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首页 公司战略与风险管理WORD第四章 战略选择

公司战略与风险管理WORD第四章 战略选择.doc

公司战略与风险管理WORD第四章 战略选择

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2018-09-07 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《公司战略与风险管理WORD第四章 战略选择doc》,可适用于财会税务领域

雪浪会计网品质源于专业精品资料请访问:http:bbsxlkncom第四章战略选择战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略内外部分析之后就进入战略选择阶段。在具体战略选择之前还需要进行差距分析。第一节差距分析差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距并确定可以填补差距的方法。与战略分析一样我们首先在业务层面进行差距分析然后再做企业层面的差距分析。企业的战略应该适应当前和预期的外部环境(以实现外部一致性)还应当符合该企业的能力(以实现内部一致性)以及重要利益相关者的要求。例如企业现在的利润率为并希望在未来三年也能保持同样的水平然而如果企业在未来三年继续维持现在的战略那么将来出现的衰退市场、劳动力的短缺以及来自竞争对手新产品的问世都很可能使得企业不能维持现有的盈利水平。依照这些因素预测的企业利润率将大大低于既定目标如果企业不改变战略则三年后既定目标业绩与预测业绩之间将会出现明显的差距因而企业很有必要进行差距分析比较战略分析中的各要素与当前战略的差距。一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。一、外部环境和经营战略的差距(一)宏观环境与经营战略差距在确定可能存在的差距之前首先要做的是列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素然后再评价企业现在的战略是否符合趋势。表是拥有高增长率的企业战略实例。我们可以看到该企业的战略不符合整个正在下滑的宏观经济此外由于人口增长将放缓这将导致市场规模增长缓慢不利于战略目标的实现。表宏观环境与经营战略差距要素关键性趋势战略一致性经济预计缓慢增长不一致社会和文化教育质量的提高以及大众对工作的态度一致人口统计预计缓慢增长不一致(二)行业环境与经营战略差距表列出了企业的行业环境与经营战略之间的差距考察了行业环境的要素以及给出了每个要素的水平并且指出现在的经营战略与这些要素一致或不一致的原因。在这个例子中企业的战略目标是实现高增长。我们认为行业的增长带来更多的新进入者的威胁这与企业的战略目标一致。另外由于原材料的独特性供应商议价能力高企业议价能力低这有可能导致企业增加产品成本而企业的经营战略并没有考虑到这一点从而导致不一致。表行业环境与经营战略差距行业环境强度具体要素战略一致性新进入者的威胁高整个行业的高增长一致行业对手一般高增长不同的细分目标一体和业务层的战略目标。为此我们会在本书的第五章和第七章作更详尽的讨论。第三节战略发展方法以上章节讲述了企业可选择用来保持竞争优势的一些战略的基本理论以及各自适用的情况。企业追求增长而增长有多种定义。例如利润和市场份额的增长。每一种巳选战略都有着不同的发展方式这些方式可以分为三种类型:内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。一、内部发展内部发展也称内生增长是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。当企业在具有美好发展前景的市场中经营时可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。但是由于现有产品的寿命有限内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。企业必须富有创新精神。即使企业只追求稳定也需要创新精神因为企业不能永远依靠其现有的产品、服务和市场因为消费者的品位、生活方式和社会潮流在变化。想要保持销售额和利润企业必须开发新产品或服务来取代正在走下坡路的产品和服务。对于许多企业来说特别是那些产品需要高科技设计或制造方式的企业内部发展或内生增长已经成为主要的战略发展方式。因为开发过程被视作是获得必要技巧和知识从而使企业能充分利用其产品优势并在市场中立于不败之地的最佳方式。同样的道理也适用于企业通过直接参与来开发新市场的情况。企业采取内生增长有以下功因()开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品()不存在合适的收购对象()保持同样的管理风格和企业文化从而减轻混乱程度()为管理者提供职业发展机会避免停滞不前()可能需要的代价较低因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额()收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失而内生增长不太可能产生这种情况()这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法()可以有计划地进行很容易从企业资惊获得财务支持并且成本可以按时间分摊()风险较低。而在收购中购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。例如由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。尽管内部开发新活动的最终成本可能高于收购其他企业但是成本的分摊可能会对企业更有利且比较符合实际特别是那些没有资金进行大额技资的小企业或公共服务类型的组织来说这是它们选择内部发展的一个主要理由。内部发展的成本增速较慢这也可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低。但是内部发展有一些缺点:()与购买市场中现有的企业相比它可能会激化某一市场内的竞争()企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统可能会更具风险()从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应()当市场发展得非常快时内部发展会显得过于缓慢()可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。