人力资源管理师课后习题
第一章 人力资源规划
1. 请分析企业战略与组织结构的关系。
答：
1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）
2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2. 请分析组织结构的外部环境。
答：
政治和法律环境
经济环境
科技环境
社会文化环境
自然环境
3. 简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答
1) 组织结构设计的程序
首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构。
2) 部门结构不同模式的选择
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。
以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
4. 简述组织结构诊断的内容和程序。
答
1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有
工作岗位
说明书
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。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。
组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。
管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。
2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进
方案
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打下基础。分析主要有三方面。
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质
4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？
5. 简述组织变革实施的程序和方式
答：
为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
1) 组织结构诊断。其中包括：
1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图
2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质
4.组织关系分析：
2) 实施结构变革：
1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落
2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革
3.排除组织结构变革的阻力：
由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
6. 简述组织结构整合的依据及过程。
答
企业结构整合的依据：
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
企业结构整合的过程：
拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
7. 简述企业人员规划的内容和作用。
答
企业人力资源规划的内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。
狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）
企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略发展的要求。
促进企业人力资源管理的开展。
协调人力资源管理的各项计划。
提高企业人力资源的利用效率。
使组织和个人发展目标相一致。
8. 请对企业人员规划的环境进行分析。
答
有内部及外部环境之分
外部环境包括：
经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。
人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。
科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等
文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。
内部环境包括：
企业的行业特征
企业的发展战略
企业文化
企业人力资源管理系统
9. 简述人力资源预测的内容、原理和作用。
答
原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理
企业人力资源预测内容分为：
企业人力资源需求预测
企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测
企业人力资源结构预测
企业特种人力资源预测
企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。
10. 分析人力资源需求预测的影响因素。
答
顾客需求的变化（市场需求）
生产需求（或企业总产值）
劳动力成本趋势（工资状况）
劳动生产率的变化趋势
追加培训的需求
每个工种员工的移动情况
旷工趋向（或出勤率）
政府方针政策的影响
工作小时的变化
退休年龄的变化
社会安全福利保障
11. 列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
答
可分为定性预测和定量预测两大类
定性预测：
经验
班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验
预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。
德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。
第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
定量预测：
转换比率法
人员比率法
趋势外推法
回归分析发
经济计量模型法
灰色预测模型法
生产模型法
马尔可夫分析法
定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
计算机模拟法
12. 列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。
答
分为内部供给预测和外部供给预测：
人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。
管理人员接替模型
马尔可夫模型
13. 如何进行企业人员的供需平衡分析？
答
企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
制定聘用全日制临时用工计划。
解决企业人力资源过剩的方法有：
辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
合并关闭某些臃肿的机构。
鼓励提前退休或内退。
加强培训工作，提高员工整体素质。
减少工作时间，降低工资水平。
降低工作完成量，降低工资水平。
14. 简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。
答
原则：
确保人力资源需求的原则。
与内外环境相适应原则。
与战略目标相适应的原则。
保持适度流动性的原则
制定程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。
人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。
15. 简述人力资源信息系统的内容与作用。
答
人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
针对不同人员，又可分为以下两类：
技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：
员工的工作岗位、经验、年龄等
介绍员工的技术能力、责任、学历
对员工工作表现、提升准备条件等的评价
对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价
管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。
人力资源管理师课后习题
第二章招聘与配置
一. 简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
1. 原理：
个体差异原理 人与人不同
工作差异原理 岗与岗不同
人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2. 员工素质测评的类型：
选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。
开发性测评 目的：以开发员工素质
诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。
考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。
3. 员工素质测评的主要原则：
客观测评与主管测评相结合
定性测评与定量测评相结合
静态测评与动态测评相结合
素质测评与绩效测评相结合
分项测评与综合测评相结合
二. 简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
1. 员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题）
一次量化与二次量化
类别量化与模糊量化
顺序量化、等距量化与比例量化
当量量化（权重）
2. 员工素质测评的标准体系：（具体内容看书 P79--84理解）
素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素
测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81--82 选择）
测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
