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为销售人员的能力支付薪酬.doc

为销售人员的能力支付薪酬

zfjsdc
2018-09-06 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《为销售人员的能力支付薪酬doc》,可适用于文学艺术领域

销售人员的能力是什么销售人员的一般素质模型在第三部分已经对素质的概念进行了界定那么什么是素质模型(competencymodel)呢?简言之素质模型就是为完成某项工作达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。通常素质模型由项素质要素构成并且是那些与工作绩效密切相关的内容。因此要获得销售人员的素质模型我们就要研究完成销售工作需要哪些素质。国外对销售人员素质的研究查尔斯·加菲尔德(CharlesGarfield)研究了优秀成功者后认为超级销售员具有下列品质:能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和仔细做好每次访问。罗伯特·麦克默里(RobertMcmurry)认为超级销售员具有五项品质:旺盛的精力、强烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。梅耶(Mayer)和格林伯格(Greenberg)给出了好的销售员最基本的品质的两个方面:感同力(empathy)既善于从顾客角度考虑问题成就趋向(egodrive)即达成销售的强烈的个人意欲。对《财富》强公司和他们所采用的提拔销售人员作为一线销售经理的研究中发现了条显著的特征:智力、工作热情、人际关系能力、社会端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响能力、行为应变能力、志向抱负和对不确定问题的耐心。如图所示拉尔夫·W·杰克逊(RalphWJackson)和罗伯特·D·希里奇(RobertDHisrich)()对成功的销售人员的素质特征作了如下界定:·品质:个人具有的特殊品性·技能:专业能力·知识:专门的信息图销售人员的素质模型(RalphWJacksonRobertDHisrich,)a品质移情(empathy):即从他人角度来理解和判断局势的能力这是对成功销售人员的研究中发现最普遍提及的品质。移情使销售人员有能力去预测客户的想法并对客户可能的行为作好准备移情还可以帮助销售人员与购买者建立密切的关系如果卖主感到销售人员不理解他们的问题所在这种关系的建立就会受到阻碍。个人积极性(egodrive):个人积极性是一种决心具备此品质的人因其对工作自身的认识很想在销售方面获得成功。自我调节能力(egostrength)或韧性(resilience)即指走出失败的能力。销售人员不会因为。例如他们需要知道顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外销售经理们需要明确他们的典型顾客采用的购买程序。另一方面顾客知识中常被忽略的方面是派生需求(deriveddemand)的概念这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今天产品同质化的竞争环境中公司不得不通过顾客服务使其与众不同。行业竞争者知识了解自己的产品和公司的知识是销售人员掌握本公司的特殊能力(distinctivecompetence)及公司的优势这些信息在销售人员试图使购买者信服而购买时很重要。然而在大多数情况下仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。信息能力作为市场和公司之间联络员销售人员必须具备强硬的获取信息的能力。包括从客户那里收集信息并反馈回公司例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求变化等这些信息被提供给公司不同部门如产品设计部、生产部、财务部或运输部这些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面销售人员需要将公司产品和服务的信息传递给客户他必须能够将所有事项整理成对客户有意义的一个卖点而不是仅仅简单的让消费者接触大量信息。分析预测能力销售人员应该具备对市场现状、公司销售情况、销售额的上升和下降等的分析能力以及对未来市场的预测能力并且根据分析和预测能够制定最佳解决方案这在当前的买方环境下很重要。客户服务能力客户服务也是优秀销售人员所具备的基本素质之一体现在为客户提供符合其需求的产品与服务以及在客户做出重大决策时充当他们的顾问等等方面。特别是作为后者要与客户建立长期稳定的合作关系优秀的销售人员往往要扮演令人信赖的顾问角色。显然这一角色的成败不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确地认识与理解同时还要求销售人员能够本着客户导向的原则对客户提出各种建议甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。团队工作能力如前所述营销方式的趋势之一是公司采用团队销售产品。因此团队工作能力是销售人员必须培养的。销售人员能够按照指定角色协调其他成员共同完成销售工作。此外还应包括发掘新客户的能力、保持良好客户关系的能力等等。能力菜单远不止这些所列举是非常有限的而且不可能存在适合所有公司的模版公司应该根据自身情况来确定销售人员的素质模型。确定适合企业自身的销售人员素质模型在了解了销售人员通用的素质模型以及对销售人员的能力进行界定之后我们将要讨论如何确定适合企业自身的销售人员的素质模型。如图所示对下列问题的思考有助于实现这一过程。·企业需要具备什么样的核心能力?·对于理想状态企业现在所具有的核心能力存在什么差距?