美的厨卫营销渠道

云南财经大学本科毕业论文一、绪论（一）背景目前我国主要的厨卫产品如燃气灶、油烟机、热水器等已进入更新换代期，厨卫产品的持续研发创新已成为厨卫企业发展的共同主题。有数据显示，在未来5年里，我国厨卫业将有1000亿元的市场份额，并在今后的10年，我国将有33%的住户迁入新房，就意味着平均每年有260万个以上的厨卫家电要更新换代，就单单一个整体厨房而言，在未来的5年内，将有29%的城市居民家庭准备购买整体厨房，市场空间将达到580亿元。随着城市化建设的加快，厨卫行业的爆发式增长已成为必然趋势，无疑，在未来的十年内，我国厨卫电器将迎来它加速发展的“黄金时代”，厨卫家电的销售量每年以35%的惊人速度飙升，10%-20%的毛利率吸引了大量的知名企业加入到厨卫行业当中，其中不乏有大型的跨国企业和国内大型家电企业，竞争的残酷性不言而喻。无论是市场格局的划分，还是品牌的更新换代，还是渠道的变革都显示出厨卫电器行业发展的独特性。1.众多企业抢滩厨卫市场中国厨卫市场潜力巨大，有着较高的行业利润，是一个能够迅速做强做大，成就大企业的行业，所以吸引了众多知名的家电企业进入厨卫市场。这其中有跨国巨头如，西门子、北美电器、伊莱克斯、松下，也有国内大型家电企业，如海尔、美的、TCL、格力、长虹，另外还有实力不弱的新军，如上海的奔腾电器等。2006年3月，西门子宣布投资9900万美元在南京兴建小家电生产基地，其强大的品牌实力、研发能力和市场投入，必将对行业造成不小的震荡。AO史密斯在南京也建立了小家电生产基地，伊莱克斯在杭州投入1.3亿美元建立油烟机、灶具为主的厨卫电器生产基地。原来以个人护理小家电为主的飞利浦、博朗也开始了厨卫方面的布局。近日，长虹也强势进军厨卫市场，在中山市南头镇运筹建立长虹厨卫产业基地，长虹利用自身在资金、技术、渠道等方面的强大实力快速进军厨卫市场，必将促进厨卫行业的整体自我觉醒和警惕，对未来的厨卫产业的格局将会产生重要的影响。而海尔和美的在初偿厨卫的甜头之后，也开始大举进入，2007年，美的将日用家电集团下属的厨房电器公司、卫浴电器公司合并成立“整体厨卫事业部”，目的是整合资源，迅速做强做大。美的每年将投资亿元发展厨卫业，以平均不低于60%的增长速度，实现厨卫行业的领导品牌。厨卫电器行业可谓是“风气云涌，群雄逐鹿”。不仅仅是知名的大企业加入到厨卫行业中来，厨卫行业中还有许多的小型企业。现在的厨卫市场仍然处在“混战”的局面，整个行业充斥着2000多家企业，而排名前十的企业整个的市场份额只占到40%，行业的品牌集中度低，随着大型企业的进入和厨卫行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的出台，使得厨卫行业进入“洗牌期”，经过几轮洗牌之后，行业竞争将会更加的明朗。2.环保、节能是大势所趋“电荒”、燃气价格节节攀升，使得厨卫家电朝着节能、环保的方向发展。调查显示，57%的消费者在选购燃气灶，热水器最注重的是安全，节能和售后服务。关于厨卫电器环保节能方面，国家已经将“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究”列入“十一五”国家解决支撑 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 研究课题，并出台了相关的强制性措施，要求厨卫家电企业开发节能、热效率高、环保的产品才能上市，也使得厨卫产品的节能、环保也是众多商家发展的方向。在中国乃至世界市场上，厨卫家电都在朝着健康、环保、节能的方向发展，例如方太的“后免拆洗时代”抽油烟机，环保健康。美的的“抛物线火”燃气灶，节能高效，万和首次推出的冷凝式燃气快速热水器，使燃气热水器的热效率达到了98%，比普通的热水器提高了15%。帅康的消毒柜、樱花推出的几款新品均是新型的节能、环保、健康产品。3.整体厨卫是未来的发展趋势由于厨卫产品的设计、配置、安装和售后服务涉及到多个厂商，需要花费大量的人力物力财力，于是厨卫产品整体化成为各大企业瞄准的焦点。整体厨卫的概念也由此产生，整体厨卫的概念也逐渐为消费者所接受，整体厨卫体现出厨房和卫生间的整体感、美感和方便。深受消费者的欢迎。据调查，2003年已有37.6%的被访问者了解整体厨卫的概念，而近两年整体厨卫的概念深入人心。在整体厨卫方面，海尔凭借自身的品牌优势，及“橱柜家电一体，服务一站满意”的经营理念，引导这我国整体厨卫的潮流。目前整体厨卫的拥有率已经有了相当的提高，但普及率仍然很低，整个行业还没有形成强势的品牌和具有较大影响力的品牌，随着2006年建设部《住宅整体厨房》和《住宅整体卫浴间》两项标准的实施，和住房精装修潮流的到来，将有力的促进房地产业对制造业的拉动，使厨卫产品实现标准化，从而为整体厨卫企业形成规模化生产提供了更加有利的客观条件。在这样的大背景下，厨卫企业为了赢得竞争优势，除了在技术上进行不断改进和创新之外，厨卫家电的销售渠道的竞争也异常的激烈，由于厨卫家电销售的多样化、分散化，营销模式也随之细化并日臻成熟和完善，新兴的营销渠道已经成为引领厨卫家电销售的中坚力量，传统的销售渠道正受到新兴的渠道模式猛烈的挑战。在市场前景巨大，竞争激烈的厨卫市场，随着整体厨房的发展和住房精装修的趋势的兴起，这些背景因素都决定了厨卫家电必须销售渠道领域展开竞争。在“渠道为王”的概念深入人心的今天，而后渠道时代，即渠道价值链上的精耕细作却已在不经意中来到这一市场。所以未来厨卫家电之争将是渠道之争。（二）研究的目的和意义美的厨卫作为厨卫市场上一支重要力量，其涉足厨卫行业多年，但并未像美的的传统小家电那样取得很好的行业地位，其中一个重要的原因就是没有针对厨卫行业和产品的特点制定有效的营销策略和渠道策略，一味的利用其在微波炉、电风扇、电饭煲、电磁炉等小家电领域成功的经验，造成了美的厨卫多年得不到快速的发展。