物流采购管理电子课模块一 采购流程与采购制度管理

四川机电职业技术学院管理工程系 物流采购管理 第一章 采购流程与采购制度管理 第一节 采购和物流 一、采购的定义和内容 采购，在人们生活中是一个不陌生的概念。从日常生活中来说，我们每天吃饭、穿衣等都是在进行采购；而对一个企业来说，采购也是企业运营必不可少的环节，对采购环节管理的好坏将直接影响到企业的利润。从物流的角度来说，采购处于供应物流这个阶段，许多采购决策直接影响物流渠道中商品或服务的流动，换句话说，采购与采购管理质量的好坏将直接影响到整个企业物流的质量。 （1） 基本概念 1、 狭义的采购 简单地说，狭义的采购就是买东西。扩展开来就是企业根据需求提出采购计划、审核采购计划、供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 并按要求收货付款的全过程。这种以货币换取物品的方式即“购买”，可以说是最普通的采购途径；无论个人还是企业，为了满足消费或者生产需求几乎都是以“购买”的方式来进行。因此在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，也就是要有钱，才能换取他人物品来满足自己的需求。 2、广义的采购 广义采购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通过下列途径获取物品的使用权，以达到满足需求的目的。除购买之外还包括交换、租赁、借贷等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。 （1）、租赁：即以支付租金的方式获取他人物品的使用权。 （2）、借贷：即一方以无须支付任何代价的方式获取他人的物品的使用权；使用完毕，仅返还原物品。这种无偿借用他人物品的方式，通常是基于借贷双方的情谊与密切关系，特别是借方的信用。 （3）、交换：所谓“交换”就是用以物易物的方式获取物品的所有权及使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款。换言之，当双方交换价值相等时，不需要以金钱补偿对方；当交换价值不等时，仅由一方补贴差额给对方。 综合以上说明，广义的采购就是单位或个人为了满足某种特定的需求，以购买、租赁、交换等箇中不同的途径，取得商品及劳务的使用权或所有权的活动过程。在日常经营活动中，我们所讲的采购是以购买方式为主的商品采购活动。 在一个大型的企业里，采购就其功能来讲并不单单是采购员或采购部门的事，而是企业整体供应链的重要组成部分，是集体或团队的工作。同时，采购也是物流的重要组成部分。 （2） 采购的形式和内容 1．根据采购物品用途的不同划分 （1）工业采购 通常指企业为了经营生产所需产品或服务，而按照一定代价同外部进行的业务活动。同业采购往往通过一次以后便同供应商建立长期合作关系，工业采购的动机是理性的，一般是多人参与，是一个程序化的过程，采购数量通常比较大，价格也比较稳定。 （2）消费采购 消费采购活动是个人行为，而工业采购通常是机关、企业等机构的集体行为。消费采购的随意性较大，主要为满足个人需求，采购动机带有个人喜好，采购量也比较小。 2．根据采购输出的结果划分 （1）有形采购 有形商品采购是指生产中所用机器设备、办公用品、原材料及低值易耗品等。机器设备属于固定资产，使用寿命相对较长，故此类商品采购的特点是采购次数少，每单采购金额大。原材料采购是指生产中所用的主料、辅料和半成品等。低值易耗品是价值较低且在生产过程中容易损坏的物品，其特点是采购的次数多。 有形商品采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备，以及维护和修理运营用品(MRO物品)。 　　1)原料。原料就是未经转化或只有最小限度转化的材料，在生产流程中作为基本的材料存在。在产品的制造过程中，即使原料的形体发生物理或化学变化，它依然存在于产品里面。通常，原料是产品的制造成本中比率最高的项目。 　　2) 辅助材料(辅助)。辅助材料指的是在产品制造过程中除原料之外，被使用或消耗的材料。有些辅料与产品制造有直接的关系，但在产品制成时，辅料本身已经消失，如化学制品所需要的催化剂；有些辅料虽然还附着在产品上，但因其价值并不高而被视为辅料，比如成衣上的纽扣；有些辅料与产品制造过程没有直接的关系，只是消耗性的材料或工具，例如锉刀、钢刷或灭藻剂，包装材料及产生能量所耗用的燃料也属于辅料的范围。 　　3)半成品。这些产品已经经过一次或多次处理，并将在后面的阶段进行深加工。它们在最终产品中实际存在。如钢板、钢丝和塑料薄片。 　　4)零部件。它指的是不需要再经历额外的物理变化，但是将通过与其他部件相连接而被包括进某个系统中的产成品，它们被嵌入最终产品内部。比如前灯装置、灯泡、电池、发动机零件、电子零件、变速箱。 　　5)成品。主要是指用于销售而采购的所有产品，它们在经过可以忽略的价值增值后，与其他的成品和(或)制成品一起销售。如由汽车生产商提供的附件，像汽车收音机等。制造商并不生产这些产品，而是从专门的供应商那里取得这些产品。百货公司所销售的消费品也属于这个范围。 　　6)投资品或固定设备。这些产品不会被立刻消耗掉，但其采购价值经过一段时间后会贬值。账面价值一般会逐年在资产负债表中报出。投资品可以是生产中使用的机器，也可以是计算机和建筑物。 　　7)MRO物品。这些产品是为保持组织的运转（尤其是辅助活动的进行）而需要的间接材料或用于消费的物品。这些物品一般由库存供应，这类物资有办公用品、清洁材料和复印纸等，也包括维护材料和备件。 （2）无形采购 无形商品主要包括劳务和一些专有技术等。劳务采购主要包括企业对服务业的采购，如聘请专业机构提供会计服务、管理咨询、法律咨询、程序 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 等服务。此类采购的技术含量高，采购人员需针对企业的不同需求，选择在特定方面有优势的专业服务供应商。对劳务的采购还包括售前和售后服务。无形商品采购一般不单独进行，而是随着有形商品采购而发生。 　　无形商品采购主要形式有技术、服务和工程发包。 　　1)技术。是指取得能够正确操作和使用机器、设备、原料的专业知识。只有取得技术才能使机器和设备发挥效能，提高产品的产出率或确保优良的品质，降低材料损耗率，减少机器或设备的故障率，这样才能达到减少投入、增加产出的目的。 　　