如何与一个好的团队领导注意

如何与一个好的团队领导注意 如何带好班组长 第一讲 莫让班组长为难 引言 【案例1】 一天深夜～原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话: ‚蒋老师～你的课讲得非常好～我也照着你讲的方法让班组长做了～效果也不错。只是他们现在又回到了原来的状态。现在我不知道该如何往下进行了,? 我说:‚杨总～你的问题我明白了～电话里沟通不充分。过几天我出差路过你们公司～到时候我们当面沟通。? 我又说道:‚听说你的孩子过两年就该高考了吧,你看身边谁家的孩子高考的学校最理想～你向他取取经。? 杨总说:‚这好办。我们公司老刘家的孩子刚考上清华。我明天就去问他。? 过了几天～我到了杨总的公司。 杨总一见我就说:‚我明白了。培养孩子要创造条件和环境～培养班组长同样要创造条件和环境～不是光搞一下培训就可以的:? 管理的三大要素: , 本人，从“要我干”变成“我要干”。 如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。 , 上司，创造条件为班组长进行辅导。 班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，很不系统。无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。 , 企业，“当好+带好”的环境。 企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的条件和环境。 1 图1-1 企业为班组长提供的环境 其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于企业是否非常重视。对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。 一、令班组长为难的管理角色 当班组长被问到:你们是干部吗,你们感到光荣吗, 很多人都是摇摇头说:“我们哪能算干部呢,我们就是个领着别人干活的，别人都要下班了，车间主任就把我留着，说‘你别走，还有点事要你干’。这些都是别人不干的活，最后给我们干。” 这样的情况下更谈不上光荣，当一个班长说出来了都不好意思，这是全国普遍面对的现实状况。从这个两个问题的回复结果来看，主要存在三个问题: 第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位; 第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。 第三，企业没有把他们真正当干部来培养。也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。 1.根源在企业自身 正如一开始讲的那个故事一样，孩子培养不好，家长和学校要负责任。为什么同样的条件下，有的孩子成才了,这跟家长给孩子的引导教育不足，还有的孩子在学校里待着，却没得到应有的教育有关。现在对教育的批评声音很大，说一些学校从来就没有培养过像样的人才。中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年，温总理每年都去看望他。一次他就跟总理讲了一句话:“恢复高考30年了，改革开放30年了，我们的学校为什么培养不出杰出的人才呢,” 这句话刺痛了总理的心，才有了今天教育部的变动，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不够的，中国的俗话讲得很好，“百年树人”、“百年大计”等。现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华罗庚这样一批顶得住的科学家，当然我们不深入探讨社会的问题，只是想从这个案例中说明培养人是需要环境的。 我反对一本书叫《谁动了我的奶酪》的观点，里面告诉员工自己去反省。企业最重要的责任是培育员工，所以我们特别需要花精力来培育自己的班组长。 , 班组长自身要解决三个问题 第一，素质问题。这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。为什么企业很多人念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部,这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。 2 第二，意愿问题。我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本,是不是愿意跟企业一同成长,如果对企业毫无信心，又怎么有意愿去跟企业一同发展。 第三，能力问题。班组长要具备两大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。 , 企业重视不够，措施落实得太少 市场上各种各样的培训课程，95%的课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者，再往下就是有一部分领导力的中层干部，而针对班组长学习的管理知识的培训课程却很少。 , 缺少整套完整的思路 要把一个员工从入厂那天开始就 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 培养成一位优秀员工，培养成班组长、中层干部、总经理，一层一层地进步提升，需要一套思路。而目前企业缺乏的就是一套完整的思路，更没有一套可行的办法。本课程将探讨的思路不敢说很完备，至少可以提出一个框架供参考学习。 2.亦官亦民的班组长 很多人提到班组长就知道一个口头禅:兵头将尾。这说的是职位的顺序，通常企业的董事长会排在最前面，接下来是总经理、监事、董事„„车间主任，最后排到一个当官的只剩一个，那就是班长，所以叫“将的尾巴”。 在军队里面，队伍集合的时候喊的口号是:立正，向右看齐。排在第一个的肯定是班长，大家都要向班长看齐。如果班长这个榜样都不行，又该如何教育你的员工呢,所以和其抓10个员工，不如培养好一个班组长，这就是管理的“二八原则”。 首先班组长是官。他应该纳入干部的培养体系，每年制定培训计划。通常企业对总经理有要求，对车间主任有要求，对班长同样也要有要求。如果对班组长没有要求，这个企业是跑不起来的。 其次班组长也是民。他用80%的时间和普通员工在一起，企业甚至还对他有额外的要求，提出不仅8小时以内要管好，8小时以外还要延伸。中国是讲人情的国家，提倡要关心员工，这个关心的任务又落到班组长身上。所以他身上的民间大使色彩也很重。 班组长的特征: , 优秀员工:以身作则当典范、技术过硬当师傅; , 基层管理者:管理班组、管理现场。 3.用系统方法彻底解决问题 第一，要严格选拔。现实状况中很多班组长的职位都是随便给和收回的，领导高兴了就拍拍肩膀说:“小伙子，明天这个班就归你管了。”领导不高兴了就说:“你犯了一个错误，连这个设备都管不好，撤。”但这是不对的，一旦员工当了班组长，他就是干部，要签无固定期限 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，让他跟着企业长期地长跑。 3 第二，班组长晋升培训，合格者持证上岗。一旦选定了班组长的苗子，他就要进入晋升培训阶段，可是现实中的很多企业都缺少了这个环节。一个人昨天还是一个普通员工，明天在晨会上一宣布，他就当班组长了。这种处理方式过于简单了，应该给他一个全面的晋升培训，要培训企业的传统文化、规章制度，特别是跟现场相关联的制度，还有管理人的技巧、全方面的现场管理等，培训完了之后还要有考试考核，达到合格之后才可以，要持证上岗。 第三，随时给予班组长辅导。一个班组长要成长，即便有了愿望，企业给他很好的待遇，但要真正变为一个能够胜任合格的班组长，还要靠他的顶头上司，也就是企业里面的中层干部、工段长、车间主任，这些人要具备辅导班组长的能力。 第四，建立系统的培训，让班组长跟着企业奔跑。企业既然要发展，培训的根子要扎在基层，要让班组长跟得上企业的奔跑。比如企业的质量管理由最粗放的经验管理过渡到ISO9000，搞六西格码、搞QAC活动，企业在不断地提升自己，在进步。同样，班组长要慢慢地去学习，所以用战略管理的办法就是一个企业每年要定出自己的战略主题，根据战略主题分解各个层次的培训，其中就包含了班组长的培训。 第五，让班组长在一线充分发挥作用，共赢成长～最终的目的就是让班组长胜任以后，班组要有业绩，班组的管理和全员的水平要提升，要实现和班组长共赢的成长。 第六，一切制度都要落实。班组长根本不感到自己光荣，也不认为自己是干部，因为企业没有从薪酬体系上区别开来。我们要把班组长的薪酬体系拿出来，不在员工序列，而在干部系列。从薪酬上解决问题也就是在生活上要关心班组长。 二、把班组长当企业骨干长期培养 大家都知道下了大雪以后，树上的枝枝杈杈都没了，可是树主要的干和主要的枝节还在，这就是骨干。经历寒冬的这支队伍还在，这是企业的骨干。如果企业要裁员，要把班组长保留下来。 1.如何把班组长当企业骨干长期培养 , 严把选拔关(明确胜任条件) 胜任力模型是一个很好的工具，要比原来的岗位说明书更加人性化，更加符合人的发展。所以我们对班组长要提出要求。心态的调整不是靠培训老师讲课进行的，而是靠车间主任去做的。跟他谈企业的发展、个人的前途，把这两个往一个方向理顺了，就是把员工心态调好了。 , 晋升培训和系统培训(塑造管理者) 把班组长培训成一直能够跟着企业奔跑的基层管理者，所有的班组长就要经过培训，持证上岗。持证上岗后一年再看哪些人适用，不合适的人下来，换上合格的其他人上去。有了竞争培训和长期发展，不断地按照企业新的要求对他进行系统的培训。留下的人全部签无固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是光荣的。 , 从培训到培育的文化塑造 4 如果连班组长都不相信企业文化，员工肯定也都不会相信企业文化。即便大家对口号倒背如流，也不会在工作中去实践。 一个企业和另一个企业是完全不同的，不只外表不同，内在生产和作风也是不同的。服务企业是这样，产品的企业也是如此。这是一种文化的塑造，所以企业塑造文化一定要抓住基层干部。 , 长期使用，共赢成长 班组长有一个性质:都是基层干部，都在一线。如果合格的班组长当了10年、20年怎么办,一个小伙子从二三十岁开始做班组长，20年之后就四五十岁。也许这时候他要离开生产一线，这时我们提出要善待他们，要让他们在其他方面发挥所长。 2.铁打的营盘流水的兵 这是一个很残酷的现实，上世纪80年代的日本曾经把它的产品推向全世界的市场，把它的管理经验推向世界。日本企业有三大法宝，其中的一个法宝就是终生雇佣制。当时美国人看到日本的这个办法真好，员工没有二心，进了企业一辈子都管下来了。加上日本的员工和社会公民的素质很高，非常听话，一支队伍带过来，美国人觉得根本没办法斗过日本。 某种程度上说，终身雇佣制创造了日本80年代的辉煌。但现在世界不是变，是变得太快，任何一家企业已经难以再延用这个工具了。金融风暴来了，产品要压缩，员工要压缩。世界顶级的企业都遇到这样的危机，何况一般的企业。所以日本的终身雇佣制逐渐消失了。 【案例2】 今天的联想已经是中国企业的一面旗帜～当柳传志第一次交班～那时候还没有跨到美国去生产。他把国内的工作交给杨元庆～没想到还没过半年～杨元庆就大量地裁员～柳传志含着泪目睹了这一切。但是同时他也反思了自己～柳传志面对杨元庆辞退员工想通了什么,他明白了企业不是员工的家园～企业是员工的职业平台。那时候大家在帖子上写‚联想不是我们的家园?～可是柳传志上任的时候告诉大家‚联想是大家的家园?。 这个例子说明在中国这么强大的企业都不可能把员工终身雇佣制采用下去，一般的企业更难做到了。在大家都做不到的情况下应该怎么办,柳传志的解释非常正确，企业是员工职业化的平台，企业要淘汰员工，要吸收新鲜的血液和力量，这是企业要做的。当然企业会有一套完善的制度，善待离开企业的员工，并且中国的《劳动合同法》已经从法律上赋予了企业这种权利。 企业要做的就是让员工变成是职业化的队伍。比如一个农村的孩子进入了企业，交给他电工的工作，企业应该将他培训成一位职业化的电工，他依靠电工的职业能够谋生一辈子。 世界一流企业经常说“我不可能给你提供终身的职业，但是我可以给你提供终身就业的能力。” 5 中国未来的发展方向一定是专业化，公司不可能拿钱什么都做，也不可能什么都能做好，这种情况下企业自己的队伍要不断按专业化的要求去发展。