本文的目的就在于，全面分析厨卫市场和产品的特点，在分析美的厨卫渠道现状的基础上，找出渠道的不足，并借鉴行业竞争者优秀的渠道建设经验，为美的厨卫的渠道创新和变革提出切实可行的建议。并且在渠道理论上，结合厨卫渠道特点，对渠道扁平化、渠道整合规划、渠道模式多元化、渠道逆向运作模式等进行了初步的探讨，以美的厨卫渠道创新为例，丰富了厨卫行业渠道创新的研究。（三）研究的内容本文以营销渠道变革理论为基础，结合厨卫行业营销渠道的特点，在分析美的厨卫的主要竞争对手，如海尔、西门子、伊莱克斯、华帝、方太、格兰仕等厨卫品牌的渠道策略和模式的基础上，结合美的厨卫事业部的SWOT分析，找出美的厨卫的营销渠道现状及存在的问题，并综合运用渠道创新理论，准确的找出适合美的厨卫的营销渠道模式和渠道策略。借鉴小家电行业成功的渠道建设经验和教训，结合当今营销渠道的发展趋势以及最新的渠道理论成果，在渠道结构、渠道关系、渠道运作模式、渠道整合等方面对美的厨卫的渠道进行创新探讨。最后结合创新渠道，提出相应的渠道运作模式，从而为美的厨卫渠道创新提供参考。（四）研究的方法和思路1.研究方法利用文献研究的方法研究渠道管理的一般理论，通过对厨卫家电企业营销渠道的个案研究和比较分析，对厨卫家电营销渠道模式及发展趋势进行理论探讨；通过调查分析和个案研究的方法，研究美的厨卫事业部营销渠道现状及问题，探讨企业营销渠道创新模式与管理思想，并提出渠道创新的策略和实施的原则，为美的厨卫事业部渠道创新提供参考。2.技术路线本文技术路线如下图1所示：图1：本文技术路线（五）创新之处目前国内对家电渠道的研究，大多是针对空调、彩电、冰箱等大家电的研究，对厨卫行业的营销渠道则较少关注。本文结合厨卫产品及行业的特点，针对美的渠道的实际情况，对美的厨卫渠道提出创新思路和运作模式。本文的主要贡献体现在以下几个方面：1.本文以美的厨卫为例，结合厨卫行业特点，从渠道扁平化、伙伴型渠道关系、渠道模式多元化、渠道逆向运作模式等方面提出了渠道创新思路，明确了厨卫家电企业营销渠道的未来选择。2.文中的渠道创新思路，是本人在美的厨卫事业部营销一线实践中的心得体会，使创新渠道更具有现实指导意义。二、营销渠道理论综述市场营销中的营销渠道是社会化大生产和市场经济发展相适应的现代流通组织的高级形式，它的产生和发展是市场经济和市场营销观念的长期发展和演进的产物。从韦尔德1916年开始研究市场营销渠道以来，随着市场竞争环境的变化和营销理论的发展，渠道理论研究的重心也不断转移，关于营销渠道研究主要集中在渠道概念、渠道效益、渠道关系、渠道模式及渠道创新等方面。（一）营销渠道概念美国市场营销协会1960年将市场营销渠道定义为“企业内部和外部代理商和分销商的组织机构，通过这些组织，商品才得以在市场上销售”。与此同时，著名营销学家斯特恩（Sterm，L.W）和艾尔安塞利（Ansay，A.I）认为营销渠道是“促使产品和服务顺利流通到消费者手中，被消费者使用的一套相关依存的组织”。这类定义反映了营销渠道的组织机构，但未能反映商品从生产者流到消费者的过程。爱得华·肯迪夫和里查得·斯蒂尔认为营销渠道是“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。他们将营销渠道看作是“产品或服务由生产者转移到消费者的通道或路线”。这种定义着重反映了产品从生产者流向消费者或用户的流通过程，但没有反映营销渠道中的组织结构。随着营销学的进一步发展，人们开始从产品和组织两个角度来定义营销渠道，菲利普·科特勒认为“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或者劳务的一整套所有企业和个人”。这就是说营销渠道包括某种产品供销过程中所以的企业和个人，科特勒还认为，一个销售产品的制造商至少需要销售渠道，交货渠道，和服务渠道，这些渠道不是由一个公司组成。科特勒的观点清楚反映了产品从生产者流向消费者的流通过程，也反映了营销渠道中的组织结构。但没有反映消费者对产品销售过程中服务的需求。巴克林（Bucklin）通过研究认为，渠道形成的关键是服务，他认为营销渠道成员为了长期的生存发展，通过减少顾客调研、等待、和其他费用的方式来参与渠道流程，以满足用户对服务的需要，最终使用户愿意接受渠道提供的产品和服务。巴克林（Bucklin）从服务的角度来定义营销渠道，超越了从产品实体、渠道组织等角度来看渠道的局限性。但是以上关于营销渠道的界定都是从厂商的角度出发的，而中国学者程烈则从消费者的角度来定义营销渠道，他认为，营销渠道是营销者、消费者、中间商之间的价值体验关系，其实质是营销者和消费者之间的价值关系。程烈关于市场营销渠道的观点为我们开辟了另一个审视渠道的窗口，为渠道进行了重新的定位。（二）营销渠道结构营销渠道结构的研究在于寻求渠道管理的效率和效益的优化途径。渠道结构的变革也从多层级的渠道结构，演变为垂直的、扁平的渠道结构，以至于到现在的渠道联盟或战略联盟的渠道结构。以效率和效益为中心的渠道理论最开始由韦尔德（S.Wilde，1916）提出，他首先认为只有职能的专业化才能经济效益，专业化的中间商从事产品的分销是符合社会分工的，因而是合理，他的观点也奠定了营销渠道理论的基础。接着巴特尔（1923）将中间商的作用更加具体化，他认为中间商为生产者和消费者创造了基本效用、形式效用、地点效用和时间效用。布瑞耶（1934）也认为营销机构通过集中和分配产品的方式来有效的克服交换的障碍和阻力。但他们都没有指出在中间商带来交易成本下降的同时，也带来了管理和协调的问题，所以，康弗斯（1940）等人指出营销纵向一体化降低了营销费用，带来了原材料和产品销路的稳定性，也带来了管理和协调的问题。但并没有指出如何管理和协调中间商的利益，以维护高效率的渠道体系。麦克马蒙（1965）就指出了随着固定成本的增加，边际利润和投资回报率的下降，协调营销体系的经济效益日益明显，他认为可以用公司型、管理型和契约型三种方式来有效地协调营销渠道体系。在以后的渠道结构的研究中，基本上都是围绕这三种结构方式来展开的。