三. 简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
1. 品德测评：
FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。
问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）
投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。
2. 知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3. 能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
四. 简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。
1. 素质测评的准备：
收集必要的资料
组织强有力的测评小组
测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。
选择合理的测评方法 通常采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。
2. 素质测评的实施：
测评前的动员
测评时间和环境的选择
测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）
3. 素质测评结果的调整：
引起测评结果误差的原因
1) 测评的指标体系和参照标准不够明确
2) 晕轮效应
3) 近因误差
4) 感情效应
5) 测评人员训练不足
测评结果处理的常用分析方法
1) 集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数
2) 离散趋势分析
3) 相关分析
4) 因素分析
测评数据处理
4. 综合分析测评结果：
测评结果的描述 分为数字和文字描述
员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准
测评结果分析方法 3种
1) 要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。
2) 综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。
3) 曲线分析法
五. 说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。
1. 面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：
以谈话和观察为主要工具
面试是一个双向沟通的过程
面试具有明确的目的性
面试是按照预先设计的程序进行的
面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
2. 面试的类型
根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。
根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。
根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。
3. 面试的发展趋势
面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。
结构化面试成为面试的主流
提问的弹性化
面试测评的内容不断扩展
面试考官的专业化
面试的理论和方法不断发展
4. 面试的基本程序
面试的准备阶段
1) 制定面试指南
2) 准备面试问题
3) 评估方式确定
4) 培训面试考官
面试的实施阶段
1) 关系建立阶段
2) 导入阶段
3) 核心阶段
4) 确认阶段
5) 结束阶段
面试的总结阶段
1) 综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）
2) 面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于
合同
劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载
的签订。c.对未被录用者的信息反馈。
3) 面试结果的存档
面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。
六. 简述面试的常见问题与实施技巧。
1. 面试中常见的问题：
面试目的不明确
面试标准不具体
面试缺乏系统性
面试问题设计不合理
面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
2. 面试的实施技巧（看看P109-110）
充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
七. 简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法未总结）
1. 构建素质模型
组建测评小组
从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征
将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表
将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。
2. 设计结构化面试提纲
拟定素质测评指标
请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。
将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。
编写结构化面试大纲。
3. 制定评分标准即等级评分表
4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
要求考官具有相关的专业知识
要求考官有丰富的社会工作经验
要求考官掌握相关的测评技术
要求考官具有良好的个人品德和修养
5. 结构化面试及评分
6. 决策
八. 简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。
1. 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：
1) 用过去的行为预测未来的行为
2) 识别关键性的工作要求
3) 探测行为样本
2. 行为描述面试的假设前提
1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。
2) 说和做是截然不同的两码事。
3. 行为描述面试的要素
1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。
2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。
3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动
4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。
九. 简述招聘决策中的群体决策方法。
1. 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。
2. 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。
3. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。
十. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
1. 无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。
2. 无领导小组讨论的类型：
根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。
根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。
3. 无领导小组讨论的优点：
具有生动的人际互动效应
能在被评价者之间产生互动
讨论过程真实，易于客观评价
被评者难以掩饰自己的特点
测评效率高
4. 无领导小组讨论的缺点：
题目的质量影响测评的质量
对评价者和测评标准的要求较高
应聘者表现易受同组其他成员影响
被评者的行为仍然有伪装的可能
十一. 简述无领导小组讨论的操作流程。
1. 前期准备：
编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）
设计评分表（评分标准、评分范围）
编制计时表（发言时间是测试点之一）
对考官的培训（培训与模拟评分）
选定场地（环境与场地安排）
确定讨论小组（6-9人 同质 陌生）
2. 具体实施阶段：
宣读指导语（规范）
讨论阶段（观察与讨论）
3. 评价与总结：考官从以下几方面评估
参与程度
影响力
决策程序
任务完成情况
团队氛围和成员共鸣感
十二. 简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。
1. 无领导小组讨论题目的类型：
开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素？
两难式问题 两条信息上报一条
排序选择型问题 （多项选择问题，如遇险问题）
资源争夺型题目 6城市申办城市运动会
实际操作型题目 搭积木
2. 设计题目的原理：
联系工作内容
难度适中
具有一定的冲突性
3. 无领导小组讨论的流程：
选择题目类型
编写初稿
1) 团队合作
2) 广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息
调查可用性 重要在于确认是否广为流传
向专家咨询 咨询以下内容：
1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。
2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。
3) 题目是否需要继续修改完善
试测 题目的难度 平衡性
反馈、修改、完善
1) 参与者的意见
2) 评分者的意见
3) 统计分析的结果
十三. 简述结构化面试问题的类型。（自加题）
1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7.行为性问题
十四. 简述员工招聘时应注意的问题。（自加题）
1.