2) 服务。服务是在合同的基础上由第三方(供应商、承包商、工程公司)完成的活动，它是指为了用于服务、维护、保养等目的的采购。服务包括从清洁服务和雇佣临时劳务到由专业的工程公司（承包商）为化学公司设计新生产设备的范围。这里还可能包括安装服务、培训服务、维修服务、升级服务及某些特殊的专业服务。 　　3)工程发包。工程发包包括厂房、办公室等建筑物的建设与修缮，以及配管工程、动力配线工程、空调或保温工程及仪表安装工程等。工程发包有时要求承包商连工带料，以争取完工时效；有时自行备料，仅以点工方式计付工资给承包商，如此可以节省工程发包的成本。但是规模较大的企业，本身兼具机器制造和维修能力，就有可能购入材料自行施工，无论在完工品质、成本及时间等，均有良好的管制和绩效。 （3）、按采购数量分为大批量采购和小批量采购 在采购的过程中根据采购数量的大小而采取不同的采购方法。在一个项目设计完成以后，首先要选择一个供应商提供几个样品以检查项目的可采购性，以及供应商或代理商的适应性，这是“开发采购”。很多采购 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 都需要根据实际情况快速设计图样、确定技术规范、进行物料选型等。有时还得根据需要对供应商进行调整。在开发采购通过后，要进一步确定设计方案的批量生产性，为此需要小批量采购，此环节被称为“中试采购”。中试采购通过以后便进入“大批量采购”。有些组织为了控制某一区域，或某家产品的销售权，而将该商品的区域销售权买断，此类采购称为“代理型采购”；从开发商或代理商那商品，然后再卖给往来客户或附近居民，该类采购称为“零售性采购”。 二、物流及相关概念 1、 物流：是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。 2、 供应链：指产品生产或流通中，将产品或服务提供给最终用户活动涉及的上游与下游企业所形成的网链结构。 3、 供应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 4、 战略采购：指从后冠范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系。 5、 前期采购和后期采购：前期采购指采购过程中下定单之前的相关工作；后期采购指采购过程中下定单以后开始的工作。 6、 采购环境：指经过买家认可的、信得过的采购资源。 7、 采购管理：指采购业务单元，支持、审核、优化、批准、实施五个步骤。管理的对象是计划、认证、订单、合同四个环节。 三、采购在物流系统中的地位与作用 （一）采购的地位 说到采购，很多人马上会联想到“回扣”，“灰色收入比工资还高”，“就是买买东西嘛，给我钱我也能买！”。传统的采购只是拿钱买东西，但是随着时间的流逝，对企业来说，采购已经不是买东西那么简单了。它已经成为了一个专业。一般情况下，企业产品的中外购部分占了较大的比例（60～70％），这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于公司的其它成本，因此外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上直接影响着企业的竞争力，采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。 1．采购在成本控制中的地位 2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！ 　　夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。 　　这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？ 　　在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。 　　联合采购，分别加工 　　针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。 　　原材料供应，战略伙伴 　　针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。 　　随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……” 　　新品配套，合作共赢 　　对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜…… 　　循环取货，优化物流 　　解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。 　　美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。 　　 2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。 2．采购在供应中的地位 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。 企业的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。 供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。 3．采购在企业经营中的地位 许多企业都将供应商看作是自身企业生产开发与生产的延伸，从而与供应商建立合作伙伴关系，在自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力位自己开发生产产品。达到节省资金、降低投资风险，还可以利用供应商的技术和规模生产速度形成生产能力，扩大生产规模。 