在营销渠道效益研究工作上，国务院发展研究中心市场经济研究所专家从2000年开始，对各种消费现象以及国内主要销售渠道进行了系统的分析研究，认为消费需求的变化导致各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为家电生产企业市场分销中具有决定性影响的重要因素。（三）营销渠道行为营销渠道行为的研究主要在于解释渠道权力和冲突的现象，揭示渠道权力与冲突的关系，并力求寻找到权力和冲突的平衡，以达到优化和规范营销渠道体系的目的。斯特恩认为，渠道由一组专业机构组成，某个成员对其他成员的依赖性大小决定了渠道权力的大小，如果某个成员对其他成员依赖性大，那么后者将更有权力。并且他认为，依存了承诺是理解渠道中权力关系的关键，成员间认为实现目标受到障碍，将不可避免的发生冲突。斯特恩解释了冲突的来源，但并没有提出解决冲突的办法。凯苏黎世和斯培克曼（1980）提出了解决渠道冲突的途径，他们认为，管理者应该培育认同系统价值观和目标的渠道成员，并使用能最长期合作的渠道成员。盖斯凯和莫和内文（1985）发现供应商使用强制权力来源比主张权力来源对经销商满意和冲突产生更大的影响，即供应商强制性权力来源会弱化渠道冲突行为。而葛雷玛（1987）则从渠道商的角度提出用谈判的方式来解决渠道冲突，他认为渠道成员为了实现组织目标，渠道行为需要共同的资源，组织间的合作和谈判就成为对资源对等交换的共同期待。而渠道关系和谈判者的特征则会影响谈判结果。总的来说，冲突与合作是密切相关的，他们共同根植于渠道成员间的相互依赖，因为渠道每一个成员都需要从其它渠道成员处获取资源，这种“功能性依赖”是分工专业化的结果。他们认为渠道成员不会自发的合作，只有通过施加渠道权力，才能使各不相同的渠道成员产生合作行为，从而减少冲突。另外中国学者对于渠道行为的研究主要集中在渠道冲突上面，李先国（2005）认为，市场环境的改变会带来对现有渠道状况进行改变的要求，从而导致渠道冲突；同样，陈佩（2007）也认为外部因素中文化环境对渠道行为产生了影响；而王自勤（2000）认为导致渠道冲突的原因除目标不相容、信息不对称外，角色与地位的不一致也是原因之一；杨毅（2004）则认为渠道成员在利益分配上的权利分布不均衡是产生冲突的根本原因。但庄贵军（2004）认为渠道冲突的后果不一定都是负面的，低水平的渠道冲突对渠道效率没太大的影响，中等水平的渠道冲突对渠道效率有好的或建设性的影响，而高水平的渠道冲突则会对渠道有负面的甚至是破坏性的影响。对于渠道冲突的解决，国内学者也提出了许多建议，芮明杰（2001）认为通路合作不失为解决渠道冲突的最有效方法之一；朱秀君（2002）等认为需要设计一套满足激励相容约束的激励 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 来促进经销商之间的合作；与此同时，推进渠道纵向一体化，努力与经销商建立股权联系，才是从根本上规范经销商行为的措施。（四）营销渠道关系渠道关系的研究则是通过发现渠道成员相互之间的承诺和信任，以减少或消除渠道成员之间的机会主义行为。渠道关系理论是以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。关于渠道关系的研究主要集中在以下几个方面：1.渠道关系的绩效、目的及实质辛古瓦和贝克尔（1998）的研究表明，一些分销商与生产商结成联盟，会获得更高的利润。但克雷玛并不认为渠道的目的是利润，他认为渠道的目的是建立信任，只有建立了信任才能帮助渠道双方处理不良后果，因此信任是一种社会资本。同样，斯特恩也提出了相似的观点，他认为渠道关系的实质是承诺和信任，为了保持高额利润，上游和下游的企业必须结成战略联盟。2.渠道关系的日常行为、连续性及忠诚莫和内文（1990）认为渠道关系的一般程序是承诺和践诺，渠道关系在信任和沟通中加强。更多的沟通产生更多的信任，更多的信任巩固更多的沟通。在渠道联盟中，渠道成员都希望联盟的连续性。海德、米纳（1992）认为，渠道下游人员都担心与上游人员进行重新谈判，而上游人员也怕失去下游经销商而失去市场。所以双方都希望渠道关系的稳定和连续，建立良好的渠道关系后，下一步就是建立渠道忠诚，达到稳固的渠道体系。关于渠道忠诚，海德和米纳没有进一步的阐述，而斯特恩（2001）则认为沟通是建立忠诚的重要因素。渠道成员坦诚的交换信息，了解弱点和优势，并进行互相提出建议有利于建立渠道忠诚。3.慎重选择渠道合作者顾莱惕（1998）认为企业应该与其知晓的企业发生商业往来，并不断延伸，拓展商业网路，增进社会资本。斯特恩（2001）等认为，企业应该选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象。4.渠道关系的生命周期渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命周期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高最好的形式。奥德森（1995）的研究表明，实际商业活动中，渠道成员通过重复的互动行为，经历足够的关键性事件，交易关系就发展到真正的合作关系。Jap和Ganesan（2000）参考Dwyer五阶段模型，将供应商和零售商之间关系的发展划分为考察、形成、成熟、退化和恶化五个阶段，从而将渠道关系的发展划分得更加明确。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，对渠道关系的研究也成为一大热点。