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IBM项目经理培训============(全套资料)项目管理…

我心飞翔
2018-09-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《IBM项目经理培训============(全套资料)项目管理文章精选doc》,可适用于社会民生领域

文章精选‘成功的项目管理’培训班专用IBM应用开发商计划中国区小组Tel:extFax:项目的剖析AnatomyofaProject总有一天ChekLapKok的新机场将值得称赞。现在它是有效项目管理的验证。CECILLEAUSTRIAChekLapKok是一个宁静而人迹罕至的岛屿与Lantau岛的北岸相望离香港中心繁荣区域千米该岛只有乘船才能到达。但那是六年前的样子。现在ChekLapKok是香港新的国际机场的所在地。这个公顷的机场取代了世界客运第三货运第一繁忙的KaiTak国际机场。在年KaiTak处理了的客运吨的货运与年相比增长率分别是和。GenevebsedAirtransportActionGroup预测从开始的下个年香港的每年的客运将会从增长到人次这个别容量很显然是KaiTak现在所承受不了的即使按照平均水平而不考虑后继的增效应。KaiTak的缺点并不是局限于它的容量同时它的地理位置对它也有限制。由于在城区所以从飞机场进出的飞机受到晚上城区的禁止。计划进出KaiTak的有条航线而机场只有一个跑道。每天有多架飞机到达或者离开在高峰期间每两分钟就会有一架飞机这显然有害于在KaiTak航线下的的居民的身体健康和周围的环境。香港需要一个更友好环境的机场这个机场不仅能够满足人们航空需求的增长而且还能够增强作为一个区域中主要商业中心的城市的作用。如果一切按日程进行在ChekLapKok的新机场将在这个月运营。其实它在月份就应该运营了。在接下来的几个月中世人将看到ChekLapKok机场是否象它的设计一样给人以深刻印象。国际游人将可以判断该机场是否像它承诺的那么高效和舒适。香港人将了解到它是否对环境更友好更利于方便的出行。飞行员也许可以发现他们将不再有在KaiTak机场降落时的担心。但那都是未来的事情。即使是现在ChekLapKok机场已经是有丰富的历史了。它的施工很好的反映了项目管理的新概念需要在一个动态的环境中管理项目在这种环境中经常有混乱投资者会不时有冲突的目标同时项目经理必须不停的处理一些不确定的事情。主要的格言。年当时是香港行政长官的DavidWilson先生宣布了在ChekLapKok建一个新机场的计划并将它作为一个雄心勃勃的港口和机场发展战略的一部分。该方案(即后来所知的机场核心项目)(ACP)由基础项目组成耗资千万美金。初新机场项目的协调办事处(NAPCO)成立了它为项目实施提供总的管理和协调。NAPCO是由个工程师行政人员顾问组成与政府部门及私人建筑机构亲密的合作。接下来几个月定义项目目标需要进行广泛的谈判与协商。但是最重要的格言是:把该做的事做好。“我们必须确保每一件事情都是按日程进行。”PeterCheungNAPCO副董事说“这种规模的项目需要详述目标并且提供一个每个人都能够专注并认同的计划”。新机场主方案施工和阶段进展的蓝图与年的月完成。当年年底当多国的合资企业包括英国中国日本美国荷兰比利时的公司开始现场编队的工作时候真正的工作就紧张的开始了代表个国家的大批人不停的工作填平ChekLapKok移去Shalowan的岬角改善海的航道把阶梯土移至兄弟岛上避免阻碍飞机从海底移去软土搜集填充材料。就这样新飞机场渐渐出现在海面上。避免不确定性。就像其它的项目一样ChekLapKok也会遇到不确定的情况。它受移交主权时间和政治的影响这使得它的运营时间拖后了几个月。