·与一般销售人员相比优秀的销售人员有何过人之处?·销售人员素质模型中各项能力的权重是多少?·如何确定每一项能力的不同等级水平?我们需要根据企业需要来确定销售人员的能力要项。所谓确定能力要项就是要确定出什么是有效的工作绩效以及实现这种绩效必须具备什么样的素质。如图所示销售人员能力要项的确定主要有三个来源:·组织的核心能力:企业核心能力由哪些关键活动构成成功完成这些活动需要哪些行为?·组织的能力差距:在我们弱的能力方面应该做什么、具备什么知识或技能?·标杆人物:优秀的销售人员具备什么有别于他人的知识或行为?组织核心能力Vs销售人员能力在长期的成长过程中员工会积累各种各样的能力但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织或同一组织的不同岗位甚至同一岗位在不同时间其所需的能力是不尽相同的。基于能力的薪酬设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。这样就衍生出了一个非常重要的问题:怎样才能系统地确定组织所需的核心能力?、核心能力的概念及判别标准CK普拉海拉德(Prahalad)和G哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》中发表的《企业核心能力》一文中提到核心能力的概念认为核心能力是技能和技术的集合它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。之后越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力就是企业所有能力中最核心、最根本的部分它可以通过向外辐射作用于其他各种能力影响着其它能力的发挥和效果。一般说来核心能力具有如下特征:·核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争·核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势·核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。在前人研究的基础上Scott·A·Snell提出了核心能力的判断标准:·有价值(Valuable)。价值=收益成本即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比大于否则企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。·独特性(Unique)。独特性=社会的复杂性原因的模糊性即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的因此复制或模仿的可能性很小一旦企业拥有了这项能力竞争对手在短时间内难以模仿。·可扩展(Extendable)。该项核心能力的内容可以不断更新、增加组织应用核心能力时可以因地制宜、因时制宜、灵活应用。·能学习(Learning)。学习=经验×挑战组织是通过持续学习才获取该项核心能力的即组织经历了学习接受新的挑战积累相关经验学习……这个无限循环的过程而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。Snell认为核心能力可分为知识(Knowledge)、流程(Processes)、关系(Relationships)和技术(Technologies)四类。依据Snell教授提出的四条标准我们就可以明确地界定企业的核心能力了。、组织核心能力的确立先要考虑企业的战略和目标然后才能确定组织需要培育的核心能力。一般来说因为我们最终要得到销售人员的能力因此我们主要考虑的战略目标应该是企业营销战略目标。它并非只是确定业务指标甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应该占到绝对比例但这个业务指标并不一定是销售量而是应该与企业今年的战略和计划相结合。虽然销售额在通常情况下都是有效的但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应该考虑今年企业注重的是什么是销售量还是利润或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额?由于产品利润的不同可能销售某一种产品销售量很大但利润很少可能我新推出一种产品销售员的销售量虽然不小但这种新产品的推广却不理想可能今年的目标是扩大市场占有率而不是提高利润可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售虽然销售量很大但客户对产品和售后都不满意等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。总之企业的战略意图应当全面而充分的得到体现而不仅仅是某一个固定的指标。在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后企业要确定为达到这些目标需要培育哪些核心能力。根据这些核心能力的价值和重要性进行排序按照排序结果考虑企业资源的分配以及如何培育和管理这些营销能力。、从组织的核心能力到销售人员能力如何从企业的核心能力确定销售人员个人的能力是一个比较复杂的过程。如图所示我们将采用层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项能力视为一个独立的能力模块然后对每个能力模块按照组织部门团队职位个人的顺序进行分解最后得出销售人员个人所需的能力。如图所示PenttiSydänmaanlakka()提出的组织个人能力界定模型。从企业能够为顾客创造的价值开始我比核心能力更为具体的能力是组织中的各项专业能力它们存在于许多“能力中心”里。