最终形成的局面就是铁打的营盘流水的兵。 第二讲 班组管理和班组长培养(上) 一、班组长是核心员工 员工在流动，企业要想构建营盘，首先要固化核心的骨干队伍，这就包括了班组长。 中国人民解放军不仅保留了建制编制，而且还保留了作风，这是最难的。今天“雷锋班”的班长没有见过雷锋本人，但是雷锋班依然保留了雷锋的作风。大庆“铁人”王进喜所在的1205钻井队现在在国外打出的依然是世界最好的井。 人力资源管理中认为核心员工中要有几大系列来稳定这支部队，首先管理系列，第二是技术系列，第三是技能系列。班组长就要纳入第一个管理系列留下来。 班组长作为基层管理者是企业的核心员工，企业要通过签无固定期限的合同让他在生活上打消后顾之忧，同时在薪资待遇上有别于员工。 二、企业要关爱班组长 企业要关爱班组长，总结为“三个关”: (1) 管理上要关注——承上启下。管理上不关注这个群体，生产的质量、成本都很难做好; (2) 生活上要关心——让他们无后顾之忧。不仅是待遇方面，还要在方方面面关心他们，解决生活困难; (3) 事业上要关怀——和企业一同发展。时间是一个常量，会随着时间的积累，他会爱企业，会了解企业，所以一定要从事业上关怀他们，让他们能够成长。 三、从培训到培育 一个人的知识、技能、意愿可以用下面图2-1的冰山模型表示。你可以通过测量了解的办法，马上感觉得到他的知识、技能，但是意愿方面的东西却很难发现，这些都不是培训老师能做的，而是企业文化才能做的。 6 图2-1 个人的冰山模型 而且调教班组长的人就是他的顶头上司，所以一个管理的金字塔构架同时是一个培育人的构架。 四、培育班组长的系统工程 培育班组长是一项系统工程，首先解决班组长本人的问题。选人的时候要看他有没有当管理者的潜质，有没有一定的文化基础，是否具备和人打交道的能力，有没有成长的意愿。 ，要为班组长成才创造条件，现在的企业给班组长创造的条件太少，管理者都在其次 外面培训学习，不断地接受新的知识和技能，但是班组长的培训机会却很少。 再次，总经理要给班组长讲企业文化，讲企业的发展历程，最终要通过制度体系的建立，建立一个完整的班组长培育体系，使之环环相扣，形成长效机制。我们无法从大学中招到一名合格的班组长，再塑造人的工程就落到企业家的肩膀上。 最后，把班组长的培训和使用融为一体，这样才能使他学以致用。 五、制度的保障作用 作为管理者，班组长没有财权，主要靠榜样的力量来带领员工前进。作风就是班组长做什么事都细，新员工看班长都这么细，自己也不能粗了。不怕苦就是到了下班时间，发现6S还没做，班组长一定要做好了才下班。就这样通过榜样来感化员工。 但作为企业，要为班组进行管理创造条件，为整个班组管理水平的提升创造条件。尤其在制度层面为班组长进行班组管理提供指引和保障。比如我们希望班组长关心人，他要去看望自己生病的员工，企业就要有让他能够报销探视费用的制度。 六、要让班组长发挥作用 7 要让班组长发挥作用，首先班组长本人要合格，能胜任技术管理者岗位;整个班组的业绩要不断地提升。 那么如何让班组长发挥带头作用呢, 1.作现场管理的指挥官 以一个最典型的场景夜班为例，各级干部都下班了，谁在指挥、处置现场的问题,当然是班组长在管理现场。 管好十个员工不如管好一个班组长，因为优秀的班组长是企业的财富。 【案例1】 二十年如一日的空调班 有一家好的企业20年前有一个空调班～在20年前虽然没有搞6S管理～但那时他们的车间就十分得干干净净。跟这家企业同期进口的设备～别人的厂家都已经不能使用了～他们依然在用。这就是班组带来的效益。 2. 夯实班组管理的基础 企业文化能够体现在班组作风上面，现场管理是企业管理的基础。企业的安全、企业的成本、企业的效率、企业的质量，所有的这些要求最后都落实到“班”这根针上。所以我们要抓好班组，尤其要培养好班组长，只有把班组长培养好了，企业的基层管理才做扎实了。 3. 成为员工的标杆 班组长就是员工队伍的标杆，企业文化说得再好，员工还是看站在旁边的班组长怎么干。一个班要有好的作风，这些作风靠日积月累形成的。 七、从现场管理到班组管理 中国最基层的员工和干部最能够反映中国的现状，但是了解他们也有难度。日本有一种管理叫小团体生产现场，在日本最多的培训课程是一线主管课程，就是为了有很好的职业化员工。 中国改革开放30年不断地把农民工培养成城市市民，企业把农家子弟培养成产业工人，最后实现产业报国的理想。 【案例2】 一位化工企业老总的担忧 8 有一位化工企业的老总跟我推心置腹地说了一些话～他说:‚我这个企业不管怎么不发展～谁都不是我的对手～我的根基在这里～我有我的客户、我的产品、我的信誉。但是能够让企业一夜就消失的就是我的生产现场～我是一家化工企业～如果产生一把大火、一个危险品的爆炸都能够使我的企业荡然无存～大家的饭碗就没了。不是竞争对手把我们送到了死亡的边缘～而是我们自己。? 他继续说:‚我在国外谈判是睡不着觉的～国外要引资、要合作、要发展我都有机会～可是我自己深深地害怕现场出现问题～我回到公司要处理的第一件事就是检查班组长上夜班的时候是不是找一个地方睡觉去了。? 他说的是中国目前大多企业的现状，比竞争更可怕的是现场的重大事故～现实残酷的竞争不能把我们打倒，可内部的失误却可能让我们毁于一旦～所以企业要做班组长的培养，培养他们的责任心，告诉他们白天要安排好生活和休息，夜班的时候对他们的伙食要特别地关照，将现场拜托给他，他不仅要做生产，更要保证所有设备的正常运行和安全。 全世界做的最好的现场管理是日本的企业，日本的企业跟中国是一个思路——重视人。丰田生产的最重要的观念就是人能够减除浪费，减掉浪费的那一块就是企业的利润。全世界造汽车的环境是一样的，资源是相同的。所以丰田跟其他竞争对手比浪费的减少。所以丰田早就夸下海口要成世界第一的汽车厂，这只是时间问题。 生产现场决定:质量Q、成本C、交货期D、安全S、生产率P、士气M等。 美国人的管理经验就是尽量少用人，用自动化设备。它认为人是问题的生产源泉，比如罢工、爆炸都是人搞出来的。而丰田跟美国刚好相反，它认为专业化设备都是昂贵的设备，日本的精益生产有个条件就是用通用便宜的简单设备。 这个无所谓对错之分，只是两种文化的假设不同。中国也是重视人的，企业没有那么多钱买昂贵的设备，但是我们有很多人，人是一种创造财富的资源。 【案例3】 海尔曼斯的亲身经历 海尔曼斯是南京一家制造羊毛衫的企业～我太太很喜欢这个牌子～产品在北京销售得也不错。我们过春节回老家～有一次坐公交车～她想在当地买一件这个牌子的衣服送给朋友～但是我们不知道在这个地方哪里有卖的～于是我拿着衣服标牌上面的电话给南京总部打电话～南京总部当时只有一个接线员在值班。 我说:‚你们的羊毛衫很好～我现在外地又看到了～可是我不知道销售的地方在哪,? 接线员把电话打给了负责营销的负责人～负责人就打给我的电话～问:‚先生～你在哪个城市,? 我告诉他之后～他说:‚半小时之后我们当地的经销总代理会告诉你地方。? 果然又隔了十几分钟当地负责经销的总代理经理给我打电话:‚你这么喜欢我们的羊毛衫～我真是很高兴。你现在住在哪里,? 我说:‚我住在城市的东部。? ‚那我告诉你最近的几个地方～我们有分店～电话地址都告诉您～如果你有任何问题可以再告诉我。? 得到这些服务之后我对这个牌子的感觉很好～可是等我们到了销售门店之后就失望了～销售员正嗑着 9 瓜子～服务也不礼貌～现场一片混乱。一套好的营销系统被销售现场埋没了～在这种环境下我跟太太连买衣服的一点心情都没有了。 生产现场、拿出的产品、服务决定了企业最后的细节，制造业现场很重要，服务业现场同样很重要。不管企业高层多么有战略眼光，现场决定了顾客价值的创造和传递～所以现场管理非常重要～ 企业可以把业务铺到全国，但是培训没有跟得上，到了外地现场就失控了。美国的麦当劳、肯德基能在中国立足，是因为它们有一套系统的文件制度来培训现场员工。 1. 现场管理 现场管理涉及到各种资源的合理使用和安全，班组管理是企业管理的窗口，现场管理的好坏直接反映企业管理水平。 现场管理主要包括:安全生产、生产进度、生产工艺、产品质量、设备管理等。 2. 班组管理 现场管理的背后是班组管理在起支撑作用。 班组人员管理包括:出勤及劳务管理、员工技能提升、调动员工工作积极性、教育员工遵章守纪等内容。班组长首先要树立一个标杆，肩负的任务是非常繁重的。 要想把班组长培养好，要从选拔开始，不断地培训他们，关心他们的生活，关注他们的成长，关注他们的管理，关怀他们，让他们和企业一同成长。 第三讲 班组管理和班组长培养(下) 八、从班组管理到班组建设 国资委管辖的大型央企非常重视班组管理的作用，从企业经营的战略高度提出班组建设的课题。企业家要考虑如何推动班组建设，让所有的员工包括班组长都能够跟上企业的发展。完善班组运行环境的一切基础性工作，并从企业管理模式、企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、企业管理重心等诸多方面向企业一线倾斜。通过企业文化塑造灵魂，通过班组管理实现企业使命。 1.中国特色的管理命题 中国传统重视基层、重视一线、重视人的作用。最具有中国特色的企业当属中国的石油行业和中国的航天行业。中国的石油企业员工即便是在国外都有很浓重的使命感。以“铁人”王进喜为代表的一代人为了解决中国能源问题，创办了大庆油田的企业。当时中国960万平方公里只有很少的几个小油田。这一批人带着两本书去的，分别是毛泽东的《实践论》和《矛盾论》。 10 他们都肩负了一个使命，就是要满足和保证中国的能源安全。在条件极为艰苦的环境下创造条件也要打出中国自己的石油。 还有中国的航天事业也是如此，“神5”、“神6”已经进入了太空，宇航员都能够出舱了，中国人看到之后都极其地自豪和高兴。但是在中国，这个产业的诞生完全依靠的是自力更生的精神层面。 回顾中国这些立得住的企业，可发现它们是有魂魄的，在物质条件不能跟西方竞争的情况下，通过人的因素，发挥人的积极性来达到目的。这些都是中国的管理特色，有很浓重的中国情结。 现在国资委管辖的央企，有的成立了“班组建设推进委员会”，提出了“班组建设就是央企的核心竞争力”。国资委如此重视班组建设，是因为我们做的是产业，不像美国的华尔街靠资本运作就能增长财富。我们有很多的产业工人，有很多的一线员工。 但是多数民营企业还谈不上班组建设。现场管理不到位，班组长不起作用，所以我们试着帮助建立一套培养“胜任班组长”的培育体系。 2.班组管理和班组建设 班组建设就是营造一个人人关心班组管理的大环境，加强班组长的优势。现在环境也在变，员工的流动性更大，企业要面对这个现实，强调配好、选好、用好班组长。 班组管理相对强调班组长的作用，而班组建设强调各级的作用，强调全员参和，各级部门共同推动班组长的培养和班组建设。 九、聚焦于培养班组长 国资委主任李荣融说过:“班组建设和管理的关键是要提高班组长的素质。”想管好生产的现场，商业的门店，我们一定要培养一批合格、胜任的班组长。 培养胜任的班组长，首先班组长自己要努力，通过自学、培训得到成长。十几年来我们不断争论的问题就是人到底应该培养还是招聘,有人说美国的职业经理人都是流动的，但是仔细地分析一下，对于中国大多数企业来说，不是有没有钱的问题，而是在短短30年改革开放的市场环境下，很难找到职业化的经理和职业化的员工。我们面对的员工有两大类:农民工和大学生。 所以，不论国企还是民企，不管你搞不搞班组建设，但班组长的培养都必须要做。要抓现场管理就必须抓班组管理，要班组管理有成效，企业要花大气力聚集于培养班组长。 1.培养班组长的两大管理技能 在培养班组长的过程当中，不论是晋升培训，还是系统的能力培养，主要包括两个方面的内容:人员管理技能和现场管理技能。 11 一名优秀员工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班组长必须掌握人际关系的管理技能。班组长还要管现场，企业各有特点，要从方方面面去帮助他提升。可能请设备管理专家给他们讲专业课，请安全委员会的人专门讲安全课程，针对这些技能进行分类，就形成了一个培训系列。 选择一个人当班组长，首先要考察他当前的表现，同时要看他长期的发展，是否具有管理者的潜质。当然考察是多方面的，其中德的考量最难的。主要是通过责任心来考量，然后经过考试、晋升培训环节，让他明白现在的使命和角色，当培训合格之后他就可以当班组长了。一年任期期满之后再对他进行重新考核，评估是否能够继续担当班组长的角色。任职期的考核需要有部下、组员、顶头上司、前后工序等人对班组长的评价，之所以要这么重视，就是要把班组长当作长期骨干带着走。