尽管经过英国和中国政府交涉HAPCO还是确保新的机场在不断的进展中。“重要的是在项目的任何阶段都不要放松对项目的关注”Cheung说“赌注太大了”。每天要处理各式各样的人和组织这是个很大的挑战就像Cheung所解释的:“我们要取得的是不要太受欢迎因为它将要给人带来麻烦。比如说为了满足在旅游设施上面建造观景台的需要我们试着使几个政府部门参与进来。这样一来我们打乱了他们的预算工作计划等等。但是一旦我们成功的改变了他们的思维的模式之后他们就会非常支持”。Cheung和NAPCO组学会了发展一种‘能做态度’它对于处理这样的事情有很大的帮助。“我们不是从单个的个体出发来实施这种态度而是从每个人出发。使得每个人集中于整个项目的目标这将有助于培养一种能做态度。同样开放诚实的环境也是该项目的特点。NAPCO组常常开会包括是正式的和非正式的。在月也就是当项目即将进入关键的高潮的时候NAPCO首席信息官员TseCheunghing说“会议是我们的生活方式。没有哪一天我们不举行会议或者互相交流的”。Cheung又说道“会议是我们寻求意见和反馈意见方法通过会议我们能够发现解决各种问题的方法。我们花了大量的时间通过人和人打交道。”棘手的问题。相同的信仰加强了另一个问题的解决:排除存在公司和政府之间的细微的争议之处。就像很多其它的项目一样人的因素是一个棘手的问题。就如商业管理顾问TomJohns博士所说的那样“人的因素处处与项目管理相关。因此项目管理系统必须设计成能够支持人的合适的行为能够考虑他们自己的敏感和风格”。这就是CAPCO尽力在做的事情。通过这样做避免了大量的人为的错误这些错误往往会潜在的影响到整个项目。作为项目经理NAPCO每两个星期向由个人组成的筹划指导委员会进行咨询它的领导是政府首席秘书同时也是文职部门主管。“权利的流动更像是在项目参与者联盟的网络而不是在各个阶层的监理和下属之间的权利的代表。”Cheung评价说。这样的结构当然会适合NAPCO的需要。它使得问题能够及早的发现更快的进行政策决定。NAPCO的一个主要部门是负责严格的监视项目控制它的成本。自从项目的一开始NAPCO就次成功的降低了预算总共节约了亿美金。或者是总的预计成本而且没有过分的有损与质量。这些都归功于NAPCO的系统进程这些是用来帮助加强不同的部分之间分配项目的合作。就这样规则很简单很容易就能够实施并且能够实现一定程度的灵活性。深谋远虑的成果。“遵守标准进程并不意味着呆板”Cheung指出“当你没有为灵活性安排空间的时候你注定要制造出官僚和不必要的纸头工作。重心应该始终是所有问题的归宿。”归宿香港ChekLapKok国际机场的蔓延是整个项目管理进程的合适的高潮。到年。如果容许有模型的增长和发展与KaiTak不同的是新的机场每天营业小时。ChekLapKok有年承载力万的客运万吨的货运并允许一定规模的扩张直到年。客运重点建筑机场的重点部分容纳高科技检票台高效的安全系统舒服的大厅用户友好的设施千米的移动通道以及无人驾驶的班车乘客通过班车可以从一头的终点到达另外一头。平方米的终点站世界上最大的一个每小时能够处理多个乘客。NAPCO作为项目经理的作用并没用在开始运营那天就终止了。实际上Cheung强调说这仅仅标志了另一个进程的开始这个进程需要不停的监视每一个活动做出进程每一步的图表从挫折中吸取教训。“项目管理是一个没有休止的责任”他又说“它需要不停的理解商业需要。一个项目只有在它完全满足这样的需要才是成功的。顾客需要改变所以项目经理的责任是很快的适应这些需求。”CelilleAustria是worldexecutive’sdigest的副总编。Worldexecutiove’sdigest在线。