二、并购战略如上文所述企业可以通过内部发展实现增长也可以通过收购与兼并实现增长。兼并(merger)是指两家或两家以上的企业合并结果是一家企业继续存在或组成一家全新的企业。在后一种情况下企业联合在一起被称为合并。兼并比较典型的情况是两家企业自愿联合在一起这样做是为了实现协同效应。收购(acquisition)是指一家企业购买另一家企业的控制权益。收购后被收购企业既可以解散也可以被改组成收购企业的所属部门或子公司。二者的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移。并购(mergerandacquisition)是进入新业务领域最通行的一种做法。这不仅是因为与从头开始一项全新业务相比它是一条进入目标市场的捷径而且因为它提供了一种跨越壁垒进入新业务领域的有效办法。这些壁垒包括获得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达到足够大的规模以抗衡对手的效率和单位成本、不得不在广告和促销方面进行大量开支以获得市场青睐和品牌承认、保证有足够的销量等。在很多行业中选择内部创业的道路并试图发展为有效率的竞争者所必需的知识、资惊、运作规模和市场声誉可能要花费数年的时间而并购一个已建好的相关企业则可以使进入者直接进入到在目标行业建立强大的市场地位的阶段。并购(MA)是企业取得外部资源谋求对外发展的战略它包括兼并和收购两种含义。(一)并购的动因企业可能出于以下原因进行兼并或收购:通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。许多企业拥有较强实力和某些资源在此情况下通过并购同行业的企业和相关的企业可以迅速达到壮大市场力量的目的。通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。实现多元化。实现多元化经营战略的最常用的方法之一就是进行并购。企业认为在现有的市场或业务领域内开发新产品和建立新企业是比较容易的这是因为企业的管理者对产品和市场都非常了解。然而企业要开发与现有业务完全不同的新产品或进入一个新的市场管理者就会感到很困难。因此多元化经营很少是通过内部开发来实现的尤其是跨行业的非相关多元化而通常是通过并购实现的。获取规模经济以更大的产量和大批购买来削减戚本。获得技术与技能。获得流行资源。购买方可通过发行额外的股票、特别是市盈率高的股票作为支付对价。通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性。(二)并购的类型企业并购有许多具体形式这些形式可以从不同的角度加以分类。按并购双方所处的行业分类​按并购方与被并购方所处的行业相同与杏可以分为横向并购、纵向井购和混合并购三种。()横向并购是指井购方与被并购方处于同一行业。横向井购可以消除重复设施提供系列产品或服务实现优势互补扩大市场份额。()纵向井购是指在经营对象上有密切联系但处于不同产销阶段的企业之间的并购。按照产品实体流动的方向纵向并购又可分为顺向并购与逆向并购。顺向井购是指沿着产品实体流动方向所发生的井购如产品原料生产企业并购加工企业或销售商或最终客户或加工企业并购销售企业等逆向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购如加工企业并购原料供应商或销售企业井购原料供应企业或加工企业等。纵向并购可以加强企业经营整体的计划性协调供产销结构增强企业竞争能力。()混合并购是指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例如一家生产家用电器的企业兼并一家旅行社。混合并购的目的在于实现投资多元化减少行业不景气可能造成的经营风险扩大企业经营规模。接被井购方的态度分类按被并购方对并购所持态度不同可分为友善并购和敌意并购。()友善并购通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。此种并购一般先由并购方选择被并购方并主动与对方的管理当局接洽商讨并购事直。经过双方充分磋商签订井购协议履行必要的手续后完成并购。在特殊的情况下也有被井购方主动请求并购方接管本企业的情形。()敌意并购又叫恶意并购通常是指当友好协商遭到拒绝后并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段强行收购对方企业的一类并购。敌意并购也可能采取不与被并购方进行任何接触而在股票市场上收购被并购方股票从而实现对被并购方控股或兼并的形式。由于种种原因并购(尤其是兼并)往往不能通过友好协商达成协议被并购方从自身的利益出发拒不接受并购方的并购条件并可能采取一切抵制并购的措施加以反抗。在这种情形下敌意并购"就有可能发生。按井购方的身份分类按照井购方的不同身份可以分为产业资本并购和金融资本并购。()产业资本并购一般由非金融企业进行即非金融企业作为并购方通过一定程序和渠道取得自标企业全部或部分资产所有权的井购行为。井购的具体过程是从证券市场上取得目标企业的股权证券或者向目标企业直接技资以便分享目标企业的产业利润。正因为如此产业资本并购表现出针锋相对、寸利必争的态势谈判时间长条件苛刻。()金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等)进行。金融资本并购有两种形式:一种是金融资本直接与目标资本谈判以一定的条件购买目标企业的所有权或当目标企业增资扩股时以一定的价格购买其股权二是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。金融资本与产业资本不同它是一种寄生性资本既无先进技术也无须直接管理收购目标。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此金融资本并购具有较大的风险性。按收购资金来源分类按收购资金来源渠道的不同可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时如果其主体资金来源是对外负债即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的就将其称为杠杆收购。相应地如果收购方的主体资金来源是自有资金则称为非杠杆收购。杠杆收购的一般做法是由收购企业委托专门从事企业收购的经纪企业派有经验的专家负费分析市场发现和研究那些经营业绩不佳却有发展前途的企业。确定收购目标后再以收购企业的名义向外大举借债通过股市途径或以向股东发出要约的方式收购目标企业的经营控制权。杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。一般而言在楼购所需的全部资本构成中收购者自有资本大约只占收购资本总额的~银行贷款占收购资本总额的~发行债券筹资占~(一般资本结构稳健的企业债务资本不会超过总资本的而举借高利贷收购的企业其债务资本则远远超过其自有资本往往占总资本的~)。由于这种做法只需以较少的资本代价即可完成收购即利用“财务杠杆”原理进行兼并故而被称为杠杆收购。很显然只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本杠杆才能产生正效应。因此杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。杠杆收购在世纪年代出现于美国其后得到较快发展年代曾风行于美国和欧洲。(三)并购失败的原因分析在企业井购的实践中许多企业并没有达到预期的目标甚至遭到了失败。一些学者对此做了大量的分析研究发现企业并购失败的主要原因有以下几个方面。并购后不能很好地进行企业整合。企业在通过井购战略进入一个新的经营领域时并购行为的结束只是成功的一半并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中企业文化的整合是最基本、最核心也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异企业并购以后被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风并购后的企业便很难管理而且会严重影响企业的效益。例如通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验:在并购时首先去的地方不应是财务部门而应是被并购企业的企业文化中心。企业应当重视用企业文化而不是资产来改造被并购企业。决策不当的井购。企业在并购前或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益过于草率地并购结果元法对被并购企业进行合理的管理或者高估并购后所带来的潜在的经济效益高估自己对被并购企业的管理能力结果遭到失败。例如世纪年代中期一些软性饮料公司认为自己可以运用在饮料方面的完善的营销能力控制美国的酿酒行业但在收购了几家酿酒公司以后它们认识到酒类产品与饮料产品是大不相同的各自有不同的消费者、定价系统及分销渠道。软性饮料公司最终只好将酿酒公司卖出结果损失极大。支付过高的并购费用。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时对方往往会抬高股票价格尤其是在被收购公司拒绝被收购时会为收购企业设置种种障碍增加收购的代价。另外企业在来用竞标方式进行并购时也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。凡此种种企业在并胸时应引起注意避免由于准备不足或过于自信而造成并购失败。(四)跨境并购跨境并购提供了一种更快或以较低成本(与尝试开发自有资掘相比)进入新市场或增加市场份额的机会。然而购买海外企业会更具风险。购买方应当对以下方面进行评估:()行业中技术进步的前景()竞争对手对该收购的反应()政府干预及法规制约的可能性()竞争对手的规模及优势()从兼并或收购中获得的协同效应()行业所处的阶段及其长期前景。(五)协同效应协同效应指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处一般这些好处无法从独立的企业中获得。有时协同效应被表示为=。协同效应产生于互补资源而这些资掠与正在开发的产品或市场是相互兼容的协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。协同效应有四大来源:营销与销售协同效应:即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品。经营协同效应:包括:①在购买原材料和固定设备等方面的规模经济②共同使用分销渠道和仓库存储③将后勤、商店和工厂等进行整合④清除季节性披动的影响如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。财务协同效应:风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益保持更稳定的现金流和出售盈余资产。管理协同效应:高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。(六)选择并购对象时的价值评估管理层要对井购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法:()市盈率法。将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。()目标企业的股票现价。这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。()净资产价值(包括品牌)。这是股东愿意接受的另一个最低价但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。()股票生息率。为股票的投资价值提供了一项指引。()现金流折现法。如果收购产生了现金流则应当采用合适的折现率。()投资回报率。根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。在并购中一方可发行股票然后通过"股份交换协议用这些股票来购买被收购企业的股份以支付收购的代价或通过借债来购买目标企业的股份(被称为杠杆收购)或使用现金或综合采用上述方式进行收购。(七)波特的吸引力测试收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试:“进入成本”测试。事实上通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并购不能增加股东的财富。资产剥离也只能产生一次性的好处并不能为长远投资打下良好的基础。三、联合发展和战略联盟联合发展的新策略已经变得十分普遍因为企业并不总是能仅依赖内部资源来应对日益复杂的环境。它们可能发现自巳较难获得所需的原料、技术、资金或新市场而通过合作就可轻易地得到这些如同企业完全拥有这些资源一样。其他企业采用联合战略可能是受到全球化战略带来的好处的影响。