班组长是企业各类人才的后备库，应该给予他们升迁的发展机会，为企业培养大量的后备人才。 2.中层干部要帮助班组长成长 , 车间主任要随时、具体地辅导班组长; , 帮助班组长调整心态，突破人员管理的瓶颈; , 企业要收集实际工作中的案例; , 中层干部之间相互交流培养班组长的经验; , 鼓励优秀中层干部在企业内部开课。 3.班组长要成为班组的灵魂 社会公民通过入职培训转变为企业员工，联想给新员工的入职培训起了一个中国特色的名字——入模子培训，不管你在外面是什么样，只要来联想工作，就是联想的人，要成为联想的这种模子。 接着通过班组长晋升培训，让员工转变为初级管理者。晋升培训之后，班组长还要继续接受系统培训，分“人员管理技能”和“现场管理技能”两大部分。而且要在每年度跟随企业战略主题实施的相应培训。对已经培训过的课程要温故而知新，继续提升班组长在这方面的技能。 有时候他会遇到一些问题，比如两个人同时进厂，其中一个人被提升为班组长，但是另外一个人会不服气。解决这些问题的办法当然要靠班组长通过自己的言行去感化别人，同时车间主任要做员工的思想工作，既然班组长是大家推选的，就要维护他的威信，服从他的领导。我们的目的就是要把班组长培养成一个班组的灵魂。 4.硬功夫要体现在整体业绩上 班组长能力的大小主要看整个班组的整体业绩，并以此考核班组长的综合能力，所以班组长要具有综合能力才能完成业绩。 12 另外一个考察班组长能力的办法就是让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动。特别是在班组性质雷同的企业里，比如在织布车间有三个班组，甲乙丙三班倒。让三班开展竞赛，按班组的指标去考核，进行竞赛评比。这样不仅使班组长有动力，而且能够带动全体员工的积极性。当了先进班组不是光班组长光荣，而是所有班组成员的荣耀。 可以搞年度、综合评比，也可以单项评比，比如评比安全、“6S”现场等，以引调动全员的积极性。 有了评比之后，一定要给予各种奖励和宣传，企业在做企业文化宣传的时候，应该将倾斜的力度放到一线，多表彰一线的好人好事，一线好的管理方法，甚至应该让好的班组长给其他班组长做演讲，进行经验介绍和交流。 第四讲 让班组长认同企业文化(上) 一、企业文化的三大作用 企业文化只管两方面，首先是管思想，形成企业自己的价值理念体系，然后通过思想管行为。企业文化应该是企业战略制定的依据、企业经营的依据和内部管理的依据。比如美国企业把股东利益放在首位，而中国却不一样。中国一家企业的老总经营多年，总结出了企业的利益顺序是:客户、员工、政府、专家、银行、股东。 客户是上帝，是衣食父母，没有了客户，企业生存的前提就没有了。这家企业所在的地方偏僻，产品单一，因此老板认为必须把员工经营好，企业才能够常年经营下去。排在第三位的是当地政府，如果老板不把企业的发展纳入当地的产业政策里面是没法发展的。正是因为纳入了当地的产业政策，企业可以在很多要素上得到当地的支持，比如获得土地、厂房、设备等。第四位的是专家，由于企业地处偏僻，规模比较小，干部也不具备培训的能力。所以只有请全国的专家到这里来给员工做培训。通过用外脑的方法弥补企业人力资源的不足。排在第五位的是银行，企业必须按时还银行的借款，并持续进行贷款。最后一个关系就是股东，只有前面五个方面的利益都有了，企业能够持续发展，股东才能有越来越多的收益。 企业文化的第二个作用就是管行为，通过制度、流程管理员工行为。比如进入一家饭店，客人体验的首先是一种服务，服务的好坏和管理的要求是否到位有直接的联系。 1. 产生凝聚力 有的企业会出现一种情况，给员工的钱比旁边的企业多一百、两百块钱，但是人家愿意到钱少一点的企业去工作。其实道理很简单，新员工可能会看重企业给的待遇，但是当他跟企业最终利益有了长期关系的时候，就不仅仅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企业文化能够让员工了解企业的社会意义，让员工明白企业及自己的未来。 企业也会遇到风风雨雨、经济萧条的不景气，可能会减薪，即使在这种情况下员工也要留下来和企业共度难关，就是因为他把企业当做了自己的职业平台。 13 企业应该给班组长做职业生涯规划，让他明白每年或者每个阶段能够达到的水平，即便是上代已经退下来的老班组长，仍然可以在企业做一个熟练的技能工，或者做其他方面的管理者。有了这种向心力，他就会踏踏实实地在企业里工作，这就是企业文化带来的作用。 2.产生原动力 上下同欲，无往不胜。当员工真正理解了企业使命的意义，就会焕发出无穷的智慧和力量，会为了未来美好的愿景去奋斗、去拼搏。 企业的活力只能来自员工，来自员工的积极性。只有员工发自内心的积极性被激发出来，企业才有动力。这个动力才是企业前进的原动力，而不是外在的、物质的动力。 3.形成行为的内在约束 外在约束靠法律，内在约束靠文化。统一员工的价值观，规范员工的行为，正是企业文化的落脚点。企业的内部约束是依靠企业的《员工行为准则》、《操作规范》、《作业指导书》等一系列企业内部管理制度来实现的。 人在企业当中要约束自己，比如考勤的约束，每个人都会有心情不好的时候，身体不舒服的时候，但是你都要按照约定的时间去上班。当外面刮风下雨、交通堵塞的时候，你也要提前去上班。员工不能拿回扣，不能欺骗客户，这些约束都来源于企业文化的作用。 【案例1】 海尔的品牌是由千千万万外派的服务人员的口碑树立起来的。他们规范的服务行为赢得了客户～赢得了市场。海尔周到的24小时售前和售后服务让客户十分放心～而它的员工队伍大多是教育程度不太高的农村孩子～却具备了良好的职业化的素养～这些都是海尔的一套管理规定明确下来的。 海尔对在全国各地做服务的农民工的管理最让人佩服～通常人们都认为这些人是最没有归属感、最不好管的一个群体～可正是他们最早穿着海尔的统一工装在北京走街串巷～树立了海尔的品牌。 二、企业文化的组成 不管一个企业的文化多么复杂，归根到底也能够划分为三层结构，如图4-1所示。最外面一层是企业形象，主要通过口号、logo、建筑、广告等外部视觉带来的文化层面。 企业文化的第二层是企业制度。第三层也是最核心的企业文化就是最不容易看明白的，这部分是企业的理念体系，企业的理念体系要解决为什么要建这家企业、如何经营这家企业的问题。 14 图4-1 企业文化结构图 过去认为企业就是一个经济组织，以赚钱为目的。但是在上世纪80年代，美国面对日本的疯狂竞争，麦肯锡咨询公司开始研究日本的企业，提出了日本成功的模式，它认为日本有三大优点:终身雇佣制、年功系列工资、内部工会。但是美国企业不具备这三点，如果按照日本企业的优点为标准，美国企业就存活不下去了。在研究中他们把日本的优秀企业和美国的优秀企业放在一起比较，寻找它们之间的共性，最后得出的结论是其中有七个要素:组织结构、战略、员工、技能、风格、制度、共同的价值观。其中最重要的就是核心理念，即共享的价值观，其他六个因素都被核心理念左右。 自从美国有了“7S”模型以后，才开始认真地研究企业文化。日本的松下幸之助先生在上世纪30年代成立公司的时候就提出了一系列经营理念，认为企业文化本身是有作用的。 1. 企业形象和员工行为 企业对外展示的形象是企业文化的象征，但我认为企业形象的根本在于员工行为，员工行为最真实地反映了企业文化的效果。 员工行为给企业声誉作出了注解，赢得了客户、市场，为企业赢得了声望。因此优秀的员工是企业的无价之宝，打造员工队伍是企业文化的落脚点。 2. 企业制度 企业文化是企业长期经营过程中逐步形成和发展的、带有企业自身特质的企业经营哲学，即以价值观和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和企业传统的有机整体。 举一个小的例子，公司的总裁中午在哪里吃饭,各企业都不一样。有的企业是要求所有的干部跟员工必须用一个食堂，而民营企业往往是干部用小食堂，普通员工在大食堂。这样做各有道理，总经理跟大家一起吃饭，能够听到员工的心声。单独开小灶的可以最充分地利用中午的时间让中层干部和高层干部一起沟通。这就是不同的企业文化的体现。 【案例2】 招商银行用行为规范规定营业员必须双手接卡 15 招商银行规定营业员接卡必须双手接送～因为中国人很讲究面子～如此尊重客户之后～会赢得他的好感。即使因为业务繁忙让他排队等了半天～也不会有什么怨言。 招商银行的员工也都很年轻～像自己家里的孩子一样不一定好管～但是在工作岗位上必须按照企业规定的具体流程去做。 我们现场的班前班后会也能够反映一个企业的文化水平。很多企业领导很重视班前班后会，制订了相关的流程，还会不定期抽查。但是很多班组长不会开会，开班前班后会就是宣传企业文化的好机会。 班前班后会起到了了断的作用，要让大家从班前会之前的状态进入到工作状态，好好地布置一下今天的工作。班后会上要对今天的工作进行点评，及时处理问题，表扬当天的好人好事。 这一系列制度是否能够发挥作用就要看企业文化的功力了。 3.企业文化的核心理念体系 企业文化最重要的是核心价值观，它最重要的作用是判断是非的标准，是判别事物重要的尺度。 第五讲 让班组长认同企业文化(下) 为什么美国的企业把股东放在第一，而中国的企业把它放在第六,这就是价值观的不同。东方的企业比西方的企业更加重视员工，因为人是万物之灵，管理好，他一定创造价值;管理不好，他一定惹祸。 另外，企业使命解释了本企业的社会角色、永远的社会责任。 【案例1】 前些年还没有出现数码相机的时候～人们都用彩色胶卷照相～那时风靡全中国的一家店叫富士彩扩店～它的产品定位很清楚～是化工产品行业～用感光材料做胶片和感应纸。在全国开店～把竞争对手柯达远远地甩在后面。 但是它没想到社会的变化如此之快～如果人们不再使用胶卷照相了怎么办,曾经被它一手打败的柯达店后来站起来了～柯达店发现人们不再需要彩卷照相～人们需要的是将美好瞬间的永远地保留～所以我要给人们提供美好的回忆。于是柯达做了一种扩印机～用数码相机拍的照片也可以洗出来。 这两家企业竞争高度对比一下，一个企业的定位是产品，一个企业的定位是在客户价值上面。使命的不同决定了企业的发展前途。 企业愿景是企业全体员工为之奋斗的未来蓝图，因此企业蓝图是要有感召力的。 【案例2】 16 当年河南有一个地方叫林县～现在叫林州。这个地方极度干旱～当地人一辈子就洗三次澡～第一次是降生的时候～第二次是人生的重要时刻结婚的时候～第三次是要离开人世的时候。于是在县长的带领下到山西漳河去引水～修了一条红旗渠～就是为了让当地的人们从此有水喝。在1962年是中国最困难的年份～上级政府无法提供更多的帮助～这条一千多公里的渠70%都是靠人工造出来的～现在看来这真是一种奇迹。 人们为什么有如此大的动力,当时渠通了之后～县里省里要开表彰会～就问一位姓杨的排险英雄:‚老杨～排险很危险～有了功劳～你现在有什么想法吗,? 这位优秀劳模说了一句最朴实的话:‚吃一顿全是白馒头的饭吧。? 在当时极其艰苦的条件下，人们焕发出的干劲无比强大，这就是愿景的作用。 现在很多企业的愿景其实是企业家自己的愿景，企业要做百年老店、要进500强、要在行业里当老大，员工没把这当回事，总经理也没当回事。这就要董事长反思了。关键是他不知道拿日常的工作化解愿景，得到大家的理解。 三、班组长在企业文化建设中的作用 班组长在企业文化建设中的作用主要是弘扬企业文化，理解企业的核心价值观、使命、愿景，规范员工日常行为;另一方面是身体力行地践行企业使命，在现场起模范带头作用，做员工的榜样，帮助员工按企业的要求去工作。 新人来到公司之后，换上工装，走进宽敞的培训教室。这时候人力资源经理该给大家讲课了，他讲的内容和企业对外宣传的内容是一样的，所以没有太大作用。当他看到大家中午吃的是什么，工资高不高之后自己会有一个解释。在宣传里面说我们是一家非常伟大的公司，肩负着人类的健康，可是他发现班组长留着长长的头发，脏乱无章地就来上班了。这怎么能解释肩负着人类的健康的使命呢, 【案例3】 北京有一家快递公司～使命就是要给大家创造价值。这是一位西安的小姑娘创办的～叫小丑快递。所有快递的服务员都戴一个小丑帽～还可以表演。有的客人突然跟女朋友吵架了～希望给她买个纱巾道歉。于是让这家快递公司去送。一般的快递公司负责将货送到目的地就行了～但是这家快递公司的服务员会说:‚这是张先生给您送的一个特快专递～张先生还特意说要向您道歉～他委托我表演一个节目。?女朋友看到这么有创意的道歉之后就不生气了。 企业的文化需要靠班组长的理解和传达，同时做员工的榜样。 1.班组长是员工行为的样板 身教重于言教，员工就看你班组长如何做，光学习书本《细节决定成败》没有用，只有班组长做事很有条理，员工就会学着做事仔细。