见相关的文章:“项目失败的教训”(http:wwwwedasiansourcescomTECHNICOPERAMDEOMIHTM)陪审员所列的香港机场失败的原因过分自信缺少协助和人物的冲突是困扰香港机场开始运营的问题。Wanghuiling香港记者昨天一司法委员会说过分自信缺少协助和在机场权利(AA)上的人员的冲突导致了去年月新机场的混乱。它挑选出了要负责的个AA官员:前CEOHenryTownsend,前项目指导DouglasOakervee,信息技术指导KironmoyChatterjee,和机场管理指导ChernHeed尽管由首席秘书AnsonChan负责的筹划指导委员会也应该负责但是并没有把她挑出来批评这是由总执行官TungCheeHwa提出的他说任何政府官员是不应该受到个人批评的。这份报告是法官WooKwokHing和商人EdgarCheng准备的并在星期三呈交给Tung昨天就公开了。两个人同时强调说调查是在公平独立和无偏见中进行的。当航班信息系统故障的时候使原来引以为豪的去年六月开始运营的机场成了羞辱。行李处理系统也有故障空调电梯公用电话也同时出了问题。报告中两个委员指出Townsend博士对机场筹划指导委员会做了两个误导陈述他告诉委员说航班信息陈列系统有的可靠度还说安全系统已经成功地检测了。他们还说这些伪造的陈述是“最可气的”并且他已经“背叛了委员们的信任”。服务官员ChernHeed因为没有纠正Townsend博士的陈述也受到了指责。报告评议说他没有这样做“暴露了他不诚实性”报告还否认了新机场在月运营决定是政治原因的论断报告指出这并没有证据。事实上法官Woo说如果开始运营的时间能够推迟个月的话这些混乱也许会避免的。这其中的原因是:机场从在开始运营后的混乱中大概到天开始恢复正常了货运系统在六周后也恢复正常了。Tung先生对报告人说政府接受了报告的批评。“事后聪明应该做更多的来监视项目的结束阶段但是我们还应该认识到有关的官员已经很信任并根据他们所能得到的信息做了能做的事情。”新的首要执行长官BillyLam先生说已经成立了一个工作组检查报告这样的行为可能将不利于应该负责的人。注意你的FDDFSs和ACCs香港如果香港ChekLapKok新机场开始运营让人头痛的话读官方的调查报告简直耸人听闻。昨天长达页的册子用首字母缩写的形式水印了。报告用了知名公司的缩写形式但是也有大量的像HOKIAASP,AMFSRC和FDDFS官样文章。试着读。谈到一个有心脏病并没有及时送到医院的乘客委员会说正在采取措施改善效率。“AA和FSD正在FSCC和ACC之间安排直线这样将来要求ACC的车辆不必通过AMFSRC”报告说。路透社要结果不要借口GetResults,NotExecuse从工作场所中消除借口的五个步骤JamesMBleechandDrvDavidGMutchler许多经理都问“我们怎么样才能知道员工是真有正当理由还是在找借口而已?”这个问题认为要想杜绝借口首先必须能够区分正当理由和借口。正当理由和借口的区别是什么呢?设想你管理以下员工。假设下列情况出现你能不能判断谁给的是正当理由借口或者无法判断(所给信息不足无法决定)?Mark上班迟到了分钟。问他去哪儿了他说由于交通事故在路上被堵了分钟。David今天没有参加一个重要会议。他妻子打电话说来说他得了感冒今天不能来上班了。Cheryl通知你她的工作队伍已经落后进程安排了原因是个人中有两个突然辞职。如果你给的答案和大部分人都一样多半可能是“无法判断”。正当理由和借口之间难以界定在公司内确实有发生只不过公司的范围更大一些。在工作场所内两者之间潜在关系更加复杂。随着员工、经理、部门、区域、步骤、系统和功能数量的增加找借口的机会也大大的增加了。然后借口就会在公司内蔓延但是破坏不是一天就能看得出的正如癌症不是一天就能生成的。但是日积月累这种破坏就象癌症一样越长越厉害而且还有一点和癌症很象如果这个问题的增长不经抑制时间一长会对它依附的身体产生致命破坏。