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北京移动通信有限责任公司-V4.doc

北京移动通信有限责任公司-V4

西古阿德
2018-09-08 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《北京移动通信有限责任公司-V4doc》,可适用于服务领域

北京移动通信有限责任公司全面预算管理手册预算管理委员会年月版本号:第一章总则第一节什么是全面预算管理第二节北京移动实行全面预算管理的必要性第三节实行全面预算管理对公司能力的要求第四节全面预算管理手册的目的第二章全面预算管理的总体架构第一节全面预算管理的框架第二节北京移动全面预算管理体系的总体架构一、规划和目标设定模块二、年度预算模块三、执行和控制模块四、滚动预算和预测模块五、规划项目管理和评估模块第三节全面预算管理编制时间表第四节本手册涵盖的内容重点第三章预算目标的制定和下达第四章规划项目管理和评估第一节投资机会的确认和筛选一、项目的定义二、项目的分类(一)与项目审批相关的项目分类(二)与公司能力建设相关的项目分类三、项目边界的确定四、项目需求的汇总第二节项目的申请一、项目的发起人和共同发起人二、项目发起的责任部门三、项目申请的汇总和提交第三节投资项目的评估一、业务案例编写指导纲要(一)业务案例编写指南二、发起人目标和预期三、效益实现指南(一)效益的定义(二)对效益实现的规划四、标准成本和标准假设的信息维护责任(一)标准假设(二)标准成本(三)标准规范(四)公司能力现状统计(五)信息维护和责任第四节投资项目组合的评估和筛选一、项目的总体筛选指标体系二、新业务类项目的筛选指标体系第五节项目的审批管理一、预算的批准和授权二、项目审批额度的定义三、资本支出预算审批管理组织(一)资本支出预算责任组织(二)资本支出预算审批管理组织和责任第六节投资项目的后评估一、投资项目后评估的目的二、投资项目后评估的考虑(一)后评估人选条件(二)后评估的时间(三)后评估项目选择(四)信息的收集三、投资项目后评估纲要四、投资项目后评估关注的主要问题第五章年度预算第一节年度预算编制的原则第二节年度预算编制的流程第三节年度预算编制的参与人及职责分工第四节预算准备一、预算准备流程二、预算准备方法(一)非共享部门直接业务支撑预算标杆建立方法(二)分摊业务支撑预算的分摊原则及系数确定第五节预算编制一、收入预算(一)收入预算编制方法(二)收入预算编制流程二、运营成本预算(一)市场运营支出预算(二)网络运营支出预算(三)业务支撑预算(四)采购预算三、资本支出预算的编制方法(一)资本支出预算编制的时间跨度和时间表(二)资本支出预算准备和编制流程(三)资本支出预算编制模版指南(四)资本支出预算编制汇总和分析四的发展等因素的不确定性造成在预算执行过程中往往会有所变动而原有预算却未能及时调整。滚动预算是全面预算管理的核心部分是传统预算的延展和补充。企业需要适应新的外部和内部变化确定新的环境因素和驱动因素指标及时将各种变化反映到新的业务规划、资源分配方案和财务价值架构中。滚动预算能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划有利于保证企业的经营管理工作能有序地进行。滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”是一种稳定保持一定期限的预算。其基本特点是凡预算执行一定期间后即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息对剩余期间加以修订并自动后续同样的期间使整个预测期始终保持原有预算跨度。但是考虑到本公司每年的目标主要基于香港总公司年底下达还有目前的业务计划制定工作不支持跨年度的业务制定还有目前的人员能力和基础数据能力还需要进一步提高因此本公司的滚动预算暂定义为凡预算执行一季度后即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息对到年底前的剩余期间加以修订滚动预算期间只限于当年。在积累足够的运行经验后可逐渐转变为真正意义的滚动预算。、滚动预算特点滚动预算作为全面预算管理中的核心一环是保证企业正常运行的重要管理手段滚动预算具有以下特点:a全面滚动预算是公司整体对新的外部环境、内部环境和其它驱动因素的及时调整在公司各层面的体现因此需要针对新调整的因素全面审阅其对各层面的影响b周期短由于滚动预算每季度需要重新运行一次因此每次的运行时间应在两周时间内完成因此公司需要保证预测工作的顺利、快速进行c适于理解由于每年要运行三次预测耗时较多适于理解的滚动预算可以帮助说服各层面的人员确信不断调整过程是值得的、滚动预算的编制方法每季度末各责任单位应按季度向财务预算管理部提供预算责任单位季度预测报告。财务预算管理部根据预算调整审批结果、预算执行情况、预算执行差异的解决办法和各责任单位提交的季度预测报告在各责任单位的配合下制定收入、运营支出和资本支出的滚动预算。为了保证滚动预算有效的完成滚动预算执行时重要的关注领域应该是资本支出预算项目和受影响较大的运营支出预算项目。资本支出预算的年度预算审批和最终项目立项执行在时间和金额中会存在一定的变动因此是主要需要预测的领域。运营支出预算项目的基础是成本模型对每类成本的影响因素加以分析在预测中重点关注的应是变动费用的变化因为这类费用会由于各类因素的调整而发生较大的变化。对于市场类经营预算的变动部分主要受收入预测的影响而网络支出类经营预算的变动部分主要受各设备的实际投入使用情况即受资本建设投资进度的影响。对于固定类费用一般在预测中不需要调整。