战略联盟具有众多形式而且可以采用许多不同手段为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争在竞争中合作并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。(一〉合营企业合营企业是指两个或两个以上的企业成立第三方组织进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。合营企业对小型企业或风险规避型企业特别有吸引力或者特别适用于研发成本非常高的技术开发。合营企业具有以下优点:()允许企业覆盖大量的国家或地区()可减少政府干预的风险()可对经营进行更紧密的控制()合营企业中有本地企业可提供当地知识()它也可以作为一项学习活动()为成本高的技术研究项目提供资金()经常可用于购买或建立全资的国外制造企业()可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。合营企业的缺点是()在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突()合营各方为保护知识产权(例如专有的产品设计)而产生的冲突()当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时它可能会计划退出合营企业()缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外()可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。(二)特许经营特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系即授权企业为实现合作的"双赢对接受特许权的企业进行经营指导和控制并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或要求或者双方感到这种合作无利可图那么特许方可以收回特许权被特许方也可以退出特许经营从而终止这种关系。现有的特许经营体系有种类型()制造企业与零售业相结合如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许()制造企业与批发商相结合如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商()服务企业与零售店相结合如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许()批发商和零售店相结合即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。(三)OEM(OriginalEquipmentManufacture)OEM即为一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式也称委托制造。从理论上讲OEM的运行必须具有一定的基础和条件简单地说就是要具备外部卓越的制造能力和自身优秀的无形资产。更通俗的理解为"别人的设备自己的品牌"。在此基础上要求建立系统的OEM运行体系和完善的管理机制以保证OEM的高效运作。委托方应该具备的条件:优秀的技术输出能力优秀的品牌形象广泛的市场网络产品开发能力技术控制能力。制造方应该具备的条件:过剩的、优秀的制造能力真诚的合作意愿缺乏市场开拓能力。OEM方式实际是一种强强联合的方式合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售降低各种广告、促销费用相对地降低了营销成本。这种方式节省固定资产投资使大量的资本投资用于更好的资源配置使项目的财务成本得以降低。第四节战略评估及选择面对几个战略管理者必须作出最佳选择。不同的决策者对最佳战略的定义各有不同。毫元疑问许多管理者采用的是经验法则但近年来人们最常讨论的是增长和份额矩阵、生命周期理论以及相关的产品或市场评估组合矩阵、差距分析和定向政策矩阵。这些模型中所探讨的关系都是非常重要的但它们只是了解了战略的组成绝对不能取代对企业现状及未来方向的全面了解。这些模型的结构极具说明性因为它们非常简单用它们能很方便地解释某个投资组合问题或战略组成要素。它们的优点是将复杂的变量简化成易于理解的参数并用易于解释的同语来予以描述。可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准:可行性标准。它评估战略在实践中会如何运行。例如是否有足够的资源使战略得以实施是否有足够的资金是否可获得相关技术的支持我们的员工能力是否足够可接受标准。它评估战略的收益结果是否可被接受例如战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平:该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变适宜性标准。它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。该战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁它是否有助于企业实现目标图中的框架说明了如何运用适宜性评估来对战略进行筛选。首先对战略逻辑、文化适宜性和研究证据进行适宜性评估选择出一些可行的战略后采用可行性标准和可接受标准对其进行更详细的评估。图战略评判的成功标准框架一、战略适宣性的分析(一)评估战略适宜性的考虑因素适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开:维持市场份额即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时这一战略可能是比较适用的。市场扩张即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如当企业有多余的生产能力或分销能力时希望增加现有客户的购买量这一战略可能是比较适用的。市场紧缩即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如当企业没有资金投入大型的投资改善计划以保持市场份额或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时这一战略可能是比较适用的。适宜性评估是用于战略筛选的有效方法对可选战略进行以下提问:该战略是否充分利用了企业的优点。