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质量管理工具在医院应用.ppt

质量管理工具在医院应用

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2019-06-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《质量管理工具在医院应用ppt》,可适用于医药卫生领域

质量管理工具在医院的应用刘砚韬各位老师大家上午好相信过去两天丰富而精彩的内容让大家对于等级评审、药事管理持续改进和PDCA循环等质量管理的要求和方法都有了一定了解而量管理的活动中质量管理工具的运用也是非常重要的将柏拉图、鱼骨图、头脑风暴等质量管理的诸多工具在药事管理中进行科学合理应用才能最大程度促进管理的整体水体和质量。内容等级评审与质量管理PDCA循环简介常见质量管理工具简介品管圈案例解析什么是质量管理(QC)质量管理(QualityControl,QC):亦称“品质控制”。ISO:的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。质量管理的目标实现需要借助质量管理工具实现。如果说质量管理是提升医疗质量的捷径那么质量管理工具就是我们的交通工具等级评审与质量管理《三级综合医院评审标准实施细则(年版)》评分说明的制定遵循PDCA循环原理通过质量管理计划的制订及组织实现的过程实现医疗质量和安全的持续改进。医院要通过评审每项工作必须进行PDCA循环才能达到质量的持续改进。适用于三级综合性公立医院其余各级各类医院可参照使用。《三级综合医院评审标准实施细则(年版)》共设置章节条标准与监测指标个条款涉及质量管理工具“医院质量管理人员应结合全面质量管理原理通过适宜的质量管理改进方法及质量管理工具开展持续质量改进工作并做好效果评价工作”。等级评审与质量管理【A】科室能运用质量管理工具进行质量与安全管理有完整的质量管理资料体现持续改进成效。科主任、护士长及具备资质的人员组成的质量管理小组应用质量管理工具开展质量管理与持续改进活动。由科主任和具备资质的人员组成的质量与安全管理小组负责质量与安全管理工作……【A】运用质量管理工具(PDCA、散点图、鱼骨图)开展药事质量管理改进工作。……等级评审与质量管理常见质量管理工具PDCA循环质量管理七大工具头脑风暴追踪方法学根本原因分析法满意度调查品管圈(QCC)……PDCA循环质量管理的基本方法最早由美国质量管理专家戴明在世纪年代改造而成亦称为戴明环(DemingCycle)适合于任何一项符合逻辑的工作程序PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理并且循环不止地进行下去的科学程序。理解PDCA循环工具P(plan)计划确定方针和目标活动计划D(Do)执行实地去做实现计划中的内容C(Check)检查总结执行计划的结果注意效果找出问题A(Act)行动对总结结果进行处理成功经验和失败教训。未解决问题放到下一个PDCA循环PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环特点PDCA四个过程周而复始进行一个循环解决部分问题尚未解决的和新的问题进入下一次循环解决。PDCA四个过程周而复始地进行一个循环解决部分问题尚未解决的和新的问题进入下一次循环解决年版的等级医院评审标准将PDCA循环作为等级评审结果评价应遵循的原则PDCA循环特点PDCA循环是阶梯上升式的循环每转动一周质量就提高一步。如此循环往复质量管理水平得到持续提高。