简历
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并不能代表本人
2. 工作经历比学历更重要
3. 不要忽视求职者的个性特征
4. 让应聘者更多地了解组织
5. 给应聘者更多的表现机会
6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7. 关注特殊员工
8. 慎重做决定
9. 面试考官要注意自身形象
第四章 绩 效 管 理
一. 简述绩效考评效标的概念和种类
概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
效标的类别：
1． 特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2． 行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3． 结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”
二. 具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点
行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。
综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。
合成考评法的含义及实施要点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：
1． 它考评的是一个团队而不是某个员工。
2． 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。
3． 表格简单便于填写。
4． 考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
日清日结法的含义和特点
日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。
海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”
严，即要求严格，严格管理。
细和实，即分工细，责任实。
恒，即持之以恒。
海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。
结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。
强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。
短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。
成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。
劳动定额法：结果导向型方法。
图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。
日清日结法的具体实施程序和步骤是：
1． 设定目标。
2． 控制
3． 考评与激励
评价中心技术
评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。
1． 实务作业或套餐式练习。
2． 自主式小组讨论
3． 个人测验
4． 面谈评价
5． 管理游戏
6． 个人报告
三. 说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。
1. 分布误差
1.1 宽厚误差 即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.
1.2 苛严误差 即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。
1．3 集中趋势和中间倾向
2．晕轮误差 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。
3．个人偏见
4．优先和近期效应
5．自我中心效应 对比偏差 相似偏差 纠正方法同晕轮误差。
6．后继效应 克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。
7．评价标准对评价结果的影响 是影响考评结果的客观原因。
四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。
内容：
1． 适用不同对象范围的考评体系
1．1 组织绩效考评体系
1．2 个人绩效考评指标体系
2． 不同性质指标构成的考评体系
1．1 品质特征型绩效考评指标体系。
1．2 行为过程型的绩效考评指标体系。
1．3 工作结果型的绩效指标考评体系。
原则：
1．针对性原则。 2. 科学性原则 3. 明确性原则
具体设计方法:
1. 要素图示法 2. 问卷调查法 3. 个案研究法 4. 面谈法 5. 经验总结法
6. 头脑风暴法
设计程序
1. 工作分析(岗位分析) 2. 理论验证 3. 进行指标调查, 确定指标体系 4. 进行必要的修改和调整
五．说明绩效考评标准的种类. 设计内容和评分方法. 考评标准量表的内容及设计要求
设计原则:
1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简明扼要的原则
种类:
1. 综合等级标准 2. 分解提问标准
评分方法:
1. 单一要素的计分方法 2. 多种要素综合计分法
考评量表分类:
１. 名称量表 2. 等级量表 3. 等距量表 4. 比率量表
六. 说明关键绩效指标的定义, 设计关键指标的目的, 选择关键指标的原则, 平衡计分卡的概念和特点, 以及确定工作产出的基本原则.
关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
建立KPI体系的意义：（自加）
1． 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2． 成为战略规划的重要工具。
3． 彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）
1． 从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
2． 从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3． 从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。
4． 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。
设计关键指标的目的：
1． 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。
2． 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。
3． 对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
基本特点：（自加）
1． 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2． 突出员工贡献率。
3． 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。
4． 能够跟踪检查团队与员工个人的表现。
选择关键指标的原则：
1．整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性
确定工作产出的基本原则：
1．增值产出的原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重的原则
平衡计分卡的概念和特点：
平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。
特点：
1． 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
2． 是一种先进的绩效衡量的工具。
3． 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4． 是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。
七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：
1．目标分解法
1．1 确定战略的总目标和分目标
1．2 进行业务价值树的决策分析
1．3 各项业务关键驱动因素分析
2．关键分析法
3．标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤
1．利用客户关系图分析工作产出
2．提取和设定绩效考评的指标
SMART原则：
S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R—realistic 现实的 T—time bound 有时限的
3．根据提取的关键指标设定考评标准
4．审核关键绩效指标和标准
4．1 工作产出是否为最终产品
4．2 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
4．3 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
4．4 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
4．5 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。
5．修改和完善关键绩效指标和标准
八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法
企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。
在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：