今天的组织可以看作是许多能力中心的联盟每个能力中心为各个计划和项目的实施提供所需的资源。实际上每个能力中心对应的就是一个部门。可以是营销部也可以是财务部。在能力中心层次上我们将之界定为关键能力模块能力模块由更具体的手段、方法和具体过程组成这些模块对于部门运转是非常重要的。一般来说部门运转是由部门经理和对部门运作非常熟悉的几个最密切的下属来完成的。我们有必要只关注关键能力否则能力菜单会太长。在部门层次上能力仍比较抽象由许多较大的专业模块构成但是我们仍能够制定能力培育计划因为这个能力还是相对于核心能力来说较具体的它可以与个体层次的能力相联系。在团队的层次上能力由团队成员所具有的能力构成并形成一些能力组合。在接下来的职位层次上我们可以将能力(competence)定义为完成某个职位的工作所需的能力(ability)和热情。在个体层次上能力是非常具体的。个人的能力包括他的知识、技能、态度、经验和关系网等。如表所示列举出了组织的一些核心能力和所对应的销售人员的具体能力。被组织确定的每种个人能力都应附有对所需技能、知识和专业的清晰定义通过定义你就能确定相应的行为或活动了。表对某企业客户经理的两种能力进行了详细的定义。表能力和相应行为的举例能力定义行为举例经营知识·对关键经营理论有深入的理解并能够应用到保健行业管理中去。·了解经营过程和决策过程主动并谨慎的发展客户关系。·能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定发展的要素。·能够根据客户的成本和收效来讨论保健经济问题。·能够运用财务分析和经营案例来支持客户经济价值议案。组织能力差距Vs销售人员能力接下来是评价企业核心能力的现状找出与理想状态的差距确定出为巩固核心能力需要培育的能力或者是在激烈的市场竞争中企业发现了自己缺乏某项能力而需要培育新的能力这些都是组织的能力差距。企业的资源是有限的最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的能力差距上。通过对企业战略、所需能力和现状的全面思考可以帮助表组织核心能力Vs销售人员的能力组织能力(OrganizationCapabilities)能力(Competencies)责任心团队精神客户导向变革和创造精神沟通经营知识职能知识质量服务(Qualityservice)√√客户关系(Customerrelations)√√外部沟通(Externalcommunication)√√所有权维护(Ownershipbehaviors)√√√速度和敏捷(Speedandagility)√√市场分割(Marketsegmentation)√√市场导向(Marketdriver)√√信息获得(Informationaccess)√√企业确定最佳的投入策略。我们按照重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的关键能力差距。这样可以帮助企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手在何处投入过多或过少企业的何种能力差距需要立即引起重视。如图所示对某企业的核心营销能力进行了全面分析可以看出该企业在市场分析能力上投入较多而在吸引和培养销售人才和反映客户SHAPE*MERGEFORMAT图企业能力差距分析示例需求(相对于其他能力来说)上投入过少应该立即引起重视。这种方法清晰的显示出组织能力差距及其重要程度。这对组织的能力管理过程是非常重要的也将成为销售人员能力的来源之一。看下面这个例子。某企业致力于成为服务行业的一流供应商。但是发现一个重要的能力是能够销售更经济实惠的一揽子产品而不仅仅是高级的、质量可靠的单个产品。经过调查发现企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家但是很少有人能够基于经济价值来进行销售。因此为了更好地实施营销战略企业决定建立一个强调这种经营知识的、对经营成功至关重要的素质模型。于是所有的客户经理开始基于新的素质模型被评估并与报酬方案挂钩从而改善能力差距。因此组织的能力差距对于决定销售人员的素质模型以及确定各能力的权重都具有重要意义。标杆人物Vs销售人员能力素质模型建立的初衷之一就是找出绩优员工的共同特征让业绩一般或更差的员工习得这些特征从而使员工队伍的整体能力得到提高业绩也会相应提高。一种传统的建立素质模型的方法就是将员工中绩效最好的与绩效最不好的挑选出来然后分析是什么能力或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理肯定存在一些与众不同的能力使一些人业绩优于他人。因此我们可以通过行为事件访谈法(BehavioralEventInterviewBEI)或其他方法来考察业绩优秀的销售人员我们称之为“标杆人物”的能力特征。能力信息获取的来源和方法以上对销售人员素质模型的建立方法进行了论述那么在建立模型的过程中所需的相关信息如何得到呢?比如如何保证所选的能力要项是该类销售人员应该具有的并且是全面的?如何保证能力等级划分的合理?如何保证销售人员能够接受这种评价方法?下面将对信息的来源和获取方法进行论述。向谁获取信息许多与企业利益相关的个体对销售人员能力要项的确定都持有重要的见解。因此向他们咨询什么是销售人员应该具有的素质要项是有意义的。企业的高级主管素质模型不但要反映出销售人员应该取得的业绩还必须与组织期望树立的整体形象相一致。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和股东收益的压力。因此对于什么是企业需要的工作业绩他们的观点通常是最具有远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来到年组织所需的素质以及从组织整体层面来看的核心素质要求。