PDCA四个过程周而复始地进行一个循环解决部分问题尚未解决的和新的问题进入下一次循环解决年版的等级医院评审标准将PDCA循环作为等级评审结果评价应遵循的原则PDCA循环特点大环带小环医院整体运行体系与内部职能部门、临床和医技科室子体系的关系是大环带小环的有机逻辑组体等级医院评审标准医疗质量持续改进是整体运行体系是大环各个专项持续改进是子体系是小环PDCA四个过程周而复始地进行一个循环解决部分问题尚未解决的和新的问题进入下一次循环解决年版的等级医院评审标准将PDCA循环作为等级评审结果评价应遵循的原则PDCA八个执行步骤与QC工具阶段步骤主要方法P分析现状找出原因柏拉图直方图控制图分析各种影响因素或原因鱼骨图找出主要影响因素柏拉图散布图针对主要原因制定措施计划回答“WH”为什么制定该措施(Why)达到什么目标(What)在何处执行(Where)由谁负责完成(Who)什么时间完成(When)如何完成(How)D执行、实施计划C检查计划执行结果柏拉图直方图控制图A总结成功经验制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度把未解决或新出现问题转入下一循环PDCA循环典型模式为四个阶段、八个步骤和七种工具。质量管理(QC)七大工具产生背景:日本世纪年代。通常将“层别法、柏拉图、鱼骨图、查检表、直方图、控制图和散布图”称为“七种工具”七武器七大工具特点:强调用数据说话重视质量控制通俗易懂一线员工易于掌握QC七种工具都是由日本人总结出来的,之所以称之为“七种工具”是因为日本古代武士在出阵作战时经常携带有七种武器所谓七种工具就是沿用了七种武器检查表(Worksheet)亦称:调查表查检表作用:收集、整理资料使用简单易了解的标准化表格或图形填入规定的检查表记号再加以统计汇总自然的记录和计数提供量化分析或比对检查检查表(Worksheet)记录用查检表用来收集计量或计数资料通常使用划记法。如:每天出门上班前需要做什么准备?出门上班前的检查表内容周一周二周三周四周五服饰:头发√√衬衣√√领带√√皮鞋√√携带:钱包√√手机√√手表√√笔记本√√公文包√√检查表(Worksheet)柏拉图(Pareto)亦称:排列图作用:确定影响和导致问题的主导因素意大利经济学家VPareto在年发现国民所得的大部分均集中在少数人身上称为“柏拉图法则”理论在医疗管理工作中影响问题的因素有很多但仅有少数因素起着决定性的作用“关键的少数”意大利经济学家VPareto在年发现国民所得的大部分均集中在少数人身上于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理发现有一定的方程式可以表示称为“柏拉图法则”在现实工作中我们解决质量问题如果能有效地掌握“关键的少数”就会取得事半功倍的效果柏拉图(Pareto)将导致问题产生的众多因素按其影响程度的大小用直方图形顺序排列从而找出主要因素。作法:确定调查事项收集数据。a决定收集期间、方法、分类。b原因别分类:材料、机械、工作人员等。内容别分类:不良项目、场所、工程、时间等。c收集数据的期间考虑发生问题的状况每天、每周、每班等。例:整理数据计算累积次数和累计百分比a各项目依数据的大小顺序排列并求出其累计数。b求出各项目数据的比率及累计比率。绘柱状图表横轴:项目原因。纵轴:各个项目个数、各项目累计比率。依数据大小项目从左至右排列依原则选定要因项目:(前)个将精力集中在“时间陷阱”上柏拉图用双直角坐标系表示,左边纵坐标表示频数,右边纵坐标表示频率分析线表示累积频率,横坐标表示影响质量的各项因素,按影响程度的大小(即出现频数多少)从左到右排列,通过对柏拉图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素柏拉图(Pareto)注意事项:分类项目不要太少项较合适一般而言柏拉图的前项往往累计达~以上若能针对前项做改善便可得到以上的成效。其他项若大于最大的前面几项则必须再细分。鱼骨图(CauseEffectdiagram)亦称:因果图石川图特性要因图作用:寻找导致结果的原因进行分类层别问题(结果)总是由相关因素(原因)所导致的我们通过头脑风暴法找出这些因素并将它们按不同特性进行分类按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚并标出重要因素的图形。因其形状如鱼骨叫鱼骨图是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图的做法:在纸上划一横线将要讨论的品质问题写在箭头旁。将大要因以方框框起来再画一条°斜线指向横线大要因遵循ME法(Man、Machine、Material、Method)来分类必要时可加上:Measurement及Environment依各大要因分析出次要因画在小骨上。