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库存管理--量化的效.doc

库存管理--量化的效

第1号石头
2018-09-09 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《库存管理--量化的效doc》,可适用于医药卫生领域

库存管理量化的效   进销存量化运作的核心目的是增加利润所以必须明确确定决定利润额的因素可以归结为:    ()净利润=销售利润销售成本    ()销售利润=单价×毛利率×销售量    ()销售成本=人员工资成本+房租成本+日常运营成本+库存成本。    由此可以推导出:()净利润=单价×毛利率×销售量(人员工资成本+房租成本+日常运营成本+库存成本)。   我们由此可发现人员工资、房租成本、日常运营成本均是固定成本净利润总额的提高将取决于单价、毛利率、销售量、库存成本这四个方面。如果归结到门店的日常工作中那就是库存、销售两个相互影响的因素只要实现这两个因素管理的动态平衡门店的净利润就能达到最大化。   库存成本的量化控制   库存周转率直接影响到药店资金的运用效率。在经营中用最少的资金来支持药店运作是降低经营成本的最佳途径也是量化管理的目标之一。库存周转率提高或可用同样的资金运作更多数量的门店或可为价格战提供降价空间或可在同样资金下为促销、广告、门店改造措施提供更多资金支持。   目前许多药店的库存周转率居高不下主要有两方面的弊病即备货方式的不科学与产品结构的不科学。药店的备货量可以取决于其配送中心的配送周期。反映到实际操作中若以周转天数天来区别高周转与低周转许多药店对高周转的药品(周转天数<天)备货过足往往备足天销售量低周转的药品往往超过天量。按照药店操作习惯无论销售量大小单品种备货很少低于瓶。按、、或者最小包装量进货最为常见。产品结构中高周转药品比重往往低于低周转药品比重。两种情况综合便出现了周转天数过高的弊病。   假设连锁药店每天配送一次药店实际操作中每周上报备货单时备货量应取决于前一周的销量。考虑配送送货的时滞和应付突发销售取的安全系数即备相当于天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量×或者可以简化为备货量口诀即前月销量先除若无余数则取整若有余数整加。(注:之所以取前月销量而不是前周销量是因为周销量有一定的不确定性例如存在团购或者促销等因素。取月销量平均到天可以较接近销售的真实情况反映销售趋势减少备货误差。)   针对产品结构不科学的量化操作   实例:取两家连锁药店的实际调查并通过销售周期超过天的品种比例就可得知其产品结构的总情况(数据截至不含参燕饮片品规数)     合计品规总数    销售周期>天            所占比例      A店                             %      B店                                %   从上表可见两个药店的情况惊人的相似销售周期超过天的品种占到总品规数的以上。因此周转率不能满足要求的原因就一目了然了。   销售行为的量化管理   连锁药店经营中根据自身经营成本往往必须满足一定的毛利率才能维持其最基本运作。因此连锁药店经营中往往合理的利润最大化即完成毛利率指标是经营中的核心问题。根据销售利润=单价×毛利率×销售量而因为销售额=单价×销售量故销售利润=销售额×毛利率。从中可以看出增加利润有三种可能的方式:销售额与毛利率均增加销售额增加毛利率不变销售额不变毛利率提高。   在目前的市场形势下第一种方式最为理想但最难实现。第二种方式销售额的增长往往受制于地理位置、促销手段、操作人员素质等诸多外部因素不确定性很大会增加经营费用且见效较慢。只有第三种方式见效快且可操作性最强也是最适应目前价格为主导的市场竞争态势。   而在目前许多连锁药店的实际运作中增加利润额的手段可归纳并简化为利润额=品规数×毛利率×营业时间更多强调的是品规数的绝对数量和营业时间的长短。不过营业时间的延长会升高经营费用品规数无计划、无理性控制下的增长会导致库存成本以及资金压力的增加。若未经充分考虑和精确计算往往收效不佳、见效缓慢。总而言之依赖增加投入而提高产出的粗放型经营方式已经走到了尽头。而充分利用连锁化经营中配送中心的高在库品规数在门店中调教出具有库存数量、品规数量、销售量、毛利率四者动态平衡的最佳经营品种组合应当是成本最低、效果最高、见效最快的方案。   为达到上述要求必须做到如下三点:品规数与库存压力的动态平衡销售量与毛利率的动态平衡品规数与销售量的动态平衡。对于第一点通过上文所论述的库存成本的量化控制的观点已经能够合理的控制库存周转的问题对于第二、三点则需要采取先局部后整体先内因再外因的分析方法对问题逐一解剖。   可根据两家药店的月单品种销售总额前二十位排名情况查看前二十位品种在销售中的贡献(其中品规数取进入过前二十位的品规数总和)。   每月的前二十位品种对销售的贡献率(表一)两家药店的前二十位品种分别贡献了%和%的销售可见前二十位品种对销售贡献的重要程度。而从毛利率来看两店均达不到考核指标。因此从指标完成角度来看应该说前二十位品种销售的越高就离毛利率完成目标就越远。   前二十位品种中有很大一部分是季节性品种。若要代表真正的销售趋势需取高销量(上榜四次以上的品种)再次评估。   再看前二十位中高销量品种(个月上榜次数≥次)的情况(表二)高销量品种很大程度上影响整个门店的毛利率但两个药店的高销量品种毛利率依然低于指标毛利率。   