王荣耀（2000）指出，在纵向市场上的传统营销渠道上渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求利益最大化为目标；而现代企业则越来越多采取新兴的整合渠道，称之为垂直市场营销渠道，在这种渠道体系内制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体，即制造商与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从油水关系转变为鱼水关系，从交易型向伙伴型转变最终实现双赢乃至多赢等。苏勇、陈小平（2002）提出了“关系型营销渠道”；郭戈平认（2003）为，制造商与零售商关系发展有有三个阶段：激烈竞争的第一阶段、走向合作的第二阶段和开展战略联盟的第三阶段。他进一步指出，我国的供商关系处于从第一阶段向第二阶段转化的过程。关于应发展渠道成员密切关系的观点逐渐得到了人们的重视，即渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系。陈涛等（2004）研究了构建新型制造商关系的目标、条件与步骤，提出了制造商与分销商关系管理的一种新思路。（五）营销渠道创新营销渠道的创新主要是指一些学者运用营销渠道的有关理论应用于实际，针对不同行业，不同情况下营销渠道展开的研究。我国关于渠道创新的比较早的论述是北京商学院学报在1997年刊发的“现代市场经济条件下营销渠道系统创新探讨”。最近几年，关于渠道创新的文章主要有林三卓的“通路创新:企业竟争的新课题”、金焕民的“渠道变革的途径”、罗文果“新经济时代的渠道策略”等。由于市场环境不断变化着，对于渠道变革的模式也在不断演变中。如时间（2003）提出了渠道创新的三种模式，直接渠道模式、合作伙伴渠道模式、CallCenter、因特网模式。为渠道模式的创新提供了广阔的空间。因为不同行业，不同企业的渠道创新的途径和要求也是不同的。于是，关于渠道创新的研究也更加的具体和有针对性。文孟娟（2004）提出了空调行业营销渠道的创新的两个思路，一是运用“战略联盟型”营销渠道，另一个是“共用渠道型”的营销渠道创新思路，并提出了创新营销渠道模式的运作方法。而袁猛（2004）通过分析家电市场的渠道现状，提出了家电网路销售渠道模式，为渠道创新提供了很好的思路。对于渠道模式的创新，韩兆林等对于高技术企业营销渠道进行了分析，还有针对保险、电信、运输等行业营销渠道的研究，这些都对实际渠道的创新提供了很好的素材。随着网络经济的到来，电子商务的兴起对传统营销渠道系统产生了冲击，一些学者也开始关注网路对营销渠道的影响，如王炜探讨了网络营销和连锁经营的关系等。以消费者为中心的营销渠道体系成为了营销渠道系统发展的趋势。关于渠道创新的研究，主要还是集中在对于一些新兴渠道的应用，渠道关系、渠道模式的变革上，但并未反映渠道创新中，影响营销渠道渠道变革的因素，以及渠道创新的运作模式。所以，针对渠道创新的研究应该建立在深入分析影响渠道创新的因素上，并针对实际，提出相应的渠道创新运作方式，才能使渠道的变革成功有效。（六）营销渠道理论述评从以上的理论回顾中，我们基本上可以从营销渠道关系这个阶段开始，把渠道理论分为两个科学导向：一个是经济学分析法，另一个是行为科学分析法。前者运用分工的原理来解释渠道组织优化的问题，用交易费用理论来讨论如何消除交易中的投机行为。用资源依赖理论来解释组织间合作、结盟是为了获取资源和权力，以消除经营中的不确定性。后者运用了大量的社会心理学和组织行为学中的理论和概念，从信任和沟通两个维度揭示了如何改善渠道冲突，建立联盟型渠道关系的问题。前者主要研究了渠道成本、渠道功能、渠道设计等问题，后者的研究重点则是权力、冲突与合作。而国内关于渠道理论的研究也经历了一个发展和变化的过程。对于功能的认识上，以前认为渠道主要功能是集中在分类、整理和运输方面，但现在的企业已经认识到营销渠道还增加了调研、促销、合作、谈判的功能，并逐步加强了渠道的服务功能。再渠道的设计上，以前主要是从企业和产品的角度设计营销渠道，现在的学者也逐渐认识到渠道设计应该以消费者为中心，并且渠道的权力不断要不断的下放。对于渠道关系的研究，以前的理论主要认为渠道成员之间主要以“交易型”为合作关系为主，但现在也理论也认识到要获得高的利润，要得到高的渠道效益，必须采用伙伴型渠道关系，以后的渠道关系的研究，也是主要集中在“伙伴型渠道关系”和“联盟型”渠道模式上面。对于渠道的选择和设计，渠道理论研究也从以前的以厂家为中心，选择渠道商转换为以消费者为中心，建设渠道体系。我国学术界对于营销渠道的研究取得了很多的转变和发展，从以上的转变来看，国内学者对渠道理论的研究，是紧跟随着西方渠道理论研究的新方向的，并能针对中国的实际，提出了很多新的渠道理论。随着市场环境的变化和市场营销理论的发展，营销渠道理论的研究也会越来越丰富。三、厨卫行业特点及营销渠道发展现状分析（一）厨卫产品特点1.售后复杂厨房电器“非重即大”，所以要做配送。非常不利于多层次密集分销，而且厨卫电器必须提供专业安装服务，否则就不会形成销售。正因为如此，几乎所有的大卖场都不做厨卫电器的配送和安装，而厂家综合考虑销售和售后成本之间的平衡点才会配套跟进建设售后网点，这样就大大牺牲了许多销售机会。2.难以展示厨房电器的最大特点是装修性非常明显。只有整体陈列才能有效果，消费者有很高的心理消费成分。所以厨卫行业特别流行专柜、包厅，如此登堂入室，进大卖场，目的就是要让消费者有装修现场的情景体验。但是这个展示成本会非常高。同时因为产品体积大、且重，如果终端设计不到位，现场效果就会非常差。然而可供作形象展示的终端往往比较集中，比如大卖场等，而一些低端售点比如路边店就不具备这种条件，结果主流厨卫品牌为维护这种装修形象，主动不做此类终端，这样就大大压缩了可供销售的通道了，也就损失了相当多的潜在销售。最后厨卫产品的样机成本较高，经销商一般不轻易摆样或者试用，消费者要真正货比三家以及结合装修要求才能作出决策。3.购买成本高顾客的购买成本不仅仅是指价格上的成本，在消费者购买过程中，所付出的时间、精力、机会成本都是很高的。