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ERP概论.doc

ERP概论

zhm1002000
2018-09-06 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《ERP概论doc》,可适用于IT/计算机领域

商易资讯网http:wwweachtongnet大量管理资料免费下载ERP系统概论一、ERP的定义ERP(EnterpriseResourcesPlanning“企业资源计划”)可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc提出了一整套企业管理系统体系标准其实质是在MRPII(ManufacturingResourcesPlanning“制造资源计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想II、是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(GL)、网络通讯等信息产业成果以ERP管理思想为灵魂的软件产品III、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP的概念层次可如图所示。图:ERP的概念层次所以对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求“ERP”分别有着它特定的内涵和外延相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”的表述方式。二、ERP系统的发展历程在十八世纪工业革命后人类进入工业经济时代社会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点就是产品生产成本上的竞争规模化大生产(MassProduction)是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步大生产给制造业带来了许多困难主要表现在:生产所需的原材料不能准时供应或供应不足零部件生产不配套且积压严重产品生产周期过长和难以控制劳动生产率下降资金积压严重周转期长资金使用效率降低市场和客户需求的变化使得企业经营计划难以适应。总之降低成本的主要矛盾就是要解决库存积压与短缺问题。为了解决这个关键问题年美国生产与库存控制协会(APICS)成立开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。ERP的发展大体上经历了个阶段:.作为一种库存定货计划―MRP物料需求计划阶段或称基本MRP阶段。随着六十年代计算机的商业化应用开始第一套物料需求计划MRP(MaterialRequirementsPlanning)软件面世并应用于企业物料管理工作中。.作为一种生产计划与控制系闭环MRP阶段。在七十年代人们在MRP基础上一方面把生产能力作业计划车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中同时在计划执行过程中加入来自车间供应商和计划人员的反馈信息并利用这些信息进行计划的平衡调整从而围绕着物料需求计划使生产的全过程形成一个统一的闭环系统这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解使得MRP成为一个实际的计划系统和工具而不仅仅是一个订货系统这是企业物流管理重大发展。.作为一种企业经营生产管理信息系统-MRPII阶段。闭环MRP系统的出现使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好那么闭环MRP系统就能够很好运行。但这还不够因为在企业的管理中生产管理只是一个方面它所涉及的是物流而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的这就造成了数据的重复录入与存贮甚至造成数据的不一致性。降低了效率浪费了资源。于是人们想到应该建立一个一体化的管理系统去掉不必要的重复性工作减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理要求把财务子系统与生产子系统结合到一起形成一个系统整体这使得闭环MRP向MRPII前进了一大步。最终在八十年代人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统并称为制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning)系统英文缩写还是MRP为了区别物料需求计划系统(亦缩写为MRP)而记为MRPII。MRPII可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本但它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。现阶段――在全球化经济形势下MRPII已从争取实现世界级国际优秀企业向覆盖供需链信息集成的企业资源计划ERP发展。到年代中后期现实社会开始发生革命性变化即从工业经济时代开始步入知识经济时代企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中才能有效地安排企业的产、供、销活动满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时需要用不同的方法来制定计划。三、ERP系统的管理思想  ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理主要体现在以下三个方面:、体现对整个供应链资源进行管理的思想  在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中才能有效地安排企业的产、供、销活动满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持对混合型生产方式的管理其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系企业同其销售代理、客户和供应商的关系已不再简单地是业务往来关系而是利益共享的合作伙伴关系这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场发生变化企业遇有特定的市场和产品需求时企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求这时企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链形成“虚拟工厂”把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分运用“同步工程(SE)”组织生产用最短的时间将新产品打入市场时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性这即是“敏捷制造”的核心思想。