、滚动预算时间跨度a运营预测跨度b资本支出预测跨度、滚动预算流程步骤 滚动预算准备输入:滚动预算的预算准备文档、滚动预算前各月的预算差异比较结果、本次滚动预算前各滚动预算期的结果、年度预算基本假设、年度预算结果输出:调整后的基本假设条件和相关的预测模板任务:下发滚动预算启动文件从各种渠道(公司高层、业务部门和外界信息)确定内部政策、外部环境和相应的基本假设是否已经发生变化如召开相关领域部门负责人(主要包括市场经营部、网络部、计划建设部、行政物流中心、人力资源部和财务部)的会议共同商讨滚动预算期间的主要可能变化由于假设条件的变化确定需要调整的主要领域a外部环境假设b内部政策原则c市场预测和业务量预测d资本支出:资本支出总额预测的调整、固定资产投资计划的调整等e行政物流中心和人力资源部有关采购和人力成本方面的基本假设调整f业务计划的主要变动根据需要调整的主要领域和假设条件的变化准备滚动预算模板工具:HyperionPillar责任部门:财务部预算部步骤 确认滚动预算假设、标准比率和成本分摊原则输入:调整后的基本假设条件和相关的预测模板输出:根据需要下发给各部门的预算模板、参考文档和滚动预算系统文档任务:根据上一步骤已经确定的各类假设和标准比率调整系统中的相应设置根据各种假设和政策的变化确定受影响的业务部门和其需要的预算模板确定下发给各部门的参考文档包括年度预算结果各月的差异比较结果以前期间滚动预算结果工具:无责任部门:财务部预算部步骤 市场部门提供收入预测和业务量预测输入:下发的滚动预算模板和参考文档输出:填写完毕的预算模板任务:具体请见下一节内容市场收入预测工具:预测模板责任部门:市场经营部步骤 资本支出部门提供Capex的预测数据输入:下发的滚动预算模板和参考文档输出:资本开支预算模板任务:具体请见Capex预算部分工具:Capex滚动预算模板责任部门:资本开支部门步骤 各相关业务部门提供新的业务预算结果输入:下发的滚动预算模板输出:各业务预测模板任务:根据各种新的影响因素各部门调整原有业务计划对关键预算项目作新的预测工具:滚动预算模板责任部门:各运营业务部门步骤 滚动预算汇总输入:各分类滚动预算模板输出:预算汇总结果任务:具体请见预算汇总流程工具:HyperionPillar责任部门:财务部预算部步骤 分析滚动预算与年度预算的差异输入:滚动预算结果输出:滚动预算差异分析结果任务:分析滚动预算差异原因工具:HyperionPillar责任部门:财务部预算部步骤 审阅并批准预测结果输入:滚动预算汇总结果和差异分析结果输出:确认的滚动预算结果任务:工具:无责任部门:预算管理委员会第节市场滚动预算自下而上的市场、收入预测是预算目标设定的基础基于具体业务部门市场预测的目标才是有效的目标。、市场收入预测流程步骤启动市场、收入预测输入:宏观经济研究、市场策略研究报告、公司财务数据输出:市场、收入预测启动文件任务:明确各部门市场预测的各项假设明确市场预测时间表以及各部门分工下发市场、收入预测启动文件工具:责任部门:预算管理委员会步骤预测语音用户发展情况输入:宏观经济研究、市场策略研究报告、公司财务数据输出:用户数预测任务:考虑宏观经济形势变化分析城市人口发展情况分析行业竞争态势根据BMCC用户发展历史分析用户发展规律调整以前年度预测方法结合公司战略与目标设定预测语音用户发展情况工具:缺责任部门:市场部步骤各业务、服务、品牌、渠道市场、收入预测输入:各业务历史财务数据、业务发展计划、市场策略研究报告、用户数预测输出:各纬度市场、收入预测任务:研究该业务、服务、品牌或渠道的业务发展历史根据业务计划预测业务量、使用情况发展根据价格策略等预测收入发展情况。将预测结果提交市场部。工具:《R各业务市场、收入预测》各业务预测模型(缺)责任部门:各业务责任部门(如市场部负责的语音业务和各品牌营销中心负责的主厅、合作厅渠道大客户中心负责的大客户业务等)步骤汇总、讨论、调整市场收入预测输入:各纬度市场、收入预测输出:市场、收入预测汇总任务:汇总整理各业务部门的市场、收入预测根据整体用户、收入发展规律判断各业务市场、收入预测的整体合理性与各业务部门讨论、调整市场收入预测工具:《R用户情况预测》《R业务量预测》《RARPU值预测》《RMOU预测》《R主营业务收入预测》《R其它业务收入预测》责任部门:市场部步骤根据财务模型进行收入预测输入:历史财务数据、用户数预测输出:财务部收入预测任务:以财务部口径预测收入发展情况工具:财务预测模型责任部门:财务部步骤确认市场收入预测输入:市场口径预测与财务口径预测输出:确认市场、收入预测任务:对比市场、财务口径预测确认预算阶段作为基准的市场预测工具:责任部门:预算管理委员会、市场收入预测方法预算委员会下发的市场预测启动文件中最主要的内容是经营环境变化的基本假设。该假设在公司层面对市场发展、行业竞争等环境做出判断从而保证各业务部门在“自下而上”的市场预测阶段基于统一的经营环境假设。()经营环境基本假设预算的基本假设主要包括外部环境假设、内部环境假设以及预算编制原则。外部环境假设包括:宏观环境假设如国内外政经格局国家经济发展趋势宏观经济指标预测等宏观市场环境假设如电信行业发展趋势预测、国家政策对行业发展影响等行业环境假设如移动通讯行业国家规定的重大调整、新竞争者进入假设、竞争格局预测等技术发展假设如G发展趋势等。内部环境假设包括:公司业务方向调整假设部门与职能调整总体人员规模变化趋势网络能力、容量假设。预算编制原则包括:成本核算原则责权发生制与现金收付制的使用税率变化漫游等网间结算原则()市场、收入预测在基于业务活动的预算体系下市场预测和收入预测是各成本中心测算其业务活动量从而测算业务活动成本的预算编制工作“量入为出”的基础。市场预测的内容应该包括各个品牌、业务、服务、渠道、客户群在预算年度内预计的用户发展状况、收入状况、业务量状况。a)预测语音业务的整体发展语音业务是BMCC提供的最基本目前也是最主要的服务只要是BMCC的用户就一定是语音业务的用户。因此在市场预测阶段语音业务发展的预测所有预测的基础。·预测语音业务收入预测根据本年度ARPU、MOU发展情况修正预测模型分析国民收入发展情况等宏观经济指标预测资费政策以及实际资费变化预测ARPU发展情况以及各品牌、各层次用户ARPU值预测MOU发展情况以及各品牌、各层次用户MOU值预测语音业务收入分类预测各语音业务品牌以及大客户、中端客户语音业务收入。工具:ARPUMOU发展预测模型语音业务收入预测模型ARPU值预测模版(R),MOU预测模版(R)语音业务收入预测责任部门:市场部、营销中心b)各业务责任部门预测其责任业务发展情况为了加强预测部门与业务责任部门的沟通并鼓励业务部门前瞻性地研究其责任业务的发展在市场收入预测阶段各个业务责任部门需要根据业务发展计划、该业务的竞争态势并结合业务发展的历史与经验对其责任业务进行市场预测。