部门经理和核心员工这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作他们要确保企业能不断开发出新的产品和服务保证组织高效运转。企业要求他们不断的审视成本支出和投资的情况以确保资产盈利率最大化。此外他们还必须对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此他们对本部门中什么是卓越的绩效水平以及达到这种水平所需的技能了如指掌。在职者销售人员必须完成组织分派的特定任务并实现特定的目标。作为一线工作人员他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平了解生产活动的不同组织方式了解绩效的差别这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让在职者参与建模的过程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。客户(内部和外部)企业内外部客户提取销售人员核心素质的必不可少的丰富信息源。客户是由企业的一系列素质产生的产品和服务的终极接受者。外部客户提供的素质信息特别有助于销售人员素质模型的建立因为销售和服务人员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。如何获取信息内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术、收集并汇总数据的能力。一对一访谈访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管。访谈法能直接的观察被调查者的工作环境收集关于素质的确切信息区分出不同的素质水平。在访谈中任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言什么样的行为可以带来高绩效什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下比如在区域性销售服务企业中这种高成本的方法格外有效。行为调查法行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要与访谈法配合使用。首先要根据访谈法所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一个行为素质量表表中每一项特定的素质都与一些行为相对应对每项素质都进行了初始的排序和描述。然后由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本但它必须与访谈法配合以确保得出的结论全面恰当。专家小组专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是:·讨论大多数利益相关者关心的问题(比如战略、工作环境和工作任务)·描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果·回顾由调查发得出的初步模型充实那些已被确定的行为和与之相应的素质·区分精通程度不同的行为之间的差别。(通常专家小组要专门召开一个后续会议来确定这种差异)。查阅其他有关工作的信息这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多企业的职位评价、培训和雇佣资料中都能发现许多有关行为调查和KSAs(知识、技能、态度)的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型特别是在后续的专家小组会议中它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。将销售人员的能力划分等级在上一部分我们就经营将销售人员的能力要项确定下来。在完成销售人员的素质模型之前还需要将各项能力的权重和不同的能力水平确定出来。为销售人员的能力划分等级有两种方法:一是将确定好的销售人员能力直接划分等和级二是通过为销售人员建立任职资格体系划分等级。直接划分等级要解决这个问题开发者首先要弄清楚素质模型中的能力存在的几种差别。·哪些是承担该销售职责所需的基本素质?·哪些是差异性素质(超越别人所需要的素质)?·每一种素质又可以细分为多少级熟练或精通水平?例如一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户知识、客户服务、搜集和反馈信息等销售技能但他却不一定具备“分析和预测市场”的能力因此“分析和预测市场”就是一种差异性素质可以将之作为划分不同能力等的依据。关于销售人员的能力级别也很好理解就客户服务和团队工作两项能力根据其精通水平可以分为三级。如表和表所示。能力A满足客户需求:客户包括购买企业产品服务的外部客户、外部供应商以及内部客户。能力B团队工作:作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出贡献。表能力A的三个等级等级能够解决客户问题。等级能够理解客户的业务。等级能够满足客户的需求并为客户提出合理化建议。表能力B的三个等级等级参加团队工作并能够通过团队完成工作职责。等级在界定团队角色起主导作用并且在解决部门问题过程中能够监测团队的成功。等级能够寻求团队之外的资源帮助解决更复杂的团队问题。通过对销售人员基本素质、差异性素质和精通水平的考虑我们就可以确定销售人员能力的等级了。其划分依据是:等级随知识的深度与广度的增加而提高随技能的熟练和精通程度的增加而增加。其中知识包括专业领域的知识和知识面的广度(如不仅了解销售知识还具有企业运营管理知识)。下面举一个直接划分销售人员等级的方法。根据企业核心营销能力和标杆人物确定区域销售经理的关键能力如下所示。在确定了销售人员的能力要项、权重、等级水平之后销售人员的素质模型就建好了。