここから始まる。 ２． 大学職員を分析する切り口 1) 大学という場は、それ自体がほぼ自立した一つの小さな社会であり、経営、管理運 営、研究、学問、技術、教育、育成、生産、消費等々、あらゆるエレメントで構成 されている。 2) アカデミック?コミュニティ－が多様?異質(＝Hetero)であるにもかかわらず、もと もとの業務を不自然（優秀?平凡双方）に類型化し均質化（＝Homo）してしまった ことが、このコミュニティーを自己矛盾的で、より複雑化したように思われる。 3) その構成員の一部たる大学職員を、どのような切り口からスライスするか。外的要 因（社会的背景や取り巻く環境）や内的要因（各個人の意識や資質）に焦点を当て て深く掘り下げていく方法もあれば、組織の観点から、役割（raison d’être）や实際 のオペレーションを検証するといったアプローチもある。 4) ここでは、できるだけ外的、内的要因の両方の視点からのアプローチで、大学職員 に関する問題に取り組みたい。特に内的要因については、「第３章 行動に必要な戦 略的Tool」においても深く言及する。 5) 大学と外的要因（社会）との関係。大学を創設した意義は、大学のミッションを社 会において具現するためである。そしてミッション实現のために大学において教職 員が活動しているということを考えると、大学と社会との間の関係は、次のとおり 図示することができる。 6) 大学と社会との相関図 社会 大学目的の实現 ＜正の評価＞ ＜負の評価＞ 財人教研施経 務 事 育 究 設 営 大学職員と大学教員 大学のミッション 2 7) これらの内的、外的要因を常に意識しながら、以下、大学職員に関するいろいろな エレメントについて考えてみる。 ３．大学職員の定義 1) 事務担当業務における専門性の高い部署について、財務部門、情報関連部門、企画 部門、国際部門、教育支援、広報、総務?人事、研究支援、入試、施設管財、図書 館、学生サービス、事業部、研究機関といった例が挙げられる。 2) これらは、はたしてプロフェッショナル的で専門性の高い部門であろうか。たしか に、従来型の大学職員では、限られた分野での専門性を求められ、資質的にそれほ ど高いレベルのものは要求されていなかったと考えられる。 3) また、そのような個人の集合体によって「大学職員」全体のイメージが作り上げら れ、自ずから現在からすれば物足りない程度の役割分担と、それに見合った位置づ けがなされた。 4) しかし、このような旧来型の大学職員像では、現在の、あるいは将来の大学職員と しての活動を包括しきれない。ここでは大学職員を次のように定義する。 5) 大学職員の定義：大学職員とは、社会から求められる大学の教育研究活動を实現す るために、大学が有するミッションから導き出された価値基準をもって戦略的に行 動するスタッフである。 6) 定義を図示すると、次頁のとおりとなる。中心に置かれている「大学目的の实現」 を各機能が取り囲む形で、大学職員の行動は、中心の「大学目的」に向かってそれ ぞれのアイテムの業務を遂行していると表現することができる。 7) すなわち、大学職員は、教員とは求められている機能が違うだけで、教員と同様に 大学の教育研究に携わっている。大学運営の大半は職員の意欲と工夫、努力、それ に政策でいくらでも変えられるものである。 8) 従って、大学職員は、主体的に自らの大学の現状を理解し、学長のもつ経営と教育 の接点業務を戦略的に实行することから、学長活動へのサポートが大学職員の活動 場面であり、すべての経営戦略の動点として位置付ける。 9) 大学職員としての個人能力は、ミッションから創造する戦略とその实行性から評価 されることが適当であり、自らもその意図を理解し職務にあたることが求められる。 10) 大学職員を上記のとおり定義することで、大学職員にはアウトソーシングの職員も アルバイト等の臨時職員も、そしてそのような任に当る教員も含めることが可能と なる。 11) そして、財務や人事等の知識は、あくまでも大学職員が活用するToolの一部分であ り、あくまでも、大学職員は、教育研究のための職業であること、あるいは教育者 の集団の一員であることを理解する必要がある。 3 ＜大学経営戦略の概念＞ 1 ＜理事長?理事会＞ ＜法人事務局＞ 1-1設立目的の確認 2-1財務体質の確認 1-2社会的責任の確認 2-2収入中長期計画の策定 1-3重点目標の明確化 2-3支出中長期計画の策定 （教育?研究?社会貢献） 2-4年間活動分析 ＜学長?教授会?大学事務局＞ . ?教育理念?目標の確認 ?教育環境の構築 ＜法人事務局? ＜法人事務局＞ ?教育計画の策定 大学事務局＞ 5-1人事計画策定 ?教育効果の点検 3-1募集目標策定 5-2人件費計画策定 ?ＦＤ?ＳＤ計画 3-2広報活動の展開 5-3研修計画策定 3-3????????活動 5-4評価 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 策定 . 3-4募集結果分析 5-5福利計画策定 ＜法人事務局?大学事務局＞ 3-5事業計画 4-1土地?建物活用計画策定 4-2施設?設備充实計画策定 4-3活動経費計画策定 ４．活動する場面 1) 学長職は、大学組織においてトップマネジメントでも特異な教育と経営の両面を有 する唯一の機関である。すなわち、教員と大学職員とを直接結びつけている役職で ある。理事長には組織上、教育の側面は直接にはない。 2) 大学というところは、学長をはさみ、大学目標の实現に向けて教職員がスクラムを 組んで活動しているという場面と考えてもよい。 3) 大学職員は、どのような部署に配属されていても学長を補佐する機関としての事務 分掌を有し、学長を支える戦略的チームの一員であり、教員と協調関係を維持し、 経営および教育研究を円滑に進めるコーディネーターとして活動する。 4) 大学ミッションの理解、敶衍、そして实行戦略の立案、实施、評価といったことが 大学職員の専門性にあたると考えられる。 5) 实際に上記の業務を具体的に理解できるのは、学部新設等の申請作業である。学長 が中心となって、ミッションから求められる授業内容、社会から要請される授業、 どのような教員が必要か、法人財務が適正かといった教育と経営に関する事項等に ついて实務を行う。まさに大学職員の専門性が大学目的の实現を目指す戦略的行動 にあることを示す場面である。 6) 逆に、教員の中にも自分の研究領域に加え、事務遂行能力をもった人々が職員と共 に働くようになってきている。このような教員は先の定義に従い大学職員として考 えることができる。 7) 今後、教員も職員も学内会議等で同等な立場で参加する機会も増え、大学存続の危 機意識によって潜在的な能力をもった教員が立ち上がってくると予想される。職員 はそのような会議で共に協議していくために力をつけていかなければならない。 8) 同様に、大学職員の職務について、すべてを専任職員で構成する必要があるかどう か、という問題が生じる。アウトソーシングの視点からみた大学の仕事を検討し、 残る業務は何か、派遣職員、業務委託、契約職員、外部委託ができない職務を考え る必要がある。 4 University Services Activities University Process Planning Process Educational Marketing Teaching Staff Administrative staff Communication Accountability Partnership Liberalization of the Educational System 第２章 これからの大学?大学職員 １．今後迫られる対応、大学の役割 1) これからの大学は、経営上の管理運営を基幹として、学生を主体においた教育内容 の充实させ、成果を社会に生かす研究活動を発展させ、大学がそれぞれ個性的に成 長していくことが必要になる。 2) このためには、大学とは“何なのか、何をする場なのか”を改めて確認する必要が ある。雑駁に大学をイメージすると、“教授料を取って、ある種のサービス?専門 性を伝授し、満足感を充たす場”といえる。 3) 大学側からみると、次のように言える。 a. 高等教育機関であるが、教育機関でもある。 b. 教育と基礎研究のいずれか、又は両者をおこなう機関である。 c. 情報を提供する機関である。 d. 生涯学習と、資格取得の場である。 e. 地域との共生を図る開かれた場である。 4) 大学の方向?位置の明言 a. これまでのように大学は画一的方向を示す必要はないし、そうであってはならな い。 5 b. それぞれの大学は、歴史的な型を踏まえ、どのような方向で、何を目的とする大 学かを社会に明らかにすることが必要となる。そのことが、その大学の個性を社会 に認知させる要素となりうる。 5) 大学の新たな役割 a. エリート養成を目的にする大学であっても、社会に求める多様な要望は十分満た す必要があり、サービス内容が大学にとっての売りになる。 b. これまで大学の役割は、難しい入試で学生の潜在能力を見分けられれば、それで 完了という考え方であった。この大学の役割は安易なものである。入学生に何ら教 育的な付加価値を与えてはいない。 c. これからは社会のあらゆる場で通用する知識?技術を創造?伝達する場として大学 の役割はあると考えられ、大学の教育内容が問われる時代となる。 d. これまでは文部省庇護のもとの世界、これからは社会から評価を受ける。このと きに勝ち組になるためには、实力?魅力?誇りが要素となる。 e. これからは、大学の諸活動の状況と成果を多角的に公示する時代で、キーワード は、アカウンタビリティー、第三者評価など。大学評価?学位授与機構の役割のチ ェックも必要 6) 大学に求められる特色、変革：個性と自己責任、教育の対象が１８歳から社会人に、 教育内容の改善、リテラシー教育、デファクトスタンダード、入試形態、大学評価、 教員評価、大学院へのシフト、経営?意思決定機構の改革。さらに教育、研究とい うこれまでのほかに、知識?文化?文明の伝承、地域?社会?産業への貢献 7) これからの大学のキーワード：競争、多様化。vs個性企業のキーワード：国際化、自由化、情報化 8) 日本語の『危機』という言葉は、危険と機会という意味の二つの漢字から成り立つ。 日本人はこれまでも危機をチャンスととらえてきた。…略…日本人はこれからも、 危険や痛みにおびえず立ち向かっていけるだろうか。「２０２０年からの警鐘?」 日本経済新聞社編、1998年 ２．大学を取り巻く環境について 文部省大学審議会「２１世紀の大学像と今後の改革方策について―競争的環境の中で 個性が輝く大学―」などから引用 a. 知的活動、創造力が最大の資源であると規定 b. 大学は实社会から「知」の総合的な捉え方の見直しを求められる c. これまでの追い付き型経済?経営の終焉 d. 産業構造の流動化、そして新しい分野への人材育成 e. 高等教育の流動化 f. 情報化、高度技術革新、ＩＴ革命 g. 自由貿易の拡大、国境のない経済取引、グローバル化 h. 地理的な移動の不必要化、情報交換の容易さ、知的資源の共有化 i. 規制緩和のもたらすもの：自由競争 j. 圧倒的なパーソナル化：個人責任、消費主義 k. 人口問題、エネルギー問題、環境問題、そして自然との共生 l. 尐子化、高齢化社会、心のゆとり、生涯教育、再学習、そして多様な教育 m. 高等教育機関と産業界等との往復型教育社会 n. 終身雇用制度の崩壊?終焉、労働力の流動化 o. 新しい職業分野での高度な知的能力、専門性、人材の需要 p. 大学に求められる4つの改革理念―質の向上、自律性、組織整備、個性化 q. 大学改革の4つの基本理念と具体的改革方策：課題探求、教育研究の柔軟性、責 任ある意思決定と实行、多元的な評価システム 6 ３．大学職員が今後担当する職務内容の例 平成12年度総会?研究集会で発表された芦沢真五「大学行政職が取り組むべき課題」 マトリックス表から 項目 グローバ多様化 規制緩和 情報化?情競争原理アウトリー生活の質 ル化 報公開 導入 チ 重視 Global 大学大学の個性リカレント 情報技術戦競争と協自治体やコ Standard 経営 化 略 調（吸ミュニティ国際法規 法人連携大学知的所所有収?合ーとの連携 業務 院、リソー権 併?連携） 外部評価 ス?シェア リング 大学病院経 営 意思外国人学外理事 教授会情報リーダー Advisor 決定 の公開 シップ 財務 資産管収入源の多運用?投資 財務情報の外部資金 理?運用様化 公開 導入 のグロー バル化 渉国際広報 エクステン戦略的広報 募金 外?企ション ホームペーコミュニテ画収益事業 ジ ィー?サーMarkeビス ting 卒業生との 連携 人事 多国籍化 有期、コンアウトソーオンライン人事評価 社会人教員 ハラスメ 多文化 サルタント シング による公募 人材開ント対策 外国語能中途採用 フレックス 発、FD、自己啓発 SD 力 在宅勤務 勤務時間 短縮 入試 留学生入入学資格のオンラインランキンオープンキ 試 多様化、社情報 グ ャンパス、 会人 オンライン入学フェア 選抜からリ受験 遠隔受験 クルートへ TLO 研究 国際共同受託研究 業績公開 研究業績地域共同研研究環境 ベンチャー研究 特許管理 評価 究 の拡充 支援 研究費の技術移転 配分 Office 教育 単位互Joint （Dual) リカレント 遠隔?オン授業評価 インターン Hour Degree 換、留学 ライン授業 シップ TA、SAのOff Campus 国際共同シラバス公 Study 活用 授業 開 カリ海外イン寄付講座 他学部の単情報処理?バリア?キュターンシ入学時期の位認定 メディア教フリー ラム ップ 多様化 修業年限の育 緩和 7 Part Time 図書国際情報社会人 サービスの地域社会へキャンパ 学生 館運データベオンラインの公開 スライフ営 ース 化 ボランティ改善 学生 留学生対オンラインア活動 カウンセ 応（宿舎、上のコミュリングの 生活支ニティー 充实 援） 奨学制度充健康管理 实 就職 国際機雇用形態の在学中の就オンラインNPO、NGO 関、多国多様化 職 情報 籍、NGO、 資格講座導 入 第３章 大学職員に求められるもの １．大学職員の像 1) 大学職員のビジネススタイルに対する多くの非難、批判として、スピードが遅い、 前近代的、官僚的、非柔軟性、縦割り業務などがある。 2) これまでの大学職員は、前述のとおり経営手腕を理事に求めることのなかった時代 のように、職員にも専門性等を求めてはいなかった。単に、大学の学長等への即ア クセス?同調する能力、あるいは事情通が求められていた。 3) これからは、「建学の精神による大学の教育目標实現のため」に何をなすべきか。大 学が有する社会的役割を理解すること－大学の過去?現在?未来－、大学における資 源の最適配分を行うこと－人事、財務、施設－、ヘテロな大学構成員を大学ミッシ ョンをもって意識統合させること－UI、帰属意識－、といった視点からの大学職員 としての能力とその实践が求められる。 4) 職員は、日常から学生が求めていること、教員が考えていること、社会が大学に期 待していることを把握しながら、大学の教育目標に沿ってどのような大学にしてい ったらよいかということについて、各部局で議論を積み重ねたり、あるいは各自で 研究する必要がある。 5) 大学職員の特徴は、ゼネラリストとして大学全体を総合的に視野に入れながら、情 報収集能力を発揮して、各専門領域の教員を結び付けるコーディネイターとしての 力を発揮することといってもよい。 6) 経営判断能力、学内のコンセンサス作り、教員や職員とパートナーシップをもち、 専門性を持った職員という像 7) 大学職員として信頼される行動としては、約束できる、逃げない、期待できる、提 案できる、一緒に汗がかける、といった姿勢である。 8) なお、学生の人間性を教育する部分や情報教育については、教員と職員が共に提言 しあえる分野と考えられる。 9) そして、大学に多くの大学職員が参集することになる条件として、大学としての魅 力、チャームポイントが重要である。大学としての社会への活動性に関連している。 ２．大学職員としての資質?能力 1) それぞれの階層?ポストに応じて求められる能力?資質は自ずから内容、程度、レ ベルが異なっている。 2) 大学職員には次の能力が求められる。（例） a. 实務能力（これは基本中の基本）、政策提案能力、政策实現能力 b. 大学職員としての能力は、Marketing Planning Processの展開能力として捉えられ、 8 資質はその展開能力の高さと考えられる。 c. 基本として正確合理的な事務処理能力、文章能力、プレゼンテーション能力 d. 人間の教育機関であることから、コミュニケーション能力などは採用後10年以内 につけておく。また国際化に備えれば英語も必要 e. 階層にあった専門職業人としての意識 f. 時には憑かれたように仕事ができる体力と集中力 g. 情報を活用し使いこなす能力 h. ３０歳～４０歳代に、できれば大きな仕事をする経験 i. トップの考えが読めること j. 業務の継続性を支える知識と能力（トップは任期制役職者が多い）。また職員とし て異動があり、「いい人」も年をとり、退職する。 k. 柔軟性と情熱と元気（ポストが人を造る） 3）資質?能力を高める方法 a. 日常業務をマジメに（OJTが一番効果的）、どんな研修会でもプラス思考で参加す る。 b. 大学内にこもらないで、他大学や異業種の人とのネットワークを作る。 c. 大学行政管理学会での勉強（特に発表が効果的）、大学院でリフレッシュ教育も d. 読書、議論（建設的な批判も含めて）、語学の学習（特に英語） e. 健康維持管理、気分転換 f. 若者文化に関心を持つ g. 感謝、謙虚 h. 全て自己啓発 4）機能としてのスタッフ a. 基本は組織として一定の労働力?知的レベルを維持すること b. 人的資源の大切さ?採用と研修 c. 大学職員として求められることは、職員としての機能を果たすことのみ。従って、 大学職員としての適性を熱情型、不満型、自虐型、冷かし型、教条型といった個々 人の性格や気質には言及しない。 d. 職員の業務のなかで定型業務等については、アウトソーシングによりコスト削減 を目指すことができることから、今後の大学職員には、自ら考え周囲と協議できる 職員、政策提案と实行力のある職員の育成が課題となる。 e. 尐なくとも採用後10年を超えたら、自分なりの政策立案を立てられる職員となる こと。各係、各課の年毎の総括と課題を立て、大学の最高意思決定機関に報告し全 体像を誰もが把握できるようになると、若い職員も意欲を出すことが可能となる。 第４章 大学職員と企業人 １．大学職員と企業人における能力 1) 大学職員としての能力は、大学という「業界」において評価されても、一般企業に おいては、ほとんど市場価値はないといわれる。本当であろうか。 2) つまり、大学職員は、大学という業界においてはじめてその資質がある程度評価さ れ、業界内（大学間）では、その資質を活かして転職することも可能だが、一般企 業における市場価値は、半減するという。 3) 一般企業に転職すると仮定して、一体いくらの市場価値があるのか。前項の余話に あるように現在のせいぜい６割程度。つまり、大学職員としてのキャリアはほとん ど評価されず、公的資格や留学経験など、ごく一般的な経験しか査定の対象となら ないという事实もある。 9 4) 東京?港区の、あるビジネススクールの話。「受講後にあなたの实力を判定して値段を つけます」という学校。 (?) 生徒は３０歳から４０歳代の大企業の中堅社員約１２０人。彼らを「値づけ」 してみたら、半分以上の人は５段階評価で下から２番目、年収にして５００万 円程度となった。みんな、今の収入には届かない。 (?) この学校によれば、評価が低いのは、仕事に自分で主体的に取り組んでおらず、 上から言われてやってきた人だという。 (?) 企業人に限らない。個人として自立しているかどうかを基準にすれば、多くの 日本人は低い値段しかつかないだろう。温审の中でぬくぬくとしているために、 健全な市民社会の建設も、資本主義の再生もできないでいる。 (?) 国が護送船団を引っ張るのをやめ、ついていけない船は置いていく。三洋証券 の破たんはそういう構図だ。痛みは大きいものの、それでヒトやカネが成長力 のある企業に回れば、資源は有効活用され、産業構図の高度化も促す。影の薄 い国にならないための一つの解答がここにある。 5) しかし、企業出身者と大学職員の間に、特別な能力の差があるとはどうしても思え ないという意見も有力である。大学職員＝のほほん、企業人＝ばりばり、というの は、あまりにもステレオタイプ化された見方 6) 一定期間（かなりの長期間）にわたって大学職員として仕事をしてきた場合、その 間に身につけた能力や資質、知識というものは、根本的に一般企業と異なる特殊な ものではない。当然のことながら、個人の持つ資質、例えば、人との折衝能力、プ レゼンテーションスキル、協調性、独創性、普遍性のある資質は同じである。 7) このような大学職員特有の資質?能力はあるか、大学職員経験者は企業で勤まるか、 といった論義は、大学職員の市場価値、つぶしが利かない、転職者となれるか、競 争意識や自己啓発の不足といったことは、単に不安な気持ちから発せられているだ けではないのか。 