江浙品牌或外资品牌已经把这个行业做得“很高了”，结果凡是“低档”的产品都慢慢的退出了市场，凡是“便宜”的都被“边缘化”了，比如立式消毒柜、低端台灶。而高端的品牌却生存发展都非常好，连万和这样的价格杀手都回归到价值竞争的轨道。由于产品的高价格，也使得厨卫产品的消费者花费更多的时间和精力进行厂家的对比和购买渠道的选择。从而提高了消费者的购买顾虑和风险。也影响了消费者的购买行为。综合上述，厨房电器的产品属性和市场属性、行业属性决定了需要不同的销售渠道和策略来应对市场竞争。也迫使企业针对不同市场、不同产品线的特征来制定不同的渠道模式和创新策略。通过对厨卫产品特点的分析，结合厨卫行业的发展趋势，我们可以概括厨卫产品的趋势为四个方面：1.产品时尚化、个性化、智能化近20年的厨卫产品发展史并不是技术的革命史，代表行业显著变化是产品的工艺设计理念的创新，厨卫走到今天，功能成了最基本的配置，已经无差异了。产品的时尚也越来越成为人们追求高品质生活的一个重要标准。近几年，国外的一些企业将DIY的概念应用到厨卫产品中来，竭力的为消费者提供个性化的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，在最大程度满足消费者的基础上，为顾客设计、规划产品。目前这种模式正在影响着一部分的消费者。在2005年，方太推出一台听得懂、读得懂、随时服从你指挥的聪明油烟机开启了厨房智能化的进程。同时方太旗下的欧式鼎后系列、欧式典爱世纪系列产品的油烟机，“恋焰“、”多米诺“、”火后“、“火锐“系列灶具等产品均拥有成熟的智能化技术，成为吸油烟机产品的智能化典范。很显然，以方太“厨房专家”为代表的高端品牌在厨电智能化的发展道路上起到了领航的作用。2.产品终端豪华化厨卫行业特别流行专柜、包厅，目的就是要让消费者有登堂入室和进入装修现场的情景体验。这种销售终端的布置和装饰都体现出一种豪华和气派，这也是厨卫产品的特点和消费者的需求决定的，消费者为了使购买的厨卫产品能与整个家庭装饰风格相一致，使得厂家为了满足消费者的需求，促进销售，不得不紧跟潮流进行这样的终端设计。无疑这样的终端设计的成本是很高的。今天的厨卫产品的销售终端豪华化不仅体现在是产品装修特质上，其实终端豪华化的内涵还包括进驻核心城市、进驻核心卖场、占据核心位置、豪华专柜包装、高端产品出样等。3.产品服务超强化厨卫行业的品牌一般都承诺高强度的服务水准，比如5年保修、免费送货、免费换机、终身维护等，这样无形中就提高了产品成本，所以企业厨卫行业企业都采用高毛利价格策略作为服务的支撑，而低价策略所指向的低强度服务在竞争中就会处于明显的弱势。4.产品价格高端化现在主流的厨卫产品都在2000元以上，而造型典雅的欧式油烟机在三四千元左右，欧式多眼灶也要两三千元。一套整体厨房的价格在两三万消费者一样可以接受，从厨房装修占整个装修费用的20%的比例来看，就可知厨卫产品的价格还是居高的。并且厨卫行业的参与者的经营规模都不大，基本上都在10-15亿左右的，在畸高的渠道费用推动下，高价就势在必然。而且随着物价全面膨胀，制造成本大幅提高，不采取高价策略就是自取灭亡。（二）厨卫行业主要竞争对手营销渠道分析1.海尔厨卫的营销渠道分析（1）营销渠道结构海尔营销渠道的特点的自建渠道，在全国各地设立了42个工贸公司，工贸公司直接像零售商供货，并提供相应的支持。在各地级市场设立辅助销售工作的办事处，在一二级市场，以店中店、海尔专柜为主，原则上不建专卖店，在三级市场和部分二级市场以专卖店为主。其渠道模式如图2所示：图2：海尔营销渠道模式（2）营销渠道政策在海尔模式中，销售政策倾向于零售商，不仅给他们提供服务和支持，而且保证零售商较高的毛利率。而且很多零售商改成了海尔的专卖店。海尔除了自建网络以外，还十分重视家电连锁和大卖场。同时海尔也有一些批发商，但海尔的分销网络的重点不是批发商，留给批发商的利润空间也很有限。海尔工贸公司相当于总经销商，直接跟零售商合作构建自己的零售分销体系。百货店、零售店和专卖店是主要力量，。（3）营销渠道成员分工在海尔厨卫模式中，海尔工贸公司承担了大量的工作，海尔工贸公司提供专卖店的装修，提供全套的展示品，承担物流和相当量的库存。并负责制定市场推广方案和方案的实施工作，同时还要承担售后服务工作。零售商主要是负责专柜或者专卖店的租赁。（4）海尔厨卫渠道利弊分析海尔厨卫渠道能够有效的避免渠道冲突和波动，增强了渠道的稳定性，也使销量稳定的增长。海尔模式直接跟零售商合作，减少了中间环节，从而是零售商的利润得到了保证，也增强了渠道的稳定性。由于海尔厨卫的模式深入到终端，所以对终端的掌控和了解都是其他渠道所不能及的。这样海尔不仅可以深入的了解消费者的意见，也提高了终端的控制力。但海尔厨卫的模式也有一定的弊端。海尔在渠道建设的初期，需要耗用大量的资源，而且建设网络的周期长，见效慢，适合于海尔这样拥有强大实力和品牌号召力的企业。同时，海尔这样的渠道模式管理难度很大，不仅体现在财务管理上的复杂，在整个的物流配送系统上也是有很高的要求。2.西门子、伊莱克斯厨卫营销渠道分析（1）营销渠道结构西门子、伊莱克斯的厨卫产品营销渠道以区域总经销制为主。一般在一级市场设立销售分公司，在一个省会设立一家总代理，由总代理负责改区域渠道开发和终端的建设。其终端多为当地的家电专营店，商场，同时也非常重视国美、苏宁这样的家电连锁。其渠道结构如下图3：图3：西门子、伊莱克斯营销渠道模式（2）营销渠道政策西门子、伊莱克斯的营销渠道是由外资品牌进入中国时，不太熟悉中国市场决定的。这种模式强调充分发挥传统渠道的优势，保护特定区域经销商的独家经销权。并且特别重视终端的建设，强调终端的促销，而在大众媒体上很少投放广告。同样也是很重视国美苏宁这样的家电连锁渠道。在二级市场派业务员直接对各级市场零售商供货、还积极与房地产公司进行捆绑式销售，在售楼部摆放样机和价格目录。（3）营销渠道成员分工在西门子、伊莱克斯的厨卫的营销渠道体系中，总代理负责该区域的渠道开发、维护和终端的建设。而厂家负责终端促销的物料、人员和广告的投入。