例如为技术娴熟的工匠提供了工作或充分利用了环境优势以及是否帮助组织在市场中建立新的增长领域该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题例如是否提高了企业的竞争地位、解决了企业的资金流动性问题或减轻了企业对特定供应商的依赖所选择的战略是否与企业的目标一致例如是否达到了利润目标和增长期望值或是否保持了业主的控制权(二)生命周期分析生命周期分析基于这样一个理念:一方面产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系另一方面战略的各个要素之间存在可预测的关系。在本书的第七章会有更详尽的讨论。(三)资源和能力考虑为了实现竞争优势企业需要采用一个基于组织现有资源和能力的战略并且需要制定战略来发展其他资源和能力。对任何新战略进行评估时应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资掘。如果备选战略需要现有战略资源以外的战略资源并且需要大量地提高企业现有的能力则该战略有可能不适用于该企业。(四)企业概况分析该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实务、质量、产量、生产能力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等。二、战略筛选在评估战略的适宜性后可进行战略筛选。一般来说三种可行的战略筛选方法包括:情景分析法这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起这种方法特别适用于存在高度不确定性的情况。评级和评分法这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。决策树法这种方法也是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时这个方法特别有效。使用决策树可将复杂的问题分解成一系列简单的问题同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。闽、汰过程中应识别几个关键要素和未来将采用的发展方向。例如增长、投资和多元化。编制决策树的方法如下:()画出决策树显示所有选择、结果及其价值以及相关的概率。()计算决策点的期望值向前推进制订出最佳行动方案。每棵决策树从决策点开始这些决策点具有决簸者正在考虑的备选决策应当为每个备选决策或方案画一根线或一根树枝。如果某个选择的结果是确定的那么与该备选决策相应的树枝就是确定的。相反地如果某个选择的结果是不确定的那么必须画出各种可能的结果。在决策树中要应用特别的符号来确定决策点和不确定的结果点。经常用的符号有兰角形、圆形和正方形。三、战略的可行性分析(一)评估可行性的考虑因素战略的可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施。对战略的可行性进行评估时必须考虑以下因素:()该战略是否能得到足够的资金支持()企业的绩效是否能达到必需的水平例如质量或服务是否达到必需的水平()是否能达到必需的市场地位并且是否具有必要的营销技巧()企业是否能处理来自竞争对手的挑战()企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力()是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术)()是否能获得必要的原料和服务()企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务()是否有足够的时间来实施该战略。有些战略并不能利用企业的现有能力、人员技能和专业技术。此时企业需要获得新能力。那么这些战略的可行性就存在疑问。主要原因如下:通过内生增长来获得专业技术和经验比较费时。如果为了快速进入一个新的产品市场领域而必须收购另一家企业那么收购政策的坏处可能会大于好处。必须有时间让新的企业模式和沟通模式得以发展、自由运行让个人能力及关系变得成熟。(二)评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法:资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。资金流量分析资金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。例如对备选战略的评估可能会经历下列流程()评估必需的资金投资()预测可赚得的累计利润()估计必须增加的营运资本()估计纳税义务和预期的股息支付。关于不同类型的融资内容请参考第七章。盈亏平衡分析盈亏平衡分析是一种简单且广泛使用的方法官有助于研究可行性评估的一些关键方面。盈亏平衡可以被定义为:新战略的总成本和总收入相等的那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。知道某些产品的盈亏平衡点后即可对净利润进行预测而净利润是从各种以数量或金额表示的销售量计算得出的。它经常被用于评估某战略是否能达到目标回报率如利润。它也对各阶段的风险进行评估特别是住不同的备选战略需要截然不同的戚本结构的情况下。盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:()是否达到了生存所必需的市场渗透水平()是否会允许竞争对手进入市场分割利润()实际上是否可达到假设的成本和质量()是否获得资金为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。但是由于以下假设使得这种方法在实务中比较受争议:()成本能容易地被分为固定成本和变动成本()固定成本保持不变()在分析中所用的数量范围内变动成本和收入的关系是线性的()在一定的限制条件下变动成本随着销售收入成比例变动()能够预测变动价格下的销售数量尽管存在这些问题盈亏平衡分析法仍然具有简单且容易理解的优点。只要谨慎使用它就是战略选择分析中的一个有用工具。资惊配置分析前两种方法集中于评估财务方面的可行性。对企业特定战略相关的资源实力进行更广泛的评估通常也颇具价值。可以通过资源配置分析来实现这一点这是一种对备选战略进行比较的方法。资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源需求并注明每个战略的重点。然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。这些价值活动是成本优势或价值创造过程的最坚实的基础从而可将资源配置分析作为股东价值分析的一部分。