市场预测的内容以及参与部门如下表所示:预测项目预测部门预测内容各业务语音业务市场部用户发展情况MOU基本通话费收入月租费收入长途收入长途IP来访漫游收入网间结算收入数据业务业务发展中心用户发展情况数据业务ARPU数据业务总收入SMS用户发展情况ARPU收入GPRS用户发展情况ARPU收入增值业务移动秘书客服中心用户发展情况资费收入呼叫转移(全球呼)业务发展中心用户发展情况月使用频率收入语音信箱客服中心用户发展情况资费收入其它增值业务业务发展中心收入其它业务手机维修营销、郊运维修量平均维修收入收入选号费营销、郊运选号量收入各品牌全球通市场部用户发展情况ARPU收入神州行市场部用户发展情况ARPU收入M-ZONE市场部用户发展情况ARPU收入客户群大客户营销中心用户发展情况ARPU收入中端客户客服中心用户发展情况ARPU收入普通客户市场部用户发展情况ARPU收入各渠道主厅渠道城区主厅营销中心业务办理量业务开办收入SIM卡销售量(新增+补卡)郊区主厅郊运中心业务办理量业务开办收入SIM卡销售量(新增+补卡)客服台客服中心业务办理量业务开办收入互联网市场部业务办理量业务开办收入合作渠道合作厅营销中心业务办理量业务开办收入SIM卡销售量(新增+补卡)经销商市场部充值卡销售面值代销商市场部充值卡销售面值工具:《R各业务市场、收入预测》·预测数据业务收入根据本年度数据业务收入发展情况修正预测模型分析用户调查以及宏观经济指标预测资费政策以及实际资费变化预测各数据业务收入情况预测各数据业务品牌收入情况预测整体数据业务收入。工具:数据业务收入发展预测模型数据业务收入预算模版(R)责任部门:业务发展中心·预测业务办理量分析用户发展情况与业务办理量关系根据最新数据修正预测模型根据修正的预测模型进行预测根据渠道发展策略分析各渠道业务办理量。工具:业务办理量预测模型业务办理量预测模版(R)责任部门:营销中心、客服中心、市场部b)市场部整合、调整各业务部门预测在各业务部门对其责任业务预测的基础上市场部需要整体把握重新整合市场、收入预测。首先需要检查各业务、品牌、渠道、客户群发展预测是否与整体业务发展情况的预测、全公司的战略与计划吻合。对于某个业务领域预测不合理的地方与其业务责任部门进行沟通修正具体业务发展预测或整体预测。其次由各业务发展预测汇总整体业务预测并检查其整体合理性。汇总逻辑图如下所示。调整不同纬度的汇总并确定统一的预测。c)通过财务模型对收入进行预测供预算委员会检验市场、收入预测的合理性并确认预测结果。附录附录一 预算管理委员会工作程序(草案)总则为了加强公司对预算的管理提高预算的严肃性改善公司的管理和决策水平特成立预算管理委员会。目的成立预算管理委员会的目的是:通过加强公司对预算和资本性开支的综合管理强化预算目标管理责任制通过扩大公司业务部门对公司重大决策的参与及切实贯彻落实董事会领导下的总经理负责制加强预算的权威性和规划项目管理的科学性通过成立预算管理委员会代为行使董事会在预算和资本支出规划项目审批领域的管理职权但可以不受限于董事会章程对董事会召开的程序和频率方面的限制适应公司管理的灵活性要求。成立预算管理委员会自公司董事会批准之日起正式成立。主要职责预算管理委员会受董事会委托全权负责除根据董事会章程必需由董事会批准的年度财务预算方案、决算报告等事宜外的其它与预算相关的一切事宜、及与预算相关的项目的审批和考核事宜。包括但不限于:)负责制定公司内与全面预算管理相关的政策和规章制度的审阅和批准)公司年度和滚动预算目标的审核和批准)负责分类预算额度的审核和批准)负责审核批准由各二级部门上报后经财务部汇总、平衡的年度预算草案和滚动预算草案)负责审核批准由财务部和计划建设部提交的预算执行分析报告和预算考核机构提交的预算考核报告)负责公司预算的调整申请的批准)负责批准或授权批准资金额度超过某一数值(由公司根据管理需要设定)的预算内事项执行申请)负责预算外支出规划项目申请的审核和批准)公司资本支出规划项目可行性研究的审核和批准)负责规划项目管理团队负责人的任命)负责规划项目验收报告的批准)负责公司规划项目投资效益的后评估和绩效考核)负责组织或指定相关职能部门开展必要的预算和规划项目管理软课题研究)负责组织或指定相关职能部门进行预算编制所必需的战略和规划方面的输入的软课题研究)其它经董事会授权的与预算相关的一切事宜。预算管理委员会的组成按照公司现行组织架构公司预算管理委员会的委员由下列人员组成:·公司总经理人·公司副总经理人·财务部经理人·市场部经理人·计划建设部经理人·网络部经理人·综合部经理人·人事部经理人其它业务部门的二级经理可以应邀列席会议。在预算管理委员会的名委员中只有公司总经理和副总经理级的委员有投票权每人一票共票。其他名委员只有建议权没有投票权。公司总经理为公司预算管理委员会的主席。总经理除有一票投票权外还有否决权。预算管理委员会为公司的非常设机构。根据业务需要不定期召开会议。其日常工作由财务部和计划建设部代为办理。具体的职责分工如下:财务部负责:·预算总额的确定·预算的分类和分类预算总额草案的确定·预算编制目标的确定·预算编制指导纲要的确定·预算编制的组织和汇总·年度运营预算草案的编制·对预算管理相关的规章制度的修改建议·其它由预算管理委员会授权的事项。计划建设部负责:·年度资本支出预算草案的编制·规划项目的分类和定义·新增固定资产投资项目的汇总和审查·组织规划项目预可研·委托或指定专门人员编制可研报告·对项目管理规章制度的修改建议·其它由预算管理委员会授权的事项。双方共同负责:·项目评估标准和指标的制定·规划项目可行性研究报告的审阅和修改·监督并定期汇报已批准的规划项目执行情况·进行规划项目后评估并将评估结果提交预算管理委员会·建议召开预算管理委员会会议·其它由预算管理委员会授权的事项。预算管理委员会成员的变更预算管理委员会的成员在下列情况下自动发生变更由于预算管理委员会相关成员部门的经理人员被调整预算管理委员会的成员在下列情况下发生变更须经公司董事会讨论通过由于公司组织机构调整现行的职能部门职责发生变化决定增加或减少预算管理委员会的构成名额决定改变预算管理委员会现有的构成决定改变预算管理委员会现有的投票机制和方法。