毛利率、销售量是相互影响的。正如硬币的正反面。在销售结构中很多大类的药品销售结构中高毛利与低毛利品种的销售比率将决定利润总额的多少完成指标的多少。如何界定高低毛利率药品应以数字来说话以毛利率指标来区分而非取决于个人的直觉因素。   在门店销售管理中传统的思维认为销售量化管理就是只经营高于毛利率指标的品种而不做低于毛利率指标的品种这实际上偏离了量化销售管理的本意。高低毛利率只是给销售操作提供一个量化的指导。在实际操作中品种与品种之间具有替代性和互补性。品规数的增减必须严谨地计划替代性品规数的增加只会带来负效益(销售额增长率<库存额增长率)而互补性品规数的增加带来正效益(销售额增长率>库存额增长率)。   表一 药店    占品规总数比例  占月平均销售的比例       与指标毛利率差额        A       %                         -%        B       %                         -   表二 药店  高销量品规总数     与指标毛利率差额       A                   -%       B                   -   下面是两家药店实际经营品种的分析:   替代性效应的品种:(实例)   康泰克(元)同价位段白加黑(元)。康泰克毛利率<白加黑毛利率顾客购买康泰克就不会购买白加黑这两者是替代效应。若店员推荐白加黑则同笔次销售虽然下降元但毛利率提高毛利额提高元。   互补性效应的品种:(实例)   感冒通(元)快克(元)若顾客无法接受快克价格则推荐感冒通若无感冒通存在则销售为即产生的利润额为。可见快克和感冒通是互补效应。   各品种之间的成本价已经不存在以前批发公司统一扣率(例如一律扣、扣)的现象价格越高毛利就越高的习惯思维已经失去其指导性。连锁化经营直接采购情况下各个品规的毛利率均不同。所以按照传统经验式操作简单的只注重销售价格而不综合考虑毛利率和毛利额注重品规总数而不注重产品线的完整度的做法已经出现了很大局限性。药品销售取决于顾客点名购买率和店员推荐率对于顾客点名购买无法控制但对于店员推荐部分完全可以通过量化指导下的操作来有效的提升毛利率和毛利额。   毛利率、毛利额、价格、产品线覆盖率四者平衡才能使销售达到最高效率运作。必须通过量化、标准化、简单化的操作来达到上述目的因此引进波士顿矩阵来进行直观的量化操作。   以B药店经营的OTC类感冒药(片剂、胶囊剂)波士顿矩阵为例(横坐标为价格纵坐标为毛利率。其原点为指标毛利率价格)采用波士顿矩阵(此品规数截止于)来直观的分析价格与毛利率其操作核心指导思想就是减少替代性(弱化产品线深度)增加互补性(提高产品线覆盖广度)。根据毛利率和价格来决定销售方式和产品结构的调整从而确保单笔销售的有效购买率以及毛利率(每个价位段都有高毛利品种存在)(参见附图药店感冒药产品线分布)   从矩阵可以看出元价位段产品线不完整从快克到感冒通的价格落差过大。因此首先需要考虑引进元价位段品种以弥补产品线空缺。并且毛利率能超过指标毛利率的品种为佳。(此时弥补产品线为先、毛利率为次)。从元价位段内品种过于密集全部呈互相替代作用除了知名品牌外宜淘汰相同价位段而毛利低的品种以降低库存压力。例如淘汰华康制药的感特灵保留紫鑫制药的感特灵淘汰克感欣保留感康保留服感平淘汰双效感冒灵。   很多连锁门店经理认为品规基数越大越好。例如无论顾客买何种感冒药均保证有对应品种。实际上各品种间替代性效应的存在使得这种广覆盖的观点并不完善也没有通过实际销售情况计算加以证实反而增加库存压力和效期管理难度。上文中例举的两家药店销售周期>天的品种所占比例就可见一斑。销售额平均分布在各替代性品规上未必能做到最高收益。相反若产品线更多的是互补性也许损失少部分品规不能满足少部分顾客的需求但是带来的收益却不降反升这是完全可以达到的。完全可以在实际操作中通过数字来证实的。   此矩阵图未考虑零售终端工作中各厂家给予的返利因素仅仅只是基本框架操作方法的示例作用。药店实际操作中可以把返利额计算入毛利额直接计算毛利率重新排列各点位置来决定实际的推荐方法和品种结构调整。矩阵模型适用于产品线很长同类品种众多的品规大类例如感冒类、消炎类、钙制剂类等。   药店的实际运作中药品毕竟具有其需求的特殊性。患者的年龄、剂型喜好可接受价格都影响到具体品种的销售情况。人的因素在操作中亦必须考虑其量化操作必须具有简单性和直观的指导性才有推广的价值。波士顿矩阵虽然最为直观但对操作者的空间以及逻辑思维能力要求很高必须能从图中各品种点的位置推导出如何销售、如何调整产品结构同时操作者对剂型、用量、适应年龄必须烂熟于胸药学专业素质要求很高。所以应引入更为简单的“产品线覆盖表”和“综合推荐表”。根据产品线覆盖表可以很直观的得出目前产品线的空缺部分。通过“综合推荐表”可以很明确地明了各品规在销售中的推荐程度。   量化操作的含义就在于进销存工作必须明确“目的、操作手段、开始时间、完成时间、考核标准”这五项。量化操作的益处实际上已经在连锁药店GSP管理中有所体现。按照GSP标准化管理质量各个门店所达到的结果已经完全一样各门店之间的差距只有完成速度的区别。同样在进销存方面推行量化操作是严谨地按照数字说话完全建立在成本为先效率为先的基础之上。在许多连锁药店目前的经营情况下把整个销售管理工作化为标准化的流水线是打破管理瓶颈零成本增加利润的最好途径。

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