资源配置分析可能存在风险因为它可能促使企业选择一个最合适企业现有资源配置的战略而忽视了未来。资源配置分析的真正作用应该是对战略的内涵进行评估以确定必须对组织资源进行哪些改变。四、战略的可接受性分析(一)评估可接受性的考虑因素在进行战略的适宜性和可行性评估后应该进行可接受性评估。可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东。它涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效。这包括对投资回报率(股东可能得到的好处)和风险(不能达到目标的风险以及相关后果)进行考虑。“谁可接受该战略所产生的结果”这一问题要求企业在进行分析时必须考虑周全。回答以下问题有助于确定战略可能产生的结果()企业会获得怎样的利润相应地对公众企业应当进行成本和效益评估。对战略进行评估时应考虑该战略在多大程度上有助于实现主要目标如投资回报率、增长率、每股收益和现金流量这些财务指标主要用于衡量股东的满意度。()财务风险(例如流动性)将如何变化()该战略会对资本结构(资产负债比率或股份所有权)产生哪些影响()部门、小组或员工的职责、是否会发生重大改变()企业与外部的利益相关者(例如供应商、政府、团体和客户)之间的关系是否会改变客户可能会反对某个战略因为它意味着减少服务但另一方面可能他们也别无选择。其他有影响的利益相关者包括银行和政府。根据与垄断及兼并相关的法规政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略。例如国家及地区政府不赞同在郊区建超市。()企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果例如严重的噪音或污染在对利益相关者的分析中会发现需要进一步考虑以下因素:一是财务方面因素对战略在多大程度上有助于实现增加股东财富的主要目标进行评价可采用投资回报率、利润、增长率、每股收益和现金流量等指标二是客户可能会反对某个战略因为它意味着减少服务但另一方面可能他们也别无选择三是银行是否对现金资源、债务水平等感兴趣四是根据与反垄断及兼并相关的法规政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略最后该分析还包括对道德、及企业的社会责任加以考虑。可接受性分析中还有一个重要问题一一风险。不同的利益相关者对风险持不同态度。一个战略无论是出于什么原因一旦风险收益率改变它就可能不会被利益相关者所接受。(二)测试战略的可接受性有好几种方法可用于测试选定战略的可接受性。它们包含了目标和行动计划应当达到的各种标准。可将这些标准作为要素排列在短阵的一个轴上而该矩阵的另一个轴排列着各种备选战略。然后针对每项标准对各战略进行评分。最后可根据每个战略的得分来选出最佳战略。选定的战略应当符合以下方面:环境因素。即环境分析中所确定的环境因素。选定的战略应该能解决主要威胁和利用重大机会无论是现在的还是将来的。毕竟战略的主要作用之一是将企业与环境融合在一起。只有通过利用机会避免或克服威胁企业才有可能与环境融合在一起。内部能力和特征。这是指应该将谁的能力和技能包含在战略中以便对其进行强调应该提及谁的缺点以便在恰当的时间内对其进行纠正。另一个内部特征是指管理能力即现有的或未来的管理层必须能够实施该战略。可用资源。该战略必须适用于企业现在和未来可获得的实物设施和财务资源。未来的资源必须是企业的能力范围以内可获得的资源并且必须对其进行详细的了解。为说明新战略对企业产生的财务影响而编制的预计财务报表可用来说明企业生产是否有能力获得必要的资掘。风险偏好。这涉及确保选定的战略完全适用于管理层和所有者的风险收益偏好。喜欢冒险的人会倾向于选择包含高风险但可能带来高回报的战略。他们往往会强调企业的优点和环境所产生的机会充满信心和雄心地进行经营并且处理好所面临的挑战通常他们喜欢创新胜过模仿。而逃避风险的人喜欢防御性较强、比较保守的战略。他们试图维持现有的能力而不想进行需要新能力和技术的项目遇到不确定情况会畏缩不前而且往往成为市场中的追随者而非领先者。(三)特定战略所产生的投资回报衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估对影响投资决策的战略性问题进行量化并不容易甚至不可能。通常需要使用以下四种财务技术方法:投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法。投入资本回报率法投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。预期营业利润是指评估战略实施一段时间之后的营业利润通常是税前利润。预计营业利润除以项目中投入的资本后者通常是年内投入资本的平均值。对正在进行的商业投资企业通常会有一个资本回报率的门槛如果达不到这种投资回报率就可能需要认真讨论是否放弃这项战略。这个门槛的设定通常和企业的资本成本有关。如果资本是廉价的就会设定一个较低的门槛。现金净流量法现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。这种现金流量计算方法的重要性在于企业破产能够承受的负现金流量能力。它完全可能在未来带来巨额的利润因此资本报酬率看上去不错。但是可能短期内有大额的负的现金流量意味着企业将会破产企业在等待未来利润时可能无法支付当前的负债。还有一种近似现金净流量的计算方法是将新战略产生的税前利润的总额加上折旧减去在新战略中投入的资本。投资回收期法当项目在最初几年需要大量的资本投资时通常使用投资回收期法。由于企业从冒险中获得利润在经营中产生的净现金流首先作为收回初始投资之后才作为利润。投资回收期就是收回初始技资所用的时间通常以年来计算。回收的现金流量不能折现只是在他们发生的年度里进行简单的平均加减。一般来说汽车行业的投资回收期通常为年。这是因为这一行业中资本投入巨大且行业竞争激烈使得毛利率很低。在消费品行业投资回收期可能比较短不是因为这个市场竞争性较弱而是由于这一行业中某些项目的毛利率较高。未来现金流折现分析法(DCF)折现现金流是在重新评估了现金流量的每个单独因素之后根据未来战略中的预计现金流量和组织的资本成本计算出其资本的净现值。DCF现在广泛应用T战略选择的评估中。从本质上讲DCF和投资回收期法不同前者认为五年后的现金没有目前现金的价值高。这种方法从一开始就评估了项目未来年度的现金净流量这一点和回收期法相同。这些现金净流量是税后的。在计算时使用组织的资本戚本(即回报率或利率)作为折现因子来将每年的现金净流量折成现值。在资本投入的最初几年现金净流量可能是负的随后由于销售收入的增加而变为正的。