会议召集程序预算管理委员会为不定期召开但每月至少召开一次。经财务部或计划建设部建议召集并由委员会主席同意或由委员会主席单独召集即可召开会议。会议召开的法定人数预算管理委员会会议的法定人数为不少于全体委员人数的其中有投票权的名委员中至少。不足法定人数时召开的预算管理委员会会议及通过的决议均为无效。会议通知的送达会议的送达按照公司正常的办公程序通过OA系统或其他认可的方式。会议通知应在会议召开日前的个工作日前送达参加会议委员。决议的表决和生效预算管理委员会决议须经出席的有投票权的委员(包括通过受委托人)半数以上通过并由总经理签字方为有效。总经理不在期间也可通过正式书面授权的方式委托某一副总经理代为签字。失效决议的复议对失效的决议可以最多申请一次复议。需要复议的决议应先提交给财务部门和或计划建设部会同相关职能部门重新审议。经重新审议后合格后再提交给预算管理委员会复议。经复议后仍然不能通过的视为无效。责任和考核预算管理委员会全面负责公司资产投资回报率(ROIC)指标。对预算管理委员会工作的考核由上级主管部门负责。本工作程序的生效本工作自公司董事会讨论并通过之日起生效并替代以前通过的与此相抵触的所有其它工作程序。附录二项目评估指标体系总体项目筛选评估体系新业务类项目评估指标体系注:上述列表中的权重是没有经过测试的用作模拟的参数。真正的权重应当由公司根据实际项目汇总的情况并结合当时的业务发展战略和重点由公司经过测试后制定出来。只有这样的权重才能够有实际指导意义。本评分标准还有相应的Excel模版可以使用。附录三项目分类审批流程图EMBEDPowerPointSlide其它相关交付文件清单附录四资本支出预算时间表(MSProject文件)附录五资本支出预算模版汇总(MSExcel)文件附录六业务案例培训材料汇总附录七LBS业务案例分析附录八汇报材料汇总附录九滚动预算汇总结果附录十其他交付�EMBEDWordPicture���(表)(表)图标:预算或预测实际发生图标:预算或预测实际发生申请单位执行调整预算预算责任单位提出预算调整申请财预算务部审核资金需求归口管理单位审核实物需求预算管理委员会审批财务预算部调整责任单位预算目标与集团公司协商、确定年度预算审阅年度预算草案编制公司年度预算调整预算草案下达部门预算将目标下发给各个下属机构下发正式的公司指标文件最终部门预算确定业务部门集团层面预算管理委员会归口部门财务预算部下达制定年度预算任务预算准备&目标设定根据业务计划填报预算审核相关预算与集团公司协商、确定年度预算审阅年度预算草案编制公司年度预算调整预算草案下达部门预算将目标下发给各个下属机构下发正式的公司指标文件最终部门预算确定业务部门集团层面预算管理委员会归口部门财务预算部下达制定年度预算任务预算准备目标设定根据业务计划填报预算审核相关预算�大型和超大型项目的定义请参见本章第二节版本北京移动全面预算管理手册第页年月日ppt超大型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部投资需求部门提交项目申请书搜集、整理项目申请书相关文档项目预可研小组准备项目申请书是否符合业务IT网络建设规划是否批准进行项目预可研否决项目申请或修改项目申请报备进行预可研项目汇总名单A进行预可研项目汇总名单新增能力建设项目申请书职能管理部门(项目发起部门)项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估ppt大型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部相关文档项目管理办公室(PMO)项目可研会审结果报告批准项目可研?提交可研会审结果报告是否批准项目可研报告修改可研报告是否决项目申请或修改项目可研否C职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门D项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估是否列入年度资本预算?是否预算外项目审批流程总经理或副总经理ppt检查项目时间是否正确将相关项目一并考虑修改项目申请表交给部门负责汇总人员将汇总表上报给计划建设部交给本单位项目发起人和相关部门负责人审阅本项目的有没有其他关联项目是否报全了未来个月打算开始的项目检查项目分类是否正确?补填否是检查汇总报表打印各项目的第页并请相关负责人员签字否是ppt持续的、一体化的规划和预算流程模型报告是一种重要的管理工具因为“考核什么就得到什么”。除了在整个规划和预算周期内提供有价值的绩效输入外它还保证及时跟踪绩效的进度提前发现和防止问题的发生和进行持续的改进。如何衡量我们是否正朝着达到我们的目标迈进什么信息能够帮助管理层决策如何控制公司的绩效表现差异分析是将预算的执行结果同预算进行比较从而找出问题的原因、改进管理。重要的不是解释为什么没有完成预算而是将来如何避免类似问题的发生。规化和目标设定是一项综合的和制度化的流程通过这一流程公司管理层来制定愿景、使命、核心价值、目标、战略、战略计划并最终将战略转换为公司和运营部门的可量化的和可衡量的关键绩效考核指标(KPIs)。它主要回答下列问题公司想成为怎样的公司公司做什么如何做如何衡量所做的事情各运营单位需要如何做才能达到公司目标预算编制是一个将战略计划和目标转为量化的指标、描述在未来的一年里公司期望的运营目标的流程。预算并不只是预测未来的结果它也是为采取主动的管理措施和考核而制定的行动计划和对期望得到的结果确认。如何在运营部门执行公司战略如何考核运营单位什么是运营单位量化的实施计划预测是预估结果的方法它是在一年内定期进行以反映自从预算制定以来外部和内部环境发生的主要变化。主要的目标是提供更精确的和及时的信息以便于更好的、和更小风险的进行规划和决策。外部或内部变化如何影响最初的计划和预算滚动预算是根据外部市场情况的变化和业务需要定期对部分预算的输入进行更新和调整然后进行新的预算模拟。通常是每季度进行一次调整。