在公司内想要消除借口需要对问题重新定义需要从一个完全不同的视角寻找方法这样做可以上我们以一种新的更有力的方法来杜绝借口的产生。从事战斗。认识到借口是一种真正的问题是开始战斗的第一步。一旦认识到这一点那么补救的方法就在不远方了。重要的是补救的方法由五步组成。承诺。要想在今天的经济社会中取得胜利你必须保证使自己的价值观点对于你公司的行动产生指导性的影响比你的眼力和任务观点更有影响。尤其重要的是你的价值观点必须不是“借口”。诊断。你的公司由三个不同的内容组成:组织结构、过程和人员。公司的组织内容字面来看是公司的组织方法。这是组织流图。过程是指公司利用不同的系统用来完成必须的任务。人员当然是指公司内部承担各种职位的工作人员。从技术角度来讲公司的组织和过程内容不可能制造借口只有人才能做到这一点。但是组织和过程有内在的弱点可以助长借口的生成就象一个虚弱的免疫系统容易让病毒入侵并在身体中传播一样。当你在检查组织结构和过程的时候你不是在寻找借口本身而是在寻找虚弱的条件环境在其中借口得以发生。为了除掉这些借口你必须先除掉人们寻找借口的理由。你必须采用一种系统化的方法将你的公司变为一个非凡的组织。原则:诊断永远不要从“人”的层次开始。除非你知道这些借口哪些是由于组织产生的哪些是由于过程产生的否则你不可能哪些借口和员工有关。对于任何难以捉摸和主观的事情来说精确诊断的关键在于从尽量多的角度看问题。例如上层管理层会从一个角度看问题而中层管理层会有另一个角度生产线上的工人还会有另一个不同的角度。集成。消除公司内的借口是你的首要任务。这个过程始于领导终于领导。没有好的领导这个任务不可能实现。如果那种干涉方法需要培训安排或者替换某些人员就必须要那样做。每一个无论大小都在以各种各样的方法提高自己的组织过程和人。大多数公司都有一个概貌陈述。但是很少有公司把这些集成一个统一的系统。集成统一系统是继承步骤的重点。例如当你雇一个员工的时候会不会调查他有没有找借口的背景?你有没有问一些个人价值观的问题以看看他们是不是坚持一贯不找借口?如果一个公司的价值观点为“消除借口”但是却没有将其溶入组织、过程和人中那么这个公司就象拔河比赛中的一只队伍队伍中的每一个人都朝着不同方向使劲。这只队伍没有往一个方向努力。任何内部协调的竞争者都必然能胜出。相反能够将“消除借口”这一目标溶入整个系统的公司将会做为一个统一单位努力并且远远超过那些没有给予足够重视的公司。执行。这个阶段包括五个步骤让公司员工最终不再寻找借口:步骤动机(买进)。在今天工作场所中激励员工意味着通过帮助他们认清对于他们来说什么样的变化是有价值的来使他们改变。步骤责任建立和关键执行要素。通常来说人们要开始理解定义到个要素对公司的重要性。尚未完成的工作是将相同的概念传播给每一个员工。最终目标是每位员工都能有到个要素作为自己的责任。已经开始将员工责任和关键要素联系到员工行为中的公司将会发现两个显著的特点。员工行为将会有显著的特点。员工行为将会有显著改观这是首要的责任的目标。相反职工会根据需要采取更大的灵活性只要重点是他们的行为不是在找借口。步骤基准。如果你想提高某件事情你必须先衡量一下这件事。定基准所做的工作就是建立一种方法能够测量你要采取行动的进展。想要知道某些可以测量的因素是否已经取得你必须定期测量这些因素。否则你会留下太多问题需要结实。这会为冲突责任责备和其他一些与借口有关的行为提供滋长的温床。步骤指导。寻找实际适当给予员工知道对今天的经理来说是一项非常困难的挑战假设存在对于管理结构的奉承和员工对经理比例的增加。然而说它困难有一部分原因其实是指导工作经常建立在“说”而不是实际帮助的基础上所致。指导工作的关键在于不要每个星期化两个小时坐下来由经理告诉员工应该怎么样做。