我们仍以前面所提到的某服务行业供应商的例子为该公司区域销售经理的建立的素质模型如下:区域销售经理的关键能力:能力:掌握销售技能:等级能够理解和掌握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购买有关的行为特征完成销售定额。等级除具有等级的能力外还能够创造性的应用各项特征推行有效的促销方案超额完成销售定额并在指定区域为企业的品牌建设做出一定贡献。能力:了解企业产品、销售过程和程序:等级了解企业产品、经营过程和决策过程对销售过程中出现的重大问题能够做出正确判断和提出解决办法能够理解客户的业务主动并谨慎的发展客户关系。等级除具有等级的能力外能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定发展的要素能够对产品销售过程和程序提出改进意见。能力:掌握管理技能:等级能够传达企业决议对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见为下属制定合理的销售定额。等级除具有等级的能力外能够依据不同下属的特点分配不同类型工作指导、培训和激励下属能动地制定并支持其完成销售定额。能力:掌握本企业内的销售预测和经营计划技术:等级能够对本区域内的销售情况进行准确预测制定有效的经营计划。等级除具有等级的能力外能够对本区域内的销售情况进行准确预测分析销售额或营业额上升或下降的因素提出改进建议。能力:能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上和或对现有产品提出改进建议:等级能够及时准确地获得竞争对手和客户的信息。等级除具有等级的能力外能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议或新产品的开发建议。如前所述经过调查发现“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距。因此为了更好地实施营销战略企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经济价值销售的能力”设定权重为。通过任职资格体系确定等级如图所示任职资格标准的开发的思路是:通过确定销售人员“能做什么、需要做到什么程度”来界定销售人员的角色根据角色定义中的要求任职者应当具备哪些KSA?需要有哪些专业经历?销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构架共分为几等和几级?第二确定等和级的标准第三确定每等和每级的职责第四确定每一等和每一级的绩效标准第五确定每一等级的认证方法。下面我们介绍通过任职资格体系确定等和级的方法因此这里只介绍前两个步骤。、分等分级在分等过程中既不能太细(极端是为每一个职位开发出与之对应的任职资格)因为这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大二是今后的管理、认证中亦会相当麻烦三是也没有这样必要因为许多职位对任职者的KSA的要求的区别不是很大也不能太粗太粗则会使得任职资格中的KSA会过于抽象、过于宏观(极端的一个例子是将所有的销售人员都归成一类)从而损伤任职资格体系的实用价值。对于图任职资格体系的建立思路这个问题建议任职资格分类最好是基于职位簇(JobFamily)然后在此基础上进行微调。级数的多少由两个因素决定:一是要能拉开档次使同一级内销售人员的工作能力相差不致太大二是要易于构筑体系易于管理。、角色定义和等级标准角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之间的关系是:前者是“做正确的事(Dorightthings)”后者是“将事做正确(Dothingsright)”。a角色定义的基本原则·要充分考虑行业和竞争对手的情况以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资源能力方面的差距。在一个竞争充分的行业里进行角色定义特别是“需要做到什么程度”时必须充分考虑这一点。·基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实是指要根据专业对员工资格的实际要求和员工的具体情况进行设置不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定义要具有一定的前瞻性和挑战性能引导员工朝公司期望的方向不断努力。·晋升难度要考虑人才成长的自然规律并根据级别的不同而有所区别。以五级为例对于前三级(管理类除外)和管理类的监督者的任职资格在符合学历条件和资历条件的情况下大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管理者和领导者的任职资格只有少数员工经过艰苦的奋斗才能在规定的资历年限内获得。·在同一线内不同级别的晋升难度要基本合理不同线之间的晋升难度要基本平衡。如表所示销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素关键成功要素对于我们推出相应角色所需的知识、技能提供了思路。b角色类别和级别确定的基本依据·承担的责任大小·在本专业领域的影响·对流程优化和体系变革所起的作用·要求的知识的深度和广度、技能的高低·解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域c如何从角色定义的模块导出KSA和专业经历要求?·仔细阅读工作说明书收集与职务有关信息。·根据角色定义每个角色确定~个的标杆人物。·深度访谈标杆人物收集要达到角色定义中的要求所必备的KSA和专业经历。