1． 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。
2． 根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。
3． 根据企业工作岗位分类建立KPI体系。
九、简述360度考评的内涵和特点
360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
优缺点：
优点：
1． 具有全方位、多角度的特点。
2． 考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。
3． 有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
4． 采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。
5． 尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。
6． 加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。
7． 促进员工个人发展。
缺点：
1． 侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。
2． 信息来源渠道广，但并非总是一致。
3． 收集和处理数据的成本增加。
4． 如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。
十、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。
实施程序：
1． 评价项目设计
1．1 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
1．2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。
2． 培训考评者
3． 实施360度考评
3．1 实施考评
3．2 统计评价信息并报告结果
3．3 对被考评者进行培训
3．4 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。
4． 反馈面谈
5． 效果评价
注意事项：
1． 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员
2． 应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。
3． 上级主管应与每位考评者沟通。
4． 使用客观的统计程序
5． 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。
6． 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7． 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。
8． 不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同
第五章 薪酬管理
一、 说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。
薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
薪酬种类：
从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。
从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。
从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查
薪酬调查作用：
1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
2． 为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。
3． 有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。
4． 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
薪酬调查的具体程序和步骤：
1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整
2．确定调查范围
2．1 确定调查的企业
包括： 第一类 同行业中同类型的其他企业
第二类 其他行业有相似相近工作岗位的企业
第三类 与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类 在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
2．2 确定调查的岗位
2．3 确定需要调查的薪酬信息
包括： 第一 与员工基本工资相关的信息
第二 与支付年度和其他奖金相关的信息
第三 股票期权或影子股票计划等长期激励计划
第四 与企业各种福利计划相关的信息
第五 与薪酬政策诸方面有关的信息
2．4 确定调查的时间段
3．
选择调查的方式
3．1 企业之间相互调查
3．2 委托中介机构调查
3．3 采集媒体公开信息
3．4 问卷调查通信调查
4．统计分析调查数据
4．1 数据排列
4．2 频率分析
4．3 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法
4．4 离散分析 百分位法 四分位法
4．5 回归分析法
4．6 图表分析法
5．提交薪酬调查分析报告
二、 说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。
薪酬满意度调查内容表（略）
工作程序：
1． 确定调查对象：企业内部所有员工
2． 确定调查方式：常用的方式是发放调查表
3． 确定调查内容：如上表
分析方法：看案例
三、 简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。
工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。
岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：
分类标准不同 分类依据不同 适用范围不同
工作岗位分类的主要步骤：
1． 岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2． 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3． 根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。
工作岗位横向分类的步骤与方法
（一）、工作岗位模向分类的步骤
1． 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2． 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3． 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
（二）、工作岗位横向分类的方法
1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
工作岗位纵向分级的步骤与方法
（一）、岗位纵向分级的步骤
1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2．统一岗等
（二）、生产性岗位纵向分级的方法
1．选择岗位评价要素
2．建立岗位要素指标评价标准表
3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级的方法
1． 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理
2． 对管理岗位进行科学的横向分类
3． 评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4． 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。
四、 分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。
岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
五、 简述企业工资制度的内容及类型
工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。
工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。
工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资
六、 简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。
岗位工资制
特点：1。根据岗位支付工资
2．以岗位分析为基础
3．客观性较强
主要类型：
一、岗位等级工资制
1． 一岗一薪制
2． 一岗多薪制
二、岗位薪点工资制
岗位薪点数确定：
1． 薪点数的确定
1．1 岗位薪点的确定
1．2 个人薪点的确定
1．3 加分薪点数
2． 薪点值的确定
薪点工资制的优点：
1． 使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。
2． 促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。
3． 有利于提高团队的协作精神。
技能工资
概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。
技能工资的前提：
1． 明确对员工的技能要求
2． 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