班组长要帮助员工养成良好的习惯。注意对新员工的培养，从入职第一天抓起，就要耐心解释，严格要求。 17 2.员工素质靠培养 优秀员工的素质是长期培养的结果，从社会公民到优秀员工是企业环境熏陶的结果。企业制度和流程要对员工行为作出了基本要求。 比如招商银行就明确规定双手接卡，规范服务的标准语言:“您还需要其它的服务吗,”“请您对我的服务进行评价。” 3.用“6S”塑造员工行为 “6S”的根本目的是提高员工的素质，首先要理解“6S”的意义，严格按要求去做。常年坚持就会习惯成自然。公司还要制定“6S”手册，告诉每个人应该如何做，通过检查、评比保持常态。最后就是要奖惩分明，正负激励推动前进。 四、企业文化和班组作风 有些企业要建立各个班组的企业文化，这种说法从管理学上是被否定的。一个企业的文化是由上制定和建设并成为一个整体的，所以企业内的文化是相同的，不同的是各个班组的作风。 作风体现在各个方面，比如作风严细、认真、细致，以一个做服务的电话接线员为例，考核他的业绩就是出差错的次数。有一个《金话筒》栏目给过世的主持人罗京颁奖，理由是他从“北广”毕业以后一直做新闻联播，26年无差错。这都是要靠严细的工作作风才能实现的。 第二种作风是果决、快速，营销人员尤其需要这样的作风。还有一种好的作风是团结、和谐，大家互相理解、互助。企业当中的员工互相都不能理解，各自站在自己的立场，就谈不上和谐。 好作风靠传承，要靠班组长的言传身教，并且要用制度、流程固化成果。好的经验是完全可以固化的，比如接客服的电话就可以规定服务员开始一定要说:“先生，您说的是对的。”总是以这句话开头，设身处地的为客户着想，才是高标准的服务。 1.班组是企业文化的桥头堡 多数员工在班组工作，衡量企业文化建设的效果就看员工的精神面貌。因为基层管理的实际丰富了企业文化的内涵。有了“铁人”王进喜，才能够向外解释大庆精神。 现在很多企业在IPO的时候都会路演，但是千千万万的普通老百姓是通过企业的产品和员工服务、员工行为看到企业文化的。一家好的企业在当地能够带来的效果是人们都很羡慕这个企业里面的员工，而员工自己也因为是企业的一员感到荣耀。这就是通过员工来弘扬企业的文化。 18 2.理念故事化，故事理念化 这也是企业内部进行班组长培训或普通员工培训当中需要讲的道理。现在企业的理念往往是到了哲学高度，员工却不理解。所以我们要把企业的核心理念，用员工明白的本企业的生动故事教育大家。 【案例4】 《关爱——司机和受伤员工的真实故事》 到了上夜班的时候～领导都回家了～汽车班里有一个司机在值班。这时候一个外地农民工在夜班工作的时候不小心伤了手～班长马上给值班的司机打电话～请车到前面车间送工友去医院。司机开车将人送到医院之后～想不能把一个外地人放在医院不管了～因为是夜班～这位受伤的员工连钱都没带～于是他在医院跑上跑下处理急诊的事情。第二天这个司机下班之后还是放不下在医院的员工～于是想去医院看望一下。 去了之后他对受伤的同事说:‚这是我手机号～这几天有什么不方便的事～或者想买什么东西～想吃什么～就跟我说。我家也很近～咱们在一个企业都是兄弟嘛。? 过两天司机就在自己家做点饭给他送过去～有空就去看望一下。企业老总得知这一情况之后说:‚这件事情太感人了～他们毫无利益的驱动～就是一个普通的正式工和一个普通的农民工之间的故事。? 于是老总在当年的优秀员工表彰上～特意设定了一个表彰叫关爱奖～把奖状颁给了这位司机。 按照常理～司机领完奖吃顿饭就没事了～可是他想自己不应该拿这个奖～因为受伤的兄弟受苦更多。于是他又悄悄地把那位农民工约出来～送他一本书。这位农民工回去一看～发现书里夹了一份奖金～刚好是老总颁给司机的那份奖金。后来当地报社报道了这个事情～叫做《司机和受伤员工的真实故事》。 员工能够在这样一个好的、团结和关爱的集体里面工作，自然会认同企业的文化。企业要善于从基层总结和提炼优秀的案例来丰富企业文化的内容，转化成公司的理念。 3.用企业文化打造班组作风 比如很多企业将诚信作为企业文化的核心理念，落实到质量上面就要把好质量关，不接受、不生产、不输出不良品。如果不严格按照这样来做，劣质产品销售到市场上，企业文化就和员工行为背道而驰了。 第六讲 胜任方能上岗(上) 引子1:姚明是人才吗, 相信很多人的回答都是肯定的～姚明确实是人才～他的球打得好～美国人都要请他去打球。中国奥运会军团出场的时候也是他举旗。 你们企业需要姚明当员工吗, ‚不敢要。?如果企业不用支付职业球员的高薪水～只是让他当企业的荣誉员工～相信所有企业都太想要了。但是企业里面实在没有一个岗位适合姚明。人才是针对岗位的～有时候学历越高要的越多～企业的成本越大。 所以这里提示我们企业面临的人才培养的三大问题: 19 (1) 培养方向不清楚, (2) 人才的衡量标准不清楚, (3) 如何培养的方法和手段不清楚。 对于基层管理者的班组长来说～通常是要靠内部培养的。 引子2:选拔班组长的误区 选拔班组长的第一个误区就是指定～班组长由车间主任任命～人力资源部只做备案。第二个误区是看单一的指标～比如看资历、或目前工作表现。就因为在组员里面某人的工龄最长～就认为他对企业最了解～工作表现最好～这个不一定。 第三个误区是未能从未来企业基层管理者的角度来全面考量。 一、把好选拔第一关 企业抓现场管理就要抓班组长的队伍建设，首先要有合格、胜任的班组长担任基层管理工作。要有合格的班组长，第一步就要严格选拔新的班组长，在任班组长也要经过培训，经过考查、考试、考核，合格后持证上岗。 把好选拔第一关很重要，如果普通的员工当了班组长，他就是企业的核心员工了。企业要不断地培养他、关注他、关心他、关怀他，减少核心员工的流失。 1.长期被忽视的问题——选拔 首先，班组长基本上都是指派。需要引起注意的另一个问题是帮派，在管理学上叫非正式组织，比如老乡聚在一起、当过兵的退伍军人容易聚在一起。或者因为是同一个学校、同一种爱好而聚在一起。一个爱喝酒的车间主任大多会选一个能喝酒的人当班组长。 久而久之帮派之间会产生隔阂，形成了各自的风气，很难对他们进行管理。由于企业没有一套科学的选拔制度，在选拔班组长的时候帮派会起到很大的作用。甚至在有的民营企业里面叫师傅，师傅的权利比车间主任还大。这是因为所有的人都是他的亲戚、老乡，能够带动整个车间的人。这些问题的根源是不把班组长当回事。 2.从内部选拔 内部选拔不像外部招聘那样不容易把握本人的真实情况。班组长是内部选拔，只要标准明确，选拔严格，一定能够选拔到合适的班组长。 现在外面的人力资源面试的考官水平越来越高，有专门的面试技巧培训课程。但是道高一尺魔高一丈，一方面给企业做面试技巧培训，另一方面在给应聘者讲如何写 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 、如何应对招聘的问题。 其实多数人通过招聘的几次谈话是很难发现一个人的本性的，班组长天天都在企业里面工作，表现能看得清楚，只要有合理的全方位考察，就能选出好的人。如果一家企业连优秀的班 20 组长都选不出来，那是企业家的无能。全中国企业的班组长样板是一样的，最简单的例子就是国民党的士兵和共产党的士兵都来自老百姓，打仗之前都是穷苦人家的孩子，只有到了共产党那里他才明白打天下之后将来是能够得到田地的。所以企业找不到合适的班组长只是没有去按照企业文化去要求和培养。 另外，要在优秀员工的基础上，挖掘未来作干部的潜质。比如王府井的张秉贵当时卖糖果可以一把抓出准确的尽量，客人要八两他一把就能抓刚好八两的分量。这是一种高级的技能，但是反过来他可能当不了一个管理干部。有些人可以当劳动模范，但不一定能做管理者。 , 岗位说明书 胜任条件:责任心、文化水平、工作经历。 基本能力:通过已取得的业绩来考量。 上下级关系:考评他在晋升后要处理的人际关系。 岗位职责:从职责引出他的能力。 3.班组长胜利能力的管理 对班组长的管理不是看他接受了多少培训，培训只是手段，最终的目的是看他能不能把一个班管好。首先，他要有现场管理能力的提升，事务全面的协调和管理能力。第二，他最需要的是人员管理能力的突破，上下左右多方面的协调。第三就是围绕着基层管理的两大能力去锻炼和提升。现场的员工是朴素的，班组长是朴实的，跟外面沟通的能力需要大大地提升。车间主任要注意培养班组长的人际沟通能力，有意识地让他去做一些工作，比如去领料，去人力资源部送报表，让他做一些打交道的事情。 4.对候选人的考查和考核 对候选人的考察和考核必须是全面的、严格的。 ,全面考察 既然把班组长当成未来的干部进行长期培养，人选就很重要。 第一要看人品和性格。人品越来越重要，但是好像越来越不好考量。其实在企业里面有很多地方是可以考察他的，首先在利益面前考察他，比如一个人什么都好，让他去做QA也乐意，脑子思路也很灵活，但是一旦告诉他比现在少几块钱，他会立马不干。这种人在利益面前太维护自己，不把企业的利益放在第一位。第二种办法是在原则面前考察他，公司都有明确的规定，但是为什么下面没有执行力呢,就是他在做事的时候没有坚持原则。第三个办法是看他在大事小情上面如何着眼。另外还要考察性格，性格跟做领导也有关联，一个人的成长经历和环境塑造的性格为未来打下了一半基础。 第二要考察工作能力，看他是否具备做好本职工作的能力。将来他要有辅导组员的能力，所以自己做这项工作一定是很优秀的。 21 第三要考察管理潜质。牛根生是中国很优秀的企业家，他最大的优点是品德好，他原来是一个孤儿，只有小学文化程度，从一个刷瓶子的工人成长为现在的优秀企业家。正是郑俊怀发现了他的潜质，果然后来他能做干部，很有决策力，懂得经营人心。 ,严格考核 第一是360度评价，这是人力资源考核的一种手段，就是领导、同事、客户等多方位的相关人员共同评议你的工作。 第二是文化考核，不一定跟文凭直接挂钩，至少能够具备一定的文化素质，在写问题阐述、工作报告等方面可以胜任。 第三是业务考核。 第四是管理能力考核。 5.营造人人争当班组长的氛围 如果企业搞顺了相关的方方面面，应该是多数员工愿意当班组长。这里面包括核心员工的待遇，成长的机会，受员工尊敬的地位等方面。 除非一部分人非常愿意从技能工的方向成长，可以进入技能工系列，比如高级维修工、模具钳工等，也能够获得很高的待遇。还有一部分人可能永远工作在一线，甚至可以当劳动模范。 选拔的过程一定要公平、公正、公开，这才是制度的平等。人人有机会，新员工才愿意参和。也只有人人参和，企业才能充分选拔。 6. 用竞聘树立班组长的威信 由于是公开，所以要坚持严格的选拔过程，最好是竞聘，让竞聘者表达自己的优势和干好的决心，这样才会显得公平，让员工服气。 竞聘的办法为教育全体员工认识班组长的重要性奠定了基础，也为新员工的努力指明了方向，为当选者日后开展管理工作奠定了基础。 7.班组长的责权利 各级管理干部中，班组长的责权利最不成比例。企业总是要求的多，帮助的少。既然班组长承担了这么多责任，就应该给高过普通员工的报酬;既然这么辛苦，就应该给他更多培训学习的成长机会。 经选拔后，晋升培训考核合格者，开始享受班组长的岗位工资。暂时不合格者，可以先代理，再给一次考试的机会。 企业从班组长开始进行职业生涯规划，使他的长期利益和企业一致。企业给所有的员工做职业生涯规划是不太现实的，一方面每一个员工要给自己做职业生涯规划，自己要干什么，能够做什么。另一方面，企业应该给核心员工做职业生涯规划，建立后备干部机制。 选择班组长之后一定要坚持责权对等原则，否则班组长无法开展工作。 22 二、针对新班组长的晋升培训 针对新班组长的晋升培训的目的: 第一，帮助班组长转换管理角色，超越自我，养成新习惯。班组长要从一名优秀员工的角色转换成一名管理者的角色，培训能够帮助他尽快完成转换，进入新的工作状态。 第二，加深他对企业的认识，加强对企业文化的认同。松下是一个培养人才兼做电器的公司。它并不是“世界最强的家电制造商”，而是告诉大家松下是制造人才的地方，进入松下的员工将来就是日本的人才。松下的晋升培训体系非常完善，凡是要提级的员工都要进行学习，哪怕是普通员工晋级一小格，也要写下对松下公司的认识。如果一个人要从leader升到系长、科长，甚至是制造部长，他至少进行了四次培训，而且每一次培训老师都不一样。第一次培训老师可能是车间的工厂长;第二次是总经理对你进行培训;要当制造部部长的话，可能就要到松下总部去学习。 第三，让他初步掌握人员管理的技能; 第四，让他初步掌握现场管理五要素(QCDMS):Quality(质量)、Cost(成本)、Delivery(交货期)、Morale(士气)、Safety(安全)。 第七讲 胜任方能上岗(下) 1.