、体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状可以追溯资金的来龙去脉并进一步追溯所发生的相关业务活动改变了资金信息滞后于物料信息的状况便于实现事中控制和实时做出决策。此外计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变提高企业对市场动态变化的响应速度。总之借助IT技术的飞速发展与应用ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。四、ERP系统与MRPII的区别ERP是在MRPII基础上进一步发展的企业管理系统为了进一步弄清ERP系统的概念及其主要功能需要弄清ERP与MRPII之间的区别。、在资源管理范围方面的差别MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起形成企业一个完整的供应链(SupplyChain)并对供应链上的所有环节进行有效管理这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。、在生产方式管理方面的差别MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等对每一种类型都有一套管理标准。而在年代末、年代初期企业为了紧跟市场的变化多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式单一的生产方式向混合型生产发展ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境满足了企业的这种多角化经营需求。、在管理功能方面的差别ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理支持对工作流(业务处理流程)的管理。、在事务处理控制方面的差别MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程它的实时性较差一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)、售后服务及质量反馈强调企业的事前控制能力它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。此外在MRPII中财务系统只是一个信息的归结者它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上如在生产计划系统中除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。、在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别现在企业的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要ERP系统应用完善的组织架构从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。、在计算机信息处理技术方面的差别随着IT技术的飞速发展网络通信技术的应用使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户服务器(CS)体系结构和分布式数据处理技术支持InternetIntranetExtranet、电子商务(Ebusiness、Ecommerce)、电子数据交换EDI此外还能实现在不同平台上的互操作。五、应用ERP与企业的关系ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中其应用深度和广度都不到位多数企业的效果不显著没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。.实施ERP是企业管理全方位的变革企业领导层应该首先是受教育者其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者规范企业管理及其有关环节使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动使现代管理意识扎根于企业中成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地全盘接受自觉性强。其实办企业这样做是天经地义的而我们还要等待思想提高观念更新有时还要避开锋芒迁就陈腐互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。.企业管理班子要取得共识要眼睛向内练好内功做好管理的基础工作这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统牵动全局没有第一把手的参与和授权很难调动全局。.ERP的投入是一个系统工程ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较并不那么直观、浅显和明了投入不可能马上得到回报见到效益。ERP的投入是一个系统工程并不能立竿见影它所贯彻的主要是管理思想这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益在不断深化中向管理要效益。此外实施ERP还要因地制宜因企业而别具体问题具体分析。首先要根据企业的具体需求上相应的系统而不是笼统地都上小型机或者不顾企业的规模上WindowsNT这样长期运作对企业危害性极大。其次这种投入不是一劳永逸的由于技术的发展很快随着工作的深入企业会越来越感到资源的紧缺因此每年应有相应的投入才能保证系统健康地运转。.ERP的实施需要复合型人才他们既要懂计算机技术又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者没有把他们当作是企业来之不易的财富是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者而是"辅助"角色不是政策倾斜对象这种因素是造成人才流失的重要原因。