表销售人员的角色定义销售角色职位名称成功要素探测者销售完成者:识别并完成销售工作建立新老客户的数据库·销售代表·客户管理·销售经理·市场代表·收入·总边际收入·总边际利润·新客户销售额·单位销售额·定单规模客户管理:建立并保持良好客户关系集中精力管理一些大客户·客户经理·全国客户经理·关键客户经理·产品客户经理·收入额和增长量·市场占有率·客户占有率·客户增值·产品组合·顾客满意度和忠诚度技术销售支持:提供售前或售后的技术支持·区域工程师·销售工程师·技术销售代表·技术产品专家·所支持的直接销售团队的营业额·对被分配的客户的保持·产品组合渠道管理:协助产品的传输和供应·销售代表·广告推广代表·客户经理·销售饱和度·市场份额·特殊产品的销售额·综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息“去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼”分模块撰写KSA和专业经历要求。验证、修改上述KSA和专业经历要求。表角色定义的级别级别角色定义一级·有限的知识和技能主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点这种知识往往未在工作中实践过·在本专业领域仅有较少的经验这种经验是不够全面的不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的·对整个体系的了解是局部的并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握·只能在指导下从事一些单一的、局部的工作·不能完全利用现有的方法程序解决问题。二级·具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践·能够运用现有的程序和方法解决问题但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析工作相对而言是程序化的·在有适当指导的情况下能够完成工作在例行情况下有多次独立运作的经验·能够理解本专业领域中发生的改进和提高·工作是在他人的监督下进行的工作的进度安排亦是给定的·能够发现流程中一般的问题。三级·具有全面的、良好的知识和技能在主要领域是精通的对相关领域也有相当的了解·能够发现本专业业务流程中存在的重大问题并提出合理有效的解决方案·能够预见工作中的问题并能及时解决之·对体系有全面的了解并能准确把握各组成部分之间的相关性·能够对现有的方法程序进行优化并解决复杂问题·可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务并能有效指导他人工作。四级·在本专业的大多数领域精通对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解·对本专业业务流程有全面、深刻的理解能够洞察深层次的问题并给出相应的解决方案·能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响能推动和实施本专业领域内重大变革·能够通过改革现有程序方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题·可以指导本专业内的一个子系统有效地运行·能够把握本专业的发展趋势并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级·具有博大精深的知识和技能·业务流程的建立者或重大流程变革发起者·调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的全局性的特殊困难的问题其解决方法往往需要创造新的程序技术方法·可以指导整个体系的有效运作·能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势并提出具有前瞻性的思想。将销售人员的薪酬与能力挂钩设计销售人员的能力薪酬需要考虑的问题是:·怎样将销售人员的薪酬与能力挂钩?·如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公平性?如何将销售人员的薪酬与能力挂钩选择挂钩方式销售人员的薪酬与能力挂钩有三种方式第一种是通过销售人员的职位评价体系间接地与能力挂钩第二种是将能力与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售人员的能力挂钩。第一种挂钩方式是将能力作为职位价值的一个评价要素出现的间接地体现了销售人员能力水平的高低。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的基本工资由所在职位和能力共同决定其中职位决定“薪等”能力决定基本工资在薪等中的具体位置(有时也叫“薪级”)。在一定的程度上讲基于职位的薪酬体系设计即是将能力与薪酬进行间接挂钩的一个例子之所以这样说一是因为在进行职位评价时我们已经充分考虑了职位所需要的能力水平二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的决定与晋升一般都是基于绩效和能力的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩在这种薪酬体系下销售人员的基本工资在很大程度上由其所在职位决定。更为紧密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化(Broadbanding)。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的减少更重要的工资带要能反映素质在水平、幅度和深度上的差别。对于多数组织而言一般个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加精通水平的上升或者二者的结合来划分。