相反员工应该将经理作为良师益友在他们的影响指导自己应该怎么做。步骤认识。当一个公司成功地完成了“消除借口”行动之后很显然应该举行庆祝活动了。记住在庆祝活动上大家都要自制。不要忘记没有任何回报的完成任务就象赢了奥运会马拉松比赛却没有拿到金牌一样。最后完成“消除借口”行动的主要力量在于员工而不是经理。在任何一个组织中每个人的目标应该是对组织中每个员工赋予权利。这个目标可以通过“消除借口”行动来达到。项目失败的教训LessonsfromProjectFailure成功的项目经理往往首先发现无用的东西再找出最有用的东西。作者DROPKHARBANDA和DRJEFFERRYKPINTO悉尼歌剧院(SOH)的帆式屋顶是另人难以忘怀的标志。然而他却从一开始就受到很多问题的困扰。悉尼歌剧院原先的设想是由建筑师JORNUTZON起草的该方案在全球多个国家的多部作品激烈的竞争中脱颖而出。尽管该方案并没有到达设计要求的特征但是评委们被该方案的优美打动了他们评定该设计方案不仅是最好的而且是最经济的。当UTZON的设计方案被宣布为中标方案后悉尼的以及其他地方所有的结构工程师纷纷惊讶。为什么?UTZON的板壳结构屋顶比任何其他地方的任何东西都要大并且还要宽。当结构工程师面临他们认为的不可以逾越的困难的时候他们感到非常的不舒服。看上去评委们仅仅是被UTZON的优美的设计方案所吸引而忽略了很多事实比如那时候还没有任何的平面图或者甚至是透视图可以来描述该设计方案。评委们希望的是“所交的设计方案很简单。然而我们确信该设计方案的优点尽管还应该制订一些标准和矫正方案”。那么所谓的矫正的理解究竟是什么呢?在悉尼歌剧院年完工之前总的建造费用是千万美元是原先预计的万美元的将近倍。从自己的错误中吸取教训对一个项目经理来说代价是非常大的。通过学习项目的失败可以发现一些具体的教训增强把减少错误管理而达到成功的敏锐力。考虑以下看似稳妥的方法但却会毁掉你的项目机会:忽略项目的投资者。项目的投资者包括客户总的市场环境内部功能部门总经理项目组以及外部的一些因素包括环境的社会的政治的或者是客户的因素他们对项目成功的开始和进展都有着影响。一个反复出现的明显的信息是这些投资组的强有力的作用这将对项目的成功有着帮助或者阻碍的作用。如果有一点不和谐的怀疑那么就要慢慢的分析原因和这些组一起工作了解他们的想法以此寻求必要的补救方法。太快地推行一种新的技术。塔科马窄个月后就倒榻了。它采用了一种很好的理论的新技术(悬桥结构)在多风的地点建造一个非常狭长但是很窄的通道结果是将“著名的”理论技术推向断点。新的技术很诱人因为它给公司带来很强的竞争力。然而必须确保在第一个进入时产品能够按照预计的结果发展。适当的时候应该退却。项目总有时候会碰到麻烦。一个测试优秀的项目经理的方法是看他如何能够尽快的把项目恢复到正常的轨道。项目经理应该经常做的逻辑题目是问如果出现了什么情况该怎么办。这些问题迫使项目经理和小组积极的搜寻可能的问题而不是等着问题来找他们。惰性扼杀新的点子。STEVEJOBS苹果公司的创始人在年前调查了复印机的研究设备他惊奇地发现XEROX没有能够将完全可以为电脑建立新的标准的机器推向市场。你将会猜想假如当他告诉XEROX早在六年之前就已经开发了这样的机器然后就一直没有发展那么XEROX会有什么反应。JOBS的怀疑是能够理解的因为缺少毅力XEROX就失去了电脑的领导地位。其他的就是历史了。利用政治的有利条件和混乱来做重大的项目决定。在很多组织的政治环境中任何可能的重要的决定往往不是出于对整个公司利益的考虑而做出的。这样在掌权人和维护特权所做出决定注定是没有效率的。不承认项目的失败。承认失败是最终决定的重要的要求。ATT公司六年前的亿美元投资到兼并NCR公司将会比长久的不讲信用的决定更有利。确定项目被无能的领导经营。