采用滚动预算能够有效的应对迅速变化的市场情况和提高决策的灵活性和可靠性。进而提高预算的权威性规划项目管理和评估规划项目分类是按照公司的战略规划和能力建设蓝图来设计公司大型能力建设的方法是公司对资源进行分配的有效工具规划和目标设定执行和控制预算编制滚动预算与预测规划项目筛选是在预算额度内按一定的标准对项目进行排队选择的过程。在项目筛选时除了经济技术的因素外还应当有战略和风险因素。项目筛选是确保在有限的预算额度下保证最符合公司战略发展计划和能力建设规划的项目优先得到资源。规划项目后评估的目的是通过对规划项目实施结果与项目可行性研究时的目标假设相对比评估项目的立项、可研、执行和运营等各个环节的决策和管理水平规划项目评估主要是按照公司制定的标准对新工程项目的可行性进行评估。重点放在评估工程项目如何实现公司总体目标如何使各部门之间的各个项目协调一致如何优化项目组合如何按市场需求分阶段交付整装的能力等问题上。ppt规划和目标设定执行与控制年度预算最佳实践滚动预算和预测规划项目(Program)管理和规划项目评估战略和着眼未来自上而下的战略计划基于驱动因素的规划将公司战略同运营计划和预算挂钩平衡的使用财务和非财务指标(平衡的计分卡)战略计划有可衡量的结果相对平衡的目标目标实际可行又具有挑战性自上而下和自下而上的调整基于假设和驱动因素的预算模版制定战略和运营预算广泛的参与将运营预算与资本预算挂钩管理层按照行业标杆指标确定支持现有业务和新业务的资本支出的组合加快管理决策清晰的权责和绩效结果的考核差异分析采用滚动预算统一假设但将预测的责任下放到各责任单位了解产品和服务的真实成本为定价、计划假设和目标设定提供关键输入更长期的规划模型一体化的损益表、资产负债表和现金流量表考虑整体规划项目而不是单个项目规划项目的产出同公司总体战略目标挂钩规划项目的建设有能力规划的指导分阶段、整装的能力交付通过建立集中的项目管理办公室(PMO)来统一规划项目的权力、义务和责任规划项目建设计划同资本支出预算及资金支付计划挂钩对项目的总体效果进行后评估将项目的执行结果同绩效考核挂钩ppt关键活动以CMCC、CMHK的战略方向为指导评估投资项目是否符合集团整体发展战略和是否提高公司的竞争力建立资源分配标准根据项目分类和分类评估计分办法实现资源的优化配置加强项目经济评估强调从投资的经济价值、风险、技术可行性等多方面综合评估项目加强整个项目管理过程中的财务控制包括项目预算执行控制、资金投放及回收时点、金额的控制及项目的后评估输出优化的资本配置结果能力建设项目排序经营能力的释放及其效益贡献评估输入CMCC、CMHK战略方向公司考核目标公司能力现状检查、业务能力规划公司标准假设、标准成本各种管理制度组织角色预算管理委员会–投资策略制定方和项目终审方投资项目评审委员会-跨部门的大型和超大型项目的评审和预审机构计划建设部–项目管理制度的监督方、项目的核实方和监督方财务部项目的财务评估核实方和监督方项目实施团队–项目论证方和项目执行方公司内部相关部门–项目提请方工具技巧项目分类及评估计分体系项目经济评估模型项目考核体系ppt年预算上限项目投资上报+漏报在建工程结转可分配资金新批项目-多报误报时间错误-Opex已下达挖潜资金需求扣除挖潜未下达超出初步资金需求实际可分配资金挖潜xlsSheet新产品类业务案例的定性评分标准注:总分为分以下述指导打分因素定性的评价标准符合战略的程度----相关性弱较强强很强对业务的影响将来收入或市场份额不会减少许多产品中只有一个会对将来的收入和市场份额有贡献几个产品中就有一个会对将来的收入和市场份额有贡献产品对于将来的收入和市场份额的贡献有关键作用市场吸引力----市场需求需要大量的市场开发消费者需要大量的教育引导高水平的消费者知悉度对消费者的及时需求迅速反应市场成熟度(CAGR)*<---市场假设有限的市场预测能力权变的结果一定的市场预测能力许多未知的因素市场预测能力适中明确驱动因素很好的预测市场很有自信产品定位----范围一种一个:一次性的市场机会现有产品的延伸现有产品的多样化主要的新产品平台耐久性随新产品的出现很快跳跃<个月生命周期短到年中等生命周期到年生命周期长大于年竞争形势----竞争强度许多竞争者进入市场的壁垒低大量的或数量逐渐增加的竞争者一定的进入壁垒稳定数量的已知竞争者进入壁垒逐渐增加很少的竞争者进入壁垒高定位(市场份额)*<----产品竞争优势产品很容易被复制或替代可以通过减少一些次要的功能来复制或生产替换产品必须减少功能才可能复制或生产替代产品特有产品不能复制或替代技术可行性----复杂程度很高有很多大的障碍高一些障碍有挑战性但能够达到直接能达到技术能力北京移动需要自己开发全新的技术与北京移动现有技术能力有很大的距离与北京移动现有技术能力有些距离再作一些技术改进技术基础资源对公司来讲是全新的没有或很少相关技术人员可用有限的经验有几个相关技术人员可用有选择性的应用过有需要的技术人员大范围内的应用过有相关的技术人员可用组织准备情况----共享技术资源需要获得,租用或开发需要一些新的技术和资源调整现有技术和资源以适应需要共享现有的技术和资源*需要计算得到分数xlsSheet请对下列因素按分的水平打分项目的战略重要性分值项目对实现公司近期(年)战略目标的重要性项目对公司长期(年)战略目标的重要性项目对加强公司竞争力的重要性和紧迫性项目对改善公司运营效益的重要性项目的价值项目可量化的价值大小项目的不可量化的价值的大小项目价值的可持续性项目价值的确定性项目的风险评估项目政策风险的大小项目投资的大小项目实施的难易程度项目市场风险的大小项目的实施能力项目负责人的能力项目前期准备的充分程度(业务案例的质量)项目的各种相关因素是否考虑充分公司的资源限制重要性可行性Sheet重要性可行性xlsSheet新产品类业务案例及投资管理风险评分标准因素风险评价很低()低()中()高()很高()市场产品市场规模大非常稳定并快速增长市场有可观的增长前景但并不确定产品耐用性好产品市场规模一般在一定程度上可以预测增长速度平稳市场上许多因素不确定如增长率和影响驱动发展的特定因素等产品市场很不确定还需要大量的市场开发工作市场增长率不可预测很低()低()中()高()很高()消费者产品能直接满足消费者的需要、价值和期望并拥有大量的有充足资金的顾客群产品能满足消费者的需要并有足够的顾客群对该产品有稳定的支出预算产品满足一些消费者的需要消费者的支出预算有一定的稳定性消费者主要的需求、价值、期望和支出预算等因素不确定产品不能满足现有消费者的需求、价值或期望。