净现值等于未来所有折现现金流在今天的价值之和。采用一些通行的计算机程序就可以使计算过程变得更为简易。折现现金流量分析法是最广泛使用的投资评估方法而且实质上是投资回报评估的一种延伸。对净现金流进行评估时产生现金流的时间越早折现值越会递增从而反映了越早产生的现金流越具有价值。以上的成本和效益分析尝试对备选战略的所有成本及效益(包括无形资产)进行货币价值分析。成本和效益分析的难点之一是确定分析的范围。尽管戚本和效益分析有一定的困难但是在了解它的局限性之后仍不失为一个很有用的方法。它的主要好处是使人们非常清楚地知道各种影响战略选择的可能因素。(四)成本和效益分析的局限性戚本和效益分析经常被用于在公用行业中进行战略评估在这些公用行业中一个项目的多项成本及效益往往是无法确定的。这是因为市场力量理论未必能够确定社会成本及效益。成本和效益分析确定了项目情况及其总目标并对戚本及效益进行了详细的分析。有时对社会成本进行估值会有困难。例如建一条新的公路可以减少市民大众花在交通上的时间和金钱但同时也会导致当地居民要忍受过高的噪音。分析时应将这些效益与成本进行比较J并用折现现金流量分析法对项目进行评估例如净现值法或成本效益比率法。五、行动计划一旦选定战略管理层就可草拟行动计划。选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系特别是那些与利润表现有关的目标。如果未能将行动计划与被广泛接受和理解的目标相联系则难以对业绩进行监控。行动计划除了要与目标相关联外还应当将竞争对手的反击降到最低。这里应当考虑两个问题。首先战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗。当竞争对手的某个优点未受到直接攻击时它采取应对措施时可能会信心不足。要成功地挑战竞争对手的优势就需要投入大量资金因此企业一般不会采取这一行为。如果企业只投入很少资金就向竞争对手进行挑战则它失败的可能性极高但是如果竞争对手在这方面比较弱则挑战可能会获得成功。其次攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。例如汽车制造商的主要弱点是不能生产"独一无二"的汽车。全世界范围内有许多企业尝试充分利用竞争对手的弱点但是只有少数企业获得了成功。第五节风险评估员管理的概念本节只在战略决策过程中为风险评估及管理的概念作简单介绍。而在本书第八章至第十一章"风险管理会对风险及风险管理有更详细的讨论和分析。一、风险的概念与来源战略顾名思义它指对未来的长远谋划。未来是难以预测的而且事情总有可能并非如人们所预期的发展。我们可以区分风险和不确定性但是这两个词经常可以互相替换。(一)风险和不确定性的定义风险在金融理论中风险指“投资回报的不确定性可表示为标准偏差或贝塔系数”。尽管贝塔系数可用于构建投资组合和计算资本成本但是它对于理解风险也存在局限性。这是因为:()它是根据整个行业的股价在时间上的波动性来计算的并没有考虑行业内每家企业不同的风险特征()它依赖于过去的数据。没有包含行业面临的新挑战()许多风险(例如自然灾害、政策突变)只是偶然发生但可能会产生巨大风险()它不会解释是什么导致了波动()它不会对管理层可采取什么措施来限制、控制或降低这些风险提供任何指导()它不会说明波动所产生的后果有多么严重。要在企业范围内对风险进行评估和管理管理层必须对风险进行考察。风险评估适用于不清楚会出现什么结果、但是可估计其发生概率的情况。这也是保险企业制定保险政策时所依据的基本原理。就风险管理而言风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合即风险=慨率×影响。不确定性在实践中风险与不确定性之间的区别是模糊的。保险企业所承受的巨大损失表明保险业所采用的风险评估结果会受到洪水、自然灾害或火灾等意外事件的影响。尽管采用了风险这个词实际上许多经营战略是在不确定的情况下产生的。只采取可精确确定成功和失败概率的战略的管理层可能不会推出新产品、进入新市场或研究新技术。当指定结果的概念不可预测时会出现不确定性。有时可通过客观概率将其转化成风险。概率可分为客观性和主观性两种。客观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。(二)风险的类型风险可能有各种来源而且并不总是能被正确地估计。以下是一些例子:自然风险。例如地震、火灾、洪水和机器故障。经济风险。该战略所依据的与经济环境有关的假设可能是错误的。财务风险。如果一个战略符合以下条件则它可能会被视为是有风险的:()它会导致企业增加负债从而提高资产负债比率()经营产生的现金流不稳定()需要投入大量资本且未来投资回报不确定。对各种备选战略的财务风险特征进行分析应该使人们更容易地选择适当的战略组合并有助于重点关注过高或过低的综合风险。企业通常会拒绝投资具有高产品风险和高财务风险的项目只有风险承受能力高的企业会投资这种项目。可通过对企业的资金来源进行分析来评估财务风险。发行股票被认为是风险最低的筹资方法借债则意味着风险较高。因此当企业决定通过借债筹资来开发和推出全新的产品时可能意味着较高的综合风险。经营风险。这包括各种因素例如由于引进新技术而导致进入壁垒变低、客户和供应商的议价能力发生改变、出现新的竞争对手、企业的内部因素(例如文化和技术体系)或者管理层对核心竞争力的误解。货币风险。不同货币之间汇率的变化会给国际投资或交易的价值带来风险。政治风险。包括可能对企业造成影响的国有化、制裁、内战和政策方面的不稳定。、关系风险。包括各种因素例如:(l)延误存货供应是否会导致在合同关系上的损失()外包被公认为是一种保持企业发展的方法但是要保持长期的合作关系可能会产生问题()在争端上风险及索赔的力度可能会升级()企业缺乏偿付能力。许多成功的企业由于贸易伙伴无偿付能力而走向失败。因此在进行战略决策时管理层应对风险加以考虑。企业可能会要求所有投资必须达到一个最低的回报率。提出这个最低预期回报率可用于弥补其他风险。随着风险进一步增加企业对未来进行展望时它可能对所有新进行的投资项目设置一个条件即它们在一定的时间内必须收回投资成本。投资回收期的长短取决于资本投资及行业的特征例如大型投资项目往往需要较长的投资回收期。企业可以决定用于投资的资金来源必须符合严格的条件例如只能将利润用于投资。二、风险的评估及管理(一)风险评估一些战略可能会比其他战略更具风险性。在评估备选战略时会遇到的一个问题是所用的资料是否可靠。由于所采用的数据是按照对未来的估计而得出的数据的最终准确性可能就存在很大的不确定性。企业计划人员经常采用各种运筹学方法来衡量存在的不确定性水平。这些方法包括最简单的经验法则将可能的最坏结果到可能的最好结果用数值表示出来并在这两极之间设置最佳估计数。