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 　　 零库存梦想 　　 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端 HYPERLINK "http://www.globrand.com/special/dealer/" \t "_blank" 经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 　　 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 　　 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 　　 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 　　 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 　　 消解分销链存货 　　 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 　　 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 　　 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。 　　目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。 4．采购在项目中的地位 项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。任何项目都离不开采购活动，如果采购工作做的不好，可能会影响项目的顺利实施，影响项目的预计效益，甚至导致项目失败。 （1）、采购问题是银行贷款项目检查中重点讨论的中心问题。 银行贷款按项目实施中实际发生的费用予以支付的，如果采购延误就来直接影响对贷款的支付。 （2）、控制成本 项目采购中需要有一套严密而规范的程序和制度来防止贪污、受贿和欺诈行为以及严重的浪费现象。 （二）采购的作用 1．提高质量－提高采购原材料的质量。 2．控制成本－成本的高低是衡量采购是否成功的一个重要的原因。 3．建立供应配套体系－一方面减少供应商的数量，使采购活动尽量集中，降低采购成本。另一方面要避免依赖独家供应商，防止供应商借助垄断提高价格。 4．与供应商建立合作关系－利用供应商的专业优势，让他积极参与到产品的开发与生产中来。 5．树立企业形象－采购同销售一样，对外工作，代表的企业的形象。 6．信息管理－共享采购资源。 第二节 采购的组织与机构 1、 采购组织机构的形式 采购制度是指企业采购工作的管理方式。一般为中央集权方式的“集中制”、地方分权式的“分散制”和兼分权与集权的混合方式的“混合制”三种方式。当然，其管理方式的决策与该企业的规模、地理条件、产品种类等皆有密切关系。企业规模越小，分支机构分布越临近，产品种类越相似，采用集中制的机会越大；反之，则采用分散制或混合制。 （一）分权式的采购组织 1．组织特点 企业把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。如物料或商品需求计划可能由制造部门或商品销售部门来拟定；采购工作可能由采购或商品部门掌管；库存的责任则可能分署不同的部门；产成品归属销售部门；再制品归属制造部门，原料或零件归属物料或仓储部门。 分权式的组织采购，就是单店经营，单店采购，采购业务授权给各分店自行负责。 2．不利因素 （1）权责不清 物料管理功能细分，工作显得零乱复杂，个别部门之间的职责也不明确。采购作业效率差导致交货延期，会议上争论不休，没有负责解决问题的部门。 （2）目标冲突 各部门立场不同，造成本为主义，妨碍了横向的沟通和协调。 （3）浪费资源 各部门之间重叠的工作，没有统一指挥单位，管理工作复杂，人力、设备投资成本增加。 优点是采购具有弹性，较具市场攻击性。采购各店自行负责，本部可精简人力。价格由各店自订，机动性佳，有较大的经营主导权。有利于采购各环节的协调配合且手续简单、过程短、直接快速；同时占用资金和库存空间较小。能较符合本商圈消费者的需求。 但相应缺点也较突出，较难发挥大量采购，以量制价。采购利益很难控制。不利于采购成本的有效降低，易于产生暗箱操作。如果管理失控，将会造成供应中断，加大采购成本，影响生产活动的正常进行。易生弊端，无法塑造连锁形象。 自采就是采购各店自行负责，配送就是总部配货。基本占比是80：20，这种情况大的集团式连锁企业基本等同。 适用于大型生产企业或大型流通企业，如实行事业部制的企业，每一事业部设有独立的采购供应部门。 (二）集权式的采购组织 1．织织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门执行，这是为了要建立综合的物料体系，因而设立一个管理责任一元化的组织体系。这个体系称为物料管理部门或资材部，主要工作生产、采购及仓储。 集中制采购制度指由企业的采购部门全权负责企业采购工作。即企业生产中所需物资的采购任务，都由一个部门负责，其它部门均无权采购。举例，集团公司的采购制度属集权式。 2．优点 1）大幅度降低物料成本。可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力量，比较容易获得价格折扣和良好的服务。 2）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化。 3）有利于对采购工作实施有效控制 4）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。 3、缺点 （1）、采购流程过长，时效性差，难以适应零星、地域性及紧急采购状况。 （2）、非共同性物料集中采购，企业难以得到数量折扣利益。 （3）、采购与使用单位分离，缺乏激励，采购绩效比较差。 4、适用条件 （1）、企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题。 （2）、企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应。 （3）、为了管理与控制，需进行集中采购。 连锁店的采购配送中心实行的是集中采购制度。 （三）、混合制 由集中制采购和分权制采购组合成的一种新型采购制度。依据采购物资的数量、品质要求、供货时间、价值大小等因素，需求量大且价值高的物品、进口货物等可由总公司采购部集中采购；需要量小，价值低的物品以及临时性需要采购的物资，可由分公司和分厂的采购部门分散采购，但在采购中应向总公司反馈相关的采购信息。 