消费者的财务状况也不清楚很低()低()中()高()很高()竞争竞争者不存在或很少并难以开发和营销一种有竞争力的产品进入壁垒很高。开发和营销一种有竞争力的产品只对很少的竞争者难度适中。开发和营销一种有竞争力的产品对一部分竞争者来讲有些困难竞争领域有许多不确定的因素特定竞争者的定位和举措也不确定有许多竞争者并且模仿或生产替代产品没有任何困难。进入壁垒很低。很低()低()中()高()很高()技术推出产品的技术已具备并可以实施推出产品只需要对现有技术作少量改进推出产品所需的技术没有完全具备还需额外开发推出产品所需的现有技术和开发有许多的不确定因素技术现在不具备而且难以开发过于复杂成本很高很低()低()中()高()很高()执行能力北京移动目前已有成功执行项目所必需的技术设备、资源和知识北京移动离成功执行项目所必需的技术设备、资源和知识略有距离北京移动目前有一些成功执行项目所必需的技术设备、资源和知识但还需要获得更多北京移动执行项目的能力取决于许多因素如是否可获得必需的技术设备和其它资源对于北京移动来讲项目是新的而且难以实施需要大量增加技术设备、资源和知识与其它评分表不同分数越高意味着风险越高。ppt中型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部提交项目申请书搜集、整理项目申请书相关文档现有能力维护项目申请书根据维护计划准备项目申请书审查项目申请依据的完备性维护相关标准成本A审批维护项目维护项目汇总职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门ppt单项办公固定资产购置审批流程预算管理委员会财务部计划建设部申请部门提交购置申请书搜集、整理购置申请书相关文档单项办公固定资产申请书根据相关管理政策审批购置申请和预算维护、提供标准成本批准的办公购置年度预算收到批准的购置申请制定办公购置购置年度预算xlsSheet请对下列定性因素按分的水平打分请对下列风险因素按分的水平打分(参见B表)(参见B表)符合战略程度分值市场相关性对业务的影响消费者竞争市场吸引力市场需求执行能力市场成熟度市场假设技术可行性组织准备情况产品定位范围耐久性请对下列财务因素按分的水平打分竞争形式竞争强度(参见B表)定位(市场份额EBITDA产品竞争优势IRR技术可行性NPV复杂程度技术能力回收期技术基础资源组织准备情况共享技术资源ppt中型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部收到年度预算内维护项目相关文档批准的维护项目汇总汇总维护项目总预算需求A审批维护项目总预算需求职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门根据总维护项目预算确定纳入年度预算维护项目ppt大型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部相关文档项目管理办公室(PMO)计划任务书下发计划任务书组织项目管理办公室(PMO)根据设计批复和招投标结果调整项目概预算D职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估执行项目预算组织项目设计和招投标设计批复收到项目预算调整总经理或副总经理ppt超大型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部相关文档项目管理办公室(PMO)计划任务书下发计划任务书组织项目管理办公室(PMO)根据设计批复和招投标结果调整项目概预算D职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估执行项目预算组织项目设计和招投标设计批复收到项目预算调整ppt大型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部职能管理部门(项目发起部门)相关文档项目预可研小组组织项目预可研小组进行项目预可研配合预可研小组进行预可研项目预可研报告(业务案例)牵头组织专家评估预可研报告参与预可研报告评估B提交项目预可研报告项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估A投资需求部门牵头组织项目评估排队项目评估排队结果汇总报告参与项目评估排队项目评估计分表总经理或副总经理ppt大型项目评估和审批流程()预算管理委员会财务部计划建设部相关文档项目可研小组(内部或外部)项目评估排队结果汇总报告审批项目评估排队结果项目可研是项目可继续执行牵头组织评审项目可研报告否否决项目申请或修改评估排队结果可研报告制定并提交项目可研参与项目可研评审B项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门C总经理或副总经理ppt预算管理委员会财务部计划建设部投资需求部门相关文档项目预可研小组A进行预可研项目汇总名单新增能力建设项目申请书职能管理部门(项目发起部门)项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估提交项目申请书准备项目申请书搜集、整理项目申请书优化项目建议是否完整?是否否决项目申请或修改项目申请是批准进行项目预可研报备进行预可研项目汇总名单大型项目评估和审批流程()总经理或副总经理ppt预算管理委员会财务部计划建设部相关文档项目可研小组(内部或外部)项目评估排队结果汇总报告审批项目评估排队结果委托外部项目可研是项目可继续执行牵头组织评审项目可研报告否超大型项目评估和审批流程()否决项目申请或修改评估排队结果可研报告制定并提交项目可研参与项目可研评审B项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门Cppt预算管理委员会财务部计划建设部相关文档项目管理办公室(PMO)项目可研会审结果报告批准项目可研?