另外当企业上ERP时这些复合型人才起到了先导作用而一旦管理进入常规他们似乎又成为多余的人这已成为必然规律。在人才市场上复合型人才最为活跃那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才而这也不利于实施队伍的稳定。总之条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统不能只搞纯理论研究、再研究长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据选定或开发适合自己企业的ERP软件条件成熟了就上。六、ERP的风险及其预防企业的条件无论多优越所做的准备无论多充分实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。ERP项目的风险通常人们在考虑失败的因素时一般着重于对实施过程中众多因素的分析而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言风险存在于项目的全过程包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来ERP项目的风险主要有以下几方面:缺乏规划或规划不合理项目预准备不充分表现为硬件选型及ERP软件选择错误实施过程控制不严格阶段成果未达标设计流程缺乏有效的控制环节实施效果未做评估或评估不合理系统安全设计不完善存在系统被非法入侵的隐患灾难防范措施不当或不完整容易造成系统崩溃。预防风险.战略规划企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化IT系统对于企业不仅是工具更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分服务于企业的长期规划是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划是评价ERP系统成败的基本标准应依据IT系统规划明确ERP系统的实施范围和实施内容。.项目预准备确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。.项目实施控制在ERP系统实施中通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括:指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前在企业缺乏合适的项目经理的条件下这一风险尤其明显和严重。.业务流程控制企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后各项业务处于有效的控制之中避免企业遭受人为损失。设计控制环节时要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。.项目实施效果虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。.系统安全管理系统安全包括:操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等。目前企业中熟练掌握计算机技术的人员较少计算机接入Internet的也不多。因此在实施ERP系统时普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如:用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息这给企业敲响了警钟。.意外事故或灾难水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后这种破坏将直接造成业务交易的中断给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制在计算机系统不能正常工作的情况下恢复手工处理业务的步骤和措施。七、MRPIIERP实施要诀  在进行企业信息化建设中在实施MRPⅡERP过程中不可避免地面临企业管理模式的变革、企业信息网构建、企业管理软件规范及工程具体实施等问题。国内企业MRPⅡERP使用情况目前国内企业使用国外引进的、或国产化的、或自行开发的MRPⅡERP管理软件其使用效果大体上有三种情况:第一种是:应用较好在企业生产经营管理中发挥了较大的作用取得了理想的效果获得了较好的回报。第二种是:系统开发和使用周期很长、难度大、反复多经较长的磨合过程才得到较好使用得到回报。第三种是:半途而废不了了之。为什么没达到预期效果?①有些企业需求不明确领导决策层没有真正领会MRPⅡERP管理思想没有具体结合本企业的实际情况来论证MRPⅡERP的可行性和方法。②有些企业没有认识到实施MRPⅡERP是管理模式和管理方法的变革过程只简单地认为应用了MRPⅡERP系统就实现了MRPⅡERP管理。其实在这个过程中计算机只是一个辅助管理人员进行企业管理的工具人的因素是第一位的。③缺乏强有力的支持包括两个方面一方面缺乏企业内部领导、管理人员和职工的支持另一方面缺乏软、硬件供应商的支持。④软件本身存在的问题有些企业购买的管理软件不能完全适应本企业的具体情况二次开发的工作量大软件功能和集成性不强有些从国外引进的MRPⅡERP软件本地化工作做得不够。⑤不重视基础数据工作企业实施MRPⅡERP系统系统实施涉及到企业大量的基础数据需投入很大的人力往往得不到重视。⑥缺乏人才特别是缺乏既懂管理又懂计算机技术的复合型人才。实施MRPⅡERP关键在人才有些企业严重缺乏企业信息化人才又舍不得把技术和管理骨干投入到CIMS建设中去。没有人才什么也搞不成。企业缺乏复合型人才就无法实施MRPⅡERP更谈不上能取得效果。企业必须要大力培养信息化人才特别要重点培养复合型人才。实施中要重视的问题①企业管理模式的变革这是因为:传统管理模式难于适应现代市场的要求实施MRPIIERP系统需要与之相适应的企业管理模式。传统的管理模式是按职能展开的其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门每个层次是一个权力等级每个职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至是矛盾的柔性差显得很僵化。MRPIIERP的实施不可避免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲击。实施MRPIIERP实现“集成管理”对企业组织的要求是:企业组织应以作业过程为中心而不是以职能部门为中心企业各部门活动应平行化而非顺序方式运作扩大与供应商和顾客的接触以顾客的需求来引导企业的经营方向所需信息完整地一次性获得企业管理是建立在集约信息系统之上。