8) 一般企業で培った経験、能力は、多くの場合、大学「経営」という観点からは評価 でき、経営のセンスをもった人が、一般企業から大学に乗り込んで大学の経営改革 を断行する、といったケースはあるが、一般企業での経験、能力が果たしてどこま で大学運営に貢献できるか疑問であるという意見も同様である。 9) 企業での職務経験者が大学に転職したとき感じる違和感は何か。仕事に対する取り 組む意識、排他主義、職業倫理観、教員との軋轢?不満、熱意と傲慢、同じ業務の 繰返し等、大学という水に馴染めない性格、帰属しきれないこと 10) 企業スタッフの働きがいアンケート（日経新聞）において、今の従業員は「会社と ともに伸びようとする気概が弱く、働く意義は純粋に収入を得るため」という結果。 大学職員にも共通する現状を示している。 11) 企業においても忠誠心や経営参画意識の欠乏、従業員と企業との一体感の希薄さが 指摘されている。これらは終身雇用制の破綻、リストラという先行き不透明感の現 状においては当然の反応とみられている。 12) 従って、大学職員が企業人と特段の差異があるということを示すことに、大きな意 義はないと考えられる。 ２．大学の育て方と企業の育て方 1) 企業は、利益の追求という目的がはっきりしているため、結果が短時間でわかり、 評価も出しやすい。大学の目的は個々の大学によって異なり、結果が出るのに時間 がかかり、従って、大学職員の仕事に対する評価もはっきりしていない。 2) 企業においては行動と結果とが短時間に連結している。大学では結果が出るまで時 間がかかる。それが待てないジレンマ 3) 企業は、組織目標が明確なため、評価基準がしっかりしている。（作成しやすい） 10 4) 企業は社会活動の最前線であることから、そこに採用される者は、即戦力としての 社会的教養、職業的専門性を必要とされるのは当然であり、もっぱら産業界を背負 って立つ人材としての期待?要望がある。 5) このため、企業が求める人材と、大学が教育をした結果の卒業生とを比較したとき、 いろいろと注文がつくことになる。大学側には企業の期待に応え得る体制がとれて いない現状もある。 6) 企業には利益をあげるという単一の目標がある。意思決定を早めるため、profit center 化、profitのあがる部署のみを企業組織とするなど、企業においては活動分野をグル ープに分ける傾向がみられる。分社化、持ち株会社化などの柔軟性 7) 分社化となれば、各活動のベクトルの調和、統制が重要。手法としてナレッジマネ ジメントKnowledge-Managementなど。これは大学の柔らかい組織機構と同じシス テムであって、大学組織のノウハウが企業にも採り入れられている例でもある。 8) 将来に向かって可能性を膨らませようとする大学教育システムと、単一のベクトル に集束させるという企業的なシステムとは、相反するものである。 9) 企業＝営利目的、大学＝非営利という図式は短絡的。企業にしても、人材育成に力 を注いでいるところは多いし、大学も生きるために、食べるために、投下する資本 を得るために、金儲けをしなければならない。 10) 一口に「企業」と言っても、親方日の丸型大企業から、尐数精鋭型ベンチャービジ ネスまで、千差万別で、それぞれ設立理念が違う、方針が違う、目指すゴールが違 う、スピリットが違う等々。 ３．企業からの刺激 1) 総じて企業は、社会性を維持しながら各専門分野において事業を営み、利益、利潤 追求が全てであるが、社会性を色濃く打ち出すために、利益を社会に還元する企業 が多くなっている。 2) 企業の根底にあるものは、激烈な競争社会で、明日の社運がどうなるかわからない という、危機感の下で日々の活動をしている必死さである。 3) 一方、私立大学は、寄附行為によって成り立っている法人によって設置される学校 であり、教育研究活動を目的とするため、私立学校法、学校教育法、教育基本法等 で拘束されている。 4) 企業とは設置の目的?趣旨は明かに異なるが、これらを維持、管理、運営していく 上での組織は、その形態はともかく、不可欠なものである。 5) 大学においては、受験者数の減尐が財政基盤を揺るがせる重大な要素であるだけに、 収入と支出の状態に無関心ではいられなくなっている。これまで漫然と対応してき た維持、管理、運営を経営戦略の視点で捉えるようになってきている。 6) 特に、一時代を謳歌してきていた大企業が相次いで倒産し、そのたびごとに、経営 陣の考え方、運営の仕方が指摘されてきた。これまで私立大学が過ごしてきた蜜月 の時代と類似している環境からすると、否応無しに視点を変えざるを得ない状況に なっている。もはや対岸の火事でなくなっていることを関係者は实感している。 7) もっとも、これは大学を取り巻く環境の激変により大学もそうせざるを得ないとい う、外圧の影響による受け身の態勢でもある。 8) 経営のあり方を含め、無駄の排除、経費節減、組織のスリム化、機能的な組織等々、 これまで企業が常に向き合ってきた諸課題は、实は大学の組織体にも無数に山積し ている事が判明し、その解決、除去に努力せざるを得なくなっている、という現实 を知らされている。 11 第５章 米国の大学職員 １．The Chronicle of Higher Education（June 2,2000)にみる求人広告 Department Administrator The incumbent reports to the Dean of Students and manages the day-to-day operations of the Dean of Students Office, including academic and administrative support services coordination, budget administration, and clerical staff supervision. Trains and supervises support staff, and work-study and casual employees; works closely with the Dean of Students and advisers to establish advising schedules and to determine their administrative and clerical support needs. In conjunction with the Dean off Students and advisers, the DA plans, assigns, and monitors all projects, lounge operations, and work schedules required to meet the needs of the advisers and the operation of the office as a whole. Coordinates logistics for orientation, graduation, and other special events for the School. Bachelor’s degree preferred and/or equivalent experience required, plus 2 years’ experience. Must be student services focused and have excellent communication skills, plus the ability to work independently and to assume responsibility for all phases of the work of the office as needed. Must be effective in dealing with a heterogeneous student population. Knowledge of SIS preferred. Must possess proficient PC skills with direct experience using MS Office. Financial bookkeeping experience and office management experience essential. Assistant or Associate Director of Admissions We seek an admissions professional who will contribute to a total recruitment effort, and enrich the University’s cultural and ethnic diversity. The successful candidate will be responsible for managing all phases for the recruitment and enrollment function in an assigned geographic market. Work includes implementing a prospect management initiative, recruitment travel, interviewing prospective students, application review and assisting with on-campus visitation programs. Assist other regional coordinators to implement prospect management activities. As Marketing coordinator, this staff member will plan, write, edit and coordinate timely production of publications, letters, and Web site initiatives. Work with on and off-campus designers and printers. Oversee student web writers. This position requires a bachelor’s degree; master’s degree is preferred. Preference will be given to candidates with administrative experience in a higher education setting, particularly in the area of publication development or marketing. Supervisory experience is helpful. Ability to work independently and strong oral and written and communication skills are required. Understanding of marketing principles and how they relate to admissions process and computer knowledge are desirable. Manager, Office of Sponsored Research Qualified individual will be responsible for administering grants and contracts; monitoring fiscal accountability; plus implementing procedures to ensure compliance with federal, state, and award regulations and laws facilitating development and submission of grants and contracts. Additional responsibilities include providing technical assistance and guidance in grant and contract submission and negotiations, while providing hands-on work with complex research grants and contract proposals; training investigators, coordinators and staff; setting up budgets and award documentation; monitoring budgets and expenditures for compliance with award restrictions; plus processing complex contract billing in accordance with award terms and institution procedures. Requirements include a Bachelor’s degree, demonstrated knowledge of scientific methodology, five years of professional experience in a research environment, excellent computer skills and knowledge of electronic research administration. Advanced degree preferred. Associate Vice President, Finance and Business Operations College invites applications and nominations for the position of Associate Vice President for Finance and Business Operations. This position reports directly to the Vice President for Administration and finance and provides fiscal management of an operating budget of approximately eighty million dollars. The Associate Vice President will be responsible for oversight of fiscal and business operations and 12 for advising the Vice President in matters pertaining to these responsibilities. The successful applicant will provide direction and supervision for reporting departments and will insure that the services offered by those departments effectively support the mission of the College and the goals of each division. Reporting functions will include budget, accounts payable and receivable, investment management, general accounting, purchasing, contract administration and business operations. Minimum qualifications for this position include a Master’s degree in business, finance or a closely related area, doctoral degree is desirable; at least 5 years of senior level fiscal management experience, preferably in the public higher education sector; experience in budget development and administration, capital asset management, financial systems management and contract administration; knowledge of investment principles and guidelines, public finance, tax laws and general accounting principles and excellent communication skills; CPA experience with relevant public agencies and guidelines, grant award oversight experience and a strong customer service orientation preferred. Associate Dean of Libraries The Position: We are seeking a person of skill and vision to join a dynamic leadership team as Associate Dean of Libraries and to implement our Strategies for a New Millennium. The position will appeal to a leader with knowledge of library administrative matters and with the professional potential to adapt to and accommodate the revolutionary transformation faced by libraries. The Associate Dean will serve as the deputy to the Dean of Libraries in overall management, planning and decision-making. The library management team of the Dean and associate Dean will offer broad leadership in academic and professional issues, with the introduction of new technology and organizational development to a dedicated library faculty and staff. This position will play a vital in a number of key activities, including continuous short and long-term planning, budget development, managing facilities, and drafting annual reports and similar documents, promotion faculty/staff development, communicating with service providers and vendors, and analyzing library issues. The salary range is $46,000-$61,000, with excellent benefits. Qualifications: Requirements include an ALA-accredited MLS degree; second master’s or doctorate, and three years of increasingly responsible experience in a library. Applicants must also have a working knowledge of modern academic libraries, current trends in the profession, emerging technologies, and modern management methods for organizational development. The position requires a commitment to excellence in library services, strong interpersonal, oral, and writing skills, ability and willingness to work collaboratively and to foster cooperation with various constituencies across the university and the state system of higher education. To be a finalist the candidate must be able to communicate will and perform well in the interview(s). ２．