渠道体系和价格体系由厂家严格控制。在物流方面，由第三方物流公司负责物流。（4）西门子、伊莱克斯厨卫营销渠道利弊分析西门子和伊莱克斯的区域总经销制相对于自己渠道和区域多经销制来讲，管理难度比较小，由于只与一级经销商关系密切，所以管理和协调都相对容易。在这种模式下，厂家对经销商的业务状况和需求比较了解，便于开拓市场和支持经销商，对于渠道的价格体系控制上也更强，能防止区域间的窜货现象。由于是独家经销商品，所以经销商的利润得到了保证，也极大的激发了经销商的积极性，同时使经渠道体系更加稳定。但是独家经销模式最大的缺点就是厂家对渠道的控制力不强，过于依赖经销商，容易受经销商的控制和要挟。由于是独家经销，所以在一个区域内没有竞争压力，容易把营销目标从重销量转向重利益，这样既不利于提高市场铺货率，也不利于产品对终端市场的渗透力和零售网络的建立。3.华帝营销渠道分析（1）营销渠道结构华帝营销渠道在厨卫行业最令人称道的是它的代理制，这种代理制有别于区域独家代理制和区域多家代理制，因为华帝渠道体系的建设是根据当地的市场情况来确定渠道模式的。我们称之为多渠道模式。在华帝渠道体系中，经销商是企业利益共享的战略合作伙伴，华帝通过各种手段打造了一个非常稳固的经销商队伍。华帝的渠道体系相比其他厨卫产品企业显得更加灵活。除了在一些重要的区域如广州、重庆、天津等仍设置一级经销商制，在湖北、湖南等地区则不设置一级经销商，改为实施小区域代理制，将这些区域划分为几个或十几个小区域，以期望把市场做活。针对大卖场疯狂扩张，专卖店模式受到挑战的地区，则不实行区域代理制，改为区域分公司制。并把中小专卖店关闭，重点建设升级空间大、产品全的旗舰店。除此之外，在大卖场还没覆盖的县级市场，则继续采用代理制与直营专卖店，最大范围的扩大产品覆盖率。综合以上的分析，其渠道模式如下图4：图4：华帝营销渠道模式（2）营销渠道政策忠诚度很高的经销商和牢固的区域代理制渠道模式依然是华帝的核心竞争力，华帝十分重视经销商的利益，真正的把代理商作为企业利益共享的战略合作伙伴，并在经销商中实施“五星级经销商管理与考核”方案，在销售、市场推广、品牌建设、组织和渠道建设五个方面对经销商进行奖惩。同时华帝也十分重视专卖店的建设，通过奖励补贴的方式使华帝专卖店更加规范。另外，华帝还完善了区域保护 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、产品身份证制度、专卖店模式和绿色服务队伍等销售管理模式。增强了渠道控制力。（3）营销渠道成员分工在设有一级经销商的地区，经销商负责该地的渠道开发和维护。在设立多家代理的地区，由厂家直接负责经销商的管理和供货。并且负责市场的推广费用。在设立分公司的地区，华帝负责直接向零售商、大卖场供货，而把原来当地的代理商转变成大卖场的配送服务商。华帝专卖店广泛渗透于二、三级市场，甚至是四级市场。华帝各地的营销中心负责专卖店的市场推广和各种补贴和奖励的管理。（4）营销渠道利弊分析在华帝的渠道体系中，经销商的忠诚度很高，极大地提高了渠道的稳定性。华帝实行的五星级经销商管理考核制度，激发了经销商的积极性也规范了对渠道的管理。在多渠道体系下，华帝的产品覆盖率大大增强，也有效的减少了渠道冲突。但这种渠道体系管理难度比较大，需求协调多种渠道之间的关系。并针对不同市场制定不同渠道策略，需要详细的考察当地市场才能制度有效的策略。所以渠道的建设成本比较大。4.老板营销渠道分析（1）营销渠道结构老板电器的营销渠道是“核销式直控制”，所谓“核销式直控制”就是指集团总公司在各个销售地区建立营销分公司，这些分公司是集销售、物流、服务于一体的操作平台，分公司既是独立的经济实体——实行独立的财务核算，同时又在管理构架上隶属总公司，执行总公司策略，当然分公司只有在完全服从总公司管理的情况下才能保证经济上的独立运作。说到底“核销式直控制”就是分公司在配合总公司的步伐的同时要在一定程度上自付盈亏是一种介于代理制和分公司之间的一种模式。“核销式直控制”省去了代理商这个中间环节，直接与终端的分销商见面，分销商对于每一个品牌都是公平公正的，而且通过这种方式，厂家直接与消费者接触，快速而切实地了解消费者的感受。（2）营销渠道政策“核销式直控制”体系下的营销分公司相当于承包商负责该地区的销售、市场推广工作。并给予了分公司经理更多的激励。他们的回报直接与经营业绩挂钩，还与总公司有明确的利润分配。分公司直接跟终端的分销商接触，重视终端的开发和建设。（3）营销渠道成员分工分公司并以总公司的品牌为后盾全权负责一个地区的销售工作，由于销售直接面向终端分销商。所以渠道成员相对简单，在一级市场主要是与家电连锁合作，并积极的开拓建材、超市等渠道。（4）营销渠道利弊分析这种类似于承包制的渠道模式极大的激发了分公司的积极性，充分利用资源展开竞争。这种模式也使厂家直接与消费者接触，便于充分了解消费者需求，更有利于开拓市场。但随着市场竞争的激烈，分公司自负盈亏的模式使公司经理人会考虑利益得失，在店面的选择上也会顾虑重重。没有普通的分公司经理人放得开。另外，分公司经济上的独立更容易衍生经济上犯罪。由于一个人长期在一个市场操作，就容易形成一种固定的模式，主动性和创造性不强，也不利人才培养。5.其他竞争品牌营销渠道概述在厨卫行业，我们不得不提到方太。方太渠道模式根据自身的发展状况和市场环境，经历过几次变革。在创业初期，采用销售人员承包制，在这种粗放的渠道模式下，方太迅速发展，但随着企业的发展，这种模式已经开始阻碍方太的前进，于是就发起了销售人员承包制向销售分公司制的变革，对不适宜发展承包制的地区实行分公司制，适应企业发展的优秀区域销售人员承包制继续保留。随着国内大型家电企业和国外家电巨头开始进入厨卫领域，方太现有的分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，更无法对抗跨国巨头强大的分销管理系统和业务模式。