补充资料： 集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。 　　 迷失在集权中 　　 一大清早，宏大公司的张总办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。 　　两年前的宏大公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱，效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，整个公司处于破产的边缘。张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情都得过问，公司好不容易到现在的样子可不能放松呀！ 　　 但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心了，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展、公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。比如一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何产品或物资报废必须经过总经理批准，而在此之前，已经有质量总监、生产总监和营销总监都已签署了意见。张总看着这份意见书，不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，整天在考虑办公室装修的图纸，要不要招一个保洁员人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来，大家似乎都不知道自己应该干什么了…… 　　 宏大公司的例子具有很强的代表性，许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，带来了诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长复杂、各级管理层责任意识淡泊等问题，最终导致公司整体效率低下。原因究竟是什么呢？ 　　 在集权与分权之间寻找平衡 　　 诚然，当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下。因此，无论在管理理论还是在管理实践中，大家讨论较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。但是，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危机的时候权力集中应该说是正确的选择，公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力，而且员工工作能力和责任心的不足都使授权失去了管理基础，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。 　　 集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着更多的实际管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但是大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转；…… 　　 如果公司内存在以上的现象，那么在授权体系上必然存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。 　　 行为与管理体系的改变 　　 公司的集分权体系常常涉及公司治理结构，但是在已有治理结构下，在内部管理中进行合理的授权，改善管理中存在的集分权问题还是有很多切实的工作可做。 　　1、 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 行为发现问题 　　 俗话说“旁观者清，当事者迷”，很多忙碌的管理者陷入琐事的泥潭却不自知，所以也就无从改正。因此首先需要让他们知道自己究竟在忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。在实践中我们采用了行为管理表的方式。 　　 这种方式的具体做法是，由管理者自己记录每天的工作内容、时间及工作成果，根据存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的管理者记录的周期应该越短。刚开始可能抱怨，较多觉得是在浪费时间！但是坚持一段时间之后，行为管理表的价值就能充分体现出来，诸多的管理问题在记录表中暴露无疑。很多高层看着自己和下属的行为管理表都非常吃惊：每天在做明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且很多事情都没有成果。 　　 通过分析，对行为管理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时间，计划外的工作又占用了多少时间，有的管理者甚至把80%的时间用来应付突如其来的工作，基本没有计划，有的管理者对什么是自己份内的工作模糊不清。自己发现问题就更容易主动解决，行为管理表采用一个月，管理层就开始和顾问商量解决的方案了。 　　 2、梳理与澄清职位职责 　　 有的公司有明确的职位说明书，但由于不符合实际情况或不符合要求，应用得不好。有的公司根本就没有完整的职位说明书，大家都在凭习惯和经验工作，由此带来工作的随意性、不负责任、推诿扯皮与低效率。很多时候管理层越俎代庖是因为公司并没有明确规定职位职责，所以只好自己大包大揽。所以科学合理授权的前提是对每个职位的职责做出制度性的规定。 　　 3、优化工作流程 　　 工作流程体现了各项活动之间的顺序、资源流向、沟通汇报关系和工作标准等重要管理信息，规范和相对固定的工作流程可以减少请示汇报和沟通决策的时间。通常企业授权的障碍之一是经营管理缺乏按照流程运作的机制，所有事都在管理人员的脑子里，他一旦离开很多工作就得停下来。好比一个舞蹈队，无论每一个人技艺多么高超，如果没有音乐伴奏大家各行其是，就无法整齐划一；相反如果大家根据节拍统一做规定的动作，就可以表演出优美的舞蹈。