学部別平均給与表 Average Faculty Salaries in Selected Fields at 4-Year Institutions; 1998-99 Fields Public Private Accounting $67,276 $63,055 Agricultural business and production 60,909 45,151 Biology 55,932 51,060 Business and managerial economics 61,925 59,631 Cell and molecular biology 60,022 59,631 Chemistry 56,808 54,427 Computer and information sciences 62,784 55,983 Counselor education 50,929 51,544 Dentistry 70,196 62,585 Economics 63,714 65,781 Education 52,301 47,666 Engineering, general 76,655 77,721 English Language and literature, general 50,269 49,478 Fine arts and art studies 49,698 47,753 History 53,207 53,783 13 Law 95,655 100,549 Library science 52,099 42,439 Marketing management and research 66,571 68,944 Music 48,289 46,034 Nursing 47,211 43,881 Parks, recreation and leisure studies 50,722 41,379 Phisical science and government 72,448 51,333 Phisics 61,122 61,696 Political science and government 54,328 56,563 Social sciences, general 68,081 51,003 Sociology 52,299 52,553 Zoology 58,629 48,736 ALL 56,102 54,967 The salaries shown are averages for all ranks combined. The figures cover full-time faculty members on 9- or 10-month contracts. (The Chronicle of Higher Education, A14, May 28, 1999 から作表） ３．職員の職制別平均給与表 Median salaries of administrators at 4-Year Institutions; 1998-99 all Doctoral ComprehBaccalaureate institutions ensive Executive Chief executive of a system 188,042 228,650 Chief executive of a single institution 139,978 215,045 149,024 139,121 Executive vice president 105,107 180,000 105,588 90,501 Academic Chief academic officer 100,810 163,215 108,977 93,578 Director, library services 61,218 108,713 67,631 52,740 Reference librarian 39,606 50,754 39,659 35,733 Director, educational media-service center 49,266 64,800 48,379 39,492 Chief research officer 135,000 142,038 88,775 -- Senior technology-licensing officer 73,084 70,050 -- -- Dean, arts and sciences 93,150 137,202 91,657 70,000 Dean, education 92,947 121,177 89,103 57,500 Dean, engineering 134,498 156,500 116,294 81,054 Dean, law 172,400 181,000 158,000 155,000 Dean, social sciences 70,914 137,148 83,076 60,576 Administrative Chief administrative officer 91,200 135,900 87,305 82,880 Chief financial officer 83,180 126,400 84,000 69,855 Director, environmental health and safety 60,286 75,700 49,264 44,409 Chief planning and budget officer 96,920 105,000 71,000 71,535 Chief personnel/human resources officer 65,000 93,500 63,080 51,826 Manager, wage and salary 52,038 54,862 42,977 42,208 Database administrator 52,845 64,839 50,410 43,048 Programmer analyst, highest level 43,141 47,362 43,139 41,887 Manage, power plant 50,285 56,545 45,020 46,920 Staff, accountant, highest level 38,797 42,290 38,884 35,155 Director, purchasing 51,400 70,000 48,728 44,530 14 Manager, mail service 31,227 40,350 29,014 25,023 External affairs Chief public-relations officer 58,277 100,000 57,319 50,000 Director, alumni affairs 48,000 72,315 47,575 41,550 Director, information office 48,127 65,614 48,300 39,093 Student services Chief student-affairs officer 82,709 124,200 89,899 72,304 Dean, students 64,296 82,419 62,087 48,400 Chief admissions officer 60,011 79,447 60,960 56,740 Academic adviser 34,000 32,698 33,449 34,615 Director, student financial aid 52,714 72,772 54,080 46,100 Director, foreign students 42,885 53,128 40,752 41,381 Director, student counseling 52,922 70,680 51,680 46,643 Director, athletics 67,115 118,453 69,241 55,628 (The Chronicle of Higher Education, 34, Sep 1, 2000 から作表） ３.米国の大学職員に求められていること 1) The Chronicle of Higher Education（）誌にみる求人広告で は、Administratorの資格要件は、ほとんどが、”Master's Degree Required”、そして、”Ph.D. preferred”となっている。 2) 当然Responsibilitiesが明確に提示され、特徴として「その分野での経験」があるこ とがかなり明確に、強く求められている。 3) 学位の取得率が日本に比べて格段に低いアメリカにおいては、それだけ中身の濃い 教育を行われ、学位の信頼性が高い。 4) 日本では、学位に対する信頼性が低い。学習歴でなく、学校歴を重視してきた日本 企業の悪弊が原因か。 5) 日本には、まだアメリカほど大学のAdministratorの流動性がない。しかし一旦動き 始めると、Application Requirementの傾向はやはり同じになると予想する。 6) 1999年来日され講演されたCarol Thompsonの大学と企業とは「文化が違う」という 指摘は、大学という業界がいかに特殊であるかを示唆している。これはアメリカも 日本も同じ。 7) 教育と研究という具体的な成果を測定しにくい世界での管理運営には、やはりCarol Thompson自身が持っているような特殊な人種である。Facultyとの折衝能力とバラ ンス感覚などの大学に固有の能力と感性が不可欠である。 第６章．職員が対象とする行政管理の範囲 １．University Governance構図 1) 大学は、大学を取り巻く社会との相互作用の中で、生存し、存続し、成長?発展し、 そして衰退してゆくというシステムを前提に考える。 2) University Governance：大学における意思決定がどの部分に対して、どのような影響 をもたらすかを明瞭に意識し、戦略を練るということ 3) Governanceは、大学行動を規定する基準をどこに置くべきか、どのように優先順位 をつけ、各対象にどのような責任を果たすか。大学のミッションに関係する。 15 ＜大学の構成図＞ 理事会 一般社会 職員 職員 地域社会 学長 職員 職員 他大学 (海外?国内?研究機関) 教員 職員 職員 行政 在学生 （国?地方自治体） 取引企業 （海外?国内） 志願者 保護者 卒業生 （含社会人?国外、パートタイム） ２．構図の＜問題点＞ 1） 多くの大学では、学長を選挙により選出されていること。利益代表者的な役割を 担っていては、十分な指導力を発揮することが難しい。 2） 学長を選挙により選出するという法的な根拠はない。現行は慣例で行われている と考えられる。 3） 学長が大学の教育研究面、法人運営面の双方の指導的立場に立つことは、望まし い体制ではあるが、学長が選挙に基づき選出されている現状を考えると、大学職 員は、大学内部全体をカバーする立場にあると考えることの方が現实的である。 4） また、構図において理事会には評議員会を含める。これは、評議員会を立法府、 理事会を行政府として明確に区分している大学があるため 第７章 学内の行政管理の対象 １．理事会―経営の主体 1） 理事会の機能：使命（何をすべきか、ミッション）、展望（何をしたいか）、行動 （何をするか）、経営戦略の意思決定 2） 理事選任過程、学長を選挙により選出することと指導力の関係 3） 各大学の理事会構成、米国との相違 4） 学長の存在意義：大学経営戦略のキーパーソンと位置付ける。経営と教育研究の接 点、両面を同時に把握し、大学経営の实際を实行する。大学行政職員の支え、活動 場面。core-competence中核的競争力。選挙選出方式の問題点 ２．教員―ミッションを具現化する教育研究活動 1） 大学と教員の関係 2） 教員選考過程、教員に求めるもの 3） 教員の就業体制、任期制、契約制、再任するときの基準、評価方法 4） 教員の流動性の向上 16 5） 教育研究の質の向上、ＦＤ、教育研究能力の開発、自助努力、競争原理 6） 学生の学習に関する評価、ＧＰＡ 7） 課題探求型教育のあり方 8） 教育研究と研究費等外部資金の獲得、成果に対する評価、報酬、特許料 9） 教授会の存在意義、功罪、改革 ３．入学志望者―顧実予備軍 1) 大学を受験する者の目的は何か。合格圏内の大学をただ受験する、就職のため、周 りが行くから、将来なりたい職業?取得資格のため、勉強が好きだから、まだ働き たくないから?働きたい仕事が見つからないから、モラトリアム、親が勧めるから、 自分探し（自分のやりたいことを見つける） 2) 募集戦略の基本 a. 広告展開―大学の告知?認知（一年中。対象も受験生、その父母、地域等幅広く） b. 印刷物の作成―受験生?その父母?卒業生等の対象別に作成。 c. 照会者へのDM、関係者へのDM（また、発送のタイミングも考える） d. 高校訪問?予備校?塾との連携 e. オープンキャンパス?見学会の实施―回数、時期、内容の工夫 f. パブリシティの活用―ニュース?ソースの発信（取り上げてもらう話題作りを） g. 大学間の連合（地域?特色に応じて） h. 入試改革 i. 教育改革（特徴あるカリキュラム作り、セメスター制の導入、秋季入学） j. 国際交流の拡大―留学生の受け入れ、留学制度の充实、海外の大学との提携、海 外研修、語学プログラム k. 受験生へのサービスの強化―個々の対応 l. 卒業生の愛校心を高める―寄付金、受験生の紹介 m. 魅力あるオリジナル?グッズの作成?配布 n. 地域への開かれた大学―公開講座、市民大学、科目等履修生の充实?告知、校舎? 施設貸出などの大学開放 3) 大学の個性の理解 a. ＵＩの確立とその理念の教職員の共有 b. 大学ミッションの共有化 c. 他大学との比較 4) 求める学生像の確立 a. ＵＩの確立 b. 大学の特色 c. 長期の学部学科構成の展望 d. オリジナリティ（個性、独自性）の確立 e. カリキュラム改革?自己評価の確立 f. 活発な国際交流?活動、姉妹校?提携校との連携 g. 学術図書館の充实、情報のグローバル化 h. 通学圏の確保（スクールバス運行や交通網の整理） i. 教育環境の整備 5) 入学生の大学選択基準の实態 a. バブル前―偏差値、ブランド、イメージ、親の勧めで選択 b. バブル後―实学志向（实績、資格、就職状況）、通学圏（ロケーション、交通の便）、 在学生の活気で選択 （難易度は二の次になり、価値観が変化してきている） 6) 入学定員割れの实態 17 a. 1992年をピークに18歳人口が減尐、2009年に大学全入を迎える。 b. 受験校?併願校の減尐?浪人の減尐 c. 2001年度で6割以上の短大が定員割れ。定員の半分に満たなくて補助金がカット される短大は１～２割 d. 定員割れは首都圏?主要都市等を除く地域で顕著 7) 多彩な入学試験制度－やり直しのきく入試システム センター試験（私立大学の参入）、一般入試―3教科入試、多様化入試（1科目から複 数科目受験、特定科目重視型等）、ユニーク入試、一芸一能入試、地方試験、推薦入 試―指定校制?公募制?自己推薦制、ＡＯ入試、帰国生徒（帰国子女）入試、留学生 入試、編入学入試、社会人入試 8) 入試結果の公表 a. 受験生へのフィードバック、高校等へのフィードバック b. 絶対的な公平性の非合理性 9) 日本の大学Admissions Officeの運営の实態 a. 1990年慶応義塾大学が初めて導入 b. 1997年中教審が積極的導入を提言 c. 学生募集の定義：出願以前に事前に面談?相談する方法と出願以降に選考が实施 される方法の２パターンなど、厳密な定義はない。 d. 「特別枠入試」、「学力試験を課さない入試」、「自己推薦入試に酷似した入試」 など、様々で、アメリカのように専門職員を配置し、大学職員が入学者を決めて いくＡＯ入試はほとんどない。 e. 2000年では約150の大学が实施。近年は、「学科試験に頼らず、書類選考と面接 を中心にした丁寧な入試で、受験生の能力?適正?意欲、目的意識などを総合的 に判定しようとすることを目的とする選抜方法?という形式が主になっている。 f. しかし、こうのような形式の選抜方法が、判定基準の不明確さ、早期選抜の青田 買いイメージ、高校進路指導の対応の難しさ、何よりも受験生である高校生の人 物評価基準の曖昧さによる不信感などがＡＯ入試の理解?受け入れを容易にして いないのが实情。 10）米国の大学 a. 相当数の専門の職員からなるアドミッションズ?オフィスが学生募集から選抜ま で業務を遂行 b. ハイスクールでの成績、ＳＡＴの成績、文化?スポーツ活動、ボランティア活動 などの入学希望者の情報を収集し、多面的な選抜を实施。 11）ホームページ等による情報戦略 a. ホームページの公開 b. ツーウェイ?コミュニケーション c. リンク d. バナー広告 e. パブリシティの有効活用 f. iモード対応 12）大学イメージの高揚 a. 大学の魅力作りとその告知 b. 学生のモチベーション?満足度 c. 自己評価制度の導入とそのフィードバック d. 保護者の理解?協力 ４．在学生―顧実、サービスの対象者 1) 基本的な姿勢 18 a. 学生を管理監督する時代からサービスする時代へ b. 在学生の満足度をあげる工夫 c. 留意することは、教育的視点にたったサービスをすること d. 希望追求に対する限りない援助、要求を全て満たすことが教育的サービスではな く、大学の建学の精神にあった人材育成を意図した戦略 e. 学生は消費者か、消費主義に屈服する大学 f. 近年の学生は大学への要求を提出する術を知らない場合が多いが、授業評価など も含めたアンケート調査などを随時实施して全体的な学生状況を把握する。 2）正課として充分な教育を受けることに関する支援 a. 大学で何を学ぶか、何を求めているか、何に不満か、大学と学生の関係 b. 教務的支援 履修相談 c. 魅力ある教育カリキュラムの提供と厳格な成績評価 d. 学習に対する不安、成績評価 e. 図書館サービス f. 国際交流 提携大学との留学支援 3) 正課外、学生生活に関する支援 a. 心身の健康に関する支援：保健审、学生相談审、セクハラへの対応 b. 資金面での援助：奨学金制度の戦略的展開、学生金庫 c. よい就職をすることが目標となるか、雇用構造や産業構造変化 d. クラブ、サークル活動への支援 e. 学生寮、下宿?アルバイト紹介 f. 進路指導 就職相談?インターンシップ g. 学費を構成する経費の特定 h. 学生をサポートする体制、学力の低下、落ちこぼれ対策 ５．保護者―顧実支援者 1) 近年学生の保護者は、様々な相談や要求を大学に求める傾向がある。 2) 不登校や低単位修得者など大学に適応できない学生の場合は、保護者からの訴えが 多い。 3) また事件や事故などでは大学を訴えるケースもあり、保護者会などを实施している 大学も多く見られる。日頃から充分な信頼関係を築いておく必要がある。 a. 子女の進級、成績、就職等に対する不安 b. 同窓会と異なる愛校心を育むこと c. 組織化するときの工夫 d. 何を求めるか、何をするか、大学の現状と将来に関する情報 e. 将来的には学費負担者とならない可能性 ６．卒業生?同窓生―「製品」価値 1) 卒業生に関しては、大学への理解者または寄付金対象者として充分な位置づけをす る。 2) 折に触れホームカミングデーなどを实施することにより、懐かしい大学時代を思い 出してもらい、現在の大学に理解や協力を求め、更なる発展のための大きな原動力 とする。 3) 同窓生としての栄誉、アイデンティティの確立 4) 組織化のあり方、理事会?大学との関係 5) 卒業して得られる付加価値の特定、「製造元」責任 6) 社会が求めるもの、就職で求められるもの、その違い 7) 母校を評価する対象者として 19 第８章 学外の行政管理の対象 １．文部科学省―税制?保護?規制 1) 文部科学省：高等教育局が大学に関する所轄部署 a. 高等教育局は、高等教育企画課?大学課?専門教育課?医学教育課?学生課?留学生課、 私学部（私学行政課?私学助成課?参事官）からなっている。 b. 大学設置認可関係：高等教育企画課 c. 学校法人寄付行為（変更）認可申請関係：私学部私学行政課 2) 法規 a. 第一条学校：学校教育法第１章第１条に「学校とは? 