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销售人员薪金制度探讨.doc

销售人员薪金制度探讨

zfjsdc
2018-09-06 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《销售人员薪金制度探讨doc》,可适用于文学艺术领域

PAGE销售人员的薪酬制度探讨前言建立一套“对内具有公平性对外具有竞争力”的薪酬体系是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一制定明确的薪酬体系使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果这对公司取得成功来说是至关重要的。员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动(包括脑力劳动和体力劳动)它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系而供求关系又反过来影响商品价格一样供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格薪酬。较低的岗位进入壁垒使销售人员尤其是有一定工作经验的销售人员经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业从低收入的行业推向高收入的行业。另外薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力实现企业所追求的目标(不仅仅是通常的利润)。薪酬的作用逐渐转变为:不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说市场的生命力决定了企业的生命力销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用组织才能获得和保持竞争优势。正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大薪酬公开程度低薪酬高低差异大岗位进入壁垒较低从岗人数较多因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的潜力使之为企。第章销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配上一章我们着重分析了销售人员常用的几种薪酬计划这一章我们着重研究销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配。研究个人激励薪酬和绩效考核的匹配主要是基于以下原因。一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的这向管理者和员工传递了这样一个信息:什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就但是员工最终会问:“在这里面我的利益是什么?我能得到什么?”同样薪酬本身并不能产生绩效但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。二、绩效考核为薪酬提供了依据薪酬则使考核指标变得有意义一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了但是考核结果没有什么价值那么由此得到的数据也就失去了可信度它们对员工的行为也不会造成持续的影响。起初那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力并且取得一些短期的进步但是除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起否则它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈那么人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反如果通常得到的是正反馈例如提供某种有意义的鼓励那么人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂那么你将会发现他们对自己得到的数据的期望是什么。因此薪酬所扮演的角色就是为获得理想的绩效创造一种正向的反馈体系。员工薪酬在许多公司是最大的一项支出但是很多管理者没有把这笔开支看成投资而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时通常忘了它有“绩效改进”这个背景而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。第一节制定科学的销售人员的绩效考核办法一、单纯用月回款额(量)考核销售人员存在的问题很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法即考核销售人员的月回款额(量)然后按照的一定比例来计算佣金不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看这种绩效考核的方式即简单又科学但在实际运作过程中却存在很多弊病:、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异导致销售人员提成分配上的不平衡容易形成好的市场趋之若骛差的市场无人问津有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别最终影响了整个营销团队的团结。、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上而不是投入到帮助经销商发展网络开拓市场策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为特别是在营销人员流动性大的行业这种弊病更是显而易见。、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策往往造成销售人员采取各种压的方式强迫经销商回款到公司然后再把产品强行发给经销商这样做并没有实现真正意义上的销售只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩销售人员易形成一切以回款为中心的思想不注重调查研究和自身学习不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差只是因为在短期内有较多的回款而得到重视常此下去就会影响整个团队的士气并导致营销团队整体素质下降。