当然在具体实施中针对不同企业适当放宽规范约束保持企业合理的管理方式和运作习惯要具体企业具体分析。②企业信息网构建在实施MRPIIERP中构建先进、实用、安全可靠的企业网络系统十分重要它是信息集成的基础平台。构建中要着重考虑网络建设环境(企业部门地理位置、硬软件合理配置、保护原有投资、将企业中每个“信息孤岛”联为整体等)网络操作系统(通讯协议以TCPIP为主兼有IPXSPXNETBEUI等协议)网络互连技术(包括主干网技术、工作组级和底层网段技术及广域网互连技术)等。③企业管理软件的规划管理软件直接关系到企业信息化建设是否能真正发挥其效益。目前企业使用的管理软件从管理范围上可分为:面向单一职能部门的管理、面向相关职能部门的管理和面向企业全局决策支持型管理三类。第三类是我们实施的目标。企业选用的MRPIIERP管理软件无论从国外引进还是采用国产化软件或是委托开发、或自行开发都应考虑:▲要用全局、集成和发展的观点看企业信息化是为了在企业经营管理信息集成的基础上全面提高企业的生产经营管理水平和市场竞争力。管理软件的思想应具有一定的先进性和超前性。▲管理软件的层次是否与企业管理层次和企业硬件环境相适应其软件是否与企业所追求的目标相一致。▲管理软件支持数据库的能力是否能与Oracle、Sybase、Informix、DB等主要数据库很好连接。▲是否具有先进的体系结构。▲是否有良好的服务保证技术支持、培训等。▲软件质量是否可靠是否有众多的成功用户操作界面是否方便灵活、直观是否采用了先进的程序开发技术软件是否已做了本地化工作等。总之企业选择MRPIIERP系统要注重系统的实用性、合理性、先进性、开放性、可靠性和经济性。④工程具体实施企业实施MRPIIERP是一项系统工程实践表明必须完善工程项目的组织管理方法建立完整的工程项目具体实施方案才能保证MRPIIERP的有效实施。在具体实施中要注意的几个问题:▲“全面规划、总体设计”是成功的必要条件深入企业、调查研究对企业进行全面分析明确企业需求提出切实可行的解决方案。没有全面解决企业信息集成的有效方案便无法完成企业MIS系统的详细设计。▲建立“一把手”工程是成功的关键因素企业推行MRPIIERP管理思想和方法实施MRPIIERP系统是一场深刻的管理革命因为对企业来说过去没有干过系统实施的困难就很大。面对诸多困难只有企业决策层领导在深入理解MRPIIERP的基础上由“一把手”亲自主持、参与系统实施动员企业全体员工共同参加才能克服困难。取得成功。“一把手”工程不只是“第一把手”挂名只依靠计算机应用人员来推动系统实施而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统实施过程中。企业要成立工程项目领导小组主要领导担任领导小组组长具体负责工程项目的领导工作。制定系统总体方案确定新的企业管理方案在实施过程中主持工程项目例会组织协调各部门、各系统之间的关系解决系统实施中出现的重大问题把MRPIIERP实施作为企业的主要工作之一并授予主管部门考核权确保系统正常“有序”顺利地实施。“一把手”工程是一个广义的概念不仅企业最高领导亲自参与主持还应包括企业整个决策层的参与。▲培养企业自己的软、硬件技术队伍是系统有效运行的重要条件在MRPIIERP实施过程中培训是十分重要的环节培训工作要贯穿实施的全过程培训工作要分层次不断深化。从内容上分:MRPIIERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分:企业领导层培训、工程项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。▲努力做好基础数据整理是系统有效运行的保证有效实施MRPIIERP一定要投入足够的人力重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大涉及面又广如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。有时为了核实一个数据需要访问多个部门多个人。数据整理要满足软件的格式要求并确保其正确性、完整性和规范化。基础数据不正确、不完善无法有效运行MRPIIERP软件。▲选好理想的合作伙伴是系统成功运行的重要经验合作伙伴是指硬、软件供应商或技术依托单位或软件开发单位。良好的合作是成功的基础。企业在系统实施前一定要认真考察和选择理想的合作单位。考察其技术实力、产品性能价格比、售后支持服务能力、合作精神等必要时还要考察他们的一些用户。而企业的合作伙伴一定要站在企业的立场上想企业所想急企业所急不能只从商业角度着想要认真负责、自始至终地做好技术支持和服务工作与企业各方人员密切合作共同建设好企业的MRPIIERP系统。八、ERP应用成功的标志ERP应用是否成功原则地说可以从以下几个方面加以衡量:.系统运行集成化:这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统其核心管理思想就是实现对“供应链(SupplyChain)”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标最基本的要求是系统能够运行起来实现集成化应用建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说如果ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到:降低库存提高资金利用率和控制经营风险控制产品生产成本缩短产品生产周期提高产品质量和合格率减少财务坏帐、呆帐金额等。这些目标能否真正达到还要取决于企业业务流程重组的实施效果。.业务流程合理化:这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组因此ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化并实现了ERP应用的以下几个最终目标:企业竞争力得到大幅度提升企业面对市场的响应速度大大加快客户满意度显著改善。.绩效监控动态化:ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后企业应根据管理需要利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统将意味着ERP系统应用没有完全成功。.管理改善持续化:随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。PAGE

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