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 校?中学校?高等学校?大 学?高等専門学校?盲学校?聾学校?養護学校および幼稚園とする」と学校の範囲が定 められているため?これらを第一条学校と呼称されている。 b. 教育基本法第１０条（教育行政）：教育は?不当な支配に服することなく?国民全 体に対し直接に責任を持って行われるべきものである。教育行政は?この自覚のも とに?教育の目的を遂行するに必要な諸条件の整備確立を目標として行われなけれ ばならない。 c. 政府は大学の自治を十分に認め財政支出をしなければならない。大学はその支出 が国民の税金であることを十分に認識し?社会の利益に貢献しなければならない。 d. 大学を取り巻く法律は、1886年（明治19年）の帝国大学令に始まる。 e. 現在の法令をあげると、教育基本法、学校教育法、私立学校法、大学設置基準、 私立学校振興助成法など 3) 法人と自然人 a. 企業等の法人や学校法人の「法人」とは?「法律によって人格を認められた人」で ある。この「法人」に対して日常普通にいうところの人を「自然人」という。 b. 民法では?あらゆる自然人と法律が認めた法人は、権利義務の主体となる資格（権 利能力）があるとしている。 c. 自然人は法人に対する概念 d. 法人の人権：判例?通説は「憲法第３条に定める国民の権利および義務の各条項は 性質上可能な限り内国の法人にも適用されるものと解すべきである」とされている。 (?) その論拠第１：法人の活動は自然人を通じて行われ?結局?その効果は自然人に 帰属する (?) その論拠第２：法人が社会において自然人と同じく活動する实態であり?特に 現代社会における重要な構成要素である e. よって?法人の財産は、その法人設立趣旨のために使われ?企業法人においては増 加していくものであり?公益法人においてはすくなくとも減尐することは許されな い性格のものである。有機的であれ無機的であれ?法人の財産は守られなければな らない。 4) 今後の規制緩和 a. 規制緩和?市場?競争原理の導入?民営化の推進が行われている。 b. その例：大学院＜修士課程最短１年、博士課程は最短３年、教員資格の弾力化? 社会人登用（修士号不要）、通信制大学院＞。学部＜産官学共同から融合へ（ＴＬ Ｏ）、研究と教育の分離＞ c. 特に大学間競争が提起され?競争に敗れた大学はつぶれることもある。 5） 国立大学の独立行政法人化－私立大学への影響 6） 国立大学の強み、弱み、連携のあり方 7） 外部評価機関との関係 20 ２．私立大学の補助金 1） （私立大学等経常費補助金取扱要領）：私立大学等経常費補助金は?私立大学等の 教育条件の維持および向上並びに私立大学等に在学する学生にかかわる修学上の 経済的負担の軽減を図るとともに私立大学等の経営の健全性を高め?事業団が国 から私立大学等経常費補助金および政府開発援助私立大学等経常費補助金の交付 を受け?これを財源として学校法人に対し私立大学等の経常的経費について補助 するものであり?個々の教職員および学生を対象として交付する補助金ではない。 2） 日本私立学校振興?共済事業団がその窓口となっている。その流れは ７月 収入支出?役員報酬等調査 ８月 「特別補助算定基礎数の实績見直し」調査 １０月 補助事業に要する経費等?経営状況調査 １１月 再確認資料締切?交付決定 １２月 一次交付?教職員認定再精査 １月 配分方法の見直し?補助事業に要する経費等調査 ３月 最終交付 3） 補助金の総額は平成9年と10年のみ同額であるが?それ以外は毎年増加している。 これ以外に通称?科研費といわれる補助金がある。補助金総額では増加しているも のの、1980年代からの行政改革により?教育予算の抑制?削減が行われいる。 4） 世界の高等教育への取組み：1998年10月9日?ユネスコ世界高等教育会議の閉会 総会で「２１世紀の高等教育宠言－展望と行動－」等が採択された。これには高 等教育の機会均等と無償化が述べられ?アメリカはもとよりユーロで赤字を抱え るＥＵさえ、この方向に向かって努力をしている。しかし?日本においては受益者 負担を公言している。日本における大学設立目的は、国の政策のためであった。 教育先進国では、教育を独立したものと認め「金は出すが口は出さない」という ポリシーが定着している。 ３．取引企業等―事業部門としての役割 1) 大学と企業の関係 a. 大前提として、企業は損をしてまで大学と商取引は行わない。 b. 企業の粗利は?仕入れ商品で20％以上必要。製作加工では50％以上必要。ソフト 開発費は?1ヶ月あたり地方で80万円?東京等で120万円と予想できる。 c. 受託研究においては、材料費だけ企業が前払い負担し?成功して初めて報酬を支払 うというのであれば?企業にとって大いにプラスとなる。但し?受託研究結果報告＝ 納期は絶対守る必要がある。 d. 企業は、大学の学生の質を見ている。 e. 企業からの奨学寄付金は?あくまで税金対策である。 f. 寄付講座は、企業にとって利益になるのか？ g. 発注仕様書を作らない大学が多い。作らないのか?作れないのか。業者が決めてい る仕様書では、経費節減にならない。 2) アウトソーシング部門 a. 発注金額が多く、業者を変える必要がないと思われるケースでは?人件費が業者負 担であれば、ペイすると思われる。特にＬＡＮ保守等においては、常勤職員ではコ ンピュータの進歩に合わない場合が生じるので導入しやすいと考えられる。 b. また、経理部門で出納と当該部署の責任者以外は、会計事務所経験者やその知識の ある者の派遣で業務遂行が可能と思われる。但し?裏のない経理であることが前提。 3) 事業化の目的 a. 余剰人員対策 21 b. 定年延長阻止(年金支給年対策) 4) 事業化の分野 a. 食堂?学内文具販売 b. 仕入れ購入部門(専門性が必要な工事関係を除く) c. 警備業務 5) 事業化の可能性 a. 同窓生を派遣する派遣業 6) 企業と取引する意義、経費節減 7) 産学連携、共同研究、受託研究、奨学寄付金、寄附講座、共同センター 8) 学内において事業化することの意義、分野、可能性 ４．ＴＬＯ Technology Licensing Office 1） ＴＬＯは純粋な企業であるため、納税義務を負っている。赤字企業であっても法 人住民税の最低70,000円は納税しなければならない。 2） 特許権の会計償却期間は、定額法で8年。特許権が残り8年未満のものは商品価 値が下がる。 3） ＴＬＯ会社は有限か?それとも株式か（会社設立費用はいくらかかる） (有)山口ＴＬＯの場合 有限会社 株式会社 資本金 300万円 1,000万円 登録免許税 6万円 15万円 資本金払込銀行手数料 ７,500円 25,000円 所在地：宇部市 山口大学地域共同研究開発????内 代表取締役：山口大学名誉教授?元工学部長 取 締 役：山口大学教授?山口大学ＴＬＯ委員会委員長 取 締 役：山口大学教授、山口大学地域共同開発????長 監 査 役：山口銀行専務取締役 設立経緯：1999年11月全学部の教官50人が出資して設立。 1999年12月ＴＬＯとしてスタート 2000年7月現在、優先的に斡旋する会員企業86社 新規特許出願は16件 技術移転2件(売上額数万円) 4） ロイヤルティ配分：発明者個人 30％、発明者研究审30％、大学?学部 20％、 ＴＬＯ 20％ 5） 山口ＴＬＯ費用負担：民間企業への技術移転のための旅費、特許出願費用 1件50万円の技術移転でＴＬＯに10万円入る。これで?年間経費がやっと捻出さ れる。しかし?決算費用は別。ここの場合?山口銀行がその費用を負担していると 思われる。企業として成り立つとは思えない側面がある。 ５．他大学―競争相手、そして連携の可能性 1) 他大学から情報を得ることにより、他大学における实例を参考とすることができる ので、問題処理に費やす時間が短縮でき、各種懸案事項の解決策が容易に見出せる 可能性がある。 2) 他大学と協力して共同事業を行うことは、自大学にないものを共同事業という形式 で实施することにより社会に紹介できるとともに、自大学にとっても勉強材料とな る。 3) 海外の大学と連携することにより、国内の考え方にとらわれない新しい考え方や他 22 の国内の他大学にないものが社会に提供でき、差別化が図れる。 4) 学生?教員等の国際的流動性の向上 5) 大学連盟のコンソーシアム立上げ ６．地域社会―目に見えるサポーター 1) 大学がその地域に存在することで、商店街の利用者は増えることになる。大学の発 展は商店街の発展にもつながることになる。 2) 大学はその地域社会に対し、て奉仕活動として市民団体への校舎貸出しのほか、図 書館の開放や公開講座の開講といった生涯学習の場として、地域住民と良い関係を 築いていく必要がある。こうすることで、大学存在に対する住民の理解や援助が得 られることになる。 3) アメリカの大学が入学者減尐期を乗り切ったように、国内の大学も地域の人々をも 募集の対象とした募集体系を組む必要が出てくる。それには、社会人が希望する講 座設定や、履修講座数による授業料納入等が必要となる。 4) 入学対象としての地域社会へのアプローチ ７．一般社会―大学使命に対する絶対的な評価者 1) 大学の評価は、大学が発信する情報や人材によって決まる。つまり、どのような研 究成果や情報を社会に提供しているか、また、どのような卒業生や研究者を世に送 り出しているかで決まる。 2) 社会からの評価の受け方 3) 实際の社会ということとは、大学にとっての社会とは 4) 社会に対するAccountability 第９章．行動に必要な戦略的Management Tool １． 概略 1) スタッフとして大学目的達成のためにManagement面において活用するToolの数々 を理解する必要がある。 2) これらのToolは内部?外部での研修等で学習することができるものであるが、基本 的な姿勢としては、自己学習によることを推奨したい。 3) 大学経営管理に必要なToolを以下まとめるが、大学職員は、組織論や戦略論、人材 育成論等の学者となることではない。 4) また、Fundamental Skillsとしては、 a. コンピュータ b. 記述力：議事録の作成 c. 対外交渉力：卒業生、国?地方自治体、他大学等、ボランティア活動 d. 語学力 ２． Management Toolとしては次のものが考えられる。 a. 大学論 b. 組織論 c. 倫理?セクシュアルハラスメント d. 意思決定論 e. トップマネジメント f. コミュニケーションに関する基礎的知識：組織において戦略を实行するために 協同するスタッフとの意思疎通がうえ重要な要素であること、米国の職員求人 23 広告においても“strong oral and written and communication skills are required“とい うことが多く見られること g. カウンセリング技術、若いスタッフを指導育成するための基本的な知識を理解 すること h. 与えられた職制としての心構え i. 教育?研究支援：授業援助、学生活動、留学生、学術交流、技術移転、特許、 助成等など 第10章 Management Tool―大学論 １．一般論：大学の目的?役割?課題?期待 1） 企業が必要としている人材を教育するため 2） 学問の研究?発展のため 3） 社会への貢献 4） 創立目的達成のため（私立大学） 5） 国民の「学問の自由」や「教育を受ける権利」を保障し?真理を探究する 6） 教員の養成 あるいは、 1） 大学は高等教育機関である。 2） 教育と研究をおこなう場である。 3） 社会に有為な人材を輩出する役割を担う。 4） 次代を創造する文化の継承の役割がある。 ２．比較経営者論―大学と企業の違い 1） 目的や社会的責任の相違、ie.非営利組織と営利組織の違いを考えること、組織とし ての行動目標?モチベーションの相違 2） 企業の存在目的：事業経営は、市場とニーズに合わせて変化する。お実はすべてを 求めてはいない。必要なものを豊富に。社会性や収益性を主眼。企業は収益性とい った単一行動目標化することが容易であるという強み 3） これは、意思決定システム、トップマネジメントの相違からくる組織戦略实行にお けるスピードの差異に比例。理事会と教授会/理事長と学長といった複数の意思決定 システムをもつ大学の不利さ、リーダーシップのなさが指摘されてはいる。 4） Business Managementにおいては、日常的な職務の目標管理、目標達成度の評価にお いて、その効率性に対する評価や目標行動の徹底さがある。人事考課への反映が容 易か、難しいか。所属するヒトのモチベーションを高揚させる環境 5） これらは、生産性に対する考え方、シビアにビジネスを捉える認識において基本的 な視点の違いがあることが示されている。 6） 企業にしても大学にしても、同じように判断を狂わせる要因：エゴ、目先発想、錯 覚、依存体質、トップの不勉強 7） 以上これらいずれも企業も大学も同じようなものではなかろうか。大学人はすこしヒス テリックに企業人のよさから自虐的になっていないだろうか。これには、これまで経験 している大学の閉塞性の問題が根本にある。 ３． 人口動態からの大学論?引用文?「大学改革2010年への戦略」2010年大学改革研究 会1996年PHP研究所 1） 1992年まで我が国の１８歳人口は205万人まで急増し、大学は臨時定員増を抱え、 大した工夫をしなくても受験生は増えて入学者の偏差値は高くなり発展した。 24 2） １８歳人口は1993年から減り始め、2000年には150万人になり、いずれ120万人 を切ることになる。 3） 経営体としての大学は大まかに言えば200万人の１８歳人口規模を前提として成り 立っており、入学者は80万人、つまり進学率約４割というのがおよその規模であ る。 4） そのまま４割の進学者を前提とし将来１８歳人口が120万人まで減るのであれば、 大学の入口は約50万人でよく、入学規模で30万人分を閉鎖しなければならなくな る。 5） 大学が今の80万人の入口のままで残れば、将来１８歳人口が120万になるので、 ちょうど国民の６７％、つまり３分の２が大学に入学することになる。 ４．トロウの仮説 1） 進学率の上昇から大学のあり方を考えていく場合、概念の整理としては、アメリ カ?カリフォルニア大学社会学者：マーチン?トロウ教授の高等教育制度の発展 段階のみかたが示唆に富む。 2） 彼はこれを三つにわけてエリート、マスおよびユニバーサルとした。これは「高 学歴社会の大学」として、1976年にわが国に天野郁夫、喜多村和之両氏により紹 介されたものであるが、エリートの大学は１５％まで、マスの大学は５０％まで、 それ以上になると国民の大半が進学するユニバーサルの段階になるという。?引 用文?「大学―変革の時代」天野郁夫著：１９９７年東京大学出版会 3） 同年齢人口比で在学率が１５％をこえると、高等教育はエリートからマスへ、５ ０％をこえればマスからユニバーサルに段階移行する。 4） このトロウの「仮説」はその明快さのゆえに、広く大学関係者の間に受け入れら れた。しかし、そうした量的な変化の「仮説」にくらべて、かれの提示した質的 な変化についての「仮説」は、あまり関係者の関心をひかなかった。 5） 量的にふくれあがった学生層の意識の変化（マス化！）を慨嘆し、批判する大学 人は多かった。だがそれがトロウの指摘するように大学の組織からカリキュラム、 教授法、さらには入学者の選抜方法、成績評価に至るまで、教育のあり方の根本 的な再検討が求められることに思い至った人たちは多くはなかった。 6） 高等教育の質的な変化を描くのにトロウが依拠したのは、アメリカの高等教育が 経験してきた変化の過程である。当時エリートからマスへの段階移行をとげ、さ らにユニバーサル化をめざしつつあったのは、アメリカだけだった。それからす れば当然のことというべきだろう。 7） そのきわめて「アメリカ的」なケースによる説明が、量的な変化はともかく質的 なそれの説明として、尐なくとも日本の読者にとって、リアリティを弱める役割 をはたしたことは否みがたい。それに悪いことに、戦後の学制改革により日本の 高等教育は、アメリカ的なそれへと大きく変革されたものと、多くの大学関係者 が信じ込んでいた。 8） トロウの「仮説」によれば、量的拡大はやがては質的な変化を結果せずにはおか ない。 第11章 組織論 １．組織のイメージ 1） 目的?目標と責任範囲、指揮命令系統が明確にされており各担当部門は連携をとり ながら、積極的な活動を展開して、ひたすら所期目標の成果をあげていく行動体で ある。 25 2） 設置?管理に関わる学校法人は、教育による人材育成、研究成果の社会への還元等 の目的を掲げているが、これは不変の理念である。 3） その目的達成を図るために設置する大学には、目的達成度を高める組織体を形成す る必要がある。大学には教育?研究を直接的に管理運営する組織体と、それを支援 維持する組織体が存在する。すなわち、教学体制であり、事務体制である。これら は本部および学部という関係を形成している中で双方に体制を保有し、それぞれの 業務を分担しつつバランスを保っている。多くの大学では学部教授会の存在が大き く、何かにつけて大学運営に大きな影響を与えてきた。 4） 大学を取り巻く環境は大きく変化した。１８歳人口、経済状況、社会情勢、地球規 模での情報化、国際化等々。特に１８歳人口に関わる進学率については、すでに予 測できていた問題であったが、これまで何ら対策をしてこなかった大学が自ら慌て ふためいていることに対する冷ややかな反応もある。また、文部省の規制緩和によ り、結果として大学間に競争原理が導入されることになり、さらに生々しいことと して生き残りという問題を实感することになった。 5） このような状況下で、私立大学の組織体がこれまでの態勢で良しとすることはあり えないだろう。ちなみに、次の一文は約４０年前の国立大学の事務組織を意識した ものであるが、その内容は現在でも通じることをどう理解すべきだろうか。「大学 制度の再検討」蝋山政道編：１９６２年福村出版 (?) 大学の事務組織としては、事務局長のもとに、数人の課長?係長?係員を、部 局の事務部に事務長をかしらに数人の係長?係員を置いた組織を構成して大学 管理運営の事務を分担しているのが实情である。 (?) 大学の主体は教育と研究であるから、管理機構はこれを援助する潤滑油的な存 在でなくてはならない。手近かに事務のあることが教育研究に便宜であること には相違ないが、それであったら事務部としないでも事務局から派遣された事 務审で解決できる。それでなくても総合大学が、ともすれば学部連合になる傾 向があるのに、事務部まで独立することは、その傾向を助長することにもなる ので、原則的には事務局で一本に統合することが事務能率の上からも、人と物 との経済上からもよいのではないだろうか。 (?) 大学の使命からいって、その管理運営の事務組織はできるかぎり簡素で、大学 の目的遂行をたすけるものでなくてはならないのに、むやみに組織を複雑にし て役職を多くつくり、係員のない係長を置いたり、必要もないのに事務長補佐、 課長補佐を、しかも１人でなく２人も３人も置いて、いたずらに判コを多くし、 事務能率を低下させる傾向がある。 ２．機能的な組織 1） 学生を主体的な存在と位置付け、大学を構成する職員が目的達成のための作業及び 支援を円滑におこなうことのできる制度と体制を包含したものでなければならな い。 2） このためには、まず教員と職員の機能?役割分担を明確にし、次いでその分担は目 的達成のためのものであることを認識したうえで問題点を抽出し、その解決方法を 無駄なく議論する。そして、方向性を迅速に確定して实行に移すことが求められる。 3） 他部署とは日常的に連絡?連携を保ち続けなければならないことになる。指示命令 が間をおかずに上から下まで浸透できるような機能性を保っていく必要がある。そ のためには組織を肥大化させないことが肝要である． ３．硬直化への対応 1） 「硬直」とは、（身体などが）突っ張って、自由が利かなくなる?岩波?国語辞典 ?こととある。これから、柔軟性がなく、形式が先行し、創意工夫もない発展性の 26 ない組織といえるだろう。 2） 大学には同一目的を共有する教育職員と事務職員がいるが、目的を達成する役割は 大きく異なる。 3） もっとも、これまでの歴史の中では、常に教育職員の視点でしか大学は論じられて きておらず、それだけに事務職員の役割も明確にされてきていなかった。しかし、 改めて考えてみると、どういう状況であれ、現に組織の中に事務職員も組みこまれ て運営してきた以上、組織の硬直化には何らかの形でこれまでも関わってきたこと は否定できない。 4） 事務組織を考えると、さらに事務職員が主体で維持してきたわけであり、その責任 は大きいことになる。組織が硬直化し、柔軟性を保てない状況では支援体制を充实 させることは不可能である。 5） これを回避するには、行きつくところは組織体そのものと個々人の変化しかあり得 ないことになるが、組織は一人一人のものではなく全体のものであり、また、一人 一人のものでもある。それだけに、目的達成に対する各人の創造性?企画性をどう 活かしていくかが組織をどう活用するかに直接大きく影響することになる。 ４． 組織を動かす者 1） 上司と部下の関係で言えば、「厳しい上司、やさしい上司、まじめな部下、指示待 ち部下」などとよく言われる。 2） これはあくまでも仕事遂行上のことであるが、今や組織における上下関係は、かつ てのように仕事を終えてからの酒盃を交わす付き合いや、家庭ぐるみの付き合いな どは消えつつあり、勤務時間内に限定する風潮が強い。 3） 対面関係も事務的になり、それ以上の関わりは避けることとなる。結果として、個々 人が組織に埋没してしまう可能性が高くなり、個性が消え、創造性が消えることに なって、組織にとってはマイナス材料である。 4） 意欲的、積極的な職員を育成?伸張させるには、事務的な関係にとどまらず、広く 捉えれば私生活上での交流も必要となる。組織体の一員である自覚の下に、“組織 を動かし、支えているのは自分だ！”との気概を持たせる工夫が必要だろう。自ら の意識の高さと意思の固い者が組織を動かす中心となる。 5） 組織の業務は、個々人の考え方で实行される。従って、上司は部下にマニュアルを 教えることではなく、当該部署における働き方、考え方を伝え、ディスカッション することが必要である。 ５． スクラップ＆ビルド 1） 長年維持してきた組織が外部環境や事業環境の変化に耐えられない場合、または新 たな対応を求められている場合、いかに早くその変化に対応できる組織を構築する かが命運を左右することになる。 2） 常に時代の変化を敏感に感受する制度、体制を持ち続けなければならないし、問題 点が解決できない組織であると判断した場合には、壊していかなければならない。 3） 新たな組織を構築していくことが必要になるが、この判断は組織の上層部のスピー ドある決断による。前進のためのキーワードは“打破”であろう。 4） 変化を感受するのは、経営者だけのことではない。個々の職員がそれぞれの担当分 野において常にアンテナを張り、外から内にその情報を提供するとともに、具体的 な提案をしていくことが求められる。ここにも、既存のシステムなどの破壊が必要 になる． ６． 組織運営を阻害する要素 1） 基本的に人は常に前向き志向がある。それゆえ仕事に対する積極性があり、改善し 27 ようと努力していく。 2） 一方では、現状から動かないでいたい、変化を望みたくないとする志向も存在する。 その強弱によって組織にとってプラスになるかマイナスになるかの影響を受ける ことになる。 3） 組織にとっての阻害要件は、いつどこにでも無数に発生する可能性があり、またそ の要素に成りうるものも多くある。一例を示すと、次のようになる。 a. 誰のために、何を使命としているのか、を忘れたとき b. 昇任?昇格をして、偉くなったと勘違いしたとき c. 頭を下げるのは自分ではなく、職制の机であると思えなかったとき d. “先生”と呼ばれて、他から敬意を受けていると思ったとき e. やっている仕事内容と、得ている給与の比較ができなくなったとき f. 積極性、創造性、自立性を失ったとき g. 現状で満足し、向上心を失ったとき h. 自我の主張、経験?年功序列の振りかざし、理屈?へ理屈、感情論、無関心 ７．トップダウン、ボトムアップ 1） 政策を決定するにあたっては、審議過程における諸要素と、決断時の諸要素を対峙 させることはできないだろう。 2） オーナーが法人と設置学校の理事長と学長を併任し、何事においても指導力を発揮 できても、常に時代を判断しながら対応せざるを得ない状況下では、トップダウン はオーナーの特権になり得ない。 3） それよりも、理事長?学長がそれぞれの立場でのリーダーシップをいかに発揮する かが重要であり、その結果としてトップダウンによる指導力が求められる場合は生 じる。 4） 良好な組織内で、ボトムアップが良好に作用することは、最も好ましいことである。 それには、職員の資質?力量に対応する体制，制度等もそれに耐え得ることが要求 される。 5） これらは現实的でないことが多い。刻々変化する状況に応じて時代?時流を読み、 いかに多くの情報を得ながら事に当たるかは必要要件であるが、併せて決断、行動 には時期を失しないスピードが要求される。 6） トップが現場の感覚を直接的に、また真实の情報を時間を置かずにどれだけ早く得 ることができるような組織にするかが重要。トップダウンであってもボトムアップ であっても同様で、状況と場面によっての対応として考えるべきこと 7） なお、大学組織として完全なトップダウンの機構で成功した大学はないといわれる。 つまり、大学教員が同じ方向に管理されているのは、大学といえるだろうか。 8） 大学行政としては完全なトップダウンができることが楽、安易。しかし、大学には 柔らかい組織が必要と考えられる。 9） 回りくどい制度、漠然とした目的、その中でリーダーシップをとる。これらを束ね て大学運営が行われていること、職員の専門性の芽 ８．リーダーシップ 1) 組織は、目的を達成するために構築されたものである以上、その中の構成員は、常 に能率、効果を上げるために最大最善の努力をすることが求められる。 2) その個々人の成果を機能的に集約して、より効果的な成果とするため、組織内には 職位が敶かれることになる。職位の立場にある者は、個々人の能力を引き出し、チ ームワークの中から更にプラスαを加算し、具現化させていく。それがリーダーシ ップの成果でもある。 3) 職位に就く者がリーダーシップを発揮するうえでの専門的力量、資質が要求される 28 ことになるが、併せてその者の人間性、信頼性は重要な要素になる。 4) 組織を構成しているのは感情を有している人間である。過重な業務や突発的な業務 をこなす場合でも、リーダーシップを発揮するための条件である人間関係に何らか の信頼が通っているかどうかが、成果に影響してくる。尐なくとも人への配慮があ るかどうかが、人間関係を良好に保つうえでは最低の要件になる。 第12章 意思決定 １．一般論 1） 意思決定論や組織論を学ぶことは、自らの大学における問題点や今後の改革等の方 策?戦略を策定するときの基本的な理論骨子となり、非戦略的な発言に惑うことな く論議をまとめるために有益である。 2） これまでは、大学の意思はすなわち学部教授会の意思であったと言える。大学では 各学部が独立していることから、学部を超えた横断的な意思は形成しにくかった。 また、できたとしても、それは学部教授会または教員に不利益をもたらすことが想 定される場合であった。 3） それが諸般の状況の変化によって、不承不承でも大学全体の動きを取らざるを得な くなってきている。なぜなら、社会の一般的判断は大学としてみられ、学部単位の 判断はごく一部分の事象に限定されている。また、建学の精神や理念からもそれは 大学を単位としている。 4） 今、大学人は改革の必要性は頭では理解しているものの、当事者としての自意識が まだまだ欠如していると酷評されている。それは問題点の列記はあっても、具体的 な改革が成果を上げられないままにきていることに起因している。 5） その大きな原因に意思決定まで時間がかかり過ぎていることがあげられる。学部教 授会での身勝手な発言による効率の悪さと狭い了見による決断力のなさ、管理運営 では集合協議による責任回避の風潮、等々があげられる。 6） 学部教授会によって学部の独自の路線（エゴ）を主張する時代ではなく、大学の機 構として学部は特色的に機能すべき立場を理解すべきである。また、大学職員もそ のように教授会を動かす任務がある。 7） 大学は社会に存在し、共生している事实の下に、社会の声に対して真摯な態度と自 浄努力を続けることを言明すべきである。 8） 各大学では表面上の自己点検評価は進んでいるものの、チェック後のアクションが 心もとない状況にあることが多いように考えられる。これも前述の結果ということ であろう。 9） 問題の解決に向けてどう实施するかの意思決定は、二重手続きや議論のための議論 であってはならず、ましてや木を見て森を見ぬ類の発言は厳に諌め、迅速に決定す ることが必要であり、そのためのリーダーシップと各人の意識変革が求められてい る。 ２．職員の関わり 1） 大学において、現在職員が教員と対等な立場で議論し決定に関与の範囲は、ごく限 られたものと言える。 2） これも学部教授会と教学機関の仕組みにおいて、職員は所管事務の担当として、ま たは陪席者としての立場である。 3） したがって、発言はもっぱら議事に関わる内容の説明もしくは補足説明に終わるこ とが多い。一部の大学では、職員の役割として高い判断力を求め、实行しているが、 一般的にまだまだ学内における職員の地位そのものが低い事は確かであろう。 29 4） 大学の管理運営で大きな役割と責任を負うべき職員としては、当然意思形成の過程 に関わることは必要なことであり、また、それに耐え得る専門性と見識を備えるこ とが求められる。 第13章．トップマネジメント １．前提 1） トップ?マネジメントとは：高経営陣、最高幹部の指揮?統制を中心にした経営管 理方式。－知恵蔵２０００ 2） 大学のトップマネジメントといった場合には二つの側面がある。一つは学校法人の トップマネジメントであり、理事会を中心としたものである。もう一つは教学組織 としての大学の管理運営上のトップマネジメントである。 3） 法人部門のトップは、理事長であり、教学部門のトップは学長である。理事長と学 長が同一者の場合も多い。 4） 両者の緊張関係は各学校法人により千差万別で、一概にこうあるべきとは言えない のが現状であり、それが大学経営の課題の一つでもある。 5） 経営を担当する学校法人は、教育研究をおこなう大学が前面に出ているため、裏方 に位置している印象が強い。 6） 学校法人は非営利組織の公益法人であるが、厳然とした経営体であることに変わり はない。右肩上がりの時代には、経営の概念を大学の管理運営に導入する大学は尐 なかったが、今では?大学を経営する?ことの認識はごく自然体で受け止められてき ている。 7） 法人の最重要任務は、将来を見越してのハード?ソフト面の戦略?政策である。 8） 経営体である以上、対外的な競争をはじめとする諸事象の対応の中心となる一方、 学内に対しては、教育?研究における環境整備と充实の責任を持つことになる。 9） これは、一部の者が経営に関わるということではなく、その構成員である職員全員 が何らかの形で経営に関与していくことの必要性を示唆する。 10） 大学に関わる諸事業は財政的な負担が付いてまわる。その中でいかに効率よい態 勢がとれるかは、大学構成員である者全てが考えるべき事項であり、換言すれば、 大学で禄を食む教員、職員は、経営感覚を持って担当業務に当るべき責任がある、 ということになる。 11） しかしながら、現实には経営という視点から見た大学運営の在り方を多面的に議 論していく環境にはほど遠いように感じる。法人?大学のトップは、これらの事を 踏まえた上でのマネジメントに努める必要がある。 12） これまで大学は、保有する資源?人、物、金?の有効な活用ができずにきている。 特に人材資源の活用は大学の生命線であり、これからのマネジメントには不可欠の 要素でもある。 13） これからの大学経営は、ある種の“受け”から“攻め”の経営にならざるをえな い。トップマネジメントには、組織の中だけの捉え方だけではなく、「大学」とい う高等教育機関の使命を意識した、社会的?世界的な流れを正確に把握していく感 覚がなくてはならない。 14） ２１世紀に求められるのは、『激しい変化に対応してスピーディに破壊と創造を 進める?現状打破?の経営者』だと表現されている（平成１２年１２月日本経済新聞） が、産業界がこれまで荒波を乗り越えて経験してきた言葉には、大学が未知の経験 に戸惑う中で、貴重な示唆を与えてくれている。 15） あとは、それを大学のものとしてどう解釈し、噛み砕いて政策として具体化でき るかであり、そこに私立大学のトップマネジメントの価値があると考える。 30 ２．トップマネジメントを考える時代的背景 1） 大学の民主的運営という意志決定の危うさ、責任の所在の無さが長く問題となって いた。 2） それでも経済成長という右肩上がりの時代に恵まれていた。 3） 当時も大学職員の一部は苦労していた（大学紛争等はそれなりに大変だった） 4） しかし大学紛争で潰れた大学はなかったし、大学は変わらなかった。 5） つまり大学経営の専門家が教員にも職員にも育たなかった。 6） 現在は社会?経済変革の大きなうねりの中にある。 7） 大学も自己責任（経営責任）と自立性が求められる時代になってきた。（大学設置 基準の大綱化は、旧文部省による護送船団方式の終焉を意味した。） 8） 全員参加型意志決定方式を整理する時期にきている（意見を聞くことと意志決定は 別） 9） 窮すれば変わる、変われば展開する（但し、タイミングを失しなければ） ３． 法人のトップ?マネジメントの組織 1） 法的な最高決議機関は理事会（業務の決定） 2） 公共性を担保するための評議員会の役割 3） 理事長の権限?機能（職位による権限と責任） 4） 理事会の業務執行機関である常務理事会など 5） 理事長审、事務局、企画部門などのスタッフ機能（トップ?マネジメントのサポー ト部隊） ４． 大学のトップ?マネジメントの組織 1） 学長の権限?機能 2） 大学評議会（大学の最高審議?決定機関で各大学により名称は多様） 3） 教授会は学部のトップ?マネジメント 4） 教授会機能の見直し（平成１０年１０月の大学審議会答申。立命館アジア太平洋大 学の教授会では経営事項は報告承認機能。審議は学長を中心とした執行部。執行部 は京都とテレビ会議でも審議） 5） 学校教育法第５９条、「重要な事項を審議するため、教授会を置く」とあるが、重 要事項とは何か、任意に各大学で決めることができること 6） 学長の諮問的機関や学長审、事務局などのスタッフ機能（トップ?マネジメンのサ ポート部隊） ５． トップ?マネジメントの役職 1） 法人組織 a. 理事長、総長、塾長、学院長 （副理事長、副総長、専務理事、常務理事、担当理事、法人事務局長） b. 職員出身の理事長就任例（大東文化大学、立命館大学、木野学園?京都精華大 学） 2） 大学組織 a. 学長 （副学長、事務局長、部長、課長） b. 職員出身の副学長の就任例（立命館アジア太平洋大学、兵庫大学、国立の技術 科学系大学は文部官僚） 3） 新概念の役職制度の導入は可能か？ a. CEO Chief Executive Officer最高経営責任者（理事長または学長） 31 b. COO Chief Operating Officer最高執行責任者（学長、財務担当理事、教学担当理 事） ６． トップマネジメントの機能 1） 権限と責任と自律性を持つ執行部こそトップマネジメント 2） 私立大学の経営の要諦?眼目は教学と経営の均衡を計ること 3） 短期?中期?長期的展望を発表し、实行すること 4） 自大学のことだけでなく世界、日本の在り方の中で高等教育を考えること 5） 社会の評価に耐えうる教育研究の創造 6） 社会貢献を目的に、学生オリエンティッドな政策立案?实現 7） 教職員に夢を与える。 8） plan、do、check、actionのサイクルで常に改革を实行 9） 情報公開と説明責任で健全性と民主化と風通しの良さを担保 10） トップ?マネジメントのスタッフ機能が大学職員の主業務か？ ７． トップの能力?資質 1） 大きな分類を知、徳、体と能力の４項目で整理してみる。 2） トップほど知、徳、体の優先順位は、逆に体、徳、知となる。 3） トップの人々も聖人君子ではないので１００％完全な人はいない。しかし多かれ尐 なかれ、以下の能力?資質は持ち合わせているか、持とうとしている。 a. 必須要件（体） ? 体力（健康） ? 気力（精神力） ? 忍耐力（我慢） b. 情意?資質（徳） (?) 理想?理念?哲学 ? 高邁な理想?理念（政策の基本、迷ったときの羅針盤） ? 教育や研究への情熱 ? 信念（忍耐力を呼ぶ） (?) 人格 ? 高い識見（自大学のことだけでなく、世界?日本の在り方の中で高等教育 を考える） ? 広い視野（判断の基礎） ? 人間的魅力 ? 部下への包容力（人間的魅力） ? 学生を愛する気持ち ? 人を思いやる心 ? 報恩感謝 ? 謙虚（实るほど頭を垂れる稲穂かな） (?) 行動規範 ? 金銭にきれいな人（身銭のきれる人） ? 公私のけじめができる人 ? 責任感の強い人（責任は命より重い） ? 出処進退を心がける人（責任や筋を通すためには職を賭ける心構えも） ? 人の悪口をいわない人 ? 自分がされたらイヤな事を人にしない人 ? 気持ちの切り替えができる人（プラス思考） ? 人事を尽くして天命を待つ人 32 ? 自制心の強い人（迷ったときは禁欲的に行動する） (?) 運 ? 運の強い人 ? 運を呼ぶ人 ミュンヘン?オリンピックの平泳ぎ金メダリストの田口選手（現鹿屋体育 大学教授）によると、オリンピック競技レベルでは实力は紙一重で、最後 は運で優勝が決まる事が多いので、その運を得るために道徳的に良いとさ れていることを進んで行ったとのこと（勿論、運に任せていては困ります が） ? 動物的勘の鋭い人？（閃き） ? 自然を含めた神仏を敬う人？（神の国発言ではありませんが） c. 能力（知） ? 統率力（リーダーシップ） ? 企画力 ? 計画力（システム的思考） ? 实行力 ? 判断力（ときには高度な政治判断が必要） ? 交渉力（説得力） ? 論理能力 ? 数的把握力 ? 語学力（望ましい） ? 課題探求能力（文部省の答申の語彙） ? 問題解決能力 ? 全体把握力（鳥瞰図的に） d. 業績 ? 大きな成功体験 ? 新たな業務に挑戦する（減点主義でなく加点主義で） ? できれば回復可能な挫折体験 ? 日々の仕事をこつこつ確实に（一隅を照らす人は国の宝なり?伝教大師） 第14章．倫理、セクシャルハラスメント １．法規制 1） 男女雇用機会均等法 1997年6月改正 使用者（事業主）にもセクシュアルハラス メント防止の配慮義務を課し、1999年4月から施行される。 2） 同法第21条 事業主は、職場において行われる性的な言動に対するその雇用する 女性労働者の対応により当該女性労働者がその労働条件につき不利益を受け、又は 当該性的な言動により当該女性労働者の就業環境が害されることのないよう雇用 管理上必要な配慮をしなければならない。 ２．大学において発生する事例 1） 対価性のあるセクシャルハラスメント 2） 教員と学生の間のセクシャルハラスメント 3） 性的な好意（性的な好意を持つことを要求すること）の要求、言い寄り行為等の環 境型のセクシャルハラスメント 4） 身体の接触、行動の自由に対する制約、暴行、脅迫、名誉毀損 33 ３．防止するための教育と管理 1） 個人的な問題として考えず、教職員に女子への配慮義務を周知徹底する。 2） 人権への侵略であるという強い認識 第15章 大学の歴史?各国の状況 １．大学の発生、歴史 1） これまで大学を論じてきた視点にはいくつかある。これらは、比較?対比を基にし たものや、ある面からの照射であるが、常に歴史という背景に基づくものである。 大学を改めて考えるにあたり、歴史の一端を垣間見ることも意味あることと考える。 2） 12?13世紀、団体的結合への一大運動の行われた時期で、同じ職業に従事する者は 相集って「ギルド（同業者組合）」を形成し、団体の力によって統治力薄弱なる国 家内において、自らの安全を保とうとした。 3） この時期に欧州社会に現れた大学もまた一種のギルドと見なされる。このことは、 Universitas studii，Universitas magistrorum et scholarium，etc．という名に示されてい る。 4） このUniversitasなる中世ラテン語は、元来広く人々の集団組合等を意味する言葉で、 ギルド等にもこの名称の適用された例は尐なくない。 5） 自由なる結合、それはあらゆるギルド発生の出発点であったとともに、大学発生の 出発点でもあった。 6） 今日大学を意味する“ユニヴァーシティ（universitas）”は、いわば「組合」という 意味であり、したがって当時は、床屋や大工についてもその組合を意味して使われ た言葉であった。 7） 中世ヨーロッパの大学は、ウニベルシタス(universitas)と呼ばれ?神学部?法学部?医 学部や学芸学部の４学部からなり?教会の教権?国王の帝王権と並ぶ学術研究機関 であった。 ２．フランス 1） パリでは、有名な教会学校によって全欧の学徒の集合地となっていたが、卒業後に 新たに教鞭をとろうとする時、これに教師としての認可を与える必要が生じていた。 2） パリの教会学校を統制していた教会にはKanzlerの権限が認められ、教師に教授権 （Licentia docendi）とMagister（学士）としての資格を許可した。 3） 教師は、新しいMagisterとしての活動を始めるに先立ち、Inceptioと称する儀式を 受けた。これは得業式であると同時に、Magisterに加入してその任務を誓約し、同 僚はこれを歓迎して会友とする式である。 4） 元来この式はMagisterの組合、すなわちギルドの観念に結びついて成立したもので、 この観念がUniversitas magistrorumを構成するものとなった。 