当没有强有力的领导确保项目组在正常的轨道上大部分的项目开始进入了没有决定的真空指示发出去后就被废除了这样一个没有目标的环境就形成了。项目领导有权规划分配资源调动人员的积极性和投资者谈判鼓动整个发展进程并且不断的关注最终的成果也就是最后成功的项目。从不进行失败后的回顾。一个项目的失败往往是把结果尽可能的藏起来。然而否认是很简单的但是那是最糟糕的对待项目管理的方法态度。失败教给我们很有价值的东西如果我们能够很客观地总结的话。节选取自“WhatMadegertiegallop:learningfromprojectfailure”作者DROPKharbanda和DRJeffreyKPinto版权VANNOSTRANDREINHOLDNEWYORKNY。DROPKharbanda(opksoochakncsternerin)是他的经费和管理顾问组的成立人。DRJeffreyKPinto(jkppsuvmpsueud)是projectmanagementjournel的编辑你的团队是如何交流的?HowDoesyourteamtalk增强团队活力的第一步是要懂得团队成员如何使用语言。ANNEDONNELLON交谈是团队工作的中心。通过交谈团队交互信息、制定计划、执行计划。在这些显而易见的功能之处团队交谈还扮演着另外有力、微妙的角色。团队交谈的方式反映了团队的过去和将来的走向。更重要的是交谈这种工具能用来改变团队的目标甚至改变团队的初衷。团队大多不去测试他们自身的活力也不查明活力的来源。因此当团队遇到问题时团队成员间倾向于互相责备:“他不称职”“她总是与别人意见相左”。他们依据观察其他成员的行为(相当高的比例的是通过谈话)得出了上述结论。颇有此讽刺意味的是密切关注组织成员所用的语言能使成员们认识到除了个人能动性和工作能力之外还有更多的因素促成了组织的行为的形成。但是团队交谈不仅提示了团队活力还创造这种活力。根据团队活力的特点我们定义了六种主要的团队交谈:认同感。组织赋予组织成员共同的身份。依照这一共同身份组织成员逐渐形成了共同的价值观和行为模式。对多样的身份进行管理给工作团队提出了挑战。团队成员认为他们的团队职能是怎样团队就是怎样。要是反复的参考功能团的意见则通常表明该团队不是真正的团队。主要语言鉴别形式是包含性的复数名词“我们”、“你们”和排斥性“他们”。相互依赖。然而这种相互依赖通常不被组织成员所察觉。事实上实际团队和名义团队最大的区别就在于实际团队的成员能否都明确他们互相依存。当团队成员相互依赖的时候他们不仅在言谈中反映出来也使用它。含有相互依存这种意味的语言提醒着其他的团队成员他们是相互依赖的。相互利益的认同、反映个人需要、提议联合行动、所求他人的观点需要和偏爱这些语言都说明了相互依存。相反名义团队的特征是即缺乏相互依存性质的谈话又缺乏谈话中能让人感觉到互相依存意义的字眼。个人的主观臆断、威胁他人、对他人问题不予回答这些形式都说明了彼此独立。权力划分。组织中权力差别的显示产生了不少消极影响从压制意见到行为的一致性。实现团队很可能削弱这种权力的差别因为组织上的个性没有团队的个性重要。名义团队的成员很可能使用显见反映权力差别的语言形式。因为他们更适应组织形式而很少关心团队的目标和所受到的威胁。在说话人和聆听者之间强调权力差别的谈话方式包括占支配地位、打断谈话、提问、要求和指示、转换话题和反对。减弱权力差别的谈话方式包括道歉、放弃、避免正面答复、间接的提问和要求以及用语礼貌。社会距离。因为权力差别减低了为团队目标所作的贡献所以必有别的方法能用来互相影响团队成员。语言显示出的社会亲和力刚好实现了这个功能。依靠语言反映的亲和力和互融在说话者之间引起的共鸣。实际团队使用有社会亲和力的语言方式。这些方式包括不正式的演讲、要求共同的组成员资格、要求共同的观点、表现出对他人需要的关心、表达喜爱和羡慕、使用昵称、假定的陈述、神入和幽默。