决定要讨论的品质问题可用查检表收集资料再以柏拉图统计出的数据决定之。。由图可见ADR上报数量少的原因主要涉及人员(医护人员、药学人员)、管理(制度与流程)、设备(信息平台)等多方面提示我们需要有针对性地找出主要原因才能找出解决问题的办法主干线表示要解决主要问题原因表示造成问题的四大因素:人、设备、环境、制度。这样逐步分门别类的将影响因素全部找出。分层法(Stratification)亦称为:层别法分类法分组法作用:将性质相同的在同一条件下收集的数据归纳在一起以便进行比较分析对问题原因或数据进行归类和整理。有助于扣除混杂因素的影响明确原因和结果之间的关系。是“收集和整理数据时所须遵循的基本思考方法”。用调查表、头脑风暴等方法搜集到的问题原因多种多样带有综合性为了能真实的反映问题产生的各方面原因和变化规律就须对问题原因或数据进行归类和整理。分层法(Stratification)例:某医院急诊药房某月共发生差错件药剂科为了得到更明确的信息以便采取措施进行改善应如何处理?某医院急诊药房不同班次发生差错件数调查表班次差错件数占总差错件数比率白班中班夜班合计利用层别法分析得出结论:夜班是造成差错发生的主要班次应优先采取措施进行改善。从白班、中班、夜班的角度对发生差错进行层别分析分层法(Stratification)常用的分层类别:层别项目层别内容时间的层别如小时、天、周、月、季度或某个时间段。作业员的层别如护士、医师、药师、检验师等。机械的层别如检查设备、治疗设备等。作业条件的层别如标本检验、功能检查、放射检查等。原材料的层别如药品、耗材、血液制品等。测定的层别如测定器层别、测定者层别、测定方法层别等。环境气候的层别如气候热、气候冷、或某个温度区间。地区的层别如南方、北方等。使用方法的层别如良品与不良品层别、包装别、搬运方法别等。制品等层品如新旧制品、标准品、特殊品等。其他根据实际情况而定。分层法(Stratification)分层法是“收集和整理数据遵循的基本思考方法”分层法(Stratification)注意事项:一定要根据目的确定分层的种类切勿分层过细反而不能反映各类别代表性分层法不是一种独立的方法需要与其他方法共同使用直方图(Histrogram)亦称:柱状图、质量分布图。作用:通过直方图的分布判断是否存在医疗质量问题。直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值分为几个相等的区间作为横轴并将各区间内所测定的值依所出现的次数累积而成的面积由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。横轴表示数据类型纵轴表示分布情况。控制下限控制上限控制平均值数据平均值脑梗死患者住院天数频数天例:记录一段时间脑梗死患者住院天数。以天数作为横坐标记录各个区间段的人次得到直方图解读:取药排队花费的总的时间正常时段的等候时间繁忙时段的等候时间除去繁忙时段的等候时间急诊P>正态分布按不同时段将等候时间分类两组数据都变成正态分布高峰时段确实是关键因子例:某院门诊药房取药排队等候时间分析直方图(Histrogram)直方图的作用:分析数据分布的集中程度、数据分布的相对位置判断管理工作和流程是否处于稳定状态并为改善提供方向。控制图(ControlChart)亦称:管制图作用:评估、监测医疗管理流程或质量是否处于受控状态预测变化趋势。表现形式为带有控制界限的折线图一般其横轴代表时间点纵轴代表质量特性值表示质量特性值随时间变化而发生的变化。样本统计量数值UCLLCL时间或样本号是对质量特性值进行测量、记录、评估从而监测过程是否处于受控状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线CL、上控制界限UCL、下控制界限LCL并有按时间顺序抽取样本统计量数值的描点序列。控制图(ControlChart)图上有中心线CL、上控制界限UCL、下控制界限LCL并有按时间顺序抽取样本统计量数值的描点序列。