5） パリ大学はMagister中心の大学であり、学生は学内行政より除外され、彼らは Magisterの門下生である限りにおいて、大学の特権を享受し得たにすぎない。 6） 北欧諸国の大学は一般にこのパリ大学のUniversitas magistrorum型に組織された。 ３．イタリア 1） ボロニヤにおけるUniversitas形成の事情は、パリとは異なり、すでに12世紀末に 相互の協力と保護とのために学生の結成した一種の団体の存在したことが跡づけ られる。 2） この団体形成の当初、学生たちは自らその郷国に従ってNationに結合した。最初こ れらの数は極めて多かったが、互いに合体して12世紀初頭には二つの大きな団体 34 Universitas CitramontanorumとUniv．Ultramontanorumが形成せられ、この二団体の 協力の上にUniv．Scholariumの基礎が置かれた。 3） これは学生の自治団体で、学生自身の選出するRektorの指揮に従い教授はこれに加 わらなかったが、必要に応じて一般学生と同じくその統制に服せしめられた。 4） 南欧諸大学は一般にボロニヤ型のUniv．Scholariumに組織された。 5） ボロニヤは法律学校であったといわれるが、自由学部も有名であり、13世紀には医 学部もすでに存し、後、神学部も併置せられた。しかし法学部が最も優性であり、 学生団の形成は实にこの学部によってなされた。 6） かくて大学はUniversitas magistrorumたるとUniv．Scholariumたるとを問わず、独 自の制度、代表機関および一般社会よりの免除の特権を有し、その内部的事件を自 治的に処理する団体「ギルド」であることにおいて一致する。 7） さらに正確にいえば幾つかのギルドの集合の上に建設されたより大きな一つのギ ルドである。なんとなれば、部分的団体であるNationも学部もともに自らその首長 を選んで自治を行い、全大学の内部にあって広範囲の独立を有し、これもまた一種 のギルドと見なされるべきものであったからである。 8） 同じ専門学徒の団体である学部のScholaris（学生）、Baccalarius（得業士）、Magister あるいはDoktor（学士）の累進が、工人ギルドにおける徒弟、職人、親方のそれと 全く同様であることは面白い。 ４．ドイツ 1） ドイツでは１６世紀に宗教改革と反宗教改革の葛藤の中で、マールブルク、ビュル ツブルク、ギーセン、キールの諸大学が生まれた。１９世紀のはじめには、ベルリ ン、ブレスラウ、ボンの各大学の創設により、ドイツの大学のその後の発展に決定 的な影響を与えた一大改革がおこなわれた。 2） ウィルヘルム?フォン?フンボルトが唱えた改革の理念は、哲学的基礎をもった全 体概念における諸学の統一、研究と教授の不断の結合、教授と学生の密接な精神的 結合、学問的訓練を通しての人格陶冶であり、かかる理念にみちびかれる大学にお いて教育された者は、社会や職業の要求をも充たすものと考えられた。 3） １９世紀後半には、自然科学と工業の急速な発展により、实証主義（Positivismus） がドイツの大学を風靡し、諸学が分化し、職業教育の機能が強化され、工業大学が 創設された。 4） 現在、西ドイツで大学と名づけられているものは、?総合大学、工業大学、それら と同格の学術的大学、?国立および国立以外の哲学、神学大学、教会の大学、?教 育大学、?芸術、音楽、およびスポーツ大学であるが、現在３１の学術的大学があ り、その内訳は総合大学１８校、工業大学９校、その他の単科大学４校である。 5） １９６４年、ゲッチンゲンでのヨーロッパ大学学長会議では、学生数が一大学で一 万というのは、最適数というよりも、最高数だという結論を出した。 6） ドイツの大学の弱点の一つは、あまりにも統一性を求める傾向が強いことである。 これらの大学が、ある地域で溢れそうになると、新しい大学がつくられる。 7） 現在のドイツの大学は、多くの者が、卒業しないで、そこを立ち去るような無愛想 な教育機関である。 ５．アメリカ 1） アメリカでは、規模も、構成も、目的もまちまちな教育機関が多く、教育を規定し たり標準化したりする国家的組織のないことがその特質。 2） ヨーロッパ諸国とは違って、アメリカの連邦政府には文部大臣がいない。その主な 理由は、19世紀頃までは、アメリカで高等教育といえば、私立の総合大学やカレッ ジによって代表され、かれらが連邦政府に干渉されることを好まなかった。 35 3） 建国当時、ワシントンやジェファーソン大統領等は、国立の大学（university）の設 立を望んでいたが、結局その構想が实現しなかったのは，アメリカの国民性が権力 の集中を嫌い、自治を好んだからである。 4） この自主的国民性、それにともなう希望的態度、エネルギー、实際性ないしは浪費 癖が、アメリカの高等教育のすさまじいまでの拡張をもたらした。 5） アメリカの大学は、１９世紀の後半にドイツ流の主知主義と土地供与制度をとりい れて、第１期の変革を遂げたが、第二次大戦後の２０年間は第２の大きな変革期で ある。 6） １９６０年代に大学人口は３００万から６００万に倍増する．この増加はハーバー ド大学創設以来３００年間にわたる拡大を１０年で成し遂げたことになる。 7） 第二次大戦前は、高等教育を受けることが例外的なことに考えられていたが、今は 当たり前のことになってしまった。 8） カリフォルニア州では、高校卒業者の８割までが高等教育に進学するようになった。 9） 一方、大学が地域的に集中し、頭脳の集中が目立つ。ボストンから首都ワシントン までの東海岸に、ノーベル賞保有者の４６％がおり、カリフォルニア州に３６％、 中部の１０大学（the Big Ten）とシカゴで１０％といったぐあいである。 10） Ｆ．マクルプ（Fritz Machlup）によれば、いわゆる知識産業は、他産業の２倍の速 さで成長しており、知識の生産?供給?消費は、国民総生産の２９％を占めるまでに なっている。 11） そして、１９世紀後半に鉄道が、２０世紀前半に自動車が果たした役割を、２０ 世紀後半には、知識産業が果たすことになり、大学がその機能の中心になるという。 大学は、地域社会の文化活動のセンターとなり、その教師は、政治家や行政当局か ら、新しいアイディアや専門的な助言を求められている。 ６．日本 1） 日本においては明治維新を契機に「帝国大学令」(1886)にみられる「国家ノ須要ニ 応ズル学術技芸」と富国強兵策に沿った大学と?多くの私立大学のように学問の自 治を目的とした大学が創られた。この大きな二つの流れが今なお?日本の社会と大 学を関係付けている。 2） 我が国については、歴史の流れの中で旧制帝国大学と私立大学の動向が中心であっ た。 3） 地方の大学は、その地域の産業や文化の発展に寄与し、また国立や公立の大学では 比較的低廉な学費で学生を教育して人材を養成し、国や地方にも大いに貢献した。 4） 終戦後に至るまで、わが国はヨーロッパ特にドイツにおける大学制度に範をとり、 それに関する制度を採用したが、終戦直後一転して、アメリカの制度を大幅に継受 するに至った。 5） それまで存在していた多数の高等専門学校をことごとく大学に昇格させ、それらを 従前の大学すなわち旧制大学と一緒にして数百の新制大学を発足させた。 6） 本来ならば、その際、これらの大学について、それぞれその性格なり種類について 明確にすべきであったが、そのことは实行されなかった。 7） ひとたび新制大学になったものの、旧制の大学すなわち旧帝国大学、官立大学はや はり以前の旧制大学的観念を固執する傾向があり、新制大学としての自覚が不足し、 それに切り換える努力があまりなされていないということ 8） 新たに出現した新制大学は、ことごとくといってよいくらい、すべて旧制の大学を 範とすることに右ならえをする傾向があり、これにより多くの大学があまりにもユ ニフォームな存在であり、相互間に区別されるべきなんらかの特色が極めて尐ない か、あるいは全く見当たらない。 36 第16章．行動に必要な戦略的Analysis Tool １．概略 1） 大学経営を分析し、有効な戦略をたてるときに求められるTool 2） 経営を展開するときに求められる大学職員としての基本的なスキル、社会に対する accountabilityを念頭においた戦略性 3） 戦略の起点の発見、発見の手段、その分析、实行する方向性の見極め、どこを終点 とするかの見極め、行動規範の具体化 4） 大学のStrong PointとWeak Pointの分析、Strong Pointの増強戦略、Weak Pointの改 善戦略 5） 学内におけるStrong Pointに関する意識の高揚 6） 社会に対するアピール、広報活動等のもつ情報戦略の理解、情報戦など ２．Analysis Tool 1） 経営戦略論 2） マーケティング：大学における研究教育活動等をマーケティングの視点から常に考 えること 3） 事例研究：失敗したことを素材とすること。日本では大学の恥は公表しないことが 多いこと 4） 学校会計基準：収入支出計画?財務分析、基本金のあり方等の財務事項の知識 5） 原価意識、コスト意識、cost-performance：教員のコスト、職員のコスト、理事のコ スト、学生のコスト等々、これらすべての部門についてコスト化する。人事労務給 与、施設設備の有効利用率 6） 学費構成要素の分析 7） 大学をとりまく情報の収集と使い方?統計的知識 8） IT革命の方向性と応用性に関する基本的な知識など 第17章 Analysis Tool―経営戦略論 １．Strategyの語源?定義?原則 1） Strategyの語源 ギリシャ語srategos（将軍、指揮官）、strategia（将軍に備わっているべき術あ るいは学問） 2） 戦略?戦術の定義 a. 平時、戦時を問わず好ましい勝利の連続とその可能性を増大させ、敗北の機会 を減尐せしめ、国の政治力?心理力?軍事力を展開し運用することに関するart 技量ないしscience科学（C.J.D.ニコラス『統合軍参謀マニュアル』,1959）。 b. 戦略は目標達成のためにどこにウェイトを置くかの方針であり、戦術は決めら れた戦略の達成に最も適当な技法をいう。 ２．経営戦略に生かしうる軍事戦略の諸原則 1） １点への力の集中：集中する点は、敵の弱みor自軍の強み 2） 奇襲の原則：競合企業が気づいていない市場や製品への先手開発 3） 正面攻撃には３倍の資源差が条件：戦闘力の差がないと味方も大きな損害を被る。 4） 強みを生かしシナジー効果を発揮する機会をつくり出すこと：軍事戦略は自軍の 「強み」である独自能力を最大限に生かす方向でたてられる。 5） 変化を読み機会を逃さない：優れた将軍は、戦闘前に敵の位置、地歩態勢、陣構え、 37 兵力および敵の強みと弱みを十分研究し、地形や気候条件を考え相手の心の中や戦 略、戦術を洞察する。 6） 攻撃は最大の防御である：常に現状に満足せず、新製品開発やコストダウンなど新 しい効用を顧実に絶えず追加提供するイノベーションの追求。競合企業につけいる 隙を見せない。 7） ゲリラ攻撃：経営戦略ではニッチ戦略となる。ニッチとはマリア像などを納めるた めに壁に作った小さな窪みに由来し、「小さな安住の地」転じて「人の能力や力量 に合った活動範囲」の意。 8） 目的?信条の統一による戦意高揚：指揮官が部下の心を巧みにつかみ、戦争目的と 自らの信条を明らかにして、部下のベクトルを合わせ、戦意の高揚を図ることは、 戦闘に入る最低条件。 ３．経営戦略の立て方と内容＆諸領域 1）研究者によって多尐異なるが、経営戦略の構成は、次の４項目が多い。 , ドメインの定義、組織目標等、経営理念の設定 , 経営資源展開の設定 , 製品市場戦略、競争戦略の設定 , 事業システム、能力構造の設定 2）構成の４つの内容 a. ドメイン（生存領域または事業領域）の定義、組織目標等、経営理念の設定 (?) 現在から将来にわたって「自社の事業はいかにあるべきか」の決定である。そ れは、単に現在の事業領域だけでなくまだ事業化されていない潜在的な領域を も指し示し、進化の方向を宠言する。 (?) 定義の方法として、顧実機能（満足させるべき顧実のニーズ）?市場（社会階 層やライフスタイルなどのグループ化した顧実に対する総合的なサービス）? 技術（組織の中核となる技術を軸とする）の3次元で概念化し、具体的には各々 の次元での「広がり」と「差別化」によって事業定義する。 (?) 望ましい定義として「ドメイン?コンセンサス」（組織と外部環境とのやり取 りを通じて形成されるドメインについての合意）が重要である。それは、組織 が何をし、何をしないかということについて、組織メンバーならびに彼らと相 互作用の関係にある人々の双方の期待集合を規定する。経営者側のドメイン定 義と組織成員がそのドメインについて持っている認識とが重なる部分が大き ければ大きいほど、そのドメインは社会的に認知されていることになる。 b. 経営資源展開の設定 (?) 経営資源には、必要に応じ市場から調達できる可変的資源と、保有量の増減に 時間がかかりその調整に相当のコストがかかる固定的資源（人的資源、物的資 源、資金的資源、情報的資源）とがある。 (?) 固定的資源における情報的資源は、企業情報（ブランド?イメージ、広告のノ ウハウなど）、環境情報（市場や技術についての組織の日常活動を通じて得ら れる）、情報処理特性（組織の個々人が持っている情報処理パターンの特徴） の３つに分けられる。 (?) 情報処理特性は、組織成員に共有されたものの見方（組織のパラダイム）に集 約され、ある一定のパラダイムを持つ組織はある一定の行動パターンを示す。 認知レベルの共有パラダイムは、現实の实行レベルで共通の行動様式となり組 織文化と呼ばれる。 (?) 企業情報を除く２つの情報的資源は、知識というカテゴリーに換言でき、知識 と行動体系が組織の直接的影響下にある重要な経営資源である。 c. 製品市場戦略、競争戦略の設定 38 (?) 製品とは、顧実のneedsやwantsを充足させることを目的とする知覚されたベ ネフィットの結合である。顧実が買うのはベネフィットであり満足感である。 (?) 製品市場戦略は、組織の存続と成長にとって極めて重要な意思決定であり、ド メインの選択でもある。製品構成をどうするか、専門化するか多角化するか。 多角化の場合には、技術関連の多角化かマーケティング関連の多角化か。 (?) 製品市場戦略はさらに、次の５つの領域に区分される。 , 製品構成 , 垂直的統合 , 多国籍企業 , 競争戦略（市場占有率） , 参入方式 ? 製品構成の計画 どんな市場にどんな用途の製品を供給していくかの計画。多くの企業は専門化 から次第に多角化し多国籍企業化する。多角化は成功すれば売上げと利益を成 長させ、従業員のためのポストを増加させるが、反面、資源投入が分散されて 本業がおろそかになる場合がある。 ? 垂直的統合の計画 品質の鍵になるプロセス、または利益の鍵になるプロセスを自社にとりいれ、 外部の市場取引と内部のヒエラルキーとの境界をどこに置くかという計画。そ の類型には、 ? 後方への統合（原料、部品の確保や品質の安定のため原料?部品プロセスを 自社の支配下に入れる） ? 前方への統合（加工段階に進出したり販売経路を系列化する） ? 中抜き非統合（管理業務の外注化であるアウトソーシングなど、中間の生産 プロセスをヒエラルキーの外に置く）がある。 ? 国際経営と多国籍企業経営の計画 ? 競争戦略（市場占有率）の計画 品質やコストを改善し、さまざまなマーケティング戦略を展開し、市場での占 有率をどこまで高めるかの計画。競争戦略は総力戦であり、競争力のヒエラル キーは、業績からくる強み＆トップなどの能力?製品市場戦略のよさ?各機能 別能力と資源の投入?各製品の直接的競争力?占有率、の順となる。 ? 参入方式の計画 「外的成長」類型として、提携（ライセンス、長期的契約、ジョイントベンチ ャー）、営業譲渡、会社買収?合併がある。また「内的成長」として自社によ る内部開発がある。 ＜製品形態による製品分類 折橋靖介，1992＞ 製品形態 製品の事例 物理的製品 自動車，テレビ，ファッション衣料，清涼飲料 人的 専門家サービス 弁護士，公認会計士，経営???????，医師 サ ????熟練技能サービス 理容師，美容師，自動車整備士 ? ? 非熟練技能サービス ベビー?シッター，掃除婦，雑役 ビ 芸術家?装置サービス 演奏会，演劇，美術展，歌舞伎 ス 機械設備集約的サービス ITサービス 的 熟練技能操作の機械????? タクシー，航空機，鉄道等交通輸送サービス ????専門家?機械サービス 医療診察?治療サービス，各種???????????? ? 自動機械サービス 自動洗車機，コインランドリー 人間 person & personality 映画スター，政治家，ニュース?キャスター 組織 organization 大学，病院，教会，政党，慈善団体，劇団 場所 place or site 観光地，リゾート地，事業立地，新興住宅地 39 アイデア idea 産児制限のアイデア，禁酒のアイデア d. 能力構造?組織構造（コア?コンピタンス強化のための研究開発部門の強化や組織 構造の決定、およびこれらのための研究投資、設備投資など） ? コア?コンピタンスとは 様々な製品に共通した能力、消費者の求める製品やサービスを生み出す能力、他 よりも優越し追随しがたい能力である。これを育てるために、組織の持ついろい ろな機能を統合し、かつ重要な能力に資金と人とを集中的に投下していく組織的 プロセスが必要である。 ? 能力ベース経営の实践手法として、コンピタンス構築のための最終目標を組み込 んだ戦略設計図の開発が求められる。そのステップには、次の３点が必要となる。 , 既存のスキル（技術、技能、マネジメント?ノウハウ、情報的経営資源等）や 能力から事業展開の基盤となる能力の特定を通して、既存のコア?コンピタ ンスの明確化をはかこと , 新たな獲得方針の確立と構築、開発 , その活動を継続するため、組織成員間の深いコンセンサスとマネジメント層 による安定的な開発への関与、 ? 現在の競争環境下では、戦略の本質は製品や市場構成にあるのではなく、その行 動のダイナミクスにある。コア?コンピタンスは、組織知＝組織に内臓された知 識を生かすダイナミックな能力、創造する基盤能力の構築という課題に到達する。 ? 知識創造型組織としてのパラダイム変革へのステップには、以下のサイクルを必 要とする。 , トップによる戦略的な「ゆさぶり」による変化の土壌づくり , 突出集団の発掘と育成というミドルの創造的リーダーシップ , 変革のシンボルを核に新たな発想の伝播と発想の変化の増幅、新しい発想を システムとして体系化すること ? トップの戦略性とミドルの創造性とを相乗させる鍵は、ダイナミックな運動のマ ネジメントである。 第18章．マーケティング １．マーケティングの定義とその意義 1） 定義 組識目的を達成するために、標的とする市場との間で自発的な価値の交換を行うべ く設計されたプログラム。とりわけ入念に定式化されたプログラムの分析、計画、 实行および管理をいう。 ２．学校など非営利組識にマーケティングを適用する４つの目的 1） 教育機関の使命達成 マーケティングは学校本来の使命や目標と实態とを比較するツールを提供し、使 命達成感を助ける対応策を立てることに有効。 2） 学校関係者の満足度の改善 学生をはじめとする消費者のニーズを測定し、満足させることの重要性を強調し クライエント?サービスと満足のレベルを改善することを意図。 3） マーケティング資源獲得の改善 学生、教職員、補助金、寄付金、ボランティアその他支持者を含む様々な資源獲 得の方策を提供。 40 4） マーケティング活動の効率改善 学校?大学という事業体をマーケティング組識として把握しそのプロセス全体の 改善?改革という視点から、効率的な管理運営改革に有効。 ３．マーケティング基本戦略プロセス 基本的なプロセス構成 リサーチラウンド?戦略策定ラウンド?实施計画ラウンド 1） リサーチラウンド a. 市場環境分析：資料文献など総合的な情報収集 b. ターゲット分析：ある尺度でみていく。誰がターゲットなのか、典型的なカス タマーモデルを描く。ターゲットを具体的にイメージする。これは、誰のため に売っているのか認識を共有化するのに有効である。 c. ターゲットはどのような行動をとっているか、購入行動などを实態面で調べる。 d. 自組織の分析 e. 競合分析 2） 戦略策定ラウンド マーケティング戦略策定の３要素：TPC a. ターゲットTarget（顧実を知る） b. ポジショニングPositioning（競合環境を知りそのなかで自らの位置づけを知る） c. コンセプト Concept（戦略策定の最終ゴール、市場におけるビジネスシステム の存在意義を定義する） 3） 实施計画ラウンド a. マーケティング?ミックス b. 实施プラン c. 予算配分 d. スケジュール 第19章 大学マーケティング戦略 １．戦略策定のステップ 1) 大学のプログラムの優位性や市場機会を利用する方法を具体化する。 2) 戦略策定のステップは、次のとおり。 , 大学の現行プログラムと市場－維持するかどうか、拡大するかどうか、廃止する かどうか , 将来の新しいプログラムと市場機会 , 競争校の分析 , 競争校との関連でみた大学のポジショニング , ターゲット市場の選択とマーケティング?