了解企业传统和企业文化 一个员工最少要有两次接触企业文化培训的机会，第一次是新员工入职培训的时候，这时候的主要目的是扫盲，全面介绍企业的传统、管理特色，企业的文化、产品、生产、营销的特点等内容。 2.学习文化基础和IT技能 企业要在培训中给员工树立终生学习的理念，让他具备重新学习的能力。 现在是一个IT时代，电脑、电视极大限度地丰富了人们的业余生活，但同时社会的公民越来越缺少阅读。阅读是双向的，而电脑、电视大多是单向的。文化的功底还需要通过阅读来累积。最好是阅读一些管理的书。 班组长还要进行适当的写作，比如写《工作总结》就是进步的开始。 最后，班组长还要加强IT技能的学习，有些企业本身就是IT企业所有的员工管理和沟通都用E-mail等电子化平台。但也有一些制造业不懂电脑IT，特别是年纪大的老班长敲键盘还用“一指禅”。 普及IT也不难，从最初写工作汇报发邮件开始就可以慢慢训练出来。现在国内搞不了ERP，流行的两句话是“不搞ERP是等死，搞ERP是找死。”因为所有人都反对，原来不上ERP，班组长还知道工作的8小时内该怎么指挥，弄了ERP之后什么都不知道了。所以企业要给 23 班组长特别是年龄大的班组长创造学习的条件，可以专门建一个电脑室，由人力资源部安排人专门教大家学习。 3.突破人员管理能力 和人打交道的能力是新班组长作为基层管理者最大的门槛。或许“以身作则”比较容易做到，但如何带领员工一同前进就成了难题。所以人员管理能力是在竞争培训当中需要大量突破的一方面。 新班组长最大的障碍是不会汇报、不会联络、不会商讨。当年我在做松下员工的时候不会汇报，于是接受了训练，先训练要用三句话说清楚事情。比如车间失火了，如果你拉着总经理说失火了，他肯定吓了一跳。当时我们遇到这种情况是这样说的:“王主任，车间刚才失火了，我已经给扑灭了。火是因为张三不注意引起的。我们已经对他进行了教育，让他写报告交上来。” 其次，企业要训练班组长的联络能力。 然后遇到现场设备改进问题，要训练他如何把大家聚集起来商讨解决问题的能力。 沟通的背后是做人的艺术，对人性把握不好，沟通也不会好。在沟通当中要教会员工换位思考，为什么不要亲自去跟总经理汇报,这不是等级问题，而是每个人的上班时间都要分配，总经理一天也就8个小时，你喋喋不休地汇报占了他半小时，就会耽误他做其他事情。 所以我们都要有换位思考的本领，用对方的方式和之沟通。 4.提升现场指挥能力 当班组长之前只需要管好自己，管一个工位，自己操作设备，只对这个设备负责。但是当了班组长之后要对一堆的人和事负责。因此班组长必须具备现场指挥能力，针对以下几个方面进行管理: (1) 班组安全管理，管生产必须管安全; (2) 员工劳务管理，比如出勤、调配、任务分派等; (3) 生产质量管理; (4) 成本管理; (5) 生产设备管理; (6) 现场的工作环境，如“6S”管理。 三、要让班组长感到光荣 由于是从竞聘中脱颖而出的，新班组长会感到光荣。从感到光荣到“心存感激，意识责任”，进而产生使命感。因为我的存在而让同胞生活得更加美好～ 为接受晋升培训，履行班组长职责奠定基础。 24 1.胜任才能上岗 企业选拔的人要经过晋升培训，胜任之后才能上岗。而且要从晋升培训环节中根除不严格选拔、不认真培训的普遍现象，将现场托付给现场管理的责任人。日本松下就是用的“拜托”一词。松下有一个晋升仪式，比如新班组长上任，总经理会说:“拜托各位了～”日本很喜欢用拜托这个词，道理确实如此，总经理不可能什么都管，现场都是交给各位班组长去管的。 在这里建议企业举行庄重的晋升仪式、颁发委任状或授权书，让任职者做宣誓词，而且要将任命结果张榜公布。有了这些仪式之后，每个人都会刻骨铭心。 【案例1】 晋升班组长的宣誓词 我自愿承担班组长的管理职责。感念公司的厚爱和同仁的信任～心存感激～意识责任。忠诚于公司的事业～牢记使命～为实现公司的愿景贡献自己的才干。为胜任班组长的岗位～我将努力学习～带领全体组员共同进步。在工作中～做上级的助手～做员工的楷模。 宣誓人: 某某某 ×年×月×日 【案例2】 松下幸之助和中野 在上世纪30年代松下幸之助就想把自己的企业做成一个伟大的公司～一个和人类进步共同发展的公司～锁定企业发展方向为电子和电器。虽然是做家电产品～但是他的企业里面没有人员做研发。于是他让中野负责研发～想希望把研发团队建立起来。 有一天深夜松下幸之助去视察工厂～发现实验室的灯还是亮的。他走过去一看～中野一个人还在加班。一般情况下企业家看到这个场景～一定会觉得这个人工作很努力～会上前鼓励他两句。但是作为经营大师的松下不是这样做的～他当时想到的问题是提中野当研发的组长～不是让他当一个能够吃苦的专家。 他敲敲门进去～对中野说:‚这么晚了还在工作,? ‚没有办法～工作做不完。? 松下就跟他说:‚对于你的研发能力我非常欣赏～但是现在看到你的状况～我实在没有表扬的词汇～现在你的角色是课题组的组长～是研发的责任人～可是你这一个人在这里加班～而别人都回去休息了。中野君～我认为你不称职。? 中野一听这话～感到很诧异。 松下继续说:‚我不是要一个中野～而是要10个、100个中野。所以我看到你一个人在加班而别人都没有工作～认为你不会做管理者。? 这时候中野才听明白了～自己要带出一个团队。所以后来中野改变了作风～习惯把事情布置给大家去做～自己则做一个称职的管理者。 这个案例虽然时间久远了一些，但是它对今天如何帮助企业的基层管理者转变角色有很大的意义。 25 2.企业薪酬的四个职系 第一个是普通员工，就是一般员工都能做的熟练工种和非技能工种，这一职系能够满足企业多数群体升级的需要; 第二个是技能系列，包括高级维修工、高级工艺师、高级模具钳工等，这些职位需要花一定的时间才能积累出个人经验。 第三个是技术系列，比如研发人员、营销人员等，这些人要有一定的技术跟专项职能; 第四个是管理系列。我建议把班组长放在管理系列当中，但可能是最低的职档。 班组长的薪酬待遇: , 由原来的普通员工系列进入管理系列。在薪酬待遇上应该有一定的差额，具体可以根据当地的薪资水平和行业特点来确定，但是要明显地高于普通员工。 , 全面考核合格后，改签无固定期限劳动合同。 , 对班组长的培训和开发纳入管理系列。培训和开发有所区别，培训应该面对全体员工，以一年内当期的业绩提升为培训目的。开发则是有更强的针对性，提前很长时间进行培训，能够在未来用上，也叫人力资源开发。所以人力资源开发的范围不是全体员工，而是全体员工当中的核心员工。 3.优秀班组长的评比表彰 班组长人数众多，工作性质相近，可以共享优秀的管理经验。有班组长之间的评比，比如年度十大优秀班组长。还可以在各班组之间开展先进评比，既可以鼓舞士气，营造人人向上的文化，又可以积累企业自身的管理经验。而表彰本身就是对其他班组长的教育，既能够树正气，又能发现优秀的干部苗子。 第八讲 随时给予具体辅导(上) 【引子】 联想的柳传志和杨元庆之间可以算作培养干部的典范了～柳传志从发现杨元庆到培养他、给他做后台支撑～期间花了很多心思。 柳传志讲了一句话:‚我们这家企业可能会成为上市的公众公司～但是现在看来受国际金融风暴的影响～企业的名号可以换～谁能保持名号不换呢,家族企业可以。因为每一个家族的人可以选择是不是当CEO～但是一定会把家族企业的名号保持下去。我希望联想是‘没有家族’的家族企业～要联想的名号永远地保持下去。? 所以他在培养人的时候首先让他对联想这个企业有很深的感情，然后他要有能力。他不会轻易地从外面嫁接干部。 企业发展的速度和规模取决于培养干部的速度和规模，企业的未来就由今天干部的素质所决定。 26 班组长的培养一定是内部的选拔和培养。培育和培训的区别:培育最主要是调整思想和心态，而培训重在技能和知识，可以借助外部的力量，比如出国读书、上总裁班、读EMBA等，都可以帮助你获得知识技能。但是“育”这颗心永远靠企业自己来培养，用自己的文化来培养。 一、车间主任的第一要务 车间主任的第一要务就是培养班组长，其实这也普遍适用其他职位。董事长的第一要务就是培养总经理，总经理要培养高层，高层要培养中层，中层要培养基层，形成了一个金字塔的结构。事情都是人去做的，只有把下属培养合格之后，你才能够腾出精力做更应该做的事情。 要做到这一点也有难点，因为车间主任眼睛里全是事，看不到背后人的问题。其实他不明白，培养出一位合格的班组长当左膀右臂，可以帮助你改善现场，减轻很多的工作负担。 不少企业的干部使用的实际情况是降级使用，车间主任干班组长的活;班组长就是普通的员工;让员工无所适从。 【案例1】 有一家企业的车间主任听完我的课程之后～跟我交流了他的管理经验。 他说:‚过去我们经常用的一种办法叫以会代训～开会的时候～某一个产品做的不好～处理办法就是查生产记录～找到批号～找到责任人～然后在会上公布这产品是谁做的～并且要扣掉奖金。这是我们过去处理问题的办法～现在我们也会把这一部分保留～但是更主要的是会跟班组长一起分析为什么会出现问题～到底是新员工培训不到位～还是员工的责任心不强～或者是员工在生活上遇到了问题却没有得到关心。这样分析下去～对事不对人～以后班组长也学会了分析。把会议延长15分钟～这15分钟就像管理课堂～用分析工具找出问题的矛盾所在。经过这样的一番训练～不仅班组长的能力提升了～整个班组的工作能力也获得了提升。我当车间主任自然就轻松了。我知道自己不管再怎么提升～读再好的教程～都无法干好所有人的工作。? 1.管理者和领导者 管理者由管理岗位所决定，岗位决定你有下属，你就是管理者。因此管理者完全可以通过组织任命来实现。 领:引领思想; 导:督导行为。 领导者可能有职位，也可能没有职位。很多人德高望重，比如一辈子没有当过班组长的老师傅，却能赢得大家的信任，大家有什么问题都愿意跟他商量，年轻的班组长拿不定注意的时候也会找他，他用思想力形成了影响力。 领导者可能在正式组织当中，也可能在非正式组织当中存在。管理者的权力来源于组织的任命，车间主任可以按照规定指挥别人，但是要问问自己“真能让员工心悦诚服地听从我 27 吗,”“如果下了班他还会尊重我吗,”“还会把我当一个领导者吗,”管理者的威信是建立在品德和能力上的。所以车间主任一定要想办法提升自己，成为班组长的领导者。 领导者要解决培训力所不能及的问题。比如有个人有能力，但是不想干工作，这就需要解决员工的心态问题。 2.管理者的第一要务 管理者的第一要务就是培养部下，一个管理者要想使自己的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 实施下去，就要授权，把自己的下级培养得更强，某些方面甚至要高过自己。如果以一种武大郎开店的心态做管理，总怕部下超过自己，企业就没办法进步了。 人的身体有七大系统，一个企业也这样，由各种体系有机组成。车间主任的管理特征在于建立各种管理体系，让班组长真正起到基层管理者的作用。比如企业做“6S”检查，应该让班组长带队，然后各组进行评比。但是有的企业由总经理亲自带队进行检查，查到之后进行批评罚款，结果过了两天之后又失去效用了。 只有通过班组长去管理员工，确实把班组长当干部来使用，就会当干部来培养～很多企业的班组长起不到作用，是因为没有权力。干部就是树的骨干，要能够立起来发挥作用。 【案例2】 即使丢了合同也要培养新手 很多所谓的营销高手都是自己的营销能力强～有一家企业的营销总监带领整个营销团队完成了100%的销售额～其中80%的销售合同都是他一个人完成的。我见过很多这样的高手～这家公司的老总也认为这个人很有能力。 我就问老总:‚有朝一日他不给你干了怎么办,80%的销售额就没了。? 老总说:‚对～这个问题很重要～所以我的心思就是稳定住这个人。? 我说:‚要稳定这个人～最后这个人的要价越来越高。最关键的是经常出现很多营销高手带着自己的客户转到企业的竞争对手那边去了。? 而另外一家企业的营销总监在带领队伍方面做得很好～他几乎不去签营销合同～把所有的合同都让部下承担。 他说:‚我曾经按照公司的要求培养企业的后备干部～那时的新大学生十分腼腆～不要说把产品推荐给别人～就连去工厂敲门或者打电话都很胆怯。一开始我看好他的基本素质～从校门出来没有经过社会的大染缸～而且很想把工作做好～但是他缺乏人际交往的能力。于是我给他布置的第一个任务很简单～给他一家企业的名字～让他去找到这家公司的地址～到那里把企业的特征记下来～回来描述一下所看到的。? 这位营销总监问这个大学生:‚你能完成任务吗,? 大学生回答:‚我肯定能完成这个任务～不就是找交通路线吗,? 于是他高高兴兴地找到了这家公司～在那里观察了半天之后回来了。他跟领导描述公司的大门是一个可以伸缩的电动门。 总监问:‚你是几点钟看的,? ‚员工10点钟上班的时候。? ‚你看到什么人进去了吗,? 