提交可研会审结果报告是否超大型项目评估和审批流程()批准项目可研报告修改可研报告是否决项目申请或修改项目可研否C职能管理部门(项目发起部门)投资需求部门D项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估是否列入年度资本预算?是否预算外项目审批流程ppt预算管理委员会财务部计划建设部职能管理部门(项目发起部门)相关文档项目预可研小组组织项目预可研小组进行项目预可研配合预可研小组进行预可研项目预可研报告(业务案例)牵头组织专家评估预可研报告参与预可研报告评估B超大型项目评估和审批流程()提交项目预可研报告项目资源投入投资可行性研究项目经济评估持续的评估和审批过程投资机会评估A投资需求部门牵头组织项目评估排队项目评估排队结果汇总报告参与项目评估排队项目评估计分表ppt输入预算编制计划指导纲要最近的市场预测网络能力需求预测统一的预算假设关键的绩效指标关键活动预算准备包括:预算填报指导、预算行动计划、更新预算手册、预算系统准备和预算动员培训年度预算编制包括收入预算、运营成本预算和资本开支预算收入预算通过审查和评估业务驱动因素运营部门对运营计划进行量化按适当的领域和驱动因素“确定”-人力资源部负责人员租赁采购–“标准”的物料消费财务–融资成本产生基于行动计划和业务驱动因素的运营预算制定基于项目的预算预算汇总-财务预算汇总主要是从财务报表的角度反应预算编制的总体成果。包括预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表合并功能活动项目预算将自上而下自下而上运营预算进行对比和调整分析确认预算审核与调整-自下而上的层层审核输出运营计划公司年度运营预算包括资本开支、资金、人力资源、财务报表、关键绩效指标总结运营预算项目业务案例运营部门的平衡绩效计分卡组织角色业务部门–编制和评分财务–协调、帮助分析、监控跨部门的的影响并确认预算的有效性预算管理委员会–预算批准工具技巧预算模版–收集驱动因素和并对它们打分Oracle–模版上载和合并ppt建议的项目分类项目分类定义*注:不纳入标准的项目审批流程不包括与基站相关的局房租赁。新增能力项目现有能力维护项目(如“蓄电池组更新”“营业厅改造”“空调更新”)单项办公固定资产的购置(如“电脑”“数码相机”)特指根据固定资产维护计划和折旧计划要求的日常维护和大修理类项目。与原有的大修理项目分类不同该类支出涉及固定资产重置部分走资本支出预算其它走运营支出预算。但纳入项目管理体系。指办公用固定资产购置资本支出。对项目所需的办公用品购置成本记入项目成本但管理流程走办公固定资产购置管理流程。新建项目优化项目指大型基本建设类投资项目如局房和公司综合办公楼的建设项目。这类项目与项目间接挂钩。比较容易判断局房办公楼建设项目*指公司新的能力建设项目而不是对现有能力的提升。这类项目通常是公司的战略性项目受公司中长期规划的指引如根据公司的规划对现有能力的扩容或根据市场需求建设新的网络等。从时间的维度来看这类项目的建设周期通常超过半年可能是一年或几年的项目。指对已投资的现有能力进行的更新、改造和优化项目。项目的结果会对现有能力有提升而不是简单的维持。通常这类项目与现有能力维护项目不同之处是它们没有正常的维护计划。而且若不上这类项目短时间内不会影响公司的正常运营。从时间的维度来看这类项目周期较短通常不会超过半年或一年。如果是数额较大的投资通常是许多同类型的独立项目的集合。ppt…项目资本支出项目运营支出项目规划项目a项目资本支出项目运营支出项目资本支出运营支出变革历程规划项目bppt年度资本预算流程pptOPEX项目管理口径先将Opex分开报新增能力项目现有能力的维护单项办公固定资产的购置直接与新项目投资相关的运营预算资本支出预算(Capex)费用化支出资本化支出费用化支出资本化支出资本化支出不直接与新项目相关的运营预算逐步缩小差距最后达到从项目口径汇出与新项目相关的Opex项目评估和管理口径Opex预算口径Capex预算口径预算口径项目口径汇出的新Opex需求视公司能力状况可以从与项目联系比较密切的维修费、新业务推广费、装修费等入手ppt结转到次年结转到后年结转到次年结转到次年结转到后年结转到次年预计未来预算变化趋势结转到次年结转到后年结转到次年结转到后年结转到次年结转到后年批准投资总额可分配预算(资金)ppt以前+季以后续建-工建续建-非工建新增-新建新增-优化维护办公购置-硬件办公购置-单项软件总计年度投资需求金额%-+季+季+季ppt输入公司年度运营预算实际结果–财务和绩效以前月份的预测关键活动产生平衡绩效计分卡报告运营和财务指标前导和滞后指标生成财务变化报告生成项目进度报告生成业务部门报告分析必需分析的变差–差异是否可控?差异是有利还是不利?不利因素是否严重确定变化的原因确定补救措施以及谁来指挥改正行动完成补救行动生成经理人员报告:包括公司的平衡绩效考评指标关注需要经理人员注意的领域积极主动–重点是如何防止未来预算超支而不是解释为什么没有完成预算其它报告–运营(平衡绩效计分卡和运营差异分析)组织角色财务生成财务报告运营单元生成运营报告财务合并运营报告和进行所有报告的分析运营部门提供输入来决定采取什么改正措施工具技巧Oracle平衡计分卡预算系统输出经理人员报包括环境l客户工业和市场竞争者平衡计分卡(公司)解释–分析和行动支撑报告ppt优化项目新建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关的办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关的局房建设项目BMCC现行的统计分类建议的BMCC项目性质分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系统网络支撑系统局房土建零购与项目直接相关的与项目间接相关的技改项目新投资项目利用现有资产的投资项目大型技术改造改、扩建设备更新新建对应的国家计划