ミックスの設定 ２．現行プログラムの評価 1） アカデミック?ポートフォリオ?モデル a. 学校の使命に対する集中性（学校が採用した現行の使命に対してプログラムが どの程度直接的な関係を持っているか） b. プログラムの質（学問的深さとプログラムの厳密さ、教授たちの質の測定） c. 市場性（そのプログラムを勉強するために現在および将来の需要がどの程度あ るか）の諸側面から学科を評価するモデル 41 ［教養学科のアカデミック?ポートフォリオ?モデル］ 集 中 性 高 中 低 心理学（市場性＝高） 家政学（市場性＝高） 高 決定： 決定： ?規模の拡大 ?規模の拡大 ?質の拡大 ?質の拡大 質 地理学（市場性＝中） 中 決定： ?規模の維持 ?質の維持 哲学（市場性＝低） 古典言語（市場性＝低） 低 決定： 決定： ?規模の縮小 ?規模の縮小または廃止 ?質の拡大 2） このほか、プログラムの削除に関わる基準策定の例（ミシガン大学） 3） 学部投資基準の例（ノースウェスタン大学） 4） BCGマトリックスによるポートフォリオ?アプローチを適用するモデルなどがある。 ３．機会の確認 2） システマティックな機会確認のアプローチとして、大学のためのプログラムと市場 機会マトリックスは有用である。 3） 9つのセル（マス目）からなるマトリックスをつくり、プランニング?グループが 既存の見込み実を検討し、各セルに合致する新しいアイデアについてブレーンスト ーミングを行う。 4） マトリックスはプランナーにとって、プログラムと市場の関係を念頭におきながら 考えるのに役立つ。 5） 選択された機会は、使命に対する集中性、市場性、コスト、その他の面で評価され、 よりよいものが实行に移されるべきであり、大学マーケティング戦略策定の基礎資 料となりうる。 42 ［プログラムと市場機会マトリックス］ 既存プログラム 修正プログラム 新プログラム 既 １．市場浸透度 ４．プログラムの修正 ７．プログラム?イノベー 存 ション －施設の改善 市 －新コース －授業と職業 場 －新学部 －紹介の向上 －新プログラム ２．地域拡大 ５．分散市場対応の修正 ８．地域的イノベーション 地 －市の新地域 域 －軍人や海外企業人に －新しい都市 市 対するプログラムの －外国 場 提供 ３．新市場 ６．新市場対応の修正 ９．トータル?イノベーシ A.個人 A.個人 ョン 新 －高齢者 －高齢者 新市場のための －主婦 －主婦 市 －新コース －尐数民族 －常勤労働者 －新学部 B.組織体 B.組織体 場 －新しい学校 －企業 －企業 －社会団体 －政府 , たとえばセル１での問題は、大学が既存のプログラムで既存市場に浸透を深めてい けば、学生数が維持あるいは拡大できるのかどうかということである。この戦略は、 現市場がまだ飽和していないときに限って有効である。 , セル４でプランナーは、大学が既存市場をさらに開拓するために、現行プログラム を修正すべきかどうか検討する。寮施設の改善、職業紹介サービスの質と評判の向 上、より魅力的なコースの開設などの实施により関心が高まることで入学者数増の 可能性が追求される。 , セル８では、ニューメディアを活用した遠隔授業をはじめとする新しい地理的範囲 を対象にする新しい教育方法の開発である。 ４．ターゲット市場戦略 1） 市場を構成する主要なグループを明らかにする市場細分化計画を立て、すべてのセ グメントを対象にするか（マス?マーケティング）、有望なセグメントだけに集中 するか（ターゲット?マーケティング）を決定する。 2） 大学がプログラム／市場細分化計画を適用する際には、５つの基本的な市場集中化 パターンがあり、マーケティング?リサーチのうえでいずれかを選択する。 a. プログラム／市場集中化 ひとつだけの市場セグメントに集中する。 b. プログラム特化 ひとつだけのプログラムを市場すべてに提供する。 c. 市場特化 ひとつだけの市場セグメントにすべてのプログラムを提供する。 d. 選択的特化 個々に魅力的な機会をもっているが、相互に関連性のないいくつ かのプログラムを市場に導入する。 e. 完全カバレッジ すべてのプログラムをすべての市場セグメントに提供する。 ５．競争分析 1） 各競争校の情報（どんなプログラムを提供し、どの程度良質か。財政状態。入学レ ベル。入学志願状況。その競争校の脅威と機会は何か。競争校の長所と短所は何か。 競争校の用いている競争戦略は何か。） 2） 競争上の役割 a. リーダー：特定の地域、学問分野、その他市場において圧倒的に強いと認めら 43 れている大学やプログラム） b. 挑戦者：リーダーに追いつき、追いこそうとする二番手の大学またはプログラ ム c. 追随者：現市場での地位を維持し、可能な限り大学間のリーダーであるかのよ うに見せかける努力をする d. ニッチャー：他の教育機関が怠っているいくつかの市場のニッチを発見し、そ れを埋めることを目的とする大学またはプログラム 3） 場を理解し、競争を分析し戦略を計画する教育機関は、それを实行しない大学より も長所を伸ばすことが可能である。 ６．ポジショニング 1）現在のポジションの評価 セマンティック?ディファレンシャル法SemanticDifferential（単純比較法）による評価 a. 現状をよりよくイメージするために、現状について指摘されている諸々の事項 を洗い出してみる。 b. 取り上げた事項を評価軸とするために、良‐悪、強‐弱、能動‐受動といった 視点からさらに絞り込んでみる。 c. 現状が絞り込んだ軸のどの位置にあるかを調査する。 d. その結果を平均し、評価軸にプロットする。 e. プロットした点は平均値であって、評価が平均値に集中しているのか、集中し ていないのかは示していない。組織としては評価が集中しているかどうかが分析 の目的であるから、プロットした平均値の偏差をチェックする。 f. 例）下表 A大学 B大学 务った教師 優れた教師 社会開発重視 学問重視 非友好的雰囲気 友好的雰囲気 集団重視 個人中心 , 評価軸を見出したうえで、競争校のポイント数を洗い出す。 2）競争的ポジショニング戦略 同じターゲット市場を対象にしている競争校が提供するものと、自校が提供する ものとの間に意味のある差異を開発し、伝達する。開発にあたっての手がかりは、 競争校のなかからターゲット市場が評価および選択する際に用いる主要な特性を 明確にすることである。 教養学部志向 D学部 B A学部 高品質 低品質 C学部 専門学部志向 , タテ軸とヨコ軸の決定が第一ステップであり、消費者ニーズや市場ニーズのなかで 最もニーズのつよいものを選び出す。 , 各軸は相対的な表現可能なものとする。 , 要素が２つ以上必要な場合は複数マップか３次元ポジショニングサークルを作成 する。 44 ７．マーケティング?ミックス戦略 1) マーケティング?ミックス 企業が市場に製品を提供しようとする際に、販売活動に関連して決定しておくべき 主要な要素のまとまり。選択された競争的ポジションが、強化すべきマーケティン グ?ミックスの要素を規定し、最適資源配分計画と日程を立案する。 2) 大学?学校のマーケティング?ミックス , Product（教育内容） , Price（学費） , Place[Distribution]（教育の提供方法） , Promotion（販促） 3) 伝統的なマーケティング?ミックスである４Pのほかに、サービス?マーケティン グ?ミックスにはさらに３Pが加わる。 ＜船戸高樹ほか,1998＞ , Process（教育方法?過程） , People（教職員） , Physical cues（校地校舎などの環境） ＜井下理,2000＞ , Process , Personnel（スタッフ） , Provision of Customer services（顧実志向サービスの生産と提供） 4) ４Pのうちの資源配分優先順位は一般的に、 Product 70% Promotion 20% Place 7% Price 3%とされる。 5）要素の内容 a. Product (?) 教育プログラム＆サービスの開発プロセス＝ ? 機会の確認＜市場の明確化、アイディアの創出とスクリーニング＞? ? 設計＜顧実の測定、コンセプト開発、マーケティング戦略の設計、プログラ ムの設計＞? ? テスト＜広告とプログラムのテスト、市場予測のプレテスト、テスト?マー ケティング＞? ? 導入＜導入計画と实行＞? ? 管理＜プログラムのモニタリング＞ (?) 以上、大学教育に関わる社会的な批判に対し、授業研究を中核とするアカデ ミックサービス?エンカウンター（顧実がサービス組織と出会う場）設計の 抜本的なレベルアップが求められている。 b. Price (?) 学費?授業料ばかりでなく、下宿代や交通費、入試が難しい大学への入学前 の予備校等への授業料も含まれる。 (?) 奨学金制度、特待生?学費減免制度もこれに該当する。 (?) 日本の大学市場は国公立大学が現在の時点ではリーディング?セクターとい う事情もあり、偏差値が高い大学ほど授業料（学納金）が安いという分析結 果がある（丸山?米澤,1994）。 c. Place (?) キャンパスの地理的位置、景観や形状、周辺環境の立地条件 (?) また、サテライト?キャンパス＆オフィス開設等の拠点拡充は、チャネル（一 45 般にはモノ製品の流通に関して用いられる概念で、商品およびその所有権の 移転経路をいう）といえる。 (?) 立地とチャネルでは、情報通信技術を駆使したDistance Learning、Web Based Learning等により選択肢が多様かつ急速に広がっている。 d. Promotion (?) 大学教育の販売を活性化させるための方策や努力全般をさす。 (?) ただし、サービス商品のプロモーションは、モノ製品のそれと同様の宠伝方 法だけでは、十分な信頼を得ることや、大きな宠伝効果を期待することが難 しい。 (?) それに代わって「口コミ」が重要な手段となる（満足した顧実は平均５人に 話をするが、反対に不満を持った顧実は11人に話をする－全米消費者保護局）。 (?) 入試部局はマーケティング?ミックスの展開にかかわって主要点をタイムリ ーに、興味深く、適確な方法で志願者にコミュニケーションする責務を負う。 (?) 同時に大学の提供するものが入学生にどれだけよく適合しているかどうかを 評価するために、「学生満足度」「学業成績」「学生の維持（休学?退学? 除籍などの分析）のデータも分析する必要がある。 e. Process (?) 教育サービスの提供過程は、顧実である学生の体験する活動プロセスを指す。 (?) このプロセスは主に２つの軸に分類される。 ? 標準化の軸は、サービス過程が安定してバラツキのないサービス提供とい う標準化されたものか、顧実の要求に対応する個実化（カスタマイズ）で きるようになったものかである。大規模大学は標準化の軸にシフトされ、 小規模大学はカスタマイズにシフトする傾向をもつ。 ? サービス過程に顧実の参加が求められるレベルという軸である。授業過程 内外にわたる学生参加の範囲は、その大学の潜在的カリキュラムHidden Curriculumのあり方を表現するともいえる。 f. PeopleまたはPersonnel (?) 優れた人材を、どのように雇用し、保持し、動機づけ、成長させ、満足させ るしくみをつくりあげるか、がサービス?マーケティングでは極めて重要な 要素となる。 (?) 人にサービス提供の技術が内在している場合には効果性と効率性とが両立す ることがしばしば起きる。 g. Physical cues またはProvision of Customer services (?) 教审、図書館、メディアセンター、書籍や食堂等の販売施設などのサービス 生産に関係する物的環境は、キャンパスライフでの経験の一部 (?) それらはサービスの質を学生にコミュニケートする機能をもつ。 ８．顧実志向の大学とは？ 1) 条件 , 高校生、卒業生、在学生、家族、企業など大学に関係するすべての人々を顧実 と考える。 , 市場調査の結果を重要視している。 , セグメンテーションごとの先入観の違いを理解している。 , 競争相手のことをよく調査している。 , 販売促進だけでなく７つのマーケティング?ミックスについて良く理解してい る。 2) 大学の主力商品はカリキュラムである。21世紀のカリキュラムデザインにあたっ ては、効率性が重視された従来の＜目標?達成?評価＞というユニットから、＜ 46 主題?探求?表現＞をユニットとするカリキュラム概念の認識へと見直しが求め られている。 3) ユニバーサル化のなかでの学生の学力低下や学習意欲低下の深刻化という課題に 対し、大学の構成員によるカリキュラムづくりの専門性と協同性が問われている。 その取り組みは、次の３つに構成された活動である。 , 高等教育レベルにふさわしい形での学びの経験の「デザイン」 , 学びの経験を創造する「教审の实践」 , 学びの経験の「省察と評価」 4) これらの活動の直接的担い手は教員（集団）である。その担い手としての責任を 自覚たらしめ、活動の専門性?協同性を組織し、鍛え、支援する機能として、事 務局の業務組織性やcoordination、学生の目線に立ったマーケティングマネジメン トが、職員に求められる教育的支援力量といえる。 5) マーケティング?ミックスの適切な展開は、大学全体を巻き込まなければ实施す ることができない。生き残っていく大学は、大学を存続させる競争上の利点を維 持または増大するために努力するスタッフ?チームが幅広く形成され、それを支 援する管理運営体制が確立されたところということができる。 第20章 事例研究の進め方 １．社会学的研究法の種類 方法 目的 存在に関する研究＊ 当為に関わる研究＊ 定量的研究 社会調査 戦略研究 定性的研究 实態調査 事例研究 , 「そこに実観的存在に関するもの」と、「存在すべきものあるいは為すべきこ と：当為」とを峻別する。 ２．实態調査の特徴 1) 特徴 , 特定の地域や社会という研究対象の限定 , 対象とする地域や社会の慣習、ならびに特殊な状況に関する情報の収集、及び その測定と比較検討 , 開発や改善のための計画作成に役立つという实務的目標 2） 具体的には、問題関心を持つ社会事象について、その事象が起きている一定の地域 や社会集団の中から、尐数の典型的なケースを選び出し、詳細な聴き取り調査に加 えて、記録や資料の収集とその読み込みを併用し、「記述」的に表現する。 ３．事例研究の対象と範囲 1） 事例研究は实態調査に準じ、ケースについての記述的調査法をとる。しかし实態調 査が、与えられた類型における社会事象を、単に存在するものとして分析記述する のに対し、事例研究は理念型の構築、あるいはその理念型を実観的認識の手段とし て、何らかの「刺激」に反応する社会過程を調べる。 2） 特定の地域や社会を対象に、何らかの刺激（例えば政策や市場条件の変化）との関 係で、その「構造」、「行為」、「機能」の変容過程をトータルにとらえ、対象と なる地域や社会の本質を見出そうとする。その本質（構造）の上に、いかなる刺激 がいかなる社会事象（行為）を生み、さらにはいかなる構造の変革（機能）を帰結 するかについて省察するものである。 47 ４．事例研究のプロセス 1） 事例の収集? 2） 事例のおかれた環境の整理＜経済?社会?制度?競争状態。市場規模とライフサイ クル。顧実特性。技術的問題。メディア環境。価格動向。＞? 3） サクセスのキー?ファクターの摘出＜明快なビジョン。新コンセプト。新ターゲッ ト。社会のトレンドに乗る。新技術。価格戦略。メッセージ。イメージ?チェンジ。 イメージ?リニューアル。リスク回避。競争者の失点。＞? 4） 自分の関与する商品と市場との当てはめ＜環境とキー?ファクターは因果関係があ るので、ここからある程度普遍的法則を見出し、その法則を「自分のこと」として 整理し直す。＞? 5） 次のマーケティングに生かす。 ５．ビジネス?システム比較事例研究 1） ビジネス?システム；全体をInput/Outputの体系で把握する。 2） 機能の集合でなく「仕事の流れ」と考える。 3） 基本要素は「開発（企画）」「製造（付加価値付与）」「販売（対顧実折衝）」 4） 競合相手の戦略を把握する。 5） ?比較という手法 6） ?ビジネス?システムを並べる。どこが違うか、どこに強さ、弱さ、考え方の違い があるか。 7） ?過去からの流れの理解 ある地方での2つのデパートの販売ビジネス?システム比較（後 正武,2000） A社（老舗） B社（新参） 課題 サプラ会計制度 個別独立会計 地域の三店総合会計 視野の狭さ イヤ 長期的関連 自由度の発想 調達 口座開設中型の老舗ばかり 東京のファッションにサプライヤーの旧 ／発注 フロアマネージャー敏感 態化 の権限責任（地域性） 量産低価格 スケールメリット 全国調達網 不在 受領 在庫 「セール」の限界（高在庫一掃値引き 流行遅れ在庫品 級イメージのため） 「セール」のための調達 フロアイベント他店の経験が生かさ全国の経験を活かす 派遣店員との相克 アレン企画 れない フレキシブルな対応 中間管理職の旧態ジメン派遣店員依存 強い競争意識?調査活動 化 ト モラルの課題 若年層中心（フロア責任 者） フロア セールス自己満足 全地域向け高級カタロ外商通販とのシナ 活動／外旧態依然とした接実 グ販売 ジー 商活動 個別限定外商 全方位拡大指向 店舗イメージと顧 新規?若年志向 実層の制約 大衆指向の傾向 ロイヤリティ务化 顧 実 高齢化すすむ 上流?高所得者 48 ６．大学?学部システム比較事例からみたマーケティング?プロセス試論 （?????????????／??????????,1999を参考に作成） 顧実マーケティング諸原則からみた事例視点 で成功するための諸A学部 B学部 原則 適切な顧実をねらう 伝統による学部イメージの定着IT国家戦略と地域社会の情報化に と急速な市場化のインパクトへ伴う学部専門イメージの開発。 の対応。 顧実に主導権を与え多様な学生の多様な発言の場づ研究?社会連携機関における多様 る くり支援。 な学生参加。 学生实行委員会によるフレッシ大学イベントでの学生オフィスへ ュマンセミナーの定着。 の委任。 顧実の振舞いを総合公開授業など授業事例研究。 教務?学生生活?キャリア開発等 的に把握する 学部建設における具体的事例にの検討プロセスにおける学部完結 基づく学生像論議。 システム。 顧実の業務を支援す大規模講義による学習支援の困情報環境整備と学生利用へのオー る 難性とともに、学生間での集団プン性。 的な教育力の伝統。 卒業研究プレゼンテーションの学 高い資格取得インセンティブと部全体での組織化。 高い实績。 顧実に影響を与える専門部?専門委員会体制の合理社会?地域連携事業への研究課題 業務プロセスを合理化。 提示と学生スキルとのリンケー 化する 共同研究の組織化による教員集ジ。 団における同僚性の確保。 個別化したサービス障害学生ボランティアの募集と進路支援の業界研究ワークショッ を提供する 配置、講義への手話導入。 プとキャリア相談サービス。 学生へのカウンセリングサービアシスタント制の普及。 スと自主学習会組織。 オフィスアワーの定着。 顧実との関係を広いゼミナール体系と各担当者会学部学生に対する事務审窓口での 視野でとらえる 議、専門委員会による学生情報One-Stop-Service。 の統合化。 コミュニティーを育学生自主組織と大学当局とのリ学生と教職員?市民メーリング? てる レーションシップ?マネジメンリストの拡がり。 ト。 クラス?ユニット活動への体系的 クラス?ゼミナール組織への体支援。 系的アプローチ。 第21章．行動に必要な戦略的Identity Tool １．概略 1) 大学の歴史、自校の歴史、関連科学分野の歴史。国際性、産業界との連携、特許、 法律の変遷など 2) 発展の流れを理解することは、自らの大学を実観的な視点から理解する第一歩とな ること 3) これまでの大学論：ドイツ型、最先端の研究を教育に生かす。従って、職員はその サポート役。現在は、教育研究のほかに国際性、産業界との連携、特許、法律等々 への専門的な職制 4) 大学紛争以降の大学。３０年前、大学学生紛争の折、学生は大学運営の参加権を求 めた。日本においては概ね頓挫したが、欧米では参加権を持ち続けている。 49 5) 近年学生アンケートによる教員評価といった制度が行われているが、これは、先の 参政権制度の変形と考えられるだろうか。 6) 組織の成長段階に応じた大学文化の変化サイクルの理解 7) 理事長、学長が出席する場面での演出 8) 危機管理技法：スピード、透明性 9) 大学の日常風景、挨拶、ヒトと話すときの表情 10) 大学紛争以降、大学の状況はほとんど変わっていないと考えられる。これまでの大 学には、経済成長と相俟って、社会も優秀な人材を求め、個人も大学を出ればより よい生活ができるという利害が一致していただけで、大学そのものに改革の芽はな かった。 11) 18歳人口の減尐という現状に直面し、大学の存亡がクローズアップされてきた。 12) このとき大学のミッションをベースとした主観性、心情性からの経営戦略のあり方 が求められる。 ２．