控制图(ControlChart)利用控制图对管理流程进行监控对数据存在的异常波动进行预警并加以消除,以达到预防超标数据或结果的产生散布图(Scatter)亦称:相关图是研究两个变量之间关系的一种图形工具能大概掌握原因与结果之间是否有关联及关联的程度如何。将X与Y的两组数据绘在方格纸上可看出X、Y之间相关情形的图。散布图(Scatter)制作方法:收集成对的数据(X,Y)、(X,Y)、……整理成数据表(至少三十组以上)。找出X,Y的最大值与最小值。以X,Y的最大值及最小值建立XY坐标并决定适当的刻度便于绘点。将数据依次点于XY坐标中两组数据重复时用⊙表示三组数据重复时用×表示。必要时可将相关资料记在散布图上。完全正(负)关联:点散布在一条直线上。高度正(负)关联:原因X与结果Y的变化近于等比例。中度正(负)关联。低度正(负)关联。无关联。曲线关联。头脑风暴补充内容PDCA管理循环用柏拉图或直方图确定问题点用控制图、检查表、散布图、层别法等统计方法来分析根本原因有效利用各种统计方法并与原有技术相结合确定对策用推移图、柏拉图等方法确认对策实施的效果将有效的对策标准化不停地PDCA进行管理循环头脑风暴(Brainstorming)最早是精神病理学上的用语指精神病患者的精神错乱状态而言的。现在是指一群人围绕一个特定的话题进行无限制的自由联想和讨论产生新观念或激发创新设想。特点:没有拘束的规则更自由地思考。有了新观点和想法时立即大声说出来在他人提出的观点之上建立新观点。观点被记录下但不进行批评。会议结束时才进行评估。头脑风暴的特点是让参会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性产生尽可能多的设想的方法后者则是对前者提出的设想方案逐一质疑发现其现实可行性的方法这是一种集体开发创造性思维的方法。头脑风暴从程序来说组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:确定议题:具体与抽象。会前准备:参考资料会场布置活跃气氛确定人选:人~人为宜明确分工:主持人名~名记录员(秘书)。规定纪律:积极投入不消极旁观不私下议论掌握时间:以几十分钟为宜。创造性较强的设想一般要在会议开始分钟~分钟后逐渐产生。从程序来说组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:确定议题:一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此必须在会前确定一个目标使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言比较具体的议题能使与会者较快产生设想主持人也较容易掌握比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长但设想的创造性也可能较强。会前准备为了使头脑风暴畅谈会的效率较高效果较好可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言在开会之前对于待解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考以便活跃气氛促进思维。确定人选一般以人~人为宜也可略有增减(~人)。与会者人数太少不利于交流信息激发思维。而人数太多则不容易掌握并且每个人发言的机会相对减少也会影响会场气氛。只有在特殊情况下与会者的人数可不受上述限制。明确分工要推定一名主持人~名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律在会议进程中启发引导掌握进程。如通报会议进展情况归纳某些发言的核心内容提出自己的设想活跃会场气氛或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号简要记录最好写在黑板等醒目处让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想切忌持旁观态度。规定纪律根据头脑风暴法的原则可规定几条纪律要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入不消极旁观不要私下议论以免影响他人的思考发言要针对目标开门见山不要客套也不必做过多的解释与会之间相互尊重平等相待切忌相互褒贬等等。