在这里音乐节拍就是所说的“流程”，管理者就是“导演”，导演设计好音乐和动作之后并不需要和演员一起表演。在上面的案例中，宏大公司冗长的产品报废审批流程浪费了大量时间，却没有杜绝不合理报废。职责和责任不明确造成领导签字不负责任，张总成了公司唯一的“守门员”，也就是在集分权问题背后还存在流程设计不合理的问题。咨询顾问和公司的相关人员一起对这个流程的每个环节进行了仔细的分析，找出无效环节，明确相关责任，对该流程进行了重新设计。借此机会，宏大公司把流程优化工作也开展起来。 资料： 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 　　一、胜利油田 　　在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 　　胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 　　胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准 >标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 　　在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 　　胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 　　统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 　　二、海尔 　　与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。 　　海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商 >供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 　　对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 　　99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。 　　与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。 　　三、通用 　　与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。 　　据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视 HYPERLINK "http://www.3722.cn/softdown/index1.asp?keyword=会议" \t "_blank" 会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 　　在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。 　　面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。 　　从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层 HYPERLINK "http://www.3722.cn/softdown/index1.asp?keyword=决策" \t "_blank" 决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。 （四）采购机构在企业中的隶属关系 1．采购部门隶属于生产部副总经理 主要职责是协助生产工作顺利进行。采购的重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求。图中显示生产管制、仓储未归入采购部门，适合“生产导向”的企业，采购功能比较单纯，物料价格比较稳定。 2．采购部门隶属于行政部副总经理 采购部门隶属于行政部门，它的主要功能就是获得较佳的价格与付款方式，以达到财务上的目标。采购部门未了取得较好得交易条件，难免和生产部门得要求有所不同。但采购部门独立于生产部门之外，能发挥单位得制衡作用，发挥议价功能。 3．采购部门直接隶属于总经理 采购部门直接隶属于总经理提升了采购得地位与执行能力。采购部门得主要功能，在于发挥降低成本得效益，使采购部门成为企业创造利润得另一种来源。适合生产规模不大，物料或商品在制造成本或销售成本所占得比重较高得企业。 4．采购部门隶属于资材部 采购部门隶属于资材部，其主要的功能在于配合制造与仓储单位，达成无了整体的补作业，无特别角色与职责，甚至可能降至附属地位。因此隶属于资材部门，比较物料需求管制不易，需要采购部门经常与其它相关单位沟通企业。 2、 采购部门的建立 1、 建立方式 （1）、按采购地区分类：基于国内、国外采购手续、交易对象的差异。分为 国内采购科、国外采购科。 （2）、按采购价值和重要性：采购次数少、价值高的归采购主管部门；反之交给基层采购人员。 （3）、按采购过程分类：把询价、比价、议价、决定等工作交给不同的人员办理，产生内部牵制作用。 2、采购部门组织优劣的比较 （1）、一贯作业 （2）、分段作业 三、采购的职责 （一）、以整体企业而言 1、请购单位――生产科 2、 物料管理单位――计划科 3、 仓储单位 4、 采购单位 5、 财务单位 （二）、采购部门内部 1、作业层面 2、管理阶层 p14页具体内容 四、建立采购管理组织的步骤 1、考虑采购管理组织的职能 采购管理应该有些什么样的职能？采购、需求分析、供应商管理、市场信息、进货、仓储等。职能不一样，该够管理組織结构就不一样。 2、考虑采购管理组织的任务量 职能确定下来，就可以确定任务量――指工作量的大小。工作量越大，任务量越大。 3、确定采购管理组织机构 采购管理组织机构即采购管理的管理层次的总体组织结构框架，取决于任务量的大小。 4、设计管理作业流程 对每一个管理职能的每一项任务要设计一个作业流程，还要充分论证，进行流程化分析。流程越短，工作效率越高。 