第二种方式是通过定义销售人员的角色角色可以简单的理解成“做什么事”和“有什么资格才能做”两个要素这里的资格是对销售人员知识的广度和深度、技能的精通程度等能力水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的体现了销售人员的能力。第三种方式也是最激进、受到批评最多的一种挂钩方式销售人员的薪酬直接由能力决定你有什么样的能力就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地体现了销售人员能力的高低。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的所有部分与能力挂钩因为我们所讲的薪酬基于能力还是基于职位指的是基本工资的支付依据不包括短期奖金和长期激励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与能力挂钩是纯粹的基于能力的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种情况需要指出的是将薪酬与能力完全挂钩的企业少一些大部分企业将能力作为基本薪酬的支付基础来考虑。选择何种挂钩方式取决于企业对能力薪酬体系的偏好程度、能力管理体系的完善程度、企业的发展阶段等因素。确定薪酬结构在设计基于能力的薪酬结构(PayStructure)时我们需要重点解决的三个问题是:·划分薪酬等级(grade)·确定每等对应的薪酬区间(range)·确定相邻等之间的交叉(overlap)、划分薪酬等级薪等的数目应该适中。如果划分的薪等太少那些在能力上差别很大的销售人员被支付相同的薪酬标准就会损害薪酬政策的内部公平性。另一方面如果划分的薪等太多那些在本质上没有什么明显差别的销售人员就会得到不同的报酬同样也会损害薪酬政策的内部公平性。设计薪等时主要考虑以下因素:·销售系统的复杂程度。在其他条件既定的情况下企业的销售系统越复杂销售人员种类越多薪等就越多。·企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。·企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。·薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便薪等越少越好。、确定薪酬区间在决定薪等的薪酬区间时我们一般考虑以下因素:·能力跨度。能力跨度越大向上晋升所需的时间越长薪酬区间就应当越大。·人员分布。如果能力分级合理落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理反映落在同一薪等人员的能力和绩效差距人数多的薪等的薪酬区间应越大。·企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次鼓励或接受收入差距的企业其浮动幅度亦会设置得比较大。、确定薪酬的等间交叉在决定基于能力的薪酬结构的等间交叉时我们主要考虑的是人才成长的自然规律。一般来说人们对某种能力的掌握开始速度比较快在到一定程度后会出现一个“高原平台期”在这段期间内人们的能力增长缓慢甚至出现停滞。只有少数天资聪颖、或者经过艰苦努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠甚至可以出现缺口这样设置的目的是从利益上引导员工成长与平台期及突破平台期后对应的薪等之间应当有一定的重叠突破平台的难度越大所需的时间越长重叠区间应当越大这样设置的目的是为了解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然也有与之相反的思路比如为了鼓励员工突破平台期将下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分只有取舍之别这就要求我们有权变的思想。假如企业的高级人才特别缺乏我们就应当尝试后一种思路。如果不是这样的话前一种思路是更现实的选择。使销售人员的能力薪酬具有外部竞争力与基于职位的薪酬设计一样为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力在设计基于能力的薪酬时也要进行薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是我们很难甚至有时候根本不能直接基于能力去调查某种能力在市面上的工资其原因一是不同组织需要的是不同的能力而且即便是相同的能力不同的组织亦有不同的度量方法二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体能力水平(有时候也是基于保密的需要对企业来说能力分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密)三是与基于职位的薪酬体系相比目前实施基于能力的薪酬体系的组织并不普遍。所以在进行薪酬调查时最好先把能力水平对应到标杆职位再按职位薪酬调查方法进行调查。一种简化的方法是:只调查每一个任职资格系列最有代表性的级(如落在该级的人数是该系列中最多的)所对应的标杆职位的市场薪酬水平然后以此为基准利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。销售人员的能力薪酬设计示例在销售人员的能力薪酬体系基本介绍完毕后我们将通过设计前面提到的一家服务行业的供应商的区域销售经理的能力薪酬来说明。区域销售经理的关键能力:能力:掌握销售技能:等级能够理解和掌握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购买有关的行为特征完成销售定额。等级除具有等级的能力外还能够创造性的应用各项特征推行有效的促销方案超额完成销售定额并在指定区域为企业的品牌建设做出一定贡献。