掌握时间会议时间由主持人掌握不宜在会前定死。一般来说以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言太长则容易产生疲劳感影响会议效果。经验表明创造性较强的设想一般要在会议开始分钟~分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出会议时间最好安排在~分钟之间。倘若需要更长时间就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。根本原因分析法根本原因分析(RCARootCauseAnalysis)是一项结构化的问题处理法用以逐步找出问题的根本原因并加以解决而不是仅仅关注问题的表征。具体步骤:组成团队调查事件与确认问题WE:WhatWhereWhenHowExtent找出直接原因确认根本原因制订并执行改进计划根本原因分析法例:某院查找抗菌药物使用强度超标原因“由医院抗菌药物管理工作组成员成立根本原因分析法(RCA)工作小组包括院领导、医务部、临床药师、院感科等成员收集相关资料围绕“WE”提出问题。”What:抗菌药物使用强度过高Where:选定抗菌药物使用强度严重超标科室(呼吸内科、普外一科、泌尿外科……)When:年月及此前How:抗菌药物临床应用不规范Extent:超出科室控制指标过高。满意度测量测量和评价医疗服务的质量水平医疗服务质量的诊断、分析和改进的科学依据拓宽创新思路、找到改进方向、提高满意度、提升工作绩效的重要工具。例:追踪方法学年美国医疗机构评审联合委员会(JCAHO)全新设计的现场调查方法之一。从年开始该方法被广泛应用于美国JCI(JointCommissionInternationalJCI)医院评审过程中。年月我国卫生部发布了《医院评审暂行办法》陆续出台了《等级医院评审标准》并在评审工作中尝试引入追踪方法学(TracerMethodologyTM)作为评价方法之一。品管圈(QualityControlCircle)品管圈(QCC)就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体(又称QCC小组全体合作、集思广益按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的质量管理形式。目的在于提高管理质量和工作效率。所有成员参与其中承担各个步骤相应任务品管圈和PDCA的联系品管圈是PDCA循环的高级形式是以团队合作达到管理改善的目的PDCA的理念贯穿于品管圈的改善活动中。品管圈经典步骤计划Plan实施Do确认Check处置Action主题选定拟定活动计划书现状保握目标设定解析对策拟定对策实施与检讨效果确认标准化检讨与改进有效果无效果品管圈(QCC)案例分享降低门诊药房调剂差错率圈名和圈徽圈名:圆圈圈意义:ciecle、PDCA循环圈徽:手:代表呵护、关爱是我们对患者的态度叶子:药的象征是我们追求的至精技术为患者提供安全用药服务圈的组成圈名:圆圈圈组圈日期:年月日成员人数:人圈长:袁洪波辅导员:朱毅、王芳圈员:刘东文、彭哗昕、杨春松、陈媛、付元敏、王静菁、舒丽招兵买马!!圈圈圈正式成立了!!!主题选定头脑风暴提出问题评价法进行打分和加总选题原因:针对调剂操作中出现的问题分析原因提出改进措施从而降低调剂差错事件的发生保证患者的用药安全、提高药学服务质量。主题评价题目上级政策可行性迫切性圈能力总分选定降低门诊药房调剂差错率⊙提升门诊药房处方合格率缩短门诊药房患者取药等待时间P活动计划拟定(甘特图)PCDACAPD注:表示计划线表示实施线P现状把握头脑风暴:调剂数量错误多人药品混放调剂品种(类别)错误规格、剂型错误用法用量错误标签粘贴错误患者识别错误其他P现状把握检查表法(数据汇总)平均:件星期目标设定目标值设定改善前药品调剂差错=件星期设定目标值=现况值-改善值=现况值-(现况值×改善重点×圈能力)=件星期(件星期××)=(件星期)改善幅度=解析检查表法(数据汇总)查检项目四周累积次数累积次数影响度累计百分比药品调剂数量错误多人药品混放药品调剂类别错误规格、剂型错误用法用量错误标签粘贴错误患者识别错误其他解析柏拉图法(原则)P解析原则:药品调剂数量错误多人药品混放药品调剂类别错误分析各种影响因素或原因分析各种影响因素或原因解析P解析对策拟定回答“WH”为什么制定该措施(Why)达到什么目标(What)在何处执行(Where)由谁负责完成(Who)什么时间完成(When)如何完成(How)P头脑风暴!!