从上述简单的业务提成(或销售佣金)存在的弊病可以看出把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况但单纯结果考核有许多问题如:销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度还要受企业对市场的支持区域市场潜力等影响评价是一个复杂的过程难免会产生不公平一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等)销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足即明确规定销售人员必须履行的职责必须做的工作如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP(宣传单页)等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果也要考核过程二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业%考核业绩%考核过程以便全方位的评价销售人员的业绩。业绩考核指标具有导向作用只考核销售量会导致销售人员急功近利忽视市场运作的基础工作对销售工作的长期发展有负面作用。因此要合理建立考核指标。一般而言企业需要考核:销售量(金额)这是最常用的标准毛利销售人员为企业赚了多少钱访问率(每天访问的次数)考核销售人员的努力程度但不能表示销售的效果访问成功率衡量销售人员的工作效率每工作日的平均订单数考核销售人员的工作效率平均订单数目与每工作日平均订单数目结合起来考核销售费用与费用率衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率新客户这是销售人员对企业的特殊贡献客户投诉衡量销售人员为客户服务的情况市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率是表明该区域销售成绩的重要标准)这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括:销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩因此衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。客户满意度。企业有满意的客户才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。销售人员的获利率。销售量(额)是单一标准结合销售时的价格、费用、折让(返利)、收款期、坏帐率总体考核后“销售人员获利率”才是销售人员对企业的贡献。销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率是表明该区域销售成绩的重要指标。销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低或销售费用(如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用)偏高说明销售量的含金量不高。销售经理的评价。销售人员不是单兵作战销售经理对销售人员的评语如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标:()回笼(销售回笼完成率)在考核中占%的比重()开单(开单完成率)占%的比重。辅指标:()网点达标(网点达标率)占%的比重()网络开发占%的比重()应收帐款管理占%的比重。同时设“雷区激励”对完成不好的工作扣分:()库存管理累计扣分()投诉累计扣分()媒体爆光累计扣分()日常管理累计扣分。对分公司销售人员的考核除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。宗申公司对销售人员的考核指标则有:销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容其中日常管理包括:()日报表、下月计划销量()当月总结(针对市场存在的问题拿出书面整改措施)、下月工作计划安排()代理商对零售商销售政策的执行情况()严格区域管理()劳动纪律、办公场地的规范()每月对客户的访问不得少于家。信息管理包括:()对信息的搜集、分析、整理、反馈情况包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息()对市场异动的信息分析销售量上升或下降必须以书面报告分析原因对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括:()对市场的调控能力()对代理商的协调能力()协调技术服务工作的能力()对突发事件的处理能力及处理的及时性和准确性()对市场的分析和预测能力。并且第、、条未完成好要加倍扣分。需要注意的是:如果业绩考核指标少则不能有效引导销售人员的行动如果业绩考核指标过多同样不能产生好的效果因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从扣分过多就会失去考核的激励作用。三、将销售人员的考核指标科学量化建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步完整的匹配还需要将考核指标科学量化以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图所示:量化方法计算公式绩效指标数字化的绩效指标薪酬水平图绩效指标与薪酬的关系为了把这个量化过程阐述的更加简单明了本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。(一)食品类销售人员。他们工作的共同要求是:把产品更多、更快的销售出去完成或超额完成公司下达的销售任务保证货款安全、尽量高比例的回笼货款大力推广新产品培植新的产品增长点加强市场发展后劲做好市场基础工作完善分销网络提高市场出样率扩大市场份额以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标分别量化考核的方法五项指标总分分根据各项指标的得分情况实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。