3． 将工资计划与培训计划相结合
技能工资的种类：
1． 技术工资
2． 能力工资 基础能力工资 特殊能力工资
绩效工资制
概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
绩效工资特点：
1． 注重个人绩效差异的评定
2． 上级绩效评定分量重。
3． 反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。
绩效矩阵（见教材315~316页）
绩效工资制的不足：
1． 绩效工资制的基础缺乏公平性
2． 绩效工资过于强调个人的绩效
3． 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
绩效工资的形式：
1． 计件工资制
2． 佣金制
特殊群体的工资制度
1． 管理人员的工资制度
1．1 基本工资
1．2 奖金和红利
1．3 福利与津贴
2． 经营者年薪制
2．1 实行经营者年薪制应具备的条件
2．1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
2．1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。
2．1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
2．2 年薪制的组成形式
2．2．1 基本工资加风险收入
2．2．2 年薪加年终奖金
2．3 年薪水平的确定
2．3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
2．3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。
2．3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
3．团队工资制度
3．1 团队工资的主要组成要素：
3．1．1 基本工资
3．1．2 激励性工资
3．1．3 绩效认可奖励
3．2 团队工资的设计应注意的问题
3．2．1 平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适
3．2．2 流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
3．2．3 项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资
七、 简述宽带式工资结构设计的步骤
宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。
宽带工资结构的作用：
1． 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。
2． 引导员工自我提高。
3． 有利于岗位变动。
4． 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5． 有利于工作绩效的促进。
设计程序：
一、 明确企业的要求
二、 工资等级的划分
三、 工资宽带的定价
四、 员工工资的定位
1． 绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。
2． 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。
3． 先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。
五、员工工资的调整
八、 简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。
经营者年薪制
1 实行经营者年薪制应具备的条件
1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。
1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
2 年薪制的组成形式
2．1 基本工资加风险收入
2．2年薪加年终奖金
3．年薪水平的确定
3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。
3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。
团队工资制度
1． 团队工资的主要组成要素：
1．1 基本工资
1．2 激励性工资
1．3 绩效认可奖励
2． 团队工资的设计应注意的问题
2．1 平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适
2．2 流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。
2．3 项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资
九、 简述企业工资制度设计的原则和程序
原则：
1．公平性原则 横向比较和纵向比较
1．1 内部公平性 可通过岗位评价来达到工资的内部公平性
1．2 外部公平性 进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。
2．激励性原则
3．竞争性原则
4．经济性原则
5．合法性原则
企业工资设计程序
五、 确定工资策略
工资结构从性质上可分为三类：
1．高弹性类 绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。
2．高稳定性 基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。
3．折中类 如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。
二、岗位评价与分类
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定
1．工资构成项目的确定
2．工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定个人浮动工资份额
七、企业工资制度的实施与修订
十、 影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？
工资水平影响因素：
1． 企业外部影响因素
1．1 市场因素 包括商品市场、劳动力市场
1．2 生活费用和物价水平
1．3 地域的影响
1．4 政府的法律、法规
2．企业内部影响因素
2．1 企业自身特征对工资水平的影响
2．2 企业决策层的工资态度
如何确定工资水平：
工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：
工资水平=工资总额/企业平均人数
如何设计工资等级：
1．工资等级类型的选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定个人浮动工资份额
十一、 简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序
工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。
工资调整的项目：
1． 工资定级性调整
工资定级时应注意以下因素：
1．1 员工的生活费
1．2 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。
1．3 新员工的实际工作能力
2． 物价性调整
3． 工龄性调整
4． 奖励性调整
5． 效益性调整
6． 考核性调整
一、 员工个体工资标准的调整
1． 工资等级调整
2． 工资标准档的调整
2．1 “技变”晋档
2．2 “学变”晋档
2．3 “龄变”晋档
2．4 “考核“变档
二、员工工资标准的整体调整
1．定期普遍调整工资标准
2．根据业绩决定加薪幅度
三、企业员工工资结构的调整
十二、 简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序
薪酬计划的准备工作：
在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。
制定薪酬计划的方法：
从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。
从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
制定薪酬计划的程序
1． 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。
2． 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。
3． 了解企业人力资源规划。
4． 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5． 计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。
6． 各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总
7． 如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。
8． 上报企业领导、董事会报批。
十三、 说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序
企业年金设计程序：
1． 确定补充养老金的来源
1．1完全由企业负担
1．2由企业和员工共同负担
2． 确定每个员工和企业的缴费比例
3． 确定养老金支付的额度
3．1 确定养老金的计算基础额
3．2 确定养老金的支付率
4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。
5．确定实行补充养老保险的时间。
6．确定养老金基金管理办法。
补充医疗保险设计程序
1． 确定补充医疗保险基金的来源与额度。
2． 确定补充医疗保险金支付的范围。
3． 确定支付医疗费用的标准。
4． 确定补充医疗保险金的管理办法。
浙公网安备 33021202002483