28 ‚我看到了～有很多西装革履的人进去了。? ‚你估计这些人是干什么的,? ‚他们好像是营销人员。? ‚那你下一次能不能像他们那样走进去,? ‚我可以呀:? 第二天早上这个大学生穿上西装到了那家公司的大门口～跟门卫说:‚我跟你们李总约好了。? 门卫就让他进去了。 后来跟这家公司的单子不是这位大学生谈下来的～而是这位营销总监。但是签合同之前～总监告诉大学生说:‚今天我不去签合同了～你去替我签回来。签完以后业绩算你的～不算我的。? 大学生听到之后很高兴～去这家公司顺利签完了他的第一份合同。营销总监就这样一步一步地培养这位大学生～现在他已经是所有业务里表现最好的员工了。 当时他让大学生去签合同，想法就是要培养干部，就算最后合同没有签成，也要把人培养出来。我相信他不会总是丢合同，丢了第一个绝对不会再丢第二个，以后一定能够加倍挣回来。这位营销总监培养部下的思想和拥有的心态是很值得我们学习的。 3.如何帮助班组长 , 先从当年自己成长的不易中找答案。 , 把班组长当作自己的事业伙伴。 , 视班组长为企业的未来。 , 调整班组长做事的心态。 二、车间主任要做教练型领导 现在不管是班组长还是车间主任，工作都不容易，都要给下属当教练。 教练和师傅的区别:教练是解释所以然，懂原理;师傅是知其然，凭经验。 过去的工厂有很多师傅，比如开车床的师傅带领一个学徒，三个月之后他的徒弟就能自己独立操作了，这叫师傅。但是师傅能靠经验做好事，却讲不出其中的道理，这是做师傅最大的缺陷。 提到教练就追溯到有无合格的车间主任这个更深层次的问题，班组长培训不合格其实是因为缺乏一批会调教班组长的干部。有两个思路可以采用，一是车间主任将解决问题的办法系统地传递给班组长;二是企业要拿出整体的办法，如果做不了培训，就让大家一起来沟通学习、写工作总结。 中国足球是中国人最不爱看的一项体育运动，这么长时间都踢不好，严格来说中国的足球文化是最烂的。中国的足球文化没有办法跟乒乓球文化、女排精神比。中国队不简单是技术问题，踢足球干什么都没搞清楚。临时请来足球外教米卢，他提出“快乐足球”的口号，告诉大 29 家足球应该是快乐的，如果你们在足球场都不快乐，永远也踢不好。在米卢的带领下中国队第一次进了世界杯的外围。这个教练调整了大家的心态，这就是教练。 第九讲 随时给予具体辅导(下) 1. 学习型团队和教练型领导 学习型团队来源于两块内容，一块是学习型组织，一块是团队管理。现在企业高管层所面对的经营环境、经营课题都没有现成答案，只有大家共同学习才能找到解决之道。唯有把高管团队变成学习型团队，企业方能生存，应对前所未有的经济不确定性。 每级干部都要作下一级的工作教练，班组长要做员工的教练，解释所以然，调教部下的心态，培养细节、作风，帮助其养成好的工作习惯。 【案例1】 办公室主任新上任不久～他给新来的一个大学生的第一份工作就是复印一份文件～本来是一件很简单的事情～可是复印的第一张纸用的A3～太大了。又复印一张～方向反了。这些细节上的错误显示了几个问题:首先～他不会操作打印机～不会选择纸的档～不知道什么叫A3、A4、B5～什么是横向放、纵向放。于是主任给他详细讲解了如何使用这台机器。这是教授他技能,第二～心态需要调整～新员工复印出错以后可能为了销毁证据～把没用的纸扔到垃圾桶～这时候上级应该告诉他这些纸的反面还可以有其他用途～提醒他要注意节约。这就是心态的调整。新员工会觉得偌大的企业不在乎两张纸～但是任何一家企业都是从点滴做起来的～这就是工作作风方面的调教。 我到一家企业培训的时候总是看员工手上用的本，有的企业很有钱，工作本制作得很豪华，厚厚一大本。其实这不是工作本，带起来太不方便。也有的人培训的时候就拿几张纸，这肯定保存不了多久就会扔掉。工作本不用很大，比A4纸小一点的薄薄的本就足够了，可以半年用一本，或者一个月用一本，用完之后保留下来。 我在松下就养成了几个习惯，第一，开会永远提前5分钟到;第二，去做工作汇报必须要带上自己的工作本和笔。 2.工作辅导的四大步骤 辅导下级有一些可遵循的办法: 第一，“下级工作不到位，原因在我。”这也是松下培养我们的时候一个很重要的观念。 第二，“变80%的命令为培训”。这是中国第一代培训大师刘光启老师的话。 第三，因人因地因时用不同的方法培训部下。 上级对下属的辅导可以分为四大步骤: 30 第一步，准备阶段。教练自己先搞清楚工作内容、方法，使被辅导者心情放松。中国有句成语“卧薪尝胆”，是说《越王勾践》的故事。但是这种负激励对多数人是不合适的，99%的人都应该获得正激励。要讲清楚要辅导的内容、作用、意义，确认被辅导者对此内容了解的程度，给对方以信心，让对方处于合适的位置。就像做汽车陪练一样，既然是我做陪练，就让学徒放心握着方向盘向前开。 第二步，讲解阶段，这是最核心的一步。重点步骤要逐个说明，并做示范给对方看，可以用说、做、写的方式。要强调重点和要领，用对方易理解的语言表述，并且要有耐心，必要时重复示范。 第三步，试做阶段，一边让对方试着做，一边让他解释要点。纠正试做中的错误和毛病，在反复做的过程中让对方不断熟练，直到对方确实理解，达到效果为止。 第四步，提升工作中的实际效果。鼓励他将新方法用于具体工作，而且要确定工作中的具体支援者，可以是自己，也可以是别人。对他的掌握情况进行检查或抽查，鼓励对方提更深层次的问题，渐渐地减少指导次数，让对方用自己的语言总结要领，并继续在其他员工中间推广。 三、达到授权的四个阶段 班组长总报怨车间主任不授权，车间主任则说:“你看他有这个能力吗,”车间主任认为授权就出安全事故，工作就干不到位。其实可以通过四个阶段来培养，让他能够掌握授权的能力。 1.具体指示阶段 刚当上班组长会有很强的依赖性，所以指示要非常明确，个人的意愿发挥很小的作用。 2.启发阶段 班组长积累了一定的当班组长的经验之后，车间主任可以启发他，多做一些工作、改进一些工作，调动班组长的成长意愿，培养他当干部的能力。 3. 引导阶段 在这个阶段，要让班组长主动地多开展一些工作。这时候车间主任进入教练角色，班组长已经进入管理角色。车间主任和班组长可以共同策划、筹备一些活动。 班组长可以调动员工参和的积极性，和班组长共同总结工作经验，让他得到荣誉感。 4. 授权阶段 31 在第四个阶段，班组长已经完全胜任管理角色，车间主任主要是提要求、定标准，方法则由班组长自己决定。在一些细节上，班组长可能比车间主任自己做得还好，你可以给他多做一些，让他有一个成长的意愿。 四、教练式领导的基本技巧 没有胜任的车间主任，哪来合格的班组长，所以中层干部由布置工作转变到培育班组长的重心上来。 1. 企业要系统地培训车间主任 管理者向领导者的转变，对车间主任进行领导力培训。而中层干部之间应该相互切磋，形成适合本企业的培训方法和教材。 2. 车间主任要有一定的理论素养 车间主任要有一定的理论素养，能系统地总结以往的经验，在方法上进行系统的提升，对各管理系统如质量体系、职业安全体系、人力资源系统精髓的理解。 3. 教学相长，共赢成长 自己有一桶水，才能给部下一杯水。通过承担培育部下的责任，迫使中层干部的管理能力和领导能力大幅提升。 工作教练向培训教员转化，不但能培育自己的部下，还能承担企业的其他培训。 第十讲 得心应手建功业(上) 选拔、培训班组长是为了让班组长能够管理好现场、能够带领本班组的员工共同完成生产任务。图10-1是一家企业好的管理经验，从底下一直往上推，前后之间有内在逻辑。好班组长是“带”出来的，不是自然生长的，而是需要企业文化的熏陶、上司的教导、企业的培训和培养。他要好在管理的效果上。公司要有相应的制度和规定，车间主任要身体力行去实践，提供支持，针对企业现场要有一套切实可行的办法。 32 图10-1 班组管理经验图 【案例1】 一个班组一本《班组管理手册》 这是我曾经服务过的一家国内大型企业的服务公司的经验。当时新上任的总经理决定对班组管理进行改革～不能用原来常规的办法～必须给班组成员一种工具。他跟企划部和分管班组的副手一起想了一个办法～每一个班组都来制定一个班组管理手册～手册里面包括本组的组织机构、岗位职责、岗位的技能要求、考核要点。 有了这个手册之后～即使是一个新的班组长来到这里～只要带着手册就能上岗。这家企业的做法是可取的～但是做手册的过程也很艰辛～第一次让班组长动笔写手册是一件很难的事情。公司给班组长做出模板～辅导大家去写。用了一年的时间终于把这项基础工作完成了。各个班组的管理上升到了很高的水平。 班组长是一线指挥官，但不能瞎指挥，要有一套工作方法。企业要科学地制定这些方法，包括制度、规定、直至到可操作的表单。不只是个人带，而是一个大熔炉，要陶冶每一位班组长～ 一、用好《作业指导书》 不管是ISO—9000的质量管理，还是丰田的精益生产，都强调了标准化管理。最主要体现在标准化作业的要求，尤其是生产和时间的要求。而且还规定了某项工作的具体操作程序的文件，说明了产品的流程、特性，是现场管理人员工作的依据。下面两个案例分别从反面和正面来说明《作业指导书》的作用。 【反面案例2】 在江苏常州的一家织机厂～五个师傅带五个班组～操作方法就有五种～巡视路线也有五种。操作工人反映岗位不能轻易调动～换了班组之后～之前学到的技能到了另外一个组就是错的。 【正面案例3】 一家合资企业有5000员工～其中生产线上的3500名都是流动的～因为招工困难～企业不断地从近及远跑到各省份招工。而且员工的流失率很大～这样就造成每年的3000多人当中有将近1000人要离开～还要重新招1000新人进来。 生产车间不能因为旧人走新人来就停下～因此他们完完全全依靠一套《作业指导书》。比如焊接岗位～用什么型号的焊头～来自哪个厂家～焊头的角度、焊点的面积～都在《作业指导书》和采购清单上清清楚楚地列出来了。 33 有了《作业指导书》作为详细的指导文件，班组长只要在最初的三个月对新员工进行巡视和辅导，接下来他只要有责任心，按照要求去做，就能够完成任务。企业的生产工作也能够按照质量要求持续进行下去。 2.《作业指导书》的制定 《作业指导书》一般由公司标准化部门制定，技术、生产、设备等相关方参和。主要内容是工艺的技术要求、设备的操作、精度要求。还有生产的要求，比如操作时间的要求:节拍、工数等项目。 而我国的许多民营企业，在生产的标准化方面还有待充实。 3. 用《作业指导书》培训员工 班组长本人要非常熟悉《作业指导书》，用《作业指导书》培训新员工、转岗员工，要求他们按规定进行操作。用来帮助员工提高技能，以达到生产速度(节拍)的具体要求。 4. 《作业指导书》的改进 企业必须杜绝私自修改《作业指导书》的行为，标准是生产的法规，班组长可以获取一手数据，为改进做准备。按照企业的流程提出改进意见，协助相关技术人员做试验，然后由相关责任人统一修改《作业指导书》。 当年松下幸之助做显像管是跟荷兰飞利浦学习的，因为欧洲人很高大，工作台的位置和机械传送带的位置是固定的，对于个子比欧洲人矮的日本人来说，设备都太高了。于是有人提出把设备降低一点，当时松下幸之助坚持不改。个子不够高，下面可以垫上东西。他明白如果修改设备的高度不仅仅是尺寸问题，整个流水线的运作、节拍问题都是连在一起的。既然我们不懂设备的技术，就要老老实实学习。 二、开好班前班后会 很多企业的领导都重视班前班后会，认为这是宣传企业文化的好机会。企业经营得困难，可是下面人员的声音没有办法传递到上面，现在全公司开大会已经很少见了，一年有一次厂庆就已经不错了，所以班前班后会一定要保留下来。但是很多企业的班前班后会开的不尽如意，领导检查白班，会就照样开;领导不在，中班晚班的会能不开就不开，能简化就简化。 或许一名新班组长正式上任的第一次会议就是班前会。这应该是一个正式的场合，要锻炼班组长的表达能力。像不像一个领导，就要看你的讲话水平。 1. 开好班前会(晨会) 班前会的作用就是将大家的状态调整到最有效的工作状态，还有当天要交办的特殊事项。 34 【案例4】 山东某民营化工企业MORIS 这家企业制定了《班前会流程》～要求大家提前5分钟到岗～站好队形～包括朗诵公司的使命和愿景。公司还会对此进行检查和评比～用这种方式来培养干部、锻炼员工。 2. 让大伙参和班前会 【案例5】 松下有一个很好的开班前会的经验～当时松下的班前会是怎么开的呢,一开始松下是小作坊～每天早上由松下本人给大家开班前会～跟大家宣讲他的抱负。后来随着公司员工队伍的壮大～松下认为不是每人都能当干部～但人人都要锻炼正式场合的表达能力。所以在松下朝会是圆圈型的～所有员工轮流主持。比如规定按照工号的顺序～每人都有主持的机会。不管你平时的职位是什么～主持那天你就像一个领导～带着大家领读目标。除此以外～松下还拓展了会议的内容～允许大家说一些事情～比如有员工今天生日～大家会为他鼓掌～某人需要找对象～可以向大家求助一下。