也可以用概率论来衡量预测结果发生的概率。企业通过这些方法对指定数据进行评价然后通知决策者相应的结果。例如实现最佳估计数的概率是而最坏结果发生的概率是最好结果发生的概率是。该风险评估有助于管理人员决定从风险特征各不相同的战略中挑选哪一种战略。可用统计数据对风险进行量化。在决策树中可显示各种可能发生的结果。根据每个结果发生的概率为其设置预期值。用于评估与决策相关的风险的方法之一是计算预期的利润值的标准偏差。标准偏差越高则可能发生的结果的波动性越大因此风险也就越高。上面已探讨的评估方法假设管理层能自由选择企业的目标并且能自主地实现这些目标。有时利益相关者的权力大到足以对管理者选择战略产生影响。与利益相关者有关的风险有两种:一是备选战略可能会违反不同利益相关者的利益二是利益相关者可能会采取某种方式来减少某种战略的吸引力。(二)风险管理风险管理是指对风险进行识别和评估针对风险制定、实施相应战略并对该战略进行监控的过程。管理风险时管理层需要评估企业所面临的风险采取措施来降低最严重的风险并确保余下的风险处于企业所能承受的范围内。企业采取的对策必须随风险变化而变化。风险管理是一个持续的过程它要求对风险进行持续识别、评估、处理、监控和复核。尽管将风险管理看成线性过程最为方便但它实际上是一个圆形过程在此过程中管理者会应用监控及复核所产生的反馈结果来改进风险的识别、评估和处理过程。风险管理战略涉及针对识别的每一类风险选择和实施适当的风险管理并对其进行监控和复核。可用的风险战略包括:①风险消除②风险降低③风险转移④风险保留。有效的风险管理能帮助企业将经营风险降低到可接受的水平并且使管理层对未来可能存在的机遇作出明智的决策。这方面会在第九章作更详尽的分析以下我们只作简单的介绍。经营中不可避免地存在风险企业必须采取战略将风险降低至可接受的水平。在管理风险时必须努力降低未来发生失败的概率和后果。同时尽可能保留好的结果。风险管理战略的重点是组织采取了哪些风险管理政策。这些风险管理政策规定了企业应对风险的方式以及可以承担的风险范围以及企业所必须满足的法规要求例如健康及安全方面的法规要求。为了正确实施风险管理战略必须存在有效的、涵盖企业各级人员的风险管理制度、风险报告和沟通制度:l董事会。董事会决定企业的总体经营方法并且有权要求各级人员实施和遵守政策。业务单元经理。他们负责评估业务单元未来所面临的风险还必须确保风险管理政策得以实施。员工个人。他们可能需要了解某个风险或负责管理某个风险。风险管理战略必须是一个自上而下的过程以确保它在整个企业范围内得以实施。应当尽可能将风险管理与企业的文化及制度结合起来从而确保它为企业经营和融资活动的一个组成部分。高层管理人员必须将风险管理战略变成战术和经营方面的目标将责任分配给管理人员及员工并授权他们来处理与风险有关的问题。第六节企业与企业的战略开发在评估了战略的适宜性、可接受性和可行性之后剩下要做的是决定选择并实施某个战略。很多企业的管理层对战略缺乏信心。实际上有些企业尽管进行了大量的分析但并未作出选择某个战略的决策。有几种方法可以克服这个问题如下文所列:战略规划和正式评估、作出决策、学习与经验、主要的利益相关者。(一)战略规划和正式评估战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策等方法。和正式评估。仍然有些顾问建议成立企业规划部门并提出了一些工具和技巧。许多高级经理希望制定一个正式的、能客观选择最佳战略的流程。通常企业必须设置量化的目标并根据标准对备选战略进行正式的评估。但是根据定义该类方法很可能会将许多重要事项排除在考虑、范围之外或者会导致不切实际的决策。(二)作出决策经常有些企业在战略方面没有选择或认为他们在战略方面没有选择。选择战略时须将相关信息提供给上级做决策。而那些负责评估的管理人员可能没有权力作出批准采用某战略的决定。同样的那些必须决定采用哪种战略的高级经理可能并未参与备选战略的评估。这是一个很重要的事实它会对评估结果被提交给高级经理的方式产生重大影响。特别要注意的是高级经理不太可能有时间弄清楚评估中所涉及的所有细节。他们更可能会运用自己对现有情况的判断确定各种战略将如何适合企业的总目标。因此这种评估过程可能会导致高级经理之间产生较激烈的辩论当高级经理们在战略选择上运用自己的判断时会出现这种情况。在大型的多元化企业中分部、子企业或各部门可能会进行不同的评估。例如控股企业的董事会可能会采用产品组合分析来对业务进行评估均衡的产品组合可能至少应与某业务的特定业务标准具有一样重要的地位。同时不同业务的管理层会对他们的备选战略进行评估说服控股企业的董事会他们需要更多资源来实施新战略。(三)学习和经验一直以来人们将战略看作企业对环境所采取的反应措施。但是面对相同的环境不同企业会作出不同反应这些差异往往是由管理层决策对战略产生的影响而导致的。但是不能认为管理层的作用仅仅是运用分析的方法或工具。管理层的作用还包括运用其多年所积累的管理经验这些经验通常是在同一个企业或行业内获得的。通常管理层工作并不是与外界隔离的他们会与外界进行互动。这些经验不仅来自于个人经验也来自于组织多年累积的经验。逻辑增量模式指出战略选择来自于对企业的利润率进行小规模的实验。随着企业学会进行新的活动新的机遇会出现而且组织会获得经验。例如国际性的企业会根据在海外发现的机会提附一项战略而那些进行多元化的企业会对不同的机遇和情况进行研究。高级经理必须从眼前的机遇中选择出适当的战略而不是仅仅根据一次战略审计就认为某战略是适用的。在战略管理中有时会在学习和经验之间作出区分。学习是指新的行为模式和行为的改变而经验会产生进步和效率。当然学习与经验对于发展长期竞争力来说都是非常重要的。(四)主要的利益相关者如果将企业视为是一个政治实体那么势力强大的内部和外部利益集团就会对企业的决策产生影响。一个特别强大的利益相关者或一股特别强的市场压力会迫使企业选择某一特定方向。主要的利益相关者可能会密切关注企业在支出方面的战略方向甚至会对组织施加影响要求企业采用来自外部的战略。在这种情况下企业的目标应该是创造一个战略空间确保可以从企业整体的利益而不是利益相关者的利益出发制定决策。战略选择(明确企业可能发展的方向)战略分析(明确企业的情况)评估其适宜性(战略逻辑、文化适宜性和研究证据)筛选评估其可行性和可接受性(投资回报、风险、股东期望和可行性)选择战略雪浪会计网品质源于专业精品资料请访问:http:bbsxlknco
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公司战略与风险管理WORD第四章 战略选择

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