名义团队不愿表现出社会亲和力因为即便某些成员比较亲密那些人不是很亲密的人渐渐结成了中立水平的相互关系。关系疏远能从具体的语言形式表现出来比如:正式的语言、分歧、不愿了解不愿回应他人的评价。冲突管理策略。团队冲突是不可避免的也是需要的。冲突的多少不能区分实际团队和名义团队管理冲突的策略则能区分。研究者定义了五种类型用来管理冲突的策略:避免冲突、调节冲突、强制解决、折中解决、协作解决。名义团队使用强制解决、避免冲突、折中解决。着重集思广益的团队(亦即实际团队)使用面对面的交流和合作的策略来听求所有成员的意见反复思考问题所在。他们明确的征求赞成和反对意见。实际团队不会委托上级解决问题。磋商过程。当团队着重解决冲突达成共识之时他们就是在磋商。磋商理论家定义了两种不同的解决分歧的过程:胜利失败和双赢。前者郑重磋商竞争性的一面把它归结为磋商双方谁赢谁输的界定。后者寻求集成双方的优点达到更高层次的互利。输赢倾向的磋商明显表明的是各方的立场而不是利益常用表达下列意思的词汇:划分事件、责备、让步、胜利和失败。双赢磋商的过程特别是在早期可能包括个体利益的陈述但是很难区分这种利益是利益还是立场。然而双赢倾向的磋商最终通过谈话反映出来谈话内容包括详细讨论对方的观点发掘对方观点的暗示意义和站在对方的立场上从新评估自己的利益。为了能更系统的诊断团队的问题假想这些问题都是连续系统你能够分析团队谈话并把它定位每个连续统中(见表)。在问题的一端正是你所期望的实际团队的谈话形式另一端便是名义团队的形式。做这种解释性的工作看上去比它自身更复杂。事实上我们每天都不停的无意识的做着解释人们谈话的工作。这里采用这种方式是为了更系统的阐述语言的方式导致了不团队的差异。评价你的团队谈论语言导致团队的差异。把你的团队定位到三个不同的团队谈话维中。若你觉得你的团队两样都有或各占一些那就把X放到坐标的中央。名义团队实际团队功能团队团队同一性独立相互依存相互依存高低权力分派疏远亲近社会距离强制、折中、避免面对、合作冲突管理策略输赢双赢磋商方式开始清单计划清单执行清单控制清单结束清单问题陈述核心团队选择团队调查变更日记结束交付者问题背景股东计划工具人员问题分析结果导向终止责任问题反映WSB构建工具回访会议计划终止计划者远见权责授权工具交流日记审核导向价值预算目标声明客户期望里程碑项目优先权功能区域环境分析可行性分析CB分析评估标准项目不管大小或什么样的产业将是基本的将来组织建筑区块。以下的从香港国际机场经验中挑选的原则可以帮助你看清楚每一个项目从开始到结束。尽可能早做计划。制定清楚的目标同时分开的准备所有的计划。调整不确定决定的时间。从多重时间范围计划。自始至终领导项目。经理的决策影响外部环境保持动力。成立多功能多组织的小组小组成员的互补的技术。发展简单的易行有灵活性的进程。经常交流。通过多种媒介特别是广泛的面对面的交流。系统监视项目执行。经常走动回顾正式的报告。心所向往的地方会有千万条路通向那里一旦心志不坚定就会找到万千条推脱的理由。���无名氏阴影中的潜藏问题无论哪里只要出现借口这个地方必然是有借口存在的理由但是这种借口应该产生破坏性作用。“当他们在做决定的时候他们根本没有兴趣听我要说的话所以这根本不是我的责任。(“否认责任”)“我最近几个星期非常忙我会尽快解决的。”(“拖延”)“我们以前从来没有做过”或者“这不是我们做事的方法。”(“缺乏变通性冒险性和创造性”)“对于这种工作我从没有接受过培训。”(“缺乏能力否认责任”)“不是我的错是命令的原因。我仍然应该得到资金。”(“对于责权态度”)“我们从没有想过参与竞争。在很多方面每个人好象比我们强一大截。”(“悲观”)携手合作共创未来

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