另外每个主持的人在这一天有权利进行表扬和批评。 轮流主持调动了员工参和班组管理的热情～避免班前会过于单调、刻板。 【案例6】 远东集团的班前会轮流演讲《读书心得》 我曾经在这家企业工作过～当时我和人力资源总监跟所有科室的人员一起开班前会。在会上让员工轮流演讲《读书心得》。每位员工都把自己看过的书介绍一下～书名是什么～最核心的内容是什么～跟大家分享读书的乐趣。 这个办法把所有科室人员学习的积极性调动起来了，也是一种很好的办法。 3. 开好班后会(夕会) 班后会是对一天的工作做小结，要及时对员工的行为作评价，好的及时表扬，不好的及时批评。 还要规范交接班，规范的交接记录对企业安全生产十分重要，企业现代化就是从点滴作起的。 三、营造和谐向上的工作氛围 班组长的难处就在没有财权，只能迫使他们从非物质激励方面想办法，随时给予员工辅导以支持、及时激励员工。可以营造鼓舞士气的工作现场比如有小表扬、小板报、小竞赛等;而共同布置，大家维护的整洁舒适的休息间也是很好的激励方式。 35 第十一讲 得心应手建功业(下) 【案例7】 我曾经遇到过一个非常朴实的小伙子～他曾当过纱厂车间的主任～后来在跟我学人力资源管理。其实他对员工激励的做法比我讲的还好～纱厂女工对他都特别佩服。 我问他:‚你是怎么做的,? 他说:‚其实我不懂这么多的道理～但是我懂人心。纱厂女工每天都在噪声很大的环境里工作～很需要关心。于是我把她们的生日抄在一张表上～有一天一个女工过生日～我端了一碗面条放在她的机台上～告诉她今天不用去打饭了～让食堂专门做了面给她。跟她说一声生日快乐～我来替她织机。? 作为从农村出来的打工族，在车间里受到主任这样的关心，肯定很受鼓励。车间里的人相处地也很融洽。 另外一个好的例子就是松下，在松下有一个很好的制度上的保障，员工生日会有生日礼物，由公司统一购买。还有一个生日谈话表，员工可以填上自己想说的话。企业要知道所有员工的心声，而生日这天是员工的心声表露最真实的一天，同时也是企业最尊重他的一天。在松下还有探视的报销、婚丧的费用等方面的规定。 前面提到过的一家化工企业在制度方面也比较人性化，公司有班车，所以出台了婚庆班车的制度，只要是企业的员工结婚，可以向公司申请车辆的使用，限两次。第一次是到女方家接嫁妆;第二次可以按照婚宴的规模向公司申请足够的班车。这样既能赢得员工家人的满意，也会让员工本人十分荣耀。 1. 关心员工 企业应该多多关心新员工，在工作中多留意员工的精神、身体状态。 在日本有的企业实行健康管理，班组有一个牌子，上面区分了几档，第一档是身体叫正常;第二档是欠佳;第三档是想休息;第四档是请假。员工上班的时候可以选择自己的工作状态，80%的人都选择正常。个别的人可能出于一些原因选择状态欠佳，大家都轻易不用后面两档。用了这两档之后，周边的人都很关心你，会帮你多干些事情，班组长也会尽量给你少布置一些工作。这张表在日本应用的效果很好，但是到了中国以后变成了形之无效。 我们要将关心延伸到八小时之外。人的一生时间很短，员工把自己一生当中最重要的几十年给了企业，同时是最繁重的人生阶段，要娶妻生子，照顾家庭，所以企业要将关心延伸出去。 班组长要代表员工向上反映意见，这也是班组长的责任。比如员工对福利的要求、生活上的困难。 【案例8】 36 红豆集团老总曾经说过:‚我想要的是市场～但是我一定要去管食堂。管好员工的食堂～员工就会管好我的市场。?他曾经认为已经把员工食堂的饭菜降到很便宜了～但是还发现有些员工不进食堂吃饭。后来他了解到大家还是觉得贵～于是他把饭菜的价格又降了～还规定凡是新员工进公司～前三天都可以免费吃饭。 2.帮助员工 班组长可以从几个方面帮助员工，首先是帮助员工学技术，给员工做榜样。第二，帮助员工解决困难。第三，组织员工间相互帮助。 【案例9】 有一个班组长突然发现一直上班很勤快的一个老员工变得晚来早走～而且整天魂不守舍～好像有心事。班组长没有批评他～而是关心地问他:‚你家里有什么事吗,? 这位员工说:‚我要娶媳妇了～家里的房子在翻修～可是我没有人手干活。?班组长一听就明白了～原来是家里盖房没人手～于是他在整个班轮休的时候号令大家全部去这个员工家帮忙。得到大家的帮助～员工的父母很感激这个班组长～也很感激这家企业～当然他自己也很感激。 【案例10】 班组长所在的班组分进来了一个大学生～车间主任让他好好地调教这个大学生。他发现这个大学生的毛病就出来了～干活就只有三天的新鲜劲～到了企业之后自己和原来的整个班组人员都不和。 班组长问这个大学生为什么会这样, 大学生说:‚我在大学了里面学的东西都没用～天天在这干活弄一手油～这点东西也不用学。? 班组长看在眼里～想在心里～他没有去激化矛盾～而是找到大学生说:‚小李～听说你学过计算机,? ‚对啊～小时候我就爱玩游戏～我的计算机学得最好了。? 班组长说:‚咱们班组都是老师傅～企业的年头也长～大家都不会用计算机～你能不能给咱们班组开一门电脑课,? 小李接到任务之后精神就上来了～马上答应了此事。 班组长又嘱咐他:‚大家都是一指禅～所有的员工都不会双手打字～你得有点耐心～从如何开机教起。? 小李回家准备好功课～下午4点下班之后～利用几台办公用的电脑～让大家围在那里学习计算机。告诉大家如何开机、关机～什么叫主机～什么叫显示器～什么叫Windows。老员工都瞪着大眼睛～用心地在那里学。 陆陆续续开展了一个月的培训～小李很有干劲～觉得自己的才能在班组也能发挥作用。而老员工们也觉得小李这人不错～能耐心教大家知识。最后整个班组的气氛非常融洽。 班组长不应该去制造麻烦，而是应该让大家一起经营班组，就像经营在球场的团队一样，各自发挥优势。 3. 培养员工 37 【案例11】 一位工段长的苦恼 一位工段长花大力气培养了三名班组长～车间主任一下子要抽调走两名。他问我:‚是答应还是不答应,? 我问他:‚你为何不继续培养员工呢,? 如果他的班组因为少了两个人就没法继续工作，说明其他人的胜任能力还不够。他应该将具体的职能分散给其他员工，比如设置八大员:安全员、设备员、考勤员等，发挥每人的特长。 四、推广QC小组活动 QC小组活动是最值得开展的现场活动，现场QC(Quality Control质量控制)小组，是在同一生产或工作现场的从业人员，就现场生产或工作中存在的问题,以保证和改善质量、降低消耗、提高效率和效果以及人的知识技能和质量理念为目的而自愿组成的，运用质量管理方法和专业技术开展活动的小组。 1.激活一线的创造力 在现代企业当中员工的创造力远远没有充分发挥出来，在这方面丰田公司做得很好。QC活动可以给工作和生活带来三大乐趣:一是工作乐趣;二是学习乐趣;三是创造乐趣。 2.把员工培养成岗位专家 员工都应该是自己本岗位的专家，我们要培养员工成为最熟悉现场的专家，发动各方面的员工共同参和。 每一位员工都有自己成功的经验，要变经验为方法，分析工具的应用方法。班组长要通过调动大家积极性，让大家贡献智慧，提高现场效率。企业可以对各种方法进行试验和对比，而且企业要重奖QC成果。 比如在成本节约方面，QC小组为企业节约了100万成本，企业可以拿出一小部分来奖励员工。 3.QC活动的主要步骤 QC活动的主要步骤分为下面的八步: (1) 组建QC小组(小组命名)。企业的员工有无限的创造力，光看他们起的名字就足够让人震撼。有家企业的QC专门挑设备的毛病，所以给QC小组起名叫“啄木鸟”。还有的小组叫“山鹰”、“黑豹”、“潜伏”„„，名字可谓是五花八门，但是都用了员工的心思; 38 (2) 选定课题，要通过计划来制定目标。课题不宜太大，目标为一个很具体的项目比较合适。有一家企业专门提出要节约员工使用的手套，于是制定了目标。原来手套的月使用数是A，某小组的目标是二分之A。车间主任拿到任务之后，让大家充分发挥自己的意见，后来员工发现有的左手套不能用了，右手套能用;有的在这道工序不能用，在下一道工序能用。最后大家完成了节约一半的目标。 (3) 调查分析; (4) 设定目标值; (5) 分析原因，在这一步需要多轮反复和循环论证; (6) 制订对策计划; (7) 实施效果检查; (8) 成果确定并巩固。 一年之内在全公司评奖，是对成果最好的巩固办法，可以保证水平的提升，员工队伍也会锻炼得越强。 五、用《合理化建议》改善现场 【案例12】 丰田的成功离不开现场的持续改善 丰田的浪费跟一般情况下人们说的浪费不同。它把任何效率和标准都定在世界一流的水平～和一流的差距就是丰田的浪费。 浪费的时间和资源就需要靠现场的改善去提升。它认为机器是不会识别和剔除任何浪费的～最根本的改善只能用员工来完成。所以它一直倡导员工的重要性～倡导现场改善的重要性。 1.全员参和《合理化建议》活动 企业要鼓励人人参和《合理化建议》活动，对全员进行培训，人人都知道如何进行小建议、小实施活动。 2. 以生产改善为主，注重效果 班组要得到设备、技术等部门的支持，要能够组织相关人员实施。评奖以实施效果为主，比如带来的经济价值、创新性等。比如关于节水，日本的工人就提出在马桶的水箱里面放一块砖头，起到节水的作用。还有员工提出原来味精瓶的口比较小，可以加大口的尺寸，让味精消耗得更快。第三个小例子是现在用的洗衣机，里面有一个滤网，最初也是日本的一个家庭主妇提出的建议。曾经日本把合理化建议活动从工厂开到家庭，是一种很好的改善办法。 3. 辅导员工做《合理化建议》 39 班组要了解公司“合理化”制度的要求和做法，通过讲解以往的成功案例寻找改善点。而且要从小做起，从简单入手，培养企业自己的高级维修工、模具钳工、工艺大师等等。 第十二讲 完备的培育体系(上) 班组长的培育体系由下往上分为以下几个层面: 图12-1 培训体系层级 第一，只要是企业就有基层，有基层就有班组长。不管是主动的还是被动的，企业的每个人都在被带领。通常会有一个有名有姓的师傅或者无名无姓的一群师傅，当然带的好和坏就依靠师傅水平的高低了，好的师傅是可遇而不可求的。 第二，要建立一个培育体系，为企业彻底解决人才问题，要持续不断地做批量的生产。 如果有朝一日我们的企业 第三，班组长的培育体系应该属于企业人才的开发系统，从选拔班组长到晋升培训，都要纳入企业育才体系。 第四，培训重在技能，但是培育不一样，更侧重于心态和作风。 最后是企业的培育体系，要有组织、制度和一系列的措施做保障，才能够落实下去。比如北京奥运会就是一项宏大的工程，专门成立了奥委会组织，北京还有一个组委会去负责执行。下面再分成各个组，负责各个模块的工作。 一、组织的领导作用 40 企业不能单纯地指望班组长自学成才，要培育出合格的班组长，科学的办法就是从育人工程的基础做起。现在很多的成功企业家比如杨元庆、牛根生都是从基层做起的。组织的本意是让一群平凡的人干出一番不平凡的事业～培育胜任的班组长这个大事，必须发挥企业整个组织的作用。 而且培育是一个漫长的过，不能依靠两三场讲座或者出台几个措施就能够立即见效。中国有一句成语叫“百年育人”，一位杰出的企业家、一个杰出的企业可能需要几十年的时间才能培养出来。 1. 企业高管层的领导作用 企业高管层要从企业经营的高度看待班组管理和班组长培养，通过抓班组长，落实企业战略的实施。 很多地方的企业都在做关于执行力的培训课程，最早探讨执行问题的书中讲了三大问题:第一，用战略武装人员;第二，制度的流程;第三，做人做事的制度。有了这三样东西才能有执行力。可是如果车间主任没有培养班组长，仅靠班组的执行力还是不够的。 所以企业要把战略通过班组去实施。并且通过班组长的培养，让企业文化真正在基层扎根。另外还要将班组管理水平的提升纳入企业年度规划。 2. 人力资源部具体负责 具体分管班组长培育的责任部门，应该是人力资源部。它涉及到班组长的选拔、晋升、培训和开发、薪资待遇、升迁等一系列HRM的环节。 在人力资源管理中，培训和开发也有区别，培训针对的是所有员工，让员工掌握基本的工作技能;对核心员工才进行开发。在国资委管辖的央企，也有工会负责此项工作。 3. 各部门协调、配合 既然班组管理涉及到企业管理的方方面面，相关的职能部门都有义务支持班组长的成长，尤其是相关的技术管理和培训方面:安全、工艺、质量、成本控制、设备管理、现场“6S”评比。 41 一个班组长要成才首先有两大管理技能，第一是现场管理技能，涉及生产工艺、设备、质量安全等内容;第二个技能是人员管理技能，这部分可以由人力资源部承担。人力资源部可以找一些有经验、有管理水平的班组长现身说法，给大家做培训。车间主任看到自己的下属能够承担讲师的任务，说明他的员工是优秀的，这对车间主任也是一种无形的鞭策。所以企业的培训形式应该是多方面的，各方面要协调、配合进行下去。 企业开展6S活动，检查小组应该有班组长参加，有了打分的权利，就承担了相应的责任，不能打偏分。