口径分类(供参考)ppt公司全面预算编制时间表pptppta项目预算执行流程预算管理委员会规划项目项目预算责任部门计划建设部归口业务管理部门提出预算内项目预算执行申请项目预算执行申请报告项目管理&项目管理报告核实项目申请的实物需求核实项目申请的资金需求根据项目管理办法下达任务书报备批准执行的预算内项目执行项目项目执行进展报告项目管理报告预算管理&预算管理报告预算管理报告检查项目和预算执行管理收到抄送项目任务书财务预算部pptb零购预算执行流程财务预算部预算管理委员会零购预算责任部门行政物流中心提出零购预算执行申请项目预算执行申请报告核实零购申请的实物需求核实零购申请的资金需求执行零购预算零购预算理&预算管理报告预算管理报告零购管理&管理报告零购管理报告检查预算执行管理ppt规划和目标设定执行与控制内部因素分析公司战略规划战略意图愿景、使命核心能力公司绩效管理KPIs目标预算差异报告月、季、年度差异分析执行结果和预算比较绩效报告平衡绩效考评表滚动预算与预测财务报表试算损益表预测资产负债表预测现金流预测战略战略蓝图关键战略主要举措和行动业务规划假设和目标规划项目(Program)管理和评估预算执行控制预算内事项执行控制预算外事项执行控制预算调整运营部门计划业务战略关键业务战略运营部门绩效管理KPIs外部因素分析规划项目预算分配规划项目经济评估滚动预算收入滚动预算运营成本滚动预算资本开支滚动预算预算假设调整市场、收入预测规划项目定义年度预算预算编制预算准备预算基本假设预算实施计划准备预算手册、模版收入预算运营成本预算资本开支预算预算汇总财务报表汇总部门预算汇总业务功能预算汇总预算审核与调整规划项目评估指标规划项目项目管理规划项目后评估IT规划网络能力需求规划目标业务ppt规划和目标设定执行与控制内部因素分析公司战略规划战略意图愿景、使命核心能力公司绩效管理KPIs目标预算差异报告月、季、年度差异分析执行结果和预算比较绩效报告平衡绩效考评表滚动预算与预测财务报表试算损益表预测资产负债表预测现金流预测战略战略蓝图关键战略主要举措和行动业务规划假设和目标规划项目(Program)管理和评估预算执行控制预算内事项执行控制预算外事项执行控制预算调整运营部门计划业务战略关键业务战略运营部门绩效管理KPIs外部因素分析规划项目预算分配规划项目经济评估滚动预算收入滚动预算运营成本滚动预算资本开支滚动预算预算假设调整市场、收入预测规划项目定义年度预算预算编制预算准备预算基本假设预算实施计划准备预算手册、模版收入预算运营成本预算资本开支预算预算汇总财务报表汇总部门预算汇总业务功能预算汇总预算审核与调整规划项目评估指标规划项目管理规划项目后评估IT规划网络能力需求规划目标业务ppt客户管理流程(CRM)北京移动战略蓝图提高渠道有效性争取新客户EBITDA增长增加收入增长改进成本有效性(挖潜增效)股东价值增长渠道管理流程保留现有客户IndividualSME公司客户个人用户市场中小企业客户公司客户沟通获取了解网络改进覆盖质量成本管理和标杆分析(预算管理)加强公司文化建设用户数ARPU有能力和高效率的员工学习和成长流程客户财务改进客户满意度便利服务网络产品品牌产品研发流程知识管理和创新能力项目投资管理资产回报率(ROCE)建立信息管理系统能力信息的获取信息的共享招聘、保留和激励最有价值的员工pptCMCC、CMHK战略方向北京移动三年滚动规划过去的战略规划IT规划网络能力规划市场需求预测外部信息内部运营数据目前的业务分析报告前期的预测部门经理的预期战略规划分析外部环境影响因素分析内部制约因素(资源、政策)分析相关利益各方的预期(股东、政府、监管机构、客户、供应商、渠道、第三方合作商、员工、管理层等)制定和审查公司愿景、使命、核心价值和目标确定和评估战略各种选择–通过运营和投资决策来制定优化运营结果的计划协作性–管理委员会“工作”例会最终确定战略和更广的运营方向目标制定围绕KPI的要求制定公司目标设定目标值–同公司战略挂钩谈判协商和制定计划指导纲要逐级向下将公司一级的战略、目标下达到各个部门为每个业务部门确定关键绩效考核指标(KPIs)为KPIs设定运营单元水平目标为业务部门制定各自的预算提供统一的假设确定新的管理报表要求组织角色预算管理委员会(来自各个领域的代表–制定战略)财务–加快和进行分析市场部-市场预测网络部-网络能力需求预测计费中心-IT规划内部和外部因素分析模型KPIs和目标制定指导原则网络能力需求模型市场需求预测模型输出公司战略规划公司平衡考评表规划指导纲要统一的预算基本假设预算考核目标输入关键活动工具技巧ppt关键活动用最新的实际数据更新预测模型-不仅仅是财务指标、还有驱动因素预测PL,资产负债表和现金流,以及提供给业务部门的最新的业务驱动因素业务部门评估最新的驱动因素并对未来做出预测对驱动因素的预测提供给财务部门更新预测模型注:时间越近预测越要更详细–重点放在今天能够达到什么目标同时又要对长期的影响的结果做出指标对据有跨功能影响问题通过经理人员工作会议和讨论来解决预测的结果交财务部审阅:预测与报告分析的结果的差别应当采取什么样的补救行动是否需要立即进行调整分析的结果可作为未来报告期流程的输入输出预测需求预测损益表资产负债表现金流绩效指标输入实际的运营数据先前的预测报告分析对近期业务的看法组织角色业务运营部门提供它们所负责领域的最新的假设和业务驱动因素财务部预测与资产负债和现金流量相关的驱动因素财务部门加速和帮助分析,并且监督跨功能的影响工具技巧预测假设模版需求预测模型ppt公司目标和关键战略持续的一体化的规划和预算流程制定运营战略采取创新的措施管理运营目标管理财务目标业务单元关键战略客户满意(最终用户和渠道合作伙伴)便利新产品和新业务创新挖潜增效目标通过下列措施创造股东价值:提高EBITDA增长提高收入增长提高成本有效性减少高端客户流失提高ARPU战略驱动因素财务和运营驱动因素公司高层管理人员公司战略方向和目标的制定者业务部门执行者负责达到公司高层制定的战略目标规划和预算高层管理人员和业务部门之间的协调者指导如何完成公司的目标do

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