对策拟定序号主要因对策方法负责人执行时间同一药品规格不同包装相似容易混淆整理看似、听似药品目录制作展板整理标签和货架位置黏贴看似、听似药品标签同一药品剂型不同调剂容易产生错误请信息员完善药品信息同一药品药物剂型信息进行调整使剂型与药品更靠近以提示工作时间闲聊接电话注意力不集中控制手机音量尽量在生活区接手机由专职人员监督暂时收缴手机制订倡议书门诊药房工作人员签字确认共同倡议部分药师素质不高责任心不强由组长针对部分同事进行交流、沟通、辅导成长。对策拟定序号主要因对策方法负责人执行时间工作环境嘈杂空间狭小由中班老师负责清理卫生同时请各后台调剂药师负责各自责任区域的卫生相互监督病例与处方不一致(规格、数量等)与信息部进行沟通修改大家没重视SOP的重要性调配药师相互监督药剂规范定期培训。药品打印标签不够清晰更改打印机耗材由色带打印升级为热敏打印使标签内容更加清晰。针对重复打印标签造成发药错误这一要因由信息员与信息部沟通调查原因并解决。对策实施和检讨主要因药品标签药品名、一品多规、看似听似易混淆对策粘贴看似听似、一品多规的警示标签对策整理看似、听似药品目录制作展板对策在信息系统中更改标签提示信息。对策实施和检讨改善前:同一通用名规格不同不同药品、不同厂家包装相似的药品、同一通用名剂型不同的药物由于未有警示标签信息系统中未有提示信息药房成员在调剂过程中未加注意反复出现差错。对策内容:制作警示语标签放置于这几类药品前加以提醒。、在HIS系统中更改标签提示信息。对于同一通用名规格不同的药品在处方上用符号标记加以区别。P对策实施:门诊药房工作人员负责人:XXX实施时间:XXXX年X月实施地点:门诊药房DC对策处置:经由效果确认该对策为有效对策上述规范列入药品信息维护中A对策效果确认:药品品项内调剂差错事件总数由改善前例降为改善后的例。对策实施和检讨主要因工作时间闲聊注意力不集中部分药师素质不高对策加强内部管理发布倡议书对策工作时间不允许闲聊和玩手机对策科室、部门开展各类培训提高药师素质对策实施和检讨改善前:药房工作人员在患者取药少的时候工作时间闲聊玩手机注意力不集中容易导致调剂差错。另外有部分药师素质不高未加强自身药品相关知识学习。对策内容:加强内部管理发布倡议书工作时间不允许闲聊和玩手机。科室、部门开展各类培训提高药师素质现已拟定出一品多规、看似听似药品目录加强药师自身学习减少调剂差错。P对策实施:门诊药房工作人员负责人:XXX实施时间:XXXX年X月实施地点:门诊药房DC对策处置:经由效果确认该对策为有效对策上述规范列入药品信息维护中A对策效果确认:药品品项内调剂差错事件总数由改善前例降为改善后的例。效果确认共计件共计件通过对策的有效实施数量错误、多人药品混放、药品类别错误有明显的改善C效果确认有形成果:周调剂差错数:改善前:件周改善后:件周目标达成率=(改善后-改善前)(目标值-改善前)×=进步率=(改善前-改善后)改善前×=无形成果(品管圈活动前后无形成果比较分)无形成果活动前活动后活动成长正负向合计平均合计平均解决问题能力↑个人素质修养↑沟通协调能力↑责任心↑自信心↑团队合作能力↑品管手法掌握程度↑积极性↑解决问题能力个人素质修养沟通协调能力责任心自信心团队合作能力品管手法掌握程度积极性我们的成长检讨与改进成果减少了调剂差错事件保障患者用药的安全提高了药师工作的积极性和潜力增强了门诊药房团队凝聚力。持续改进开展QCC时间仓促对工具的掌握不够熟练持续性不够A结语将质量管理的诸多工具在医院管理中进行科学合理应用能最大程度促进医院整体水体和质量。针对管理难题要选择适合的质量工具进行应用。谢谢您的聆听!

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