于是方太又发起了一次渠道的变革，将全国集多种职能（品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等）于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入DRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。所以方太在竞争激烈的厨卫市场又多了一个长足的根本的竞争力。同样，另外一家全球化家电企业格兰仕的厨卫渠道也值得我们分析，2007年之前，格兰仕实行的是传统的营销中心和办事处管理模式，从2007年开始，格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。这种合资控股销售子公司模式实现了“以产品为中心”向“以顾客为中心”的转变，由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。并一改以前高度集权式的、推进式的营销渠道模式，在格兰仕管理半径越来越大，总部推进销售遇到阻力越来越多的时候，充分发挥了渠道商的优势，找到了推动企业发展和产业链升级的新的动力。四、美的厨卫营销渠道分析（一）美的厨卫营销渠道创新的背景1．美的整体厨卫事业部简介美的整体厨卫事业部，隶属美的日用家电集团，是由美的厨房电器公司和卫浴电器公司合并而成。是一家集研发、制造、销售和服务为一体的全国一流的专业厨卫产品制造商。主要包括吸油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器、浴霸等厨卫产品并提供整体厨卫一体化解决方案。  事业部具有投资上亿元的国内领先的现代化制造基地和国际认证实验室，具有烟机50万台、灶具150万台、消毒柜30万台、电热水器200万台、燃气热水器60万台和浴霸120万台的年生产能力；市场占有率稳居全国前列，吸油烟机被列入国家免检产品；燃气灶和消毒柜多次获得广东省及全国消费者协会推荐产品。卫浴产品也获得过“消费者信得过名优产品”、“中国消费者协会推荐产品”、“中国建筑五金行业推介优秀产品”、“中国名牌产品”等荣誉。目前，整体厨卫事业部拥有员工近3000人，厂区面积18万平方米，同时设有国家级的技术研发中心与测试中心，拥有100多人的高素质技术研发队伍，现已申请各种专利200多项，拥有专利100余项。在全国各地建立了31个营销中心、3000多个顾客服务网点和5000个零售网点，营销网络覆盖全国，产品远销90多个国家和地区。美的整体厨卫事业部的成立，意在整合厨房和卫浴电器的渠道和供应链资源，使其产生明显的产业协同效应，而美的对厨卫电器的战略意义也十分看重，将每年投入上亿元来发展整体厨卫事业部，意在将厨房、卫浴电器这两个美的集团旗下较小的产业迅速做强做大，成为行业的领导品牌。2.美的厨卫SWOT分析（1）外部机会①随着房地产市场和人们生活水平的提高，厨卫电器需求量高速增长，市场需求呈现多样化，中高低端市场都有较大发展空间。②消费者选择厨具品牌更加理性化，价格不再是第一因素，中高档品牌渐成主流。③受能源紧张和价格上涨的影响，消费者选购时开始注重电器的节能环保效果，也为企业创造了一定的需求空间。④大型家电连锁逐渐成为中高档厨卫电器的主流卖场。⑤行业洗牌在即，厨卫产品竞争升级，为大型家电企业凭借强大的品牌实力和分销能力赢得市场地位创造可能。（2）外部威胁①国内厨卫市场生产严重过剩，市场供求矛盾加剧。②厨卫外资品牌在国内开始大举进攻，国内大型家电企业已经涉足厨具行业，并站稳了脚跟。③老板、方太、帅康和华帝“厨卫专业四大家”其销量排名稳居前四，遥遥领先于其他中小企业和新兴厨卫企业。④原材料价格持续上涨，制造商利润减少。⑤大型连锁家电超市对渠道的霸主地位逐渐稳固，谈判能力加强。（3）内部优势①美的切入厨卫领域由来已久，美的厨卫产业作为小家电产品的标志性产品，拥有中国最大最完整的厨房家电产品群。②美的作为中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地，拥有强大的品牌实力和行业地位。在电饭煲、电磁炉、微波炉、电风扇、燃气灶等小家电领域位列全国第一，其配套产业也具有很高的行业地位，这为美的厨卫品牌、技术、销售都注入了强大的实力。③美的强大的内部资源整合能力使得美的厨卫产业资源利用率很高，同时与市场战略相配合，形成了从生产成本到营销成本的全面领先优势。④美的拥有一批高素质的营销队伍，并且“能者上，庸者下”下的用人机制极大的激发的员工的积极性，这为美的厨卫在激烈的厨卫竞争中提供有效的保障。（4）内部劣势①美的厨卫渠道创新不足，对于渠道保护、渠道忠诚上面都投入不够。②相对于“厨卫专业四大家”而言，市场反应速度仍然缓慢，美的厨卫的增长速度仍然赶不上行业的增长速度。③美的厨卫产品更新换代快，由于厨卫产品季节性消费不强，不能集中性清仓，所以一旦形成滞销品或者产品升级，产品的处理时间特别长，处理成本也高。④美的厨卫产品偏向中低端，大众化、普通化，不满足消费者对厨卫产品款式稳，出精品的要求，致使美的的厨卫新品刚一推出就处于被淘汰的行列。从以上美的厨卫的SWOT分析可以看出，美的厨卫面临着巨大的发展机遇和良好的发展前景，以其强大的品牌实力和分销能力，必将在厨卫行业获取一定的行业地位。但同时，美的厨卫也有着不可避免的劣势，美的厨卫只有充分了解厨卫产品和行业的特点，才能在厨卫市场有所作为。（二）美的厨卫营销渠道现状1.美的厨卫营销渠道结构美的厨卫的渠道结构是传统的代理制，即用批发商带动零售商，并在一级市场向大型零售商直接供货，在大型零售商没有覆盖的一级市场以及二三级市场建立厨卫专卖店的模式进行销售。美的厨卫事业部在全国设立了31个销售分公司，在地级市场建立了办事处，在一个区域市场内，由当地的分公司和办事处来管理几个批发商，和为数不多的零售商，批发商可以自由的向区域内的零售商供货。