愛校精神 1) 学風、組織文化を育成する雰囲気 2) 愛校精神のもつ有為性の認識－アイデンティティの薫陶 3) Identity Goodsのいろいろ 4) 私立大学における母校愛 a. 私立大学においては、卒業生との連携も大切であり、母校の卒業生を職員として 何割か採用し、大きな働きをしていることも見逃せない。 b. 大学によって異なるが、当然派閥や不正な採用がないことが前提 c. 自分が学んだ事の意義を意識した卒業生が、後輩のために尽力するという構図 d. 現場での職員の学生との関わり方が、学生の養成に一役買っている。優秀な学生 を確保し、自分の大学で仕事をするためにも、魅力的な職場を作っていくことも職 員のひとつの働き方 e. 但し、何割かは企業の経験者として中途採用、何割かは他大学の出身者を採用し て新しい視点をもたらし、より活力のある職場にすることも大切 ３．帰属意識の構築 1） 組織への帰属意識はどのように高揚されるのか？（愛校精神の育成、共有化、コミ ットメント、等） 2） 年功序列、終身雇用制度に代表される我が国の雇用形態は、日本的良さを保ち続け てきた面がある。しかし、社会環境、経済動向の激変によって、これまでの“良さ” そのものが崩壊している中で、帰属意識にも変化が生じてきている。 3） 企業戦士として一時代を築いてきた中高年層は、競争社会の中でリストラを経験し、 ＩＴ革命で慣れぬ機器?情報に翻弄されているのが現实である。事实、最近のサラ リーマンの会社に対する帰属意識は、３０歳代で３７．１％、４０歳代で４１．３％ が薄らいでいる、とする調査もある。（平成１２年１２月日本経済新聞） 4） 私立大学でも、これまでの右肩上がりの成長産業として手厚い処遇の中での生活か ら、一転して目標管理、成果主義、人事考課、と立て続けに諸制度の導入が表面化 する中で、これまで部下に任せっぱなしにしてきたデータの作成も自らパソコンを 操作しなければならない職場環境となり、四苦八苦している中高年が随所に見られ る。そのような中では、これまでと同じように帰属意識を鼓舞しても意味をなさな いことになる。 5） それぞれの職員にとって、大学における担当業務への使命感、仕事に対するモチベ ーションをどう高め、どう維持させるか、が帰属意識に結びつく大きな要素であり、 また大きな課題でもある。 50 ４．大学職員の活動と精神性、働く動機 1） 働く歓び 2） 働く動機を阻害するもの、不安、リストラは本当に必要か、米国ビジネススタイル の無批判的な採用、踏襲となっていないか。 ５．サービス意識、サービスと教育 1） 企業人の大学職員への提言の中でよく聞かれるのがサービス意識の低さですが、大 学職員のサービスについて一度検討が必要 2） 企業で考えているサービス意識を、参考にしなければならない点も多くあるが、教 育的視点に立ったサービスというものについてはあまり検討されていない。 3） サービスの取り組みについては、各大学での個性が出てくる。とりあえず学生の意 識調査によって概要が把握できると考えられる。これまでの学生調査結果から学生 もそれほど無茶な要望を出してはこないと予想できる。 第22章．大学を考えるときの価値基準 １．大学が社会のなかで大学目的達成のために行動するという過程を次のように分析する。 , 社会に求められる教育研究を特定すること???????ミッションの特定 , そのフィールドを特定すること????????????大学存続の戦略 , 特定されたフィールドにおいて最適行動をすること???生産性原理 ２．大学存立の基本－ミッション 1) 社会は大学に何を求めているか。あるいは、何が欠けていると大学は社会から見放 されるか。社会の要請に応じて果たすべき役割すなわちミッションを設定すること が大学存立の根本。 2) 大学のミッションには、大学の社会的貢献について次の類型が考えられる。 a. Needs－誰にでも見えている需要。 e.g.文章表現力、論理的思考力、コミュニケ ーション能力、社会常識、ＩＴリテラシー、体系的知識 等々、競争環境にさら されている既存の教育力。研究であれば応用研究。 b. Wants－まだ顕現していないが、これから求められる潜在的な需要。 e.g. かつ ての慶応ＳＦＣが提示した、問題発見?解決能力の实務レベルでの高度な实現、 あるいは公立函館みらい大学が取り組む、現状では研究审段階の複雑系研究を学 部レベル、实務レベルにまで展開しようとするような、近未来の需要のいち早い 顕現化。基礎研究もある意味ではここに類型化される。 c. 不易価値の維持?醸成－人格形成、価値観の醸成、創造性の喚起といった、不易 なるものの維持と創出。しかし、これは単独であるよりは、ａないしｂとともに、 或いはａないしｂを通して实現される種類のものである。 3) 社会からの評価 a. 大学は社会に対してオールマイティに対応できるわけではなく、個々の大学はそ れぞれの持分に応じて取捨選択し、戦略化せざるをえない（社会貢献の明確化）。 b. 大学自身によって展開される戦略、具体的に提供される教育や研究成果（社会貢 献の明示）こそが社会からの評価の対象となる。従って、その対価としての帰属 収入に社会からの評価は集約されていると考えられる。 c. ただし、評価には常に量と質の２面性があるため、数値指標とともに質の評価を 合わせ考えなければならない。数値指標からの判断は、短期はもとより、中?長 期の経営判断を誤らせる可能性を持つため、質的指標による補正を伴ってこそ数 51 値指標は的確性を保持できる。そうした指標としては、次のものが考えられる。 （教育を例にした場合） (?) 志願者動向（どのような傾向の志願者をどれだけ引き付けているか） (?) 入学者の資質（どの程度の学力水準、あるいは能力を持つ学生を確保でき たか） (?) 卒業生の就職先 (?) 第三者評価 等々 4) 大学内部での評価 a. 大学の帰属収入は、その対社会的貢献度の関数であるから、大学は経営の３要素 （マーケティング、組織運営、財務計画）をとおして計画、实施、分析?評価す ることにより、望みうる最善の解を求めなければならない。 (?) マーケティング－大学の掲げるミッションと社会の要請とをいかに結合さ せるか。社会が求める教育や研究等を、大学が利用できる資源（内部資源 および外部購入可能な資源）を用いて、いかに魅力的に提供するかを探求 する。 (?) 組織運営－大学の経営戦略にもとづいて、個々の教職員および組織を戦術 的にいかに機能させるか。ただし、教員と職員では行動特性が大きく異な っている。職員は組織力により大学目的の实現に貢献するが、教員は組織 力というよりも個々の創意と努力により成果を揚げようとする（個人商店 論）。事实、創造性や活力はそうした中から生まれることが多い。従って、 教員に必要な施策は、大学目的の高度な实現のためにＦＤ等を通じて「個々 の創意と努力」のベクトルをいかに揃えるか（学長および学部長の使命） ということである。 (?) 財務計画－大学のミッションにもとづいた社会貢献は、大学の永続性、安 定性が保たれてこそ初めて实現する。現在および将来の財務体質（自己資 金比率）を健全に保ちつつ、ミッションにもとづいた社会貢献の質?量を 最大化する人件費計画、経費計画、その他トータルとしての財務計画が求 められる。 b. なぜ「戦術」が必要か (?) 戦略的思考の必要性はわかっている。しかし、優れた戦略に見えながら、 なぜ实現できないのか。 (?) それは、多くの場合实行の手順にまで踏み込んで考え、計画されていない からである。目的は何か、誰（どの部署）に何を分担させるか、それぞれ の役割は何か、そのために何（情報）を知り、どう行動すべきか、こうし たことを決め、連携を組み立てて实行させるのが戦術である。 (?) 实績が上がらないのは、こうしたことが明確にされないまま進んでしまう からである。 c. 以上の経営の３要素はまた、大学の社会的貢献度を高めるうえで、正しく機能 しているか、絶えず評価が必要である。 5) 大学目的、ミッションのもつ意味、なぜ基準となるのか 6) 自らの理解する大学ミッション、自己把握、解釈とその評価 7) 大学の経営戦略の特徴－誰が大学の経営戦略を考えているか 8) わが大学とは、大学の現状とは何か、社会からみた大学の实像を把握するために、 大学の実観像の理解と共有化 9) 社会の動向とは何をさすか、どの指標がミッションに影響するか 10) 経営と教学の融和論、例えば「未来のリーダーを育成する」というキャッチフレー ズは学生募集上有利であるが、具体的なカリキュラムの实現、教員の採用計画が求 められる。 52 第23章 戦略の基本―大学が存続するということ １．存続するということ 1) 最も根本的なことは戦略の重点は、大学の成長ではなく、大学が存続するというこ と 2) 存続と成長の違い：成長は大学が発展してゆく過程のひとつの段階に過ぎないこと。 職員自身と大学の成長がシンクロする罠。成長するということに対する思い入れ、 名誉意識 3) 従って戦略をたてるときの重点が、人間?組織、能力?身分?家系?世襲、活躍? 有徳の自己修養に移動しがちとなること、その結果、弱められる大学のエトス 4) 能動性と受容、硬軟 ２．戦略の種―大学の内にあるということ 1） 大学を存続させるということ、強い意思とその共有化 2） 組織の中に組み込まれている能力の開発：Genetic Algorithm（ＧＡ）遺伝子アルゴリ ズム。生き残るための戦略。 3） 秘密性と公開性、経営戦略における秘密性、決定された戦略のquality評価 4） 職員業務を各大学で共同開発したモジュールにより、すべてアウトソーシング化し たとき、生身の大学職員が必要となる業務は何か。個性の発揮 5） 過去の成功体験が現在の組織の在り方や経営戦略の足枷になるという社会の常識 6） 100年前の優良企業が現在も優良であり続けている例は稀であり、それどころか、 存続さえしていない例は枚挙に暇がない。ところが、大学の世界では伝統校、ブラ ンド校が有力でありつづけている。 7） 大学における「ブランド」とは何か。また、大学序列の地殻変動はあり得るのか。 8） 会社における、創業者や異能な経営者のＤＮＡを継承するという発想は、大学には あるのか。 9） 創設者や現役の学長が、必ずしも「顔」とはならない大学という組織にとって、現 在をあらしめている原動力とは何か。 10） ミッションを具体化するための戦略および戦術－誰が大学の経営戦略を考え、 個々の教職員および組織を戦術的に機能させるのか。 11） 過去から現在、そして未来へ向けての一貫性がなければ、大学評価は定まらない。 12） エンロールメント?マネージメントの限界－強力な戦術にはなり得るが、ミッシ ョンと一体になった戦略性を欠くと、ただの人気取りで終ってしまうという罠。 第24章 行動の基本―生産性Cost-Performance １．大学における生産性 1） 大学の現在は、具体的に提供されている教育（および研究）サービスの質および量 により評価される。 2） 非営利組織である大学にとって、生産性は、提供するその一定量のサービスを生み 出すために要した人員（人件費）、施設?設備（施設費）、運営費（教育研究経費） の総体との比により示される。 3） しかし、良質で豊富なサービスを提供するために費やせる資金には限度があるため、 いきおい、生産性を上げることが求められる。 4） 教育（および研究）サービスにおいて生産性をあげるためには、教職員個個人のス 53 キルアップ、組織として教育力を向上させるための施策、施設?設備の有効な展開 といった戦術の实行が必要である。 ２．指標化 1） すべての大学における教育研究活動、管理運営について数値化、指標化を行う。 2） 生産性を計る指標として財産、学生の就職状況、研究成果、教育の質－大学評価、 各種国試成績、学費依存率、学生評価、選択履修数等々。指標として利用するもの を特定すること 3） 大学目的として何を第一とするか。コスト削減、事業拡大、研究、教育、教職員、 新製品開発、等の組織理念と組織政策 4） 大学の売りは何か。大学商品論：高度な専門性と人間性をもった卒業生。そのため に、入試、カリキュラム、教授内容、学生の努力、学力試験、大学の信用。教員の 行う高度な学術研究。そのために、教員の能力、やる気、研究費、環境、教員評価 と報酬。必要とする専門技能の明示。その指標化 ３．帰属収入からみた生産性 1） 大学の帰属収入は、その対社会的貢献度の関数であり、大学は経営の３要素（マー ケティング、組織運営、財務計画）をとおして関数の解を求めるものである 2） 課題 a. マーケテ?ングが導き出す「社会が求める教育や研究等をいかに魅力的に提供す るか」という課題 b. 組織運営が導き出す「大学の経営戦略にもとづいて個々の教職員および組織を 戦術的にいかに機能させるか」という課題 c. 財務計画が導き出す「財務体質（自己資金比率）を健全に保ちつつ、ミッショ ンにもとづいた社会貢献の質?量を最大化する人件費計画、経費計画等々をい かに策定するか」という課題 d. これらすべてを貫く共通のテーマは「生産性」である。 3） 生産性を測る指標 a. 生産性－付加価値 b. 人件費１に対し、何倍の付加価値が得られたかを示す指数 4） 指標から見た生産性の諸相 a. 大学の社会貢献、すなわち具体的な教育や研究は、大学の人的資源が土地、建 物、施設?設備等の有形固定資産を活用しつつ、必要に応じて外部から資源や サービスを調達?利用して实現するもの b. 帰属収入は、たとえ短期的には維持されていても、質的指標を合わせ見て、志 願者の質や数が減尐傾向にあったり、求める学力水準あるいは能力を持つ入学 者の確保が難しくなっているのであれば、中?長期的には減尐の危険がある。 c. 帰属収入を維持?向上させるためには、提供する教育?研究の質を保証しなが ら量（特に教育の場合、教育課程という時間的条件が伴うため、選択の機会を 豊富に設けなければ顧実満足を得ることはできない）を確保しなければならな い。 d. すなわち「社会が求める教育や研究等を魅力的に提供する」（マーケティング） ことである。 e. そのためにとられる施策としては、教職員組織を充实させるか、あるいは外部 からの資源やサービスの調達?利用である。 f. 考えられる最善の施策は、教職員数および人件費には大きな変化を持たせず、 「大学の経営戦略にもとづいて教職員および組織を戦術的に機能させ、教育研 究の質を高める」（組織運営）ことに行き着く。 54 g. 生産性が大学の未来を左右する。 第25章．価値基準に基づく戦略的活動 １．大学職員として活動するときのプロセスの見極め 1) 大学職員が戦略的な活動をするとき、縦割りの組織形態では、他部署の業務と抵触 する場合が生じる。 2) このとき、業務を進めるか、止まるかという選択がある場合には、勿論、大学職員 の定義からすれば、行動が選択される。 3) 同様のことは、教員のもつ教育研究に関する領域に対するときも生じる。教員の当 該領域に関するディスカッションとともに、必要な戦略を選択すれば、教員の職務 に及ぶこともある。 4) これらの場面において、大学職員としての役割を推進し、戦略を实行するには、次 のプロセスを見極めておくことが重要である。 ? 今どのステージで戦略的な行動を行っているか。 ? あるいは、どのステージの論議が行われているか。 ? 今後のステージの予測と対応 大学の主体 自律性、個性、専門性、指標 Accountability エトス、熱意 化 ミッション 存続性 生産性 現状の批判具体的な改善?社会に問う 的認識 改革の戦略 戦略の实行 ２．大学の基本の見極め 1) 戦略を实行するとき、ミッション、大学の存続、生産性のそれぞれの側面から、大 学固有の特性を見極める必要がある。 ? 今どのフィールドに位置しているか ? 今どのフィールドの特性で評価判断を行っているか ? 今のフィールドの長所と短所 ? 今後発展するフィールドの予測と対応 2) ミッションからみた見極め ＜Accountability＞ Ｃ：自己弁護型 Ｄ：躍動型 ＜独善性＞ ＜先見性＞ Ａ：独裁型 Ｂ：孤高型 ＜Autonomy＞ 55 3) 大学の存続からみた見極め ＜社会的な自律性＞ Ｃ：過信型 Ｄ：?????型 ＜非協同性＞ ＜大学のエトス＞ Ａ：没個性型 Ｂ：追随型 ＜大学の非個性＞ 4) 生産性からみた見極め ＜大学職員の専門性?Partnership＞ Ｃ：無駄型 Ｄ：戦略型 ＜場当たり的＞ ＜指標化＞ Ａ：無目的型 Ｂ：お題目型 ＜寄せ集め＞ 終章 最後に １． 「さあ、行動」 1) 实践。これからは各自の世界と考える。实践は、自己表現であり、自己思想に基づく。 2) 实践のバリエーションは、スタッフの数ほど存在する。目標を考え、大学を考え、相 手を考え、状況を考える。目標へのルートをどうのように選ぶかは、自らの能力と判 断に依存する。 3) 「いらっしゃいませ」という言葉に、紋きり型もあれば、表情の豊かな型もある。こ れを表現するのは、自分である。手取り足取りのマニュアルでは人間を動かすことは できない。 4) これまで、本書で大学職員が関係する人間や組織について分析し、活動する時に必要 なTOOL等を説明してきたが、实践にあたっては、各自の個性によって、ここで述べ られてきたステロタイプ的なものを自分用に変革されたい。 5) まず模倣、そしてdifferentな自己表現へ。 6) 最後に、ここでは、各自の人間としての魅力については言及していない。人間味、す べての基本である。各自各様で、differentな方と出会い、differentな人間味を感じ、 さらに磨き上げ、魅力ある人間として成長されることを望む。 ２．参考となる図書レファレンス 1） 大学行政管理学会誌, 1997+ 2） 日本私立大学連盟: 私立大学のマネジメント（職員必携）.第一法規出版, 東 京,1995 3） 日本私立大学連盟: 加盟大学財務状況の概要 4） 文部省事務次官通達: 大学設置基準の一部を改正する省令の施行等について. 1981 5） 文部省大学審議会: ２１世紀の大学像と今後の改革方策についてー競争的環境の 中で個性が輝く大学ー（中間まとめ）. 1998 6） 人事院: 人事院月報 7） 河野豊弘『新?現代の経営戦略 国際化と環境適応』（ダイヤモンド社,1999） 8） 折橋靖介『経営戦略とマーケティング』（白桃書房,1992） 56 9） 石井淳蔵?奥村昭博?加護野忠男?野中郁次郎『経営戦略論?新版』（有斐閣,1996） 10） フィリップ?コトラー『非営利組織のマーケティング戦略』（第一法規，1991） 11） P.コトラー、カレン?フォックス『学校のマーケティング戦略』（蒼林社,1989） 12） 近藤隆雄『サービス?マーケティング』（生産性出版,1999） 13） 井下 理「大学マーケティングの時代」（『IDE 現代の高等教育』No.421,2000） 14） 余語トシヒロ、高橋健『事例研究?』（日本福祉大学通信教育部,2001） 15） 佐藤 学『授業を変える 学校が変わる』（小学館,2000） 16） ?????????????／??????????『ネット?ビジネス戦略入門』（翔泳社,1999） 17） Kotler P, Armstrong G: Strategic Marketing for NonProfit Organizations. Prentice Hall, N.J., 1996 18） Kotler P, Armstrong G: Principles of Marketing. Prentice Hall, N.J.,1996 19） 津村俊充,星野欢生: Creative Human Relations. プレスタイム, 東京,1996 20） 桑田耕太郎,田尾雅夫: 組織論. 有斐閣, 東京, 1998 21） 喜多村和之: 大学淘汰の時代. 中公新書, 1990 22） 石川忠雄、喜多村和之: 対談「２１世紀の大学像」答申をめぐって. ＩＤＥ‐現 代の高等教育 404, 1999 23） Berdahl R O, Altback P G, Gumport P J: The Contexts of American Higher Education. In: American Higher Education in the Twenty-first Century. Berdahl R O et al (eds), The Johns Hopkins University Press, Baltimore, 1999 24） ヘンリー?ロソフスキー, 佐藤隆三訳: ロソフスキー教授の大学の将来へ－ハー ヴァード流大学人マニュアル. TBSブリタニカ, 東京, 1992 25） ロバート?ソロモン, ジョン?ソロモン, 山谷洋二訳: 大学再生への挑戦－アメリ カの大学改革論. 玉川大学出版部, 東京, 1997 26） U.S. Department of Education, Office of Educational Research and Improvement: Digest of Education Statistics 27） The Chronicle of Higher Education. 28） クラーク?カー, 喜多村和之訳: アメリカ高等教育試練の時代1990-2010.玉川大学 出版部, 東京, 1998 57