五项指标的计分标准如下:、销售任务:本项分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以计算本项得分。、货款回笼:本项分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款(本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和)的百分比乘以计算本项得分。、新产品推广:本项分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量(或销售额)占本期的新产品销售任务的百分比乘以计算本项得分。、市场出样率:本项分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈列状况按规定的计分标准得分。()市场出样率:占分。市场出样率按绝对相对市场出样率指标考核方法考核。绝对相对市场出样率指标得分(y)=EMBEDEquationEMBEDEquation其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以各售点为各销售部门(片区)的市场考核市场数量(n=)每个售点的Yn≤(即Yn超过的以最高值计)。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表(表):被考核者年月份Y值为那么其月份的市场出样率业绩考核得分为分。()货柜陈列状况:占分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为:Ⅰ、最佳货柜(或促销堆头)的占有状况Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货Ⅲ、产品的清洁度Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点以上项陈列规范每有一项达不到要求扣一分被考核者的货柜陈列状况得分为个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者年月份的得分为分。表绝对相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表Y值<≥<≥<≥<≥<≥<≥<≥<≥<≥<≥出样率得分、销售费用:本项分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表(表):被考核者年月份的销售费用为元占实际销售额万元的比例为%那么其月份的销售费用考核得分为分。表销售费用率与销售费用考核得分对照表销售费用率(%)≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤得分销售费用率(%)>≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤>≤>得分(二)下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子来自于天津TCL电器销售有限公司。【实例】售货员考核评分说明为规范售货员工作秩序加强终端销售能力特制定售货员考核表在此对考核指标进行说明。其中TV指彩电多元化指白色家电、AV、空调等产品。一、销量指标(满分分)、销售任务完成情况(满分TV分、多元化分)()TV完成下达任务得分为。完成下达任务的得分为*完成任务百分比。完成率低于得分为。()多元化产品销售任务完成情况占分完成下达任务的得分为*完成任务百分比完成率低于得分为。、商场排名(TV)(满分分)依据商场排名:第一名:分第二名:分第三名:分三名以下不得分。注:多元化产品不进行商场排名。二、信息反馈(满分)、上报销量(准确者分)每月考核一次漏报或错报一次扣一分两次以上扣分。、信息表格反馈(准确者分)及时准确填写信息表格得分一次不及时或数据有误扣一分两次以上扣分。三、库存指标(满分分)、清楚商场库存所有型号、台数。(满分分)根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。(问卷略)、能对库存提出合理化建议(满分分)采纳一次得分。、库存报警(满分分):将库龄超过天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。四、现场指标(满分分)由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣分。(具体考核用表略)五、纪律考核(满分分)、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣分。、受到商场一次投诉扣分。从以上两个例子可以看出将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下销售额(量)所占比重较大。在比较成熟的产品市场中与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大而在新产品开拓市场时销售额(量)、货款回笼所占将占较大比重同样在易耗品的消费市场上与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业同一企业的不同产品同一产品的不同销售阶段其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。第二节将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果:刺激员工约束绩效薪酬计划导致员工行为员工收入图激励薪酬所产生的结果示意图可以看出绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入对员工的心理及行为进行调控以刺激员工行为从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩是一个相对简单的过程关键是合理的设置计算基数。基数的大小在不同企业同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案为提高销售人员的积极性真正做到奖优罚劣增强公司考核和奖励的透明性确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨特制定销售人员奖金方案如下:、奖金基数的确定、单项销售人员的奖金基数为X元月每增加一项产品奖金基数增加。、业务主管的奖金基数为Y元月。、考核时间:以每季度为一考核周期。、奖励分数的确定TV:分空调:分白电:分AV:分。例如一名销售人员负责的产品为:TV、空调、白电并且TV完成空调完成白电完成。则其季度的奖励分数=***=分。奖金金额为X*()*=X元。再如只负责AV单项产品的销售人员任务完成率为则其本季度的奖励分数=*=分该月奖金金额为X*=X元。对于某单项产品完成率最高只计算至。、奖惩规定如果综合销售人员的总分数低于分则取消其本季度奖金如果高于分则公司按比例发放奖金(其中TV任务完成率低于高于则奖金基数*彩电完成率)。任务完成得分最高计算至分。单项销售人员的任务完成得分低于分的取消其本季度奖金。销售人员得分在分以下则扣除其本季度基本工资的。对于季度完成优秀的销售人员如得分高于分或某单项产品业绩优秀者公司将给予一定的奖励奖励以红包形式体现。对于虽然完成任务但出现重大操作问题的如:窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况公司将视具体情况减少或取消其奖金。【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩、综合评估量化结果与工资等级的挂钩综合评估每季度进行一次每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为:表绩效与工资等级对照表综合评估得分对应岗位工资档次≥分A级≥分B级≥分C级小于分降一档工资或辞退、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩综合评估每季度进行一次评估结果决定下一季度的浮动工资即:、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据两项绩效指标的权重为:结果评估占过程评估占。计算公式:【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法采用佣金奖励的工资制度时销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动销售旺季佣金数额很高淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦:一方面是销售不畅时员工可能会跳槽另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金元但佣金支付不是一次性的而是分次付完也就是说推销出一辆摩托车后佣金被分为份(每月一份)支付第一到第七个月支付佣金元第个支付元共计元。如销售员李某销售业绩如下表所示:假如佣金每次都是一次性支付其每月收入状况如Ⅰ、栏所示可以发现销售员李某的月最高收入元与最低收入元之间相差悬殊假如采取佣金分摊的方式则李某的月收入大致稳定在~元之间。表以平均分摊方式发放佣金示意表月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月销售量(台)Ⅰ、一次支付佣金法(元)Ⅱ、平均分摊佣金法(元)采用这种平均分摊方式时从表中可以看出刚开始的时候由于平均分摊成次的原因每个月的佣金不多但是过了六个月之后情况变改变了销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金刚开始的时候收入较低但是过了前三个月之后佣金收入变呈逐步上升的情形除了有稳定收入的效果外还有稳定销售人员、降低流动率的作用。【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法瓜分制新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉加上欠缺经验在销售过程中遇到挫折后自信心易受打击一段时间后往往心灰意冷士气低落。在此情况下即使新员工享有与老员工相同的提成比例但由于其完成业绩较少甚至极少所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此对新进销售人员的薪酬瓜分制是一种较好的方法。所谓“瓜分制”就是企业将全体新进销售人员视作一个整体确定其收入之和每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算其计算公式为:个人月薪=总工资×(个人月贡献/全体月贡献)例如某公司共有名新进销售员公司根据市场和竞争对手的具体情况确定人月收入之和为元。当月人完成的销售额分别为万元、万元、万元、万元、万元、万元则第一位销售员的月薪为:元×万元/(万元+万元+万元+万元+万元+万元)=元。其他销售员报酬依此类推可算得。薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响站在同一起跑线上的新进销售员只要付出努力就能在固定的总收入中占据较大份额。如此既强化了新进销售员之间的竞争也提高了他们的积极性。当然为保障新进销售人员的基本生活水平提高他们的职业安全性还可进一步将瓜分制与混合制结合其计算公式为:个人月薪=固定工资部分+(总工资-总固定工资)×(个人月贡献/全体月贡献)如上例中如将每个销售员固定工资定为元则第一位销售人员的月薪计算方式为:元(元-元×人)×万元(万元万元+万元+万元+万元+万元)=元。总之在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时可将计算基数定的高一些反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的以增加员工的公平性提高员工满意度。将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么?我的利益是什么?”。当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应但是他们会承认管理层对绩效考核计划和薪酬计划都是认真的。于是在下一个考核期他们会更用心。这个时候他们会开始问一些与绩效考核有关的问题如它到底是怎么回事儿以及如何才能得到更令人满意的绩效等。于是他们才会在将来成为积极的参与者。与绩效考核相匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。第章销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配因为公司和它所服务的市场在变化公司的经营战略也要不断变化。战略变化可能是由新到任的首席执行官发起的也可能是因为市场份额的损失新生意机会的出现或者公司内部的创新而导致的。正是因为老战略不成功或者不再能够适应新组织所以新战略就显得很必要。公司和人一样要不断更新和发展自己。那些做不到这一点的公司要么夭折要么被别的公司收购被整合到别的公司中去。公司的实力来源于一个适应市场的战略有效实施战略的能力以及所有员工对公司战略的个人责任。当薪酬体系和战略统一到一起并能够得到有效的管理时它就能够增强员工的这种责任感从而使组织能够成功的实施它的战略。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应并支持企业战略的实现。毕竟薪酬制度有力地传达了这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。第一节薪酬制度与企业战略的关系一、薪酬战略与企业战略的作用链薪酬战略与企业战略通过三种不同性质的管理战略层层分解最终落实到企业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如下图所示:竞争战略选择人力资源战术决策薪酬战术决策图薪酬战略与企业战略的作用链薪酬战略管理的作用是把企业战略目标和价值观转化为具体行动的方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业应该不应该选择薪酬驱动战略分析两种不同的观点:其一企业不能实施薪酬驱动战略因为金钱对得到想要的绩效没有帮助它只能给员工造成压力、迫使他们采取损害公司利益、同事或者客户利益的行动其二薪酬机制可以独特的方式改变企业的面貌、企业与员工的关系以及促进企业的竞争能力。这两种观点都不是绝对正确的应该说在薪酬管理中两种观点应同时得到应用。企业薪酬管理的目标就是从各方面为企业战略提供人员激励的支持包括:建立企业精神、结成利益共同体、树立以顾客为核心的理念、促进团队形式工作、支持企业变革、留住关键人才、强化质量管理等。二、薪酬制度和企业战略的统一和一致是至关重要的企业在制定薪酬制度时应努力把绩效考核指标和组织战略及成功的关键因素调节一致并且确保薪酬体系的结构和公司的基本管理哲学和价值观也能够保持一致。员工很容易看穿公司用于沟通和宣传的花言巧语当宣布一项新薪酬计划时所讲的话和以后采取的行动并不一致时这些话对员工就不再有什么意义了。他们只相信自己感受到的事情。同时这也会损害领导的可信度而且可信度一旦被损害需要好几年才能重建。当对组织的责任心是对变化的市场做出响应的关键时可信度就是非常重要和宝贵的。如果组织的薪酬计划无法让员工从中得到利益员工们会认为组织在让他们分享公司的成功方面是没有诚意的。与其设定一些永远不可能达到的期望并假托激励员工之名不如直接给员工发固定工资来得更好。当有意义的薪酬直接和组织的成功因素联系在一起时这种统一和一致带来的力量是对手无法模仿的。此时组织的灵敏性得到了加强因为员工们从公司的成功中感到了自己的利益。和强有力的经营战略、重组的资源以及其他关键因素一样和组织战略相一致的薪酬计划能够为组织创造一种持续的竞争优势。薪酬体系和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。当然薪酬体系只是管理流程的一部分。它们也不是员工行为方式的唯一决定因素。它们在组织中扮演的角色是鼓励和强化想得到的行为方式。一个深思熟虑的战略、强有力的领导、有效的组织结构和体系以及高级的设施设备等都是构成绩效卓越企业的基本要素。第二节利用销售人员的薪酬促进各事业部的均衡发展对任何一个组织来说有一个最关键的问题是把销售和公司的经营战略协调在一起。当公司拥有几条产品线对客户却只需要一个业务接口时这一点就会变得更加复杂。销售平台按照什么比例在各个事业部之间合理的配置资源即为各项产品销售的资源配置、销售人员的行为与企业战略结合的问题这之间的纽带有很多但其中最有效的就是将销售人员的薪酬制度同企业发展战略相结合即将绩效薪酬的计酬因素同企业的主要战略指标相一致。为了把这个问题阐述得简单明了我想以蒂科拉•LLC公司是如何面对各事业部的多元化产品的挑战为例来说明如何把企业战略销售战略多元化业务协调在一起。一、公司背景蒂科拉公司是胡克斯特集团的一个全资子公司。它从事工程树脂的营销、生产和分销业务为全球范围内的汽车、高科技、医疗保健、电力和电子、消费品和设备市场提供产品。蒂科拉的产品所在的市场竞争非常激烈并面临严重的价格压力。蒂科拉保持市场领导地位的能力体现在和客户密切合作帮助他们开发富有竞争力的产品(即用自己的材料增强客户产品的竞争优势)以及为他们提供设计上的解决方案和客户服务上。公司要保持市场领导地位必须解决几个关键问题:、客户们要求公司的销售专家能够更好地了解他们的业务从而更紧密地和他们合作帮助他们提高竞争力。、客户们要求蒂科拉公司对他们只应该有一个客户界面从而能够简化客户关系责任和增加对客户需求的响应速度。、客户需要更专注于某一方面的产品开发项目为将来建立竞争优势。为此蒂科拉把销售人员分成一系列的以行业为中心的工作团队。在这些团队中有两个角色是至关重要的。一个是客户经理(Accountmanager)他们负责销售和客户关系的全面管理他们利用自己的行业知识来对可能加强蒂科拉的竞争地位的市场趋势和机会做出分析和判断另一个是应用开发工程师他们负责和客户一起开发更长期的应用技术和产品其中包括和客户单位的工程部门的技术人员密切合作一起研究使用蒂科拉的材料来改进产品或降低成本的新方法。蒂科拉公司有五个基于产品的承担全部盈亏责任的事业部。这些事业部有权制定经营计划实现市场份额增长和为公司创造理想的营运收入。但是它们要共用同一个销售平台。在这种组织结构中联系客户和蒂科拉的主要纽带就是它的这支销售队伍而事业部负责产品开发、定价、生产和交货。这种内在动态紧张关系要求蒂科拉要在追求规模经济性和必要的一体上的同时还要高度响应市场的需要。销售机构要积极寻找机会用自己的产品组合帮助客户解决他们的应用要求从而为每个事业部的成长和盈利能力提供支持。二、创造多个事业部之间的协调性为了使上述策略和组织形式有效发挥作用重要的是销售机构和各产品事业部要为取得市场领导地位而密切配合、协调一致。如果销售机构不能和事业部合作或者事业部不能紧密地和客户需要联系在一起那么蒂科技公司就会失去其竞争优势。为此它积极寻求在以产品为中心的事业部和以统一、整合的形象面对客户这两者之间建立一种最佳平衡从而促进公司成长和让蒂科拉因为“创新和服务客户”而保持市场领导地位。如何去落实这一策略和组织的理念是关键的任务。如果人们不去采取理想的行动那么这个策略就会有较大的风险。销售机构必须设计出一套销售报酬计划把这个简单的理念贯彻到鼓励和回报支持公司战略的行为方式中去。三、新的销售报酬计划新模型要实现三个主要目标:、鼓励和回报蒂科拉的各事业部的销售和利润的增长.吸引和留住成功的高技能的销售和应用技术开发人才.通过集成的指标体系使各事业部和销售组织的目标协调一致。薪酬办法建立在销售机构和事业部、个人绩效和团队绩效、客户经理和应用开发工程师之间取得平衡的基础上。虽然表面上来看这个办法似乎很复杂但是在理念上却相当简单。销售报酬计划由两到三个要素构成具体情况要取决于计划针对对象的具体角色。总的薪酬(工资加目标激励奖金)水平在市场上具备较强的竞争力并且根据理想的绩效哲学反映相应的市场工资的理想水平。第一个要素是基本工资。销售机构的所有员工都保留基本工资这一项。基本工资水平和对成功的客户经理或应用开发工程师的绩效来说必需的关键能力联系在一起。第二个组成部分是团队激励。销售组织内的每一个行业销售团队都有一个“团队计分卡”。其中的指标与销售机构和事业部的目标联系在一起。图就是团队激励计分卡的一个样本。团队激励的中心是鼓励各事业部的销售收入和利润增长。计分卡中的分值对团队中的客户经理和应用开发工程师是一致的。其中的指标包括:销售团队服务的事业部的合并营运收入行业销售团队创造的销售收入增长新项目商业化创造的销售收入这些指标把团队成员紧密地联系在一起促使他们为事业部提供销售支持和客户一起工作为蒂科拉的产品寻找销售机会和新用途。对客户经理们来说团队激励这一块占了他们的浮动工资的将近一半。表以客户经理和应用开发工程师为对象的团队激励计分卡最低分计划分高于计划分出色优秀绩效指标权重分数总运营收入(或类似指标)新投入项目收入产业团队收入增长分数分享比例%%%%%%第三个组成部分只针对客户经理是以个人销售成果为基础的。由于每个客户需要的产品组合各不相同每个客户经理可能同时为几个或所有的事业部提供销售支持因此蒂科拉需要对不同的角色量身定制激励计划。为此专门设计了一个“个人计分卡”(见图-)。该卡由每个事业部针对自己的情况选择一个支持其销售增长和发展目标的考核指标。大多事业部采用的是“净销售收入”但也有事业部采用贡献毛利、新客户数或新项目的营运收入等。销售机构的管理层和各事业部的领导要一起决定这些考核指标的选择并制定每个客户经理需要的目标绩效范围。因为这个过程是以公开的形式以及在销售机构经理和事业部领导之间密切合作的前提下进行的因此每一张个人计分卡都反映了各事业部的绩效要求和销售组织在整体人力配置上的优先次序之间的最佳平衡。销售报酬计划的这个组成部分考核的主要是个人销售业绩因此它只对客户经理采用。计分卡是把团队激励和个人激励部分整合到一起的工具绩效规划过程是在决策的优先次序和各方面要求之间取得正确的一致和平衡的关键。计分卡能够起到做出重要决策和配置资源的催化剂的作用。每个员工的计分卡结构基本相同根据各自扮演的具体角色计分卡有三至六个考核指标不等每个指标都被设定了一定的权重并且都用五个绩效等级衡量。绩效等级从最低临界值预定计划水平一直到绩效优异。每个指标的绩效得分从到分。绩效考核期间某个指标得到的绩效级别把这个级别对应的分值和该指标被赋予的权重相乘就可以得到员工在该指标上的绩效得分最后把每个指标的绩效得分相加得到的总和就是员工的绩效总得分。这个计算过程相对来讲比较简单。最后得到绩效总得分和“奖金支付机会参考表”相对照就可以查出该员工的奖金支付比例。员工的总收入就是根据这个比例计算得到的。奖金计算每六个月做一次。前六个月的奖金取决于前半年的绩效表现后六个月的奖金根据全年绩效水平计算得到全年奖金数然后减去前六个月的奖金数即可得到。这样既能够让整个激励计划着眼于全年业绩状况又能做到没半年支付一次奖金。表以客户经理和销售团队领导者个人为对象的激励计分卡最低分计划分高于计划分出色优秀绩效指标权重分数赛尔隆尼龙涤纶维克卓赛尔斯纯福纯分数分享比例%%%%%%四、实施计划销售报酬计划在整个组织内得到了广泛的认可、沟通和全面的实施。第一个绩效考核周期结束后公司在销售收入和利润方面的增长明显超过了目标能够商业化的研发项目数也增加了销售环节必需的变革也处于掌握之中。结果明显在朝积极的方向发展该计划影响着销售组织内部和外部的所有相关方的行为方式朝着组织所希望的方向发展。五、思考蒂科拉的薪酬计划该计划贡献最大的地方是:通过卓有成效的绩效规划过程将各事业部的战略计划整合到销售结构的工作计划中去整合到员工的薪酬制度中去。同时销售结构开始检查它的资源配置情况并从行业和客户的立场上决定“谁最适合谁”。在这个过程中它重新定义了自己的使命、意愿和组织的价值观提出了支持各事业部和整个公司发展的销售战略。还有几点是至关重要的也是其它组织在设计薪酬制度时要考虑的。给组织设定工作重点和在组织内部加强协作的重要性建立公平、易于了解和具有挑战性的绩效目标的重要性销售报酬计划会对重要的行动措施起到激励作用驱动变革的真正力量来自于销售结构的领导们。第三节薪酬制度与企业的经营战略相匹配每个企业都有自己的经营战略不同的经营战略应该匹配不同的薪酬制度。薪酬制度应该最大限度的同企业经营战略匹配以促进企业的经营战略得以更加顺利的实施。本节的目的就是想通过TCL电器销售有限公司为例考察它为了支持新的经营战略是如何改革它们的薪酬体系的。当公司实施变革时它最终是要回过头来检查它是如何判断员工作出的贡献并回报他们的。毕竟薪酬体系有力的传达了这样的信息:在组织内什么东西才是最重要?薪酬制度越支持公司的关键成功因素员工们越能够更好的理解和评价公司的战略并为之作出自己的贡献。一、公司背景TCL电器销售有限公司销售彩电(以下简称TV)、空调、冰箱、洗衣机、家庭影院、牒机、复读机的销售企业TCL在家电的拳头产品是彩电竞争力较强而其他产品产品力较弱被市场接受还需要不断提高产品力还需要经过很多考验。从拳头产品彩电的市场形式看价格压力非常巨大。TCL的竞争对手有康佳、长虹、创维、海尔、海信、高路华等其中主要的有长虹、康佳。在中国彩电这些年的发展中销售额(市场占有率)始终是各彩电厂商的首要战略指标其中长虹一度试图垄断中国的彩电行业并屡次挑起价格战使近几年家电行业的竞争成为白热化竞争及价格竞争的典型年除TCL以外彩电生产商如康佳、长虹、创维、厦华纷纷亏损年上半年上述各彩电生产商又纷纷飘红。市场变化及业态的发展状况使TCL的高层领导者从年月份起调整彩电的竞争战略由单纯的追求市场份额转变为:“研制最好的产品提供最好的服务创建最好的品牌”。二、从新战略中提炼出新的战略指标从资金实力上讲康佳、长虹都有亿人民币以上的资金而TCL只有多亿人民币。年和年康佳和长虹的年周转速度都是至圈而TCL的年周转速度为圈也就是说要实现亿的销售额长虹和康佳均需要亿元人民币而TCL只需要亿元。TCL庞大的销售额靠的是速度是资金及存货周转的速度。“用速度冲击规模”所以资金周转速度是TCL销售公司直至整个TCL的一个竞争手段和竞争优势。TV回款完成率()。由于TV在TCL的特殊地位也由于作为销售公司完成销售任务的天职这个指标的情况是TCL发展的战略性指标。利润率()。“研制最好的产品、提供最好的服务”都需要企业利润的支持。利润率是TCL的一个战略性的追求目标。三、关键经营绩效指标(KPI)考核方案将战略指标转化为绩效指标基于上述战略方针TCL销售公司制定了下属分公司及经营部的关键经营绩效指标(KPI)考核方案适用于所有经销售公司总部批准设立的分公司、经营部单位。(一)、关键经营绩效考核指标(KPI)(以经营部单位为基准)、KPI:资金周转天数(累计)用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度简称速度。、KPI:TV回款完成率()用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩即累计回款任务完成率简称业绩。、KPI利润率()用于衡量经营部经营过程中的效益即累计赢利状况简称效益。(二)、关键经营绩效考核指标计算方法(略)(三)、关键经营绩效考核指标(KPI)考核办法:、关键经营绩效指标(KPI)的基准分值(权重):表关键经营绩效指标的分值表关键经营绩效指标(KPI)分值()资金周转天数(KPI)()TV回款完成率()(KPI)()利润率()(KPI)()、关键经营绩效指标(KPI)的基准值确定及记分方法(略)、多元化经营KPI记分方法:以上KPI、KPI的计算中如果承诺经营多元化产品则以综合数据计算KPI只代表TV任务完成率多元化产品另行加分原则为:每承诺经营一种多元化产品根据多元化产品实际累计回款完成率加分基准分值分最高可加至分最低为分。(具体方法略)、各经营部KPI得分为三项指标(KPI、KPI、KPI)得分之和加多元化产品得分。、改善率:考虑到网络实际情况引入改善率指标对各分公司、经营部自身最终实际KPI得分的改善状况做出评价。(具体方法略)、各分公司KPI得分同样按照上述方法计算。四、关键经营绩效指标(KPI)考核结果与价值分配战略指标与薪酬指标匹配、价值分配来源()经营部价值分配来源:经营部可分配利润基数为各经营部财务实际利润与各事业部的销售奖励之和(体现在损益表中的除外)其中财务实际利润为经营部当年税后利润提取法定盈余公积金各经营部可分配利润最高为可分配利润基数的。()分公司价值分配来源:分公司可分配利润基数为分公司财务合并报表的实际利润与各事业部对各经营部销售奖励之和分公司的财务实际利润为分公司合并报表的当年税后利润扣除各经营部的法定盈余公积金后的最后部分分公司可分配利润最高为可分配利润基数的。()总部收取各经营部可分配利润基数的用于填补各分公司、经营部前期遗留亏损及对优秀分公司、经营部进行奖励。、KPI考核以KPI、KPI、KPI作为考核基准具体要求如下:KPI(资金周转天数):KPI值小于天的按实际天数计算大于天的按天计算。KPI(TV回款完成率):TV回款完成率低于不进行奖励分配高于的按实际比例计算。KPI(利润率):KPI值小于零的管理团队不进行奖励分配高于时超出部分利润上缴公司总部(对于资金周转天数小于天及TV回款完成率大于的经营部利润率超过部分上缴)。、管理团队年度价值分配公式按上述方案所分配的利润额度*K其中:K=KPI*(KPI)当K大于时按计算当K小于或等于时按实际值计算。表管理团队的分配比例:分公司经营部管理团队代表管理团队代表管理团队管理团队核心层管理团队骨干层、薪酬计划的影响这个薪酬计划的最大贡献就是将企业的薪酬制度随着企业战略的变化而变化从而使组织想要的竞争战略深入人心得以实施。尤其对TCL电器销售有限公司这样的销售企业组织形式分散全国各地共家经营部和办事处。与战略变化相匹配的薪酬制度有效的对经营部人员实行了远程监控并使组织如高层所希望的那样“从做大转变到做强”。虽然市场变化是各种各样的力量使然但是组织内部的变革不是自然而然就能够产生的。有效的变革要在关注、推动和反复强化的情况下才能产生。在这个过程中薪酬制度扮演的重要角色是不应该被忽视的。当公司处于持续变革过程中他们的薪酬管理流程要支持这个过程。薪酬体系和有效的经营变革的战略保持高度一致能有力地支持了经营变革和最终目标的实现。当然薪酬的变革也必然会带来风险如扰乱了内部的秩序管理难度的加深等因而要求企业在此过程中必须加强沟通、交流和风险管理。特别地薪酬改革计划在企业内得到有效的沟通对改革进程的不断强化以及保持对改革进展状况的控制等对变革成功都是极其重要的。结论正如“得到的取决于付出的”曾经很流行一样今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。现在薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出而是被看成完成组织目标的强有力的工具。这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。关于薪酬的研究正向两个方向发展:一方面薪酬正在使考核指标变得更有意义也就是激励薪酬的发展另一方面薪酬正越来越紧密的和企业战略结合在一起并成为推动战略成功的动力之一。在本文临近结束之即特将主要观点再次陈述以期起到画龙点睛的作用:、薪酬制度鼓励和强化着组织想得到的行为方式。它给管理者和员工传递了“什么是重要的”和“组织重视什么”的重要信息它定义了组织为什么要提供薪酬以及哪些行为应该得到组织的强化、销售人员的薪酬管理对于企业的发展有重要的战略意义、销售人员的薪酬应遵循公平性、竞争性、激励性等原则、销售人员有多种个人薪酬计划不同企业要根据本企业的具体情况制定适合本企业发展的薪酬计划、薪酬体系在绩效管理中扮演着重要角色考核指标为激励薪酬提供了依据而激励薪酬则使考核指标显得更有意义、一定的薪酬制度只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬制度才是有效的。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。参考文献【】李新建《企业雇员薪酬福利》年月经济管理出版社【】吴国存、李新建《人力资源开发与管理概论》年月南开大学出版社【】(美)托马斯·B威尔逊著陈红斌、刘震、尹宏译《薪酬框架美国家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》年月华夏出版社【】叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波《员工考核与薪酬管理》年月企业管理出版社【】王荣奎《成功企业薪金管理制度范本》年月中国经济出版社【】孙剑平《薪酬管理经济学与管理学视觉的耦合分析》年月吉林人们出版社【】林泽炎《P模式中国企业人力资源管理操作方案》年月中信出版社【】谢晋宇、吴国存、李新建《企业人力资源开发与管理创新》年经济管理出版社【】(美)LawrenceSKleiman著孙非等译《人力资源管理获取竞争优势的工具》年月机械工业出版社【】(美)斯蒂芬·P·罗宾斯著孙建敏、李原等译《组织行为学》第七版年月中国人民大学出版社【】(美)加里·德斯勒著刘昕、吴雯芳等译《人力资源管理》第六版年月中国人民大学出版社【】刘韬“绩效考核:走出失败的泥潭”《销售与市场》年第期【】朱素君“建立规范的薪酬制度”《销售与市场》年第期【】王荣耀“考核出成绩”《销售与市场》年第期【】汪光武“如何做好业务人员的考绩与激励”《销售与市场》年第期【】林辉“在业绩考核中增进销售”《销售与市场》年第期【】王强“如何考核销售人员”中国营销传播网年月日骆品亮“销售人员的薪酬机制设计研究综述”《管理工程学报》年第期【】吕守升“薪酬设计按步走”httpwwwsinacom【】“对个人绩效薪酬制度的置疑”中华企业内刊网年月日【】李剑“薪酬的内部均衡和外部均衡”《IT经理世界》年第期【】汪向勇“共享远景Cisco的薪酬与绩效评估”中华企业内刊网年月【】周生伟“如何建立市场营销人员的绩效管理机制”中国营销传播网年月日【】刘大卫“薪酬设计的五种模式”《人才市场报》年月日【】WilliamPAnthonyPamelaLPerrewe,StrategicHumanResourceManagement(SecondEdition),TheDrydenPress【】DaveUlrichMichaelRLoseyTomorrow’sHRmanagementThoughtLeadersCallforChangeJohnWileySons,Inc,【】GsryDesslerHumanresourceManagement,PrenticeHallInternationalInc,结束语薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何它如何为薪酬的参与者提供反馈以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。本文仅对销售人员的薪酬是如何设计的做出了初步的探讨至于其他的三个方面的学习和研究是本人在今后的学习和工作中要继续努力的。特别感谢我的导师谢晋宇教授他给予我的帮助不局限于该论文本身还在于日常学习和工作中给我的指导和领引。特别感谢南开大学人力资源系李新建老师她的有关“薪酬与福利”的教学和主编、翻译的两本书(在参考文献中已列出)及推荐的《薪酬框架》为本文注入了有益的思路。月度奖金=经营部所有销售人员得分之和经营部销售人员月奖总额*(个人结果得分过程得分)浮动工资=*标准浮动工资综合评估得分生理上的需要安全上的需要感情上的需要尊重上的需要自我实现的需要保健因素激励因素Ⅴ津贴生产厂家商家顾客成本领先战略特性化战略最低成本战略确定员工的战略角色通过员工的角色和行为来降低每一个员工的产出成本资历薪酬技能薪酬绩效薪酬学历薪酬基本薪酬员工利益分享计划股票期权《管子国蓄》朱素君“建立规范的薪酬制度”《销售与市场》年第期叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波《员工考核与薪酬管理》年月企业管理出版社叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波《员工考核与薪酬管理》年月企业管理出版社吴国存、李新建《人力资源开发与管理概论》年月南开大学出版社P资料来源于天津TCL电器销售有限公司资料来源于北京TCL电器销售有限公司资料来源于天津TCL电器销售有限公司资料来源于Cisco(中国)公司(美)托马斯·B威尔逊《薪酬框架美国家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》年月华夏出版社P(美)斯蒂芬·P·罗宾斯著孙建敏、李原等译《组织行为学》第七版年月中国人民大学出版社P(美)斯蒂芬·P·罗宾斯著孙建敏、李原等译《组织行为学》第七版年月中国人民大学出版社P(美)斯蒂芬·P·罗宾斯著孙建敏、李原等译《组织行为学》第七版年月中国人民大学出版社P(美)斯蒂芬·P·罗宾斯《组织行为学》第七版年月中国人民大学出版社P资料来自于天津TCL电器销售有限公司叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波《员工考核与薪酬管理》年月企业管理出版社P美凯茨•大卫斯《组织行为学》(上册)年经济科学出版社第页(美)加里·德斯勒著刘昕、吴雯芳等译《人力资源管理》年月第六版中国人民大学出版社P(美)加里·德斯勒著刘昕、吴雯芳等译《人力资源管理》年月第六版中国人民大学出版社P(美)加里·德斯勒著刘昕、吴雯芳等译《人力资源管理》年月第六版中国人民大学出版社P(美)加里·德斯勒著刘昕、吴雯芳等译《人力资源管理》年月第六版中国人民大学出版社P资料来自于科龙公司资料来源于天津TCL电器销售有限公司资料来源于天津TCL电器销售有限公司资料来源于杭州TCL电器销售有限公司资料来源:李新建“薪酬与福利”的讲义年资料来源:(美)托马斯·B威尔逊著陈红斌、刘震、尹宏译《薪酬框架美国家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》年月华夏出版社P资料来源于惠州TCL电器销售有限公司PAGEunknownunknownunknow
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