并且美的厨卫突出的特点是美的与各个环节的经销商、零售商直接沟通，上级经销商更多的是提供货物和服务，而对下级的考核和筛选、终端推广都是由美的厨卫直接参与。其渠道模式如下图5：图5：美的厨卫营销渠道模式2.美的厨卫营销渠道政策在美的模式中，批发商是主要的分销力量，批发商带动了零售商的销售。由于很多零售商的规模并不是最经济的订货数量，所以利用批发商管理零售商，就可以减少生产商与零售商的频繁交易，达到渠道成本的最小化和经销商利益的最大化。美的厨卫注重与大型家电连锁（如国美、苏宁等）和一些建材连锁超市（如百安居）的关系，这也是由厨卫产品的特点决定的。对于这一类的渠道，美的给予了更高的毛利率，由厂家直接供货，由当地的分公司直接管理的。这也是美的决胜终端的战略意图的体现。美的厨卫专卖店是由厂家和经销商成立合资公司开设的，但经销商不负责公司的日常管理，由美的下派人员进行管理。美的厨卫专卖店对于美的有着重要的战略意义，在“渠道为王”，家电连锁不断强势的今天，专卖店是争取渠道话语权的重要力量。并且，美的厨卫的专卖店主要是集中在三四级市场，对于定位中低端的美的厨卫产品来讲，专卖店是扩大市场份额的重要保证。3．美的厨卫营销渠道成员分工在美的厨卫渠道模式下，批发商负责产品分销，一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再零售商供货。零售指导价由生产商负责制定，同时生产商还批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。生产商负责促销，美的厨卫各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展派驻促销员和提供相关的促销活动支持。所以在美的厨卫的营销渠道中，厂商与各层级的经销商都有直接联系。在售后服务方面，由厂家和经销商共同承担，安装和维修等售后服务工作一般由经销商实施，但费用由生产商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向生申请，生产商确认后予以结算。就交给其他企业去完成。美的模式中生产商保留了价格、促销、服务管理等工作，内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作。4.对美的厨卫营销渠道模式的评价美的厨卫的营销渠道管理突出了对市场精耕细作的思想，强调了美的对整个营销渠道的管理和控制，也使厂家更加深入的了解消费者的需求，突出了“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。从而真正实现了“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和““流量”。美的厨卫的营销渠道有效的降低了营销成本，也充分发挥了经销商的渠道渗透能力，使美的的产品能够覆盖更大的范围。（三）美的厨卫营销渠道的问题1.渠道不稳定许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转大，一旦操作失误则可能满盘皆输，生产商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。2.价格混乱和窜货由于营销渠道成员目标不一致，协调一致性很差，在美的渠道体系中，经销商各自为政，不能以实现销售增长作为统一的目标，厂家的销售政策不能得到有效的执行和落实，产生较多的渠道冲突问题。由于一个区域内有几家经销商自由的向零售商供货，所以批发商之间也存在竞争，批发商之间的竞争往往又会导致市场价格混乱，渠道窜货、网络错综复杂，重叠现象严重，但由于经销商并不完全受生产企业控制，所以应对措施往往难以奏效，从而不利于企业的长期发展。3.渠道关系不和谐美的厨卫的渠道成员是各自独立的经济实体，厂家和经销商处在利益的对立面，追求各自利润的最大化，渠道成员间缺乏长期合作的关系和信任基础，其行为是谋求自身利益的短视行为。中间商和厂家不是一对一的关系，利益关系相互独立，而且在某些方面形成对立的关系。这种渠道关系中美的厨卫营销渠道中，表现的尤为突出，各自都尽可能的为自己争取最大的利益而压低对方的利益，从而引起渠道成员矛盾的激化，不利于建立一批高忠诚度的经销商，也使美的厨卫渠道稳定性大大降低。4.渠道效率低下由于在美的厨卫营销渠道体系中，厂家与个层级的经销商和零售直接接触，能够准确的了解市场情况，但对于整个渠道体系而言，渠道运作的效率是较低的。并且美的渠道效率的问题主要体现在专卖店上。美的厨卫专卖店的效率问题，主要表现在两个方面，一个是专卖店与固有渠道的冲突协调问题，包括管理模式、物流配送、职能革新等。另一个是传统营销渠道与专卖店价格体系的协调问题。同时，美的厨卫专卖店的管理、财务、税务、物流等方面也大大增加了分销成本。也正是由于专卖店耗费了太多营销资源，美的集团才决定旗下的12个事业部停止独立开设专卖店，将事业部层面专卖店形式过度到集团层面的综合专卖店形式。但这一渠道的变革不是停止自建渠道，而是在进一步的谋求自身商业化的扩张。五、美的厨卫营销渠道创新的思路（一）构建扁平化的营销渠道结构美的厨卫的营销渠道结构呈金字塔式，存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成美的厨卫产品的价格竞争优势；三是美的公司的销售政策不能得到有效的执行落实。渠道扁平化作为一种销售模式，促使销售渠道越来越短、销售网点则越来越多，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。营销渠道扁平化也使厂家更加清楚的了解市场的需求和消费者的消费心理，从而可以更有效的制定营销策略来满足消费者的需求。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理