能力:了解企业产品、销售过程和程序:等级了解企业产品、经营过程和决策过程对销售过程中出现的重大问题能够做出正确判断和提出解决办法能够理解客户的业务主动并谨慎的发展客户关系。等级除具有等级的能力外能够清晰把握客户和企业经营成功和稳定发展的要素能够对产品销售过程和程序提出改进意见。能力:掌握管理技能:等级能够传达企业决议对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见为下属制定合理的销售定额。等级除具有等级的能力外能够依据不同下属的特点分配不同类型工作指导、培训和激励下属能动地制定并支持其完成销售定额。能力:掌握本企业内的销售预测和经营计划技术:等级能够对本区域内的销售情况进行准确预测制定有效的经营计划。等级除具有等级的能力外能够对本区域内的销售情况进行准确预测分析销售额或营业额上升或下降的因素提出改进建议。能力:能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上和或对现有产品提出改进建议:等级能够及时准确地获得竞争对手和客户的信息。等级除具有等级的能力外能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议或新产品的开发建议。如前所述经过调查发现“基于经济价值来进行销售”是企业的一个营销能力差距。因此为了更好地实施营销战略企业决定在销售经理的素质模型中增加这种“基于经济价值销售的能力”设定权重为。基本薪酬与能力挂钩方式如表所示。表能力等级Vs基本薪酬I级II级III级IV级¥¥¥¥¥¥¥¥大部分关键能力达到了等级的水平​​​…………………I级所有关键能力达到了等级的水平……………………II级大部分关键能力达到了等级的水平…………………III级所有关键能力达到了等级的水平……………………IV级短期奖金与能力的挂钩方式如表所示。表能力Vs短期奖金关键职责能力绩效考核所占比重能力:掌握销售技能定额完成的百分比能力:了解企业产品、销售过程和程序·客户满意度和保有率·改进建议被采纳次数能力:掌握管理技能下属的技能水平和技能提高程度能力:掌握本企业内的销售预测和经营计划技术·销售额增长定额完成的百分比·计划定额与实际完成的差距能力:能够将竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上和或对现有产品提出改进建议。建议被采纳次数能力:能够基于经济价值销售。销售方案被采纳次数上述工具可以被用于长期奖金或股票期权如表所示基于能力的薪酬在股票期权上的应用。表能力Vs股票期权I级II级III级IV级股股股股大部分关键能力达到了等级的水平…………………I级所有关键能力达到了等级的水平……………………II级大部分关键能力达到了等级的水平…………………III级所有关键能力达到了等级的水平……………………IV级结论以佣金制为代表销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进行支付的。这种模式在产生积极作用的同时也产生了很多弊端。目前能力薪酬在西方国家越来越流行与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比具有很多独特的优势。同时营销领域也发生了很大变化关系营销理念和新的营销方式的兴起使销售人员的角色和责任发生了很大变化对其能力也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。企业销售人员的能力主要有三个来源:企业核心能力、企业能力差距和销售标杆人物。将销售人员能力分等分级的方式有两种:直接划分等级和通过任职资格体系分等分级。通过建立适合企业自身的销售人员的素质模型可以将其薪酬与能力挂钩挂钩方式有三种:通过职位、角色和直接与能力挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式部分地将薪酬与销售人员能力挂钩通过角色挂钩不太全面地将薪酬与销售人员能力挂钩而直接与能力挂钩是走得最远最激进的挂钩方式全面地反映了销售人员的能力。销售人员薪酬与能力挂钩设计成功的关键在于:选择适合于本企业的销售人员的能力要项、确定适当的能力间比重和合理的等级水平最重要的是你所为之付酬的能力应该是能够衡量的。本方案实施的难点在于如何使企业和销售人员从仅仅关注销售业绩转而同时关注销售业绩产生的源泉销售人员的能力这也是销售人员薪酬与能力挂钩的目的和意义所在。世界上没有十全十美的东西。由于市场竞争的激烈和全球化的深入一种简单的薪酬方法很难普遍应用。所以企业可能会采用多种奖励方法以保证产品的销售、客户的满意以及奖励优秀的销售人员。参考文献、StocktonBColt,theSalesCompensationHandbook,nded,Towers,Perrin,ForsterCrosby,Inc,、PenttiSydänmaanlakka,AnIntelligentOrganization,CapstonePublishingLimited,、Colletti,JeromeA,Compensatingnewsalesroles: howtodesignrewardsthatworkintoday'ssellingenvironment,NewYork,AmericanManagementAssociation, 、Overton,Bruce,UsingCompetencyModelsforExecutives,ExecutiveCompensation:AService,Mar,VolIssue,p,p、Overton,Bruce,CoreCompetenciesinExecutivePay,ExecutiveCompensation:AService,April,Vol,No、Gorelick,Dick,Don'tmanagesalespeople,mentorthem,AmericanPrinter,Mar,VolIssