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工程项目管理(PPT).ppt

工程项目管理(PPT)

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2018-11-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《工程项目管理(PPT)ppt》,可适用于工程科技领域

工程项目管理课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境*传统的(通用的)项目管理模式设计-招标-建造模式(DesignBidBuildDBB)在国际上最为通用世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件(年第一版)的项目均采用这种模式传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。建筑师咨询工程师(进行可研、设计等工作)业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方DBB组织结构工程项目通用管理模式基本关系简图合同关系协调管理关系设计-建造(DesignBuild)模式设计-建造模式(DesignBuildDB)业主进行项目可行性研究确定项目采购策略的专业咨询公司设计-建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系工程师(或业主代表)设计管理(DesignManage)模式该模式由同一实体向业主提供设计并进行施工管理服务的工程管理方式业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。形式一形式二设计-管理公司业主或咨询工程师(规划与预算)施工总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系单向设计-管理公司业主或咨询工程师(规划与预算)供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主设计-管理模式组织结构图*更替型合同模式深度%~%业主设计承包商设计分包商分包商分包商剩余%~%合同更替*设计采购施工交钥匙模式(EPCTurnkey)业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关系合同关系项目管理型承包模式项目管理承包ProjectmanagementcontractingPMC项目管理承包定义PMC要负责组织或完成基础设计确定所有技术方案、专业设计方案确定设备、材料的规格与数量作出相当准确的估算(正负)并编制出工程设计、采购和建设的招标书最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC或EPC)这就是所谓的定义阶段和定义工作。施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商理项目质量管理质量保证质量控制质量策划法律法规条例规章行业标准和规范雇主要求工程项目质量(ProjectQuality)是指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量所谓管理是指指导和控制组织的相互协调的活动。相应地工程项目质量管理是指指导和控制项目组织的与工程项目质量有关的相互协调的活动。它是一个组织全部管理的重要组成部分是有计划、有系统的活动。*现代质量管理与项目管理相辅相成两学科都认识到下列重要性顾客满意度预防优于检查管理层的责任(配备成功所需要的资源)持续改进工程项目质量策划哪些质量标准适用于本项目?如何满足这些标准的要求?工程项目质量工程项目质量工程质量设计质量决策质量技术工作质量其他工作质量工作质量质量回访与保修工作质量社会工作质量市场预测工作质量社会调查工作质量竣工验收质量施工质量其他工作质量管理工作质量生产过程工作质量CQT关系工程项目质量(ProjectQuality)是指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量。CASESTUDY:设计提交电子版和纸质文件的争端。设计文件的清晰度(特别是传真件)*工程项目质量的影响因素人环法料机工程质量的特点:影响因素多质量波动大质量变异大质量隐蔽性意义重大。CASE:苏丹项目采用计件工资制后产生的质量迅速提高由焊缝一次检验合格率提高到*质量管理过程模式输入质量管理体系持续改进顾客要求顾客满意产品输出质量管理体系管理职责资源管理测量、分析、改进产品实现过程是一个范围广泛的概念包括任何接受输入和将其输出的活动和操作例如产品和或服务活动和操作。一个工程项目包括诸多的活动和操作而且通常是从一个过程的输出直接到下一个过程的输入。()工程项目管理者应从管理职责中明确要求()在资源管理中确定并应用必要的资源()在实现产品和或服务中建立并实施过程()对结果进行测量、分析和改进()通过管理评审反馈到管理职责以更改权限并实施改善。*质量计划编制说明项目管理团队将如何执行公司的质量方针必须说明QC、QA以及过程持续改进。项目环境因素包括政府部门的法律、规章、细则、行业标准和规范。组织过程资产:组织质量方针、程序和指导原则、历史数据和经验教训。成本收益分析法也叫经济质量法这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作其一是质量保障工作其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本后者产生项目质量检验和纠偏成本。项目质量计划的成本收益法就是合理安排这两种项目质量成本以使项目质量总成本相对最低。质量标杆法是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划作为新项目的质量比照目标通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。流程图能表明系统各组成部分间的相互关系有助于项目班子事先估计会发生哪些质量问题并提出解决问题的措施。例如分析因果图(CauseandeffectDiagram)(亦称鱼骨图)直观地反映了各种原因及其构成因素同各种可能出现的问题之间的关系是分析质量问题产生的有效工具。实验设计法是一种计划安排的分析技术它有助于识别在多种变量中何种变量对项目成果的影响最大从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。检查表是用于检验所要求实施的一系列步骤是否已落实的工具常用命令和询问之类的词语如“做这一步”、“你做完这一步了吗?”。质量管理计划:说明项目管理班子将如何实施其质量方针确定实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。过程改进计划:详细说明过程分析的具体步骤以确定浪费和非增值活动进而提高客户价值。CASE STUDY:容易犯经验主义的错误(塘沽项目)*质量保证工程项目质量保证(ProjectQualityAssurance)是工程项目质量管理的一部分致力于对达到质量要求提供信任可以分为内部质量保证(在组织内部向管理者提供信任)和外部质量保证(在合同或其他情况下向顾客或其他方提供信任)两种一般由质量保证部门执行。项目组织想要证实其具有满足顾客要求的能力最根本的是达到质量管理体系的要求。质量审计:是一种结构化的、独立审核以确定项目质量活动的结果是否满足组织方针、过程和程序。其目的是识别在项目上使用无效的和无效率的方针、过程和控制。然后采取相应的纠偏措施减少成本。审计可以是定期的或随机的可以是内审也可以是聘请独立的第三方进行外审。*质量控制监督项目结果以确定是否遵守了有关的技术标准和规范并识别产生不满意结果的原因。工程项目质量控制(ProjectQualityControl)是工程项目质量管理的一部分致力于达到质量要求所采取的作业技术和活动。其目的在于监视质量形成过程并排除质量环中所有偏离质量规范的现象确保质量目标的实现。质量检验法是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。*项目团队的统计知识项目团队须掌握有关质量控制的统计知识尤其是抽样和概率知识以评估质量成果。要注意以下事项的区别:预防与检查属性抽样与变量抽样特殊原因与随机原因允差与控制范围预防(保证过程中不出现错误)与检查(保证错误不落入客户手中)属性抽样(结果合格与不合格)与变量抽样(衡量符合或合格的程度)特殊原因(异常事件)与随机原因(正常过程差异)允差(在允差范围内的结果是可以接受的)与控制范围(结果在控制范围之内则过程处于控制之中)*工程项目质量控制控制图法上控制界限(UGL)要求上限(UL)中线(CL)下控制界限(LCL)要求下限(LL)检验产品(或样本)序号(T)质量特性值为某过程的成果、时间的展示图用于确定过程中成果的差异是由随机因素造成的还是由可纠正原因造成的如果过程在控制中则不必对其进行调整。它可以用来监测任何类型的结果变量例如监测费用、进度或其他过程以帮助确认项目管理过程是否在控制之中。它也可以动态地反映质量特性的变化可以根据数据随时间的变化动态地掌握质量状态判断其生产过程的稳定性从而实现对工序质量的动态控制。*因果分析图CauseandeffectDiagram(alsocalledasFishboneDiagram)质量问题大原因中原因小原因人机料法环因果分析图CauseandeffectDiagram(alsocalledasFishboneDiagram)质量问题人机料法环测量能源时间主次因素图帕累托图质量缺陷数质量缺陷百分比规则即的问题是由的原因引起的。所以要抓住主要问题。*system全面质量管理VS全员合同管理TQM全过程(设计、制造、售后服务等)全员参与(相关的各级、各类人员)全面的质量管理方法(建立方法体系)全面的(产品、成本、交货期等)TCM全面质量管理VS全员合同管理PDCA循环PlanActionDoCheckCaseStudy质量管理与激励机制焊接计件工资制CaseStudy工作质量-信息文档丢失课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境*组织规划项目组织结构究竟应该是一种什么样的结构形式?组织规划、设计原则目标一致高效率管理幅度层次授权权责相称统一指挥确定职能均衡组织规划、项目组织规划的依据项目组织建立的程序项目界面(ProjectInterfaces)职员招募要求(StaffingRequirements)制约和限制(ConstraintsandLimitations)项目组织建立的程序()确定项目组织的目标()确定各部门的目标、政策和计划()确定各部门为实现目标所要完成的任务()按所具备的人力物力组织完成任务并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力即选择合适的组织结构模式()授予各部门领导必要的职权以便于开展各项工作()通过职权关系和信息系统将各横向及纵向的工作联系在一起。项目界面(ProjectInterfaces)技术联系(TechnicalInterfaces)组织联系(OrganizationalInterfaces)个人间的联系(InterpersonalInterfaces)职员招募要求(StaffingRequirements)职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。制约和限制(ConstraintsandLimitations)项目组织结构(OrganizationalStructure)项目管理班子的偏好(PreferencesoftheProjectManagementTeam)原有的工作分工(ExpectedStaffAssignments)雇佣双方的协议(wages,workinghours,etc)*项目组织建立的程序()确定项目组织的目标()确定各部门的目标、政策和计划()确定各部门为实现目标所要完成的任务()按所具备的人力物力组织完成任务并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力即选择合适的组织结构模式()授予各部门领导必要的职权以便于开展各项工作()通过职权关系和信息系统将各横向及纵向的工作联系在一起。组织规划依据项目界面(ProjectInterfaces)技术联系(TechnicalInterfaces)组织联系(OrganizationalInterfaces)个人间的联系(InterpersonalInterfaces)职员招募要求(StaffingRequirements)职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。组织规划依据制约和限制(ConstraintsandLimitations)项目组织结构(OrganizationalStructure)项目管理班子的偏好(PreferencesoftheProjectManagementTeam)原有的工作分工(ExpectedStaffAssignments)雇佣双方的协议(wages,workinghours,etc)组织规划项目组织规划的技术和方法模板(Templates)人力资源管理方法(HumanResourcePractices)组织理论(OrganizationalTheory)组织规划项目组织规划的结果角色和职责的分配(RoleandResponsibilityAssignments)人员招募计划(StaffingPlan)组织结构图(OrganizationChart)辅助说明(SupportingDetail)职员招募招募职员时你主要考虑哪些因素?对项目班子成员的个人评价()一般能力()在职经验()熟练程度()项目所在地区的经验()适应性和稳定性()群体意识()合作精神()语言能力。*团队开发培训:主要目的是增加项目团队成员的能力。协同定位:将几乎全部的团队成员置于相同的外部环境下增强成员间的协作能力。这种协同定位可以进行多次在项目实施前和实施中。*GroupExercise你认为高效团队应具备什么样的特征?马斯洛的需要层次论马斯洛提出需要的5个层次如下:1、生理需要是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2、安全需要包括心理上与物质上的安全保障如不受盗窃和威胁预防危险事故职业有保障有社会保险和退休基金等。3、社交需要人是社会的一员需要友谊和群体的归属感人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4、尊重需要包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现需要指通过自己的努力实现自己对生活的期望从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为需要是人类内在的、天生的、下意识存在的而且是按先后顺序发展满足了的需要不再是激励因素等。*项目经理的要求和选择项目经理的地位和责任项目经理与职能经理的区别项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。项目经理的地位和责任:()项目经理与职能经理的区别()项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel).高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills).政策的敏感性(PoliticalSensitivity).强烈地面向问题(StrongProblemOrientation).强烈地面向目标(StrongGoalOrientation).高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍(DealingwithObstacles)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoffs)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)沟通(Communication)谈判(Negotiation)*项目经理的要求和选择对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel)高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills)政策的敏感性(PoliticalSensitivity)强烈地面向问题(StrongProblemOrientation)强烈地面向目标(StrongGoalOrientation)高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍进行项目目标权衡失败和风险及对失败的担忧沟通谈判项目经理的地位和责任:()项目经理与职能经理的区别()项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel).高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills).政策的敏感性(PoliticalSensitivity).强烈地面向问题(StrongProblemOrientation).强烈地面向目标(StrongGoalOrientation).高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍(DealingwithObstacles)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoffs)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)沟通(Communication)谈判(Negotiation)*项目经理的要求和选择项目经理的选择可信性(Credibility)敏感性(Sensitivity)领导能力(Leadership)项目经理的地位和责任:()项目经理与职能经理的区别()项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel).高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills).政策的敏感性(PoliticalSensitivity).强烈地面向问题(StrongProblemOrientation).强烈地面向目标(StrongGoalOrientation).高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍(DealingwithObstacles)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoffs)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)沟通(Communication)谈判(Negotiation)*RussellArchibald关于项目经理的品质应变能力和适应能力出色的创新能力和领导才能有进取心自信有说服力口头表达能力强有抱负积极主动有威信具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力广泛的兴趣爱好沉着具有同情心、想像力和自觉性能够权衡时间、成本和人员因素等技术问题高度的组织性和纪律性通才而专才愿意在计划编制和控制上投入大量精力能够及时发现问题善于决策能够平衡时间使用挑选项目经理的误区头发灰白和秃顶是成熟的标志管理过不同的项目在不同职位上工作过过于苛刻的用人战术应给下发足够的开展工作的自由中途换将迎合客户在各个部门锻炼过例经理X正在负责一个*课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境*项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧沟通管理策划信息交流过程示意图:编码解码*CommunicationGame沟通管理策划信息交流规划就是确定项目参与者对信息交流的要求即:谁需要什么样的信息何时需要,以及怎样将信息传递给他们。其目的是保证项目信息及时、正确地生成、收集、传播、存贮以及最终处置。沟通管理策划沟通管理策划沟通技术从简短的谈话到长时间的会议从简单的书面文件到可立即查询的表格和数据库以及其他可利用的现代通讯技术等沟通管理策划信息交流技术的选用常取决于以下因素:对信息要求的急迫性技术可用性期望的项目环境*沟通管理策划限制条件沟通障碍噪音接收者听到了他想听的发送者和接收者有不同的理解力对待信息的态度不同接收者忽视了对立的信息按他的意愿做事语言系统造成障碍:表现在误解、歪曲、信息表达方式不当交流者忽视了非语言表达的暗示以及接收者情绪低落。沟通管理策划限制条件项目环境制约信息发出者的不愉快的事情接收者不可能从其他来源得到信息使上级感到尴尬的事互不信任或下级对上级有畏惧感部分传递信息。沟通管理策划编制信息交流规划的方法项目参与人员的分析信息传递结构图信息传递表沟通管理计划内容收集信息和信息归档结构图信息传递结构拟传递信息的描述信息发生时间表获得信息的方法信息交流计划更新项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧信息传递过程什么是信息传递?信息交流技术选择“发出接收”模型选择传播媒介书写语言、风格等表达技巧会议管理技术*信息传递过程信息交流技术的改进有助于信息交流三个观点:不能假定你发出的信息已按你发出的形式被收到了使用普通的观点可在人们中间进行最迅速和最有效的交流必须在项目早期建立信息交流。信息传递过程信息交流技术的改进有助于改善信息交流技术的方法在可能的情况下以多于一种方式得到信息反馈。建立多种交流渠道确保信息传达到接收者。如果可能用面对面方式交流。决定信息接收者对你发出的信息的敏感程度。了解身体语言(如信息交流时人的面部表情、手势等)所代表的含义。在适当的时间进行交流。用动作、声调加强语义。使用简单的语言。多次强调。信息传递过程信息交流的具体方式往来函件:包括项目的名称、项目合同号、信函标题、信函编号、信函起草人姓名和签字、信函接收人姓名、信函发出时间以及信函内容等)进度报告项目文件、图纸项目会议项目会议是一种很正式的交流方式如何组织一个有效会议口头传递计算机网络信息传递过程信息检索系统信息传递过程信息检索系统实例信息传递过程信息传递系统信息传递过程信息传递子系统项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧综合进度报告内容项目的执行概况项目进度分析(包括横道图S形曲线柱状图以及相应的一些表格)更新的进度计划完成的合同额现场施工人员和设备统计安全与环保等。管理收尾*项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧有效沟通技巧你是怎么理解沟通的?沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感在个人或群体间传递并且达成一致的过程沟通的三大要素有一个明确的目标达成一致沟通信息、思想和情感思想情感信息沟通沟通的两种方式语言的沟通口头书面图片及影像肢体语言的沟通沟通三行为听说问*PersonnelActivity聆听自检对下面的问题进行打分(否为分是为分)我在听人讲话时保持不动不摇晃身体不摆动自己的脚或者表现出不安定我直视讲话者对目光交流感到舒服我关心的是讲话者说什么而不是担心我如何看或者自己的感受如何欣赏时我很容易笑和显示出活泼的面部表情当我听时我能完全控制自己的身体我以点头来鼓励讲话者随便说或以一种支持、友好的方式来听他讲话得分>非语言性技巧非常好之间处于中间范围应该有一定的改进如果你的得分低于那么请认真学习聆听的技巧*有效发送信息的技巧有效沟通过程WhyWhoHowWhenWhereWhat信任与沟通的态度信任是沟通的基础缺乏信任是沟通的最主要障碍如何建立信任?肢体语言建立信任衣着表情语气语音信任与沟通的态度五种沟通态度果断的合作的Avoiding回避collaborating合作Accommodating迁就Compromising折衷Forcing强迫*合作态度的具体表象能说明各自担心的问题积极地设法解决问题而不是推卸责任共同研究解决方案沟通中“对事不对人”考虑双方的利益课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境*风险的一般概念风险的三个基本要素:风险因素的存在性风险事件发生的不确定性风险后果的不确定性。风险来源于自然和社会环境开展的活动国家风险中国出口信用保险公司对外发布中国首份《国家风险分析报告()》-个国家-个国家国家风险划分为类分别用数字标识~来表示其中风险水平随数字增大依次增高国际工程项目风险管理流程风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险控制风险管理计划编制风险管理计划的内容方法论:风险管理的方法、工具和数据信息来源岗位和职责(风险管理组)预算时间安排(整个生命期实施风险管理过程的次数和频率)风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵利害关系者对风险的承受度报告格式(描述风险登记册内容和格式以及其他报告跟踪风险分解结构RBS风险产生于多种原因风险识别信息收集技术:头脑风暴会、德尔菲技术、访谈、根本原因识别、SWOT分析图解技术:因果图、系统或过程流程图、影响图 风险登记册:最初只是一个风险记录最终的风险登记册包括了其他风险管理过程的成果。主要依据下列信息编制而成:已经识别的风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新。*风险识别工具文件审核文件框架法。如一份经济合同的必备条款一份计划的整体架构等类比法选择一个参照物通过比较发现其中的风险风险识别工具信息收集技术头脑风暴法(见下一张)德尔菲技术访谈SWOT分析风险识别工具事实问题设想解决头脑风暴法检核表分析演绎综合推理判断(信息)实施谈判方案与目标直观思维扩散思维集中思维达成一致新设想新方案风险识别工具图解技术:博弈路径分析系统或过程流程图因果图影响图风险识别过程识别不确定性因素建立风险清单推测风险结果建立风险分解结构建立风险登记册风险表示例风险登记册示例CaseStudy风险识别招标文件中的临时机场风险管理起始于投标活动定性风险分析定性风险分析风险概率和影响评价风险概率和影响矩阵风险概率风险影响识别出的风险概率和影响矩阵提出风险应对措施访谈或会议确定风险分值定性风险分析高风险中风险低风险概率风险评分=概率x影响对目标的影响(时间、成本、进度或范围)定性风险分析风险分类按照风险来源划分-RBS按受影响的项目区域划分-WBS其他分类如项目阶段分类的目的是为了确定项目受影响的区域以确定应对措施。风险的紧迫性评估定量风险分析数据收集和表示技术:访谈、概率分布、专家判断定量风险分析技术:敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟。*定量风险分析数据收集和表示技术访谈(如三点估计法)概率分布(代表数值的不确定性如工作的持续时间)专家判断(可对数据的可靠性进行分析)定量风险分析定量风险分析技术敏感性分析预期货币价值分析决策树分析模型(如S型曲线)和模拟(如蒙特卡罗模拟技术)。风险应对计划编制*风险应对计划的内容已识别的风险及其描述、影响工作、风险成因以及对项目目标的影响(定性和定量分析的结果)风险承担人和分派的责任风险的处理措施(规避、转移、缓解或接受)实施选定的应对策略所需的具体行动风险应对预算和时间风险应对方法风险回避风险减轻风险转移保险转移非保险转移风险自留有风险储备金无风险储备金CaseStudy-石方段索赔风险预见的程度kmkm证据的可靠性RockSoilStone新加坡电梯井质量事故朋友受伤案例事故。*风险监督和控制*工程保险的决策CaseStudy免赔额万元的免赔额-管线冲毁*CaseStudy–合同风险合同中的模糊措辞 不准确的用词如大约、接近等“达到使工程师满意的程度”“通风”CaseStudy隐性风险转移显性风险转移和隐性风险转移显性风险指合同中明示由相关方承担的风险隐性风险是指业主方在招标文件中列入要求承包商在报价时自主决策的内容课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境*采购计划编制*询价计划编制*询价即招标过程*供方选择*CaseStudyEPC项目的承包商采购的批准程序(法国与新加坡采购电池争议)业主供货延误合同管理合同收尾项目收尾新的开始???********第一层次:组织了解了项目管理的重要性并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的语言术语。第二层次:组织认识到自己需要定义和建立通用过程以便在一个项目上成功之后还可以将该过程重复地用于其他许多个项目。理解了项目管理原则对公司所用其他方法的支持。第三层次:组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应其核心是项目管理。与使用多个方法相比只有一个方法所产生的协同效应使得程控更容易。第四层次:组织认识到为了保持竞争优势过程改进是必要的基准比较必须连续进行公司必须决定以谁为基准点及需要比较什么。第五层次:持续改进。组织评估通过基准比较获得的信息然后必须决定这些信息是否能改进单一方法。层次重叠:第一个层次和第二个层次重叠:无论是在通用术语的精练过程中还是在培训过程中组织都可能开发项目管理通用过程。第三个层次和第四个层次重叠:当组织还在开发单一方法的时候用于改进方法过程的开发计划也正在编制中。第四个层次和第五个层次重叠:当组织越来越造成基准比较和持续改进时组织想进行的变革的速度可能会造成这两个层次有较大的重叠。第五个层次到第四个和第三个层次的反馈可能会造成这三个层次有较大程度的重叠即有可能形成一个连续的改进环。********定义要求本应在第一步做的*编制依据:、组织方针(OrganizationalPolicies)。任何一个参与该项目的组织都可能有其正式和非正式的方针这些方针的影响是必须予以考虑的。工具和技术:、项目计划编制方法。是指用于指导项目团队开发项目管理计划的任何结构化的方法。这些方法可以简单到表格、模板或复杂到MonteCarlo风险分析方法。结果:、项目计划是一份经过批准的正式文件。*项目许可是一份批准项目实施的文件。对于建设项目如果你是承包商则可以理解为与业主签订的合同如果你是业主则可理解为政府或上级对项目的批准。**、一般管理技能。项目管理班子必须要有必要的全套技术技能和知识并通过人员招聘过程来获取。一般管理技能包括领导能力、沟通技能、谈判等等。、工作授权体系。工作授权系统是为了确保工作在规定的时间内按适当的顺序完成而进行的一个批准项目工作的一个正式程序。基本的形式一般是一份书面文件。但在小项目上工作批准也可以是口头的或程式化的。*配置管理是变更控制系统的子系统用于确保项目产品描述的正确性和完整性运用技术和行政管理指示和监督方法以:识别一个工作项或系统的物理特性和功能特征并将其形成文档控制这些特征的任何改变记录和报告变更进展情况审计这些工作项和系统以证实其与合同需求一致。变更控制系统应包括的内容:正式文档变更程序变更工作跟踪授权变更的批准层次变更控制小组。*Discussion:变更令的格式和内容业主指令变更承包商是否一定要遵守?在发生变更时是先确定变更工作费用再实施工作还是先实施变更工作再确定费用?你认为哪个合理?Sudan案例**项目范围管理(ProjectScopeManagement)是指确保项目成功地完成规定要做的全部工作并且仅仅是完成规定要做的工作的管理过程。对EPCTurnkey项目如何识别“业主要求”?我们完成这个项目究竟要做哪些事要在这个计划中做出详细说明。这是一个范围规划(ScopePlanning)过程是指开发和编制范围说明书(ScopeStatement)和范围管理计划(ScopeManagementPlan)的全部过程。特别是对现在的EPC项目在需求不确定性较高的情况下范围说明书非常关键。*这是一个范围规划(ScopePlanning)过程是指开发和编制范围说明书(ScopeStatement)和范围管理计划(ScopeManagementPlan)的全部过程。特别是对现在的EPC项目在需求不确定性较高的情况下范围说明书非常关键。**********项目时间管理包括了确保按时完成项目所要求的全部过程。简介五项内容间的逻辑关系。*工程项目活动(Activity)定义就是找出为交付工作分解结构中确定的成品或半成品而必须进行的具体活动(工作作业或工序)并将其形成文件。活动清单必须包括本项目中将要进行的所有工作。活动清单在安排时应作为工作分解结构的补充以利于保证活动清单的完整同时保证不包括任何项目范围之外的工作。*活动之间的先后顺序关系叫逻辑关系。逻辑关系包括工艺关系和组织关系。*简介双代号网络的概念及表达方法等。*简介新时代号网络图的概念及表达方法。*单代号网络的四种逻辑关系。*资源需求和资源能力参照MC资料做一练习。资源能力(人力资源是指工作能力、其他资源是指供应能力)。人力资源不能超负荷工作同时人力资源也存在生产效率的问题。类比估算上:类似的活动常常可能有类似的活动时间所以可以利用类比法进行估计。*单一时间估计法就是根据施工定额、预算定额、施工方法投入的劳动力机具设备和资源量等资料估计出一个肯定的时间消耗值。每个企业注意整理和保存好自己的企业定额。*当各项活动可变因素多又不具备一定的时间消耗历史资料时就不能估计出一个肯定的单一的时间值而只能根据概率理论计算期望值。华罗庚教授提出以下方法来计算活动所需时间的期望值和方差。假定取m值的可能性两倍于取a值的可能性应用加权平均在(am)之间的平均值是(am)同样在(mb)之间的平均值是(mb)设这两个平均值又以同等的可能性出现。则又得加权平均值为:(amb)即为活动ij所需时间的期望值*制定进度计划(ScheduleDevelopment)就是确定项目活动的起始和结束日期。*、工期优化是压缩计算工期以满足工期要求或在一定条件下使工期最短的过程。工期优化一般通过压缩关键活动的持续时间来进行。、工程项目中的资源包括人力、材料、动力、设备、机具、资金等。资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。因此在编制进度计划时一定要以现有的资源条件为基础通过改变活动的开始时间使资源按时间的分布符合优化目标。*案例:航运路途遭遇台风造成阀门损坏案例:洪水造成桥梁损坏(只有一条运输路线)案例:一个合格的投标人进度控制和字处理应用软件**工程项目的费用(Cost)是指项目建设过程中各种耗费的总和。工程项目费用管理就是指在工程建设的各个阶段把工程项目的费用控制在批准的费用限额以内随时纠正发生的偏差以保证项目费用管理目标的实现以求在整个工程项目中能合理使用人力、物力、财力取得较好的经济效益。*资源是工程项目实施的基本要素它主要包括:劳动力、建筑材料和设备、周转材料、项目施工所需的施工设备和临时设施以及后勤供应等。这些资源是项目实施必不可少的它们的费用往往占工程总费用的以上因此资源的节约是工程费用节约的主要途径。同一分部分项工程可以采用不同的施工方案而不同的施工方案需要不同种类和数量的施工机械、辅助设备、劳动力相应的费用有时会有较大的差异。*费用估算就是编制一个为完成工程项目活动所必需的资源费用的近似估算。估算分以下几种:数量级估算又称为比例估算(RatioEstimate)、猜测估算(Guesstimate)、毛估。此阶段的费用估算是根据过去掌握的投资数据、费用资料和涨价因素等采用综合比例法求得。它的可能误差≥±。研究性估算:又称为评价估算(EvaluationEstimate)、设计前估算(PredesignEstimate)、粗估它是在初步流程图、主要设备和初步厂址确定之后进行的费用估算。它的可能误差为±。*它是根据完整的施工图纸、技术说明文件和设备材料清单等资料编制的。可能误差为±。强调市场调研的作用。*CASE STUDY:某公司桥梁项目中标金额亿美元因管理问题(没有国际项目管理的培训与咨询方沟通问题桩施工的技术问题)产生的损失。*费用控制是指()对影响造成费用基准改变的因素施加影响以确保对变更达成一致意见()确定变更基准已发生改变()当变更发生时对实际发生的变更进行管理。费用控制包括寻找到产生正或负偏差的原因。这必须与其他的控制过程进行整合如工作范围控制、质量控制、进度控制等等。费用控制的工作内容包括:()监督费用状态以发现和得知计划的改变()保证在费用基准上记录了所有有关的变更()预防不准确的、不恰当的、未授权的变更包括在费用基准中()采取行动确保预期费用限制在可接受的范围内。*如果CPI=说明表现很好如果CPI>说明预期表现会好如果CPI<说明表现不佳。同样分析可用于SPICPICostPerformanceIndex*若该工作进行到第个月底和第个月底时试分析:()合同执行到第个月底时的进度偏差和投资偏差。()合同执行到第个月底时的进度偏差和投资偏差。答案:进度无偏差投资偏差为超万元。进度偏差为落后个月(或万元)投资偏差为超万元*当产生物价上涨、工程变更等对合同价格的影响时要调整费用控制基准。上述参数中均包括变更等产生费用改变的影响。*此时工程师应该考虑:)变更工程的性质和数量)变更工程对施工开办费的影响程度)发布变更令的时间)变更工程的施工方法)变更工程的位置与原合同工程的差异程度等。**工程项目质量(ProjectQuality)是指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量所谓管理是指指导和控制组织的相互协调的活动。相应地工程项目质量管理是指指导和控制项目组织的与工程项目质量有关的相互协调的活动。它是一个组织全部管理的重要组成部分是有计划、有系统的活动。*工程项目质量(ProjectQuality)是指满足一个国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程项目质量特性的综合要求的能力包括工程建设各个阶段的质量及其相应的工作质量。CASESTUDY:设计提交电子版和纸质文件的争端。设计文件的清晰度(特别是传真件)*工程质量的特点:影响因素多质量波动大质量变异大质量隐蔽性意义重大。CASE:苏丹项目采用计件工资制后产生的质量迅速提高由焊缝一次检验合格率提高到*过程是一个范围广泛的概念包括任何接受输入和将其输出的活动和操作例如产品和或服务活动和操作。一个工程项目包括诸多的活动和操作而且通常是从一个过程的输出直接到下一个过程的输入。()工程项目管理者应从管理职责中明确要求()在资源管理中确定并应用必要的资源()在实现产品和或服务中建立并实施过程()对结果进行测量、分析和改进()通过管理评审反馈到管理职责以更改权限并实施改善。*项目环境因素包括政府部门的法律、规章、细则、行业标准和规范。组织过程资产:组织质量方针、程序和指导原则、历史数据和经验教训。成本收益分析法也叫经济质量法这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作其一是质量保障工作其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本后者产生项目质量检验和纠偏成本。项目质量计划的成本收益法就是合理安排这两种项目质量成本以使项目质量总成本相对最低。质量标杆法是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划作为新项目的质量比照目标通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。流程图能表明系统各组成部分间的相互关系有助于项目班子事先估计会发生哪些质量问题并提出解决问题的措施。例如分析因果图(CauseandeffectDiagram)(亦称鱼骨图)直观地反映了各种原因及其构成因素同各种可能出现的问题之间的关系是分析质量问题产生的有效工具。实验设计法是一种计划安排的分析技术它有助于识别在多种变量中何种变量对项目成果的影响最大从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。检查表是用于检验所要求实施的一系列步骤是否已落实的工具常用命令和询问之类的词语如“做这一步”、“你做完这一步了吗?”。质量管理计划:说明项目管理班子将如何实施其质量方针确定实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。过程改进计划:详细说明过程分析的具体步骤以确定浪费和非增值活动进而提高客户价值。CASE STUDY:容易犯经验主义的错误(塘沽项目)*工程项目质量保证(ProjectQualityAssurance)是工程项目质量管理的一部分致力于对达到质量要求提供信任可以分为内部质量保证(在组织内部向管理者提供信任)和外部质量保证(在合同或其他情况下向顾客或其他方提供信任)两种一般由质量保证部门执行。项目组织想要证实其具有满足顾客要求的能力最根本的是达到质量管理体系的要求。质量审计:是一种结构化的、独立审核以确定项目质量活动的结果是否满足组织方针、过程和程序。其目的是识别在项目上使用无效的和无效率的方针、过程和控制。然后采取相应的纠偏措施减少成本。审计可以是定期的或随机的可以是内审也可以是聘请独立的第三方进行外审。*工程项目质量控制(ProjectQualityControl)是工程项目质量管理的一部分致力于达到质量要求所采取的作业技术和活动。其目的在于监视质量形成过程并排除质量环中所有偏离质量规范的现象确保质量目标的实现。质量检验法是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。*预防(保证过程中不出现错误)与检查(保证错误不落入客户手中)属性抽样(结果合格与不合格)与变量抽样(衡量符合或合格的程度)特殊原因(异常事件)与随机原因(正常过程差异)允差(在允差范围内的结果是可以接受的)与控制范围(结果在控制范围之内则过程处于控制之中)*为某过程的成果、时间的展示图用于确定过程中成果的差异是由随机因素造成的还是由可纠正原因造成的如果过程在控制中则不必对其进行调整。它可以用来监测任何类型的结果变量例如监测费用、进度或其他过程以帮助确认项目管理过程是否在控制之中。它也可以动态地反映质量特性的变化可以根据数据随时间的变化动态地掌握质量状态判断其生产过程的稳定性从而实现对工序质量的动态控制。*规则即的问题是由的原因引起的。所以要抓住主要问题。**项目组织建立的程序()确定项目组织的目标()确定各部门的目标、政策和计划()确定各部门为实现目标所要完成的任务()按所具备的人力物力组织完成任务并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力即选择合适的组织结构模式()授予各部门领导必要的职权以便于开展各项工作()通过职权关系和信息系统将各横向及纵向的工作联系在一起。项目界面(ProjectInterfaces)技术联系(TechnicalInterfaces)组织联系(OrganizationalInterfaces)个人间的联系(InterpersonalInterfaces)职员招募要求(StaffingRequirements)职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。制约和限制(ConstraintsandLimitations)项目组织结构(OrganizationalStructure)项目管理班子的偏好(PreferencesoftheProjectManagementTeam)原有的工作分工(ExpectedStaffAssignments)雇佣双方的协议(wages,workinghours,etc)*对项目班子成员的个人评价()一般能力()在职经验()熟练程度()项目所在地区的经验()适应性和稳定性()群体意识()合作精神()语言能力。*培训:主要目的是增加项目团队成员的能力。协同定位:将几乎全部的团队成员置于相同的外部环境下增强成员间的协作能力。这种协同定位可以进行多次在项目实施前和实施中。*马斯洛提出需要的5个层次如下:1、生理需要是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2、安全需要包括心理上与物质上的安全保障如不受盗窃和威胁预防危险事故职业有保障有社会保险和退休基金等。3、社交需要人是社会的一员需要友谊和群体的归属感人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4、尊重需要包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现需要指通过自己的努力实现自己对生活的期望从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为需要是人类内在的、天生的、下意识存在的而且是按先后顺序发展满足了的需要不再是激励因素等。*项目经理的地位和责任:()项目经理与职能经理的区别()项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel).高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills).政策的敏感性(PoliticalSensitivity).强烈地面向问题(StrongProblemOrientation).强烈地面向目标(StrongGoalOrientation).高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍(DealingwithObstacles)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoffs)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)沟通(Communication)谈判(Negotiation)*项目经理的地位和责任:()项目经理与职能经理的区别()项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel).高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills).政策的敏感性(PoliticalSensitivity).强烈地面向问题(StrongProblemOrientation).强烈地面向目标(StrongGoalOrientation).高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍(DealingwithObstacles)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoffs)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)沟通(Communication)谈判(Negotiation)*项目经理的地位和责任:()项目经理与职能经理的区别()项目责任(ProjectResponsibilities)对上级组织的责任对项目的责任和对项目班子成员的责任。对项目经理的能力要求获得足够的资源(AcquiringAdequateResources)获得并激励人员(AcquiringandMotivatingPersonnel).高质量的技术技能(HighqualityTechnicalSkills).政策的敏感性(PoliticalSensitivity).强烈地面向问题(StrongProblemOrientation).强烈地面向目标(StrongGoalOrientation).高度自尊(HighSelfesteem)克服障碍(DealingwithObstacles)进行项目目标权衡(MakingProjectGoalTradeoffs)失败和风险及对失败的担忧(FailureandRiskandFearofFailure)沟通(Communication)谈判(Negotiation)*例经理X正在负责一个*******得分>非语言性技巧非常好之间处于中间范围应该有一定的改进如果你的得分低于那么请认真学习聆听的技巧***信息收集技术:头脑风暴会、德尔菲技术、访谈、根本原因识别、SWOT分析图解技术:因果图、系统或过程流程图、影响图 风险登记册:最初只是一个风险记录最终的风险登记册包括了其他风险管理过程的成果。主要依据下列信息编制而成:已经识别的风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新。*数据收集和表示技术:访谈、概率分布、专家判断定量风险分析技术:敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟。**新加坡电梯井质量事故朋友受伤案例事故。**万元的免赔额-管线冲毁****即招标过程**

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