5、设定岗位 根据企业的基本状况和管理技术水平，本着精简、科学合理的原则来进行岗位的设置。包括岗位责任和权利、在岗人数、工作条件等，形成文件，便于招聘人员。 6、为各个岗位选择配备合适的人 可任命，公开招聘、考试录取等方法。 第三节 采购的决策与管理 1、 采购方式 所谓采购方式，是指企业在采购中运用的方法和形式的总称。从企业采购的实践来看，经常采用的主要有以下担种采购方式： 1、 议价采购 所谓议价采购，是指由买卖双方直接计价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。 议价采购的程序一般分为两步： 第一步：由采购商向供应商分发询价表，邀请供应商报价； 第二步：在报价的供应商中选定满意的厂商，在其价格基本达到标准时，即可签订采购合同，完成采购活动。议价采购主要适用于需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。 （1）、优点 ①、节省采购费用。由于议价采购不必登报或制作标单，也不需要事先确定统一条款，而只需提出主要要求及需求量即可，因此可以节省一定的采购费用。 ②、节省采购时间。由于公开招标采购和比价采购，需要事先公告和通知，因此必须有等标或让厂商有筹划的时间，开标后又必须对所的规范、条款及价格计算方式，进行分析比较，在参加的厂商众多时，一般都无法当场确定。议价采购无此过程，节省时间。 ③、减少失误，增加弹性。可逐个同供应商面对面的进行分析谈判，减少采购过程中的失误，如有失误，也可立即更正，不必重新办理；同时可依据环境变化，对采购规格、数量及价格灵活的调整。 ④、可与供应商发展互惠关系。在议价采购方式下，买卖双方可利用交易行为，从事其它有利两方的活动，如产品交换、市场推广、技术交流和人员互补等。同时也可以建立长期的合作关系。 （2）、缺点 ①、价格偏高。议价采购同比价采购和招标采购相比，由于厂商之间缺乏相互竞争，所以不能以供求关系决定价格，容易造成采购价格偏高。 ②、缺乏公开性，信息不对称。因为议价方式采购，一般是事先个别通知，而非公开征求，可能还有品质更佳、成本或价格更低的厂商，而企业确不能获悉。 ③、容易形成步公平竞争。由于议价采购方式是通过企业向少数供应厂商询价，使得其它可能供应的厂商，失去公平竞争的机会。 ④、易滋生弊端。因为议价只是由采购代表同供应商进行洽商，采购代表容易受对方利诱，或受到特殊关系的顾虑，作出不当承诺。 2、 比价采购 所谓的比价又称为限定限定厂商公开招标，是指在买方市场，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商公开，最后选择报价最低的为企业供应商的一种采购方式。这种采购方式主要适用于企业对采购物品的供应来源相当清楚，对物品的品质要求远胜于价格因素，或者对于紧急需要或机密性物品的采购，不宜公开招标的企业。 （1）、优点 ①、节省时间及费用。由于比价采购不需要或公告，比较节省时间。同时因为事先已明确供应厂商，故可节省资料收集和规范设计的时间，工作量的大幅降低使得费用也因此而减少。 ②、比较公平。比价采购是基于同一条件下邀请各厂商投标竞价，因此对于各厂商来说，机会都是均等的。虽然比价采购和招标采购相比竞争程度较低，但公平竞争的本质相同。 ③、减少弊端。比价采购的方式虽然事先了解可能参加报价的厂商，但竞标厂商最终要取得采购合同仍需竞争才能决定，因此比价采购有一定的公开性和透明性，可减少采购过程中的一些弊端。 （2）、缺点 ①、可能造成供应商合谋。在比价采购中由于供应商的数量有限，因此各厂商之间可能事先分配或轮流供应，使得供应商合谋的机会较大，从而不能做到真正竞价或合理报价。特别是在厂商规模不一，竞争力有一定差异的情况下，小厂商可能被大厂商操纵。 ②、可能造成抢标。 ③、采购物品规格不一。 ④、可能影响生产效率的提高，加大消耗。 3、 招标采购 所谓招标采购，是指通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为。招标采购政府机关与企业采购所采取的基本方式之一。在招标采购中，最大的特征在于其“公开性”。这种方式主要分为政府招标采购和企业招标采购。这种采购方式主要适用于需求最大化且标准化的产品，或者技术含量高的产品，如计算机、大型设备、通讯产品。 （1）、优点 ①、有利于采购工作的“公开、公平、公正”。公开招标采购，使得合法或符合标单规定资格的厂商，都有参与竞争的机会，在这种公平竞争的条件下，只要最低价都有得标的权利与机会。同时在竞标中各项资料公开，办理人员难以徇私舞弊，减少了作业中的各种困扰，使采购工作能实现“公开、公平、公正”。 ②、有利于形成合理价格。在“公开、公平、公正”竞争的前提下，各厂商都是通过实力（规格符合、成本最低）争取企业的采购和约，并非由人为或特别限制规定售价，使得采购价格比较合理。 ③、有利于改进该够物品的品质。在公开招标采购中，参加竞标的各厂商的产品规格或施工方法都不一样。为了在竞标中取得优势，各厂商都会力争在品质上做到最好，同时也能使需求者了解各厂商的技术水准与产品的发展趋势，促进其品质的改进。 ④、有利于建立供应商资源库。通过公开招标采购方式，采购企业可获得更多厂商的报价和产品的各种资料，扩大了企业采购的供应来源，有利于企业建立和完善供应商的信息资源库，增大了企业日后采购工作中供应商的选择范围。 （2）、缺点 ①、采购费用较高。在招标采购中需要公开登报，进行标单制作和印刷，同时还需布置开标现场等，这些工作都需耗费大量人力、物力和财力。 ②、可能造成抢标。在进行公开招标采购中，有些供应商在投标过程中可能会通过压低价格而中标，由于过低的价格可能造成生产中出现偷工减料，以次充好，最终影响到所供应产品的质量。 ③、采购程序复杂，应变性差。公开招标采购中从标单设计到签约主要有招标、投标、开标、决标和签约五个必经阶段，每一阶段皆须周详准备，不能发生差错，否则会造成纠纷。由于这一环节必须按部就班，使公开招标采购显得缺乏弹性，应变性差。 ④、采购物品规格不一。如果企业通过公开招标来进行采购，可能会造成每次参加竞标的厂商有所不同。如每次采购是由不同厂商得标供应，则不同厂商所供应的规格必有差异，这样会影响企业使用或制造的效率，增加了损耗与维修的难度。 ⑤、衍生其它问题。对于参加竞标的各个厂商，采购企事业无法了解或未能对其做诚信调查，可能会衍生意想不到的各种问题，如厂商倒闭、转包等。 （3）、作业流程 开招标采购中从标单设计到签约主要有招标、投标、开标、决标和签约五个必经阶段，也无流程如下： 二、采购决策 所谓采购决策，是指企业采购人员对采购中一些重大问题进行选择的一种行为。任何决策都是为了实现一定的组织目标，因而采购决策是为了实现一定的采购目标。 （一）、企业采购目标 1、通过物资供应采购，保证生产、经营活动的正常进行。 2、科学采购，保证合理库存。 3、保证供应商产品质量的不断提高。 4、发展有竞争力的供应商，建立长期合作关系。 5、实现采购的低成本等。 （二）、采购决策的内容 对于一个企业来讲，采购决策是否科学，将直接影响企业运作成本。企业采购决策主要包括如下内容： 1、 采购价格决策。 2、 采购质量决策。 3、 采购数量决策。 4、 采购品种、规格决策。 5、 供应商选择决策。 6、 交货期决策。 7、 采购中的运输方式选择。 8、 采购国货款结算决策。 三、采购管理 在实际工作中有许多人对采购管理工作认识不清，把采购管理工作与采购工作等同起来。如果不能认清什么是采购管理，就不可能很清楚地认清采购管理工作的内容、职能和意义，也就不能认清采购管理在企业中的地位和作用，也就不可能搞好企业采购管理工作。 所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行的管理活动。采购管理是对整个采购活动进行计划、组织、指挥和控制的活动。采购管理是管理活动，不但面向全体采购人员，而且也面向组织内其它人员，一般由企业的采购科（部、处）长、供应科（部、处）长和企业副总（以下统称为采购科长）来承担其保证整个企业物资供应的使命，其权利是可以调动整个企业的资源。 （一）、采购业务管理（设计） 1、业务支持 （1）、建立流程：采购管理部门首先要根据采购业务需求建立采购流程。 （2）、建立組织：在建立流程的基础上建立采购组织，包括：团队组成、人员配比、职责划分等。 （3）、配套建设：有了采购流程组织，还需要运作环境。软件环境包括：信息系统、箇中规章制度；硬件环境包括：办公设备、物流设施等。 （4）、日常业务支持 ：在采购组织的日常业务运作过程中，管理部门应提供采购行业信息服务、技术指导培训、内外关系协调工作等。 （5）、绩效测评：定期对采购业务进行绩效测评，让采购人员知道自己的工作绩效，对先进者进行表扬，对落后者提出改进意见，同时对采购流程及组织与采购业务的匹配程度进行修正。 （6）、业务正常运行：通过管理支持使得采购业务能够正常运作，产生一个正确的业务报告文档。 2、业务审核 （1）、接受业务报告文档：审核人员受到采购员上报的报告文档，对于重要的文档要做好签收手续，如付款申请书等。 （2）、正确性审核：审核人员首先设和报告文档内容的正确性，如订单合同是否与采购环境相温和等，人证合同的合理性、付款申请书的正确性等。 （3）、格式审核：审核报告文档格式，采购业务输出文档应采用统一的文档结构形式，避免五花八门，给管理带来难度。 （4）、审核意见输出：如审核通过，可直接提交，批准进行操作。如果设和为通过，则提出问题所在，使采购业务员进行优化调整。 3、优化调整 （1）、采购业务人员分析商讨改进意见：对设和人员提出的意见加以分析研究，包括：重新核算正确性、让相关人员一起商讨等。 （2）、确定优化调整措施：措施有大有小，有些尽要修改一个别字。如供应商签名错误；有些需要花费时间，如重新确定供应商的供应价格，这需要与供应商进行谈判解决。 （3）、措施实施：按照确定的优化调整措施对业务但愿报告进行更改。业务单元及其调整因素决定了过程的繁杂程度。 （4）、形成业务新报告文档：采购人员重新整理打印一份业务文档报告。新报告文档要再次提交审核人员进行二次审核。审核人员对业务报告进行二次审查，确认无误后，则提交业务批准主管审批。 4、批准实施 （1）、接受业务报告文档：接受审核人员提交的业务报告文档。根据业务的性质，有时会直接提交批准主管。 （2）、批准一：业务批准主管对业务报告进行审批，对于流水性作业报告，往往只需一次性批准，即可付诸实施，如订单合同的批准、采购计划的审核批准。 （3）、批准二：有些流水也无需要不同部门人员进行批准，如采购付款申请书，吹了擦购业务主管之外，还需要财务部门审批主管批准。对于重要的一次性、固化型业务报告，如流程建设等，一般需要一次或两次以上的批准过程，如认证合格的审核批准、流程制度的实施批准等业务单元等。 （4）、进行业务操作：采购付款申请书在完成全部程序后，即可进行向付款供应商的操作，通过银行向供应商付款，流程制度在审批通过后可由相关人员执行实施。 （二）、采购组织行为的设计 1、采购流程方面 （1）、计划环节：计划制定要按照流程进行准确、合理地操作，尽量减少急单。供应商比例分配要公正、公平。 （2）、认证环节：物料或项目的认证操作必须依据认证流程进行，全面正确地对供应商的物料供应绩效指标进行评价，禁止以偏概全。 （3）、定单环节：订单的操作必须按照订单流程进行。 （4）、管理环节：认证管理办应对物产认证合同进行审核，订单管理办应对订单合同的条款进行审核。 2、采购組織方面 （1）、“多权分立、集中管理”的模式。 （2）、“流水不腐，经验传播”的思想。 （3）、“德为上，老中青搭配”的原则。 3、采购规章制度 （1）、供应商接待方面。 （2）、供应商考察方面。 （3）、供应商行为方面。 （4）、供应商处罚管理方面。 （5）、采购保密方面。 （6）、采购谈判方面 （7）、采购信息数据管理方面 （8）、采购角色行为方面 （9）、采购物流管理方面‘ （10）、采购角色出发管理方面 （三）、采购角色行为 禁止：独断专行、采用欺骗手段、利用虚假信息。 采购角色包括：计划人员、认证人员、订单人员、检验人员、管理人员、主管、部门领导等。 在从事采购的过程要求：严格自律，以公司利益为重，保证公司采购的最大利益。在与供应商接触、谈判、签订合同、物料检验、业务审核等采购环节，都要按照公正的原则办事。不允许有意无意泄露秘密，向竞争对手提供采购信息。在任何其它公司采购部门兼职。 公司的采购信息包括：物料供应商信息、价格、质量条款等。 采购部门应制定相应的处罚制度，要注意如下环节： （1）、招待：档次、次数合适，要有一次采购过程发生。 （2）、礼物：采购角色可接受供应商具有广告性质的礼品。不允许接受特殊礼物，不能产生不正当关系的金钱赠予、特殊优惠、拥有股份等。 （3）、活动：和供应商一起组织活动，费用双方均摊。 （4）、拒绝：拒绝任何可能损害采购利益的行为活动。（利用关系走捷径、绕过公司流程、利用公司的管理漏洞）。 （四）、供应商角色行为 供应商最好具备良好的允许哦流程、规范的行为准则制度，对于管理混乱、行为规则不健全的社会供应商群体最好不与入选。 禁止： （1）、通过不正当手段获得采购角色的信任。 （2）、通过不争端手段入选供应商。 （3）、邀请采购人员到不健康场所活动。 （4）、物料以次充好。 （5）、串联供应商群体哄抬物料的价格。 （6）、让采购角色拥有股份。 第四节 采购的制度 一、采购种类 （一）、按照采购范围分类 1、国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。主要指在国内市场采购，并不是的采购的物资是国内生产的，也可以向国外企业设在中国的代理商进行采购，只是以本币支付货款，不需要外汇核算。 2、国外采购：指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需物资的一种行为。一般通过直接向国外厂商咨询，或者向国外厂方设在国内的代理商咨询采购。 采购的对象：国内无法生产的产品，无代理商经销的产品。 （二）、按采购的时间分类 1、长期合同采购：是采购和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一半在一年以上。 优点：（1）、有利于增强双方的信任核理解，建立稳定的供需关系。 （2）、有利于降低双方为价格洽谈的费用。 （3）、有明确的法律保障，维护双方各自的利益。 缺点：（1）、价格调整困难。采购方要求供应商调整价格有难度。 （2）、合同数量固定，采购数量调整有难度。 （3）、采购人员形成了对供应商的依赖，缺乏创新意识。 总结：长期合同采购，供需关系稳定，适合于采购方需求量大，需要连续不断的情况。 2、短期合同采购：采购商核供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。 适用于：采购双方关系不稳定，采购产品数量、品种随时变化。 （1）、非经常消耗物品。 （2）、补缺产品。 （3）、价格波动大的产品采购。 （4）、质量不稳定产品。 （三）、按照采购的主体分类 1、个人采购：消费者满足自身需要而发生的购买消费品的行为。 2、组织采购：指“事物特定的结构形式”，人和事物按照一定的任务和形式所进行的有效组合，是实现既定目标的手段，组织采购是为实现组织目标而发生的采购行为。 分类：（1）、家庭組織 （2）、政府、事业单位、军队采购支出。 （3）、企业采购。分为生产企业采购和流通企业采购。 生产企业采购――是为了生产而采购，是一种生产性消费，采购对象以生产资料为主。 商业流通企业采购――是为了销售而采购，是一种生活消费，采购对象为生活资料。 2、 采购程序与环节 1、确认需求（发现需求） 任何采购都产生于企业中某个部门确切的需求，因此在进行采购之前，采购部门应先确定整个企业采购物料的种类、采购多少、和时采购、由谁决定等。 2、需求说明（制定采购计划） 如果采购部门不暸解使用部门到底需要什么，采购部门不可能进行采购。因此在确定需求之后，就必然要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。也即对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，加以明确说明，以便使来源选择及价格谈判等作业顺利进行。 3、选择、评估供应商 供应商选择使采购职能中重要的一环 ，它涉及高质量物料和服务的确定和评价。这一环节主要使根据需求说明在原有供应商中选择成绩良好的厂商，通知其报价，或以登报公告等方式公开征求合适的供应商。 4、 确定适宜的价格 确定可能的供应商后，应进行价格谈判，确定合适的采购价格。 5、订单安排 在价格谈妥后，应办理订货签约手续。订单和合约，均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务、必须予以说明。 6、订单追踪与稽核 在签约定货之后，为使供应厂商能够按期、按质、按量交货，应依据和约规定，及时督促厂商按规定交货，并予以严格检验入库。 7、货物的验收 在签订合同后，采购企业应按照合同上的规定对供应商所提交的产品进行验收，凡厂商所交货品与和约规定不符而验收不合格者，应依据和约规定退货。同时应重购，并予以结案。 8、核对发票 厂商交货验收合格后，随即开局发票。供应商要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，然后财物部门才能办理付款。 9、结案 凡经过验收合格的产品进行付款，或验收不合格的产品进行退货，采购部门都须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，报高级管理层或权责部门核阅批示。 10、记录与档案维护 凡经结案批示后的采购业务，应列入档案登记并进行分类编号，予以保管，以备参阅或时候发生问题时进行被查。 第五节 采购的人力资源管理 一、采购队伍素质要求 1、 品德方面 2、 知识与能力方面 二、采购队伍的组建 1、 员工招聘制：高素质和多样性的原则；效率优先的原则；公平竞争，择优录取的原则；内部优先原则。 2、 招聘方法与渠道：内部征召――内部提升；职位转换。 外部征召――刊登广告；员工推荐；顾客推荐 ；校园招聘；在线招聘；就业机构；专职猎头机构。 猎头――指专门为他人搜寻、捕获具有专业技能获高层管理能力的高级人才。 3．甄选 方法：对工作申请者的背景调查；心理测验；情景模拟。 4、笔试 5、面试 决标通知一经发出，买卖即行成立，然后依照招标规定，办理合约的签订工作。 报价单之审查（包括规格审查与条款审查）；决标单之公布与通知（包括：决标会议之举行与决定中标厂商） 开标前准备工作（包括：准备开标场所及有关工作）；开标工作（包括：审查厂商资格、启封及开标文件之整理分析）；决定底价（由使用单位、采购部门及审计机关等共同决定）。 厂商在截止期限前，将投标单送达招标单位指定地点；通常采取通信投标或专人兼而有之方式；必要时，缴收押标金。 采购内容的审查、采购方式的选择、买卖条件的考虑及投标资格的设定等；制作与发售标单（包括采购规格、条款的定制）与公告。 签约 决标 开标 投标 招标 PAGE 3