而且如果他发现自己车间里有些方面做的不好，回去会悄悄地改。 4.中层干部的中坚作用 一名中层干部是否得力，要看他能否培养合格的下级。在美国的麦当劳公司，你不培养下级，你就不能升迁。但是在很多中国企业里面，“我绝对不培养”的心态十分严重。有一句俗话是“教会了徒弟，饿死了师傅。”中国人都喜欢传授武艺的时候留一手，而且留的还是绝技，因此失传的也都是绝技。这些都是很传统落后的思想方法。 在企业里面要大胆地培养人，车间主任要做班组长的工作教练。 松下幸之助认为松下电器是生产人才的工厂，兼做电器。在松下选干部，剩下最后两个人竞争的时候，挑选的标准最后不是看他干活的能力，而是看谁具备当老师的能力，谁最能接受企业文化，能够宣传企业文化的人在内部提升得最快。 企业要把至上而下的管理体系建成一个育人体系。班组长管理多少人，就是多少人的教练。同时企业也要系统地培训车间主任《如何培育部下》课程，把车间主任培养起来。 目前全国的情况是车间主任年龄比班组长大、资力老、有经验，但是他们不及班组长学新东西快。车间主任也要持证上岗，有必要做年度的述职报告，总结进步的管理经验和掌握的新东西。这也是中层干部应该起到的中坚作用。 5.班组长当自强 前面探讨了一套制度和办法，但是班组长也是人，又是基层的管理者，如果培养不出来，不是他本人脸上没光，而是企业和领导选错了人，或者是不会培养人。做家长的永远不要抱怨自己的孩子，管理者也永远不要去抱怨自己的下属。 42 【案例1】 柳传志有一个调干部的办法～上司跟下级吵架～第一次他一定去劝下级走人～因为高级别的干部对企业的重要性更大。但同时他要给这位上司讲一句话:‚只同意走这一个人～再给你换一个下属～如果你还不能跟他合作～这次走的就是你了。? 这样在上下级之间遇到问题的次数就越来越少了。 当然所有的条件都是外部因素，只有通过班组长本人才能真正起到效果。班组长要感恩于企业的培养，这也是他本人的光荣感、使命感的由来。 【案例2】 上海有一家德邦物流公司～是一个年轻人创办的企业。物流企业的主要员工是司机～在员工里面～司机是比较难管的一群人～因为他们天天在外面工作～跟他们讲企业文化、理念起不到什么作用～而且他们也没时间听～更没有时间去实践。 最开始他没办法管好这支队伍～也为此想了很多办法。其中他想到了一个特别符合人性的办法～他在上海雇佣的这些司机大多是外地的～来自于偏远地方的农民子弟。这些司机又长期在外跑业务～离家很远。于是他给所有的员工建立了一个孝顺金～让每一个员工从工资里面拿出一定的钱～比如有200元和400元两种可供选择～如果你想给父母多寄一点钱～就选400元～这时企业再另外给400元～一起寄给这位员工的父母。也就是你的父母每个月会收到来自于企业的孝顺金800块钱。如果选择200块钱～企业相应地会补贴200元。 而且企业有自己的报纸～上面会登载公司的好人好事。当远在家乡的父母看到自己的孩子被公司表扬的时候～会感到十分骄傲。久而久之～父母和孩子之间的联系越来越多。大家过春节回家之后～企业最担心的是春节后招不到工。其他的物流公司在春节之后流失了很多的司机～需要重新招人～只有这家物流公司的司机全部回来了。因为这些司机的父母都问孩子:‚你们公司初几上班,?孩子回答初十上班～家长肯定老早就督促孩子早点回公司～担心拿不到孝顺基金了。 这家物流公司通过这种办法稳定他的队伍。不仅如此，公司还安排司机的家属在物业管理部门谋取一份工作，为员工们洗衣服。所以这家公司的业务突飞猛进地发展。跟员工的家属沟通，能够帮助建立一种强大、稳定、凝聚的信念。 43 第十三讲 完备的培育体系(下) 【案例3】 还有一家企业的老总每年年初都遇到招工的难题～他以前用过一种办法～年底应该发给员工1000元的奖金～但是企业先扣掉300元～只要员工在规定的大年初十来上班～就把300块钱发给员工～再额外发50元红包。 但是他后来发现工人宁肯不要这300块钱～也不来上班了。 这种办法不是经营人心～而是在敲诈。企业应该采用正激励的办法～让大家高高兴兴、欢欢喜喜地回家过春节。 在深圳的很多企业的员工来自四川、安徽等地～在春节前～企业帮助员工买集体票回家过年～把火车的两节车厢包了下来。企业甚至做了大红幅～上面写着‚欢送员工回家过年:?还给每位员工发了一箱的橘子和很多食物。得到企业的如此关怀～员工自然十分高兴～春节过后大家自然会开心地回到公司上班。 企业文化是有凝聚力的，企业最后要经营的是人心。钱的激励效果有大有小，所有好的企业都在经营人心上下功夫。 车间主任要跟班组长及时沟通，帮助他打破和人打交道的瓶颈。 现在新入职的大学生跟领导开座谈会的时候，都能讲很多话。但是随着进入企业的时间越长，大家都变得不爱说话，有人甚至不敢和人沟通。尤其是在制造企业里面，和人打交道的能力较差。所以企业需要创造条件，组织一些活动，增进大家的交流。 现在很多班组长都已经很少写字，每天都在跟机器设备打交道。其实，要当好管理者，必须要求他们重新拾起久违的笔，要系统阅读管理书籍，要跟上企业发展的步伐，要勇于实践～ 二、制度的保障作用 没有制度的保障一切都是空谈，企业要用一系列制度为班组长的成长保驾护航。制度可以从无到有、从简单到完善。 制度要切实可行，不要盲目地抄袭，应该结合企业的实际情况来制定。很多企业的制度都堆成了厚厚的一堆，但是没有人去看。这些制度实际上都已经成为了一堆废纸。制度的制定者要知道它的原理机制，而不是随便拿来一份其他成功公司的制度使用。 1. 选拔和晋升制度 班组长的胜任标准诠释了企业文化，企业选拔班组长要注重他的文化水平，从长远发展来考虑，班组长至少应该是大专以上的文化，可以一边读书学习，一边工作。没有文化的军队是一个愚蠢的军队，同样没有文化的企业是不能长久的企业。 企业的选拔标准应该是公平、公正的，要有考查、考试、晋升培训、考核他在任期的表现，而且一定要落实到表单层面，设计合理的表格，理顺签字流程。 44 在企业制度里面要给班组长升迁的保障，建立企业各类人才的后备库。企业的升迁制度不仅储备了各类人才，还能够在企业缺乏某些人才的时候通过内部招聘的形式迅速得到补充。 2.《工作教练管理办法》 《工作教练管理办法》有下面几个要点需要掌握: 第一，对车间主任进行教练型领导能力的培训; 第二，企业要组织编写适合培训车间主任的教材; 第三，企业应该把培养基层干部的指标纳入中层干部考核。企业不能容忍部下不合格而车间主任合格的现象，班组长不合格，上级要也要被扣分; 第四，企业还可以鼓励中层干部撰写案例和教材; 第五，选拔中高层干部担任中层干部的教员，渐渐形成金字塔式的教练结构。 3.《系统培训管理办法》 办法中应该制定每年度跟随企业战略主题实施的相应培训，主要的内容应该包括下面几个方面: , 入职培训将社会公民转变为企业员工; , 晋升培训让员工转变为初级管理者; , 班组长进行人员管理和现场管理技能培训; , 每年度跟随企业战略主题实施的相应培训。 4.《优秀班组长奖励办法》 让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动，以此考验班组长的综合实力。企业可以搞年度、综合评比，也可以单项评比，比如安全、“6S”，以此调动全员的积极性。而且要在办法中制定各种评级和奖励办法，以此激励大家的工作积极性。 国内的石化有一个很好的传统，企业经常开展安全技能比赛、操作比赛、甚至还有趣味游戏、运动会等形式。班组的管理有些枯燥，通过开展这些活动，可以让大家都能够参和进来，让大家产生一定的工作积极性和乐趣。 三、措施的落实 制度是长效管理，要具体落实到年度计划中实施。企业要做基础工作，做好教材的编写、教员的培养工作，并不断改进。 1. 培训教材的编写 45 企业的培训教材不必写成全国通用的教科书，而是要完全结合企业实际，编写企业自已的教材。 主要编写的教材有:《班组长晋升培训》教材、《班组长人员管理技能》教材、《现场管理技能》以及其它专项教材。这些教材绝不是教科书，内容可以取自企业的制度、文件、规章等内容，要适宜本企业的特点和发展阶段。 2.教员的培养 教员的培养最终要靠企业自己解决，首先高管要讲企业文化和企业战略，人力资源部和各技术部门负责人推荐相应的老师，最好让中层干部当讲师。各专业人员讲技能方面的课程，如安全、设备、质量、工艺等。 3.丰富多彩的活动 班组长日常的工作比较枯燥，所以企业要给大家提供丰富多彩的活动，比如成立“班组长之家”、“协会”、“俱乐部”等，让大家自己组织，相互学习。企业可以提供地点和经费的支持、落实。 有一些国营企业的维修班管理很混乱，没办法将“6S”开展下去。后来企业组织班组到大庆参观学习，大家看到别人严整有序的管理之后顿时感悟了，回去先从“6S”做起，将配电室、文件柜等各个角落重新整理。 企业的报刊开可以开辟专栏，留给班组长专门讲管理经验。或者在网上开辟班组长论坛，让大家发表一些文章，推荐一些好的想法，给大家发现问题、解决问题的机会。 四、班组长的全面发展 班组长要和企业共同发展，要从责任心到上进心再到事业心把班组长培养好。制定班组长的职业规划，不断提升其胜任能力。 【案例4】 让班组长在全国开营销分店 有一家在北方十分有名的做家具的企业～在企业里面打工的来自全国各地。当企业要到安徽合肥开一家营销分店～老板就问来自安徽的员工:‚你们有没有愿意回老家工作的,? 优先在班组长中挑选一位安徽人过去～既然班组长只懂得制造～不会营销。企业就先给他进行营销培训～告诉他如何管理一家分店～企业提供必要的支持。 用这种办法选出来的班组长去管理分店～结果第一家分销店的店长业绩做得特别好。因为他是做技术出身～跟客户谈营销的时候能够讲得清清楚楚～让客户非常信服。而且他对企业的忠诚度非常高。 企业各类干部的后备力量: 46 , 把优秀的班组长培养成中层干部; , 转岗到其它岗位; , 用能力强的班组长改造落后班组; , 善待退下来的老班长。 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划～本次考试你获得学分～得分7.0 : 100 学习课程:如何带好班组长 单选题 1.企业塑造文化一定要抓住: 回答:正确 1. A 技术精英 2. B 高层骨干 3. C 中层领导 4. D 基层干部 2.全世界作的最好的现场管理是: 回答:正确 1. A 中国的企业 2. B 美国的企业 3. C 德国的企业 4. D 日本的企业 3.现场管理不包括: 回答:正确 1. A 财务管理 2. B 安全生产 3. C 生产进度 4. D 生产工艺 4.企业文化的落脚点是: 回答:正确 47 1. A 打造好的企业品牌和知名度 2. B 建立良好的企业信誉 3. C 统一员工的价值观，规范员工的行为 4. D 以上选项都对 5.企业形象的根源在于: 回答:正确 1. A 知名度 2. B 员工行为 3. C 企业信誉 4. D 以上选项都对 6.企业抓现场管理就是要: 回答:正确 1. A 员工学历提升 2. B 企业自身品牌确立 3. C 员工自身素质提升 4. D 抓班组管理 7.新班组长作为基层管理者最大的门槛是: 回答:正确 1. A 和人打交道的能力 2. B 和下属的合作能力 3. C 和上司的配合能力 4. D 和公司的融合能力 8.班组长的培养一定是: 回答:正确 1. A 全体的选拔和培养 2. B 局部的选拔和培养 48 3. C 公开的选拔和培养 4. D 内部的选拔和培养 9.管理者的权力来源于: 回答:正确 1. A 群众的支持 2. B 领导的赏识 3. C 组织的任命 4. D 自己的能力 10.培育出合格的班组长，科学的办法就是: 回答:正确 1. A 从人才引进开始 2. B 从中层领导调用开始 3. C 从基层人才选拔开始 4. D 从育人工程的基础做起 11.企业最重要的责任是: 回答:正确 1. A 引进技术 2. B 培育员工 3. C 企业文化 4. D 遵守章程 12.最核心的企业文化是企业的: 回答:正确 1. A 员工素质 2. B 品牌声誉 3. C 外在形象 4. D 理念体系 49 13.企业文化最重要的是: 回答:正确 1. A 核心价值观 2. B 员工价值观 3. C 领导价值观 4. D 以上选项都对 14.企业的未来由: 回答:正确 1. A 领导者的决策能力决定 2. B 员工的素质决定 3. C 企业本身的形象决定 4. D 今天干部的素质决定 15.不管是ISO—9000的质量管理，还是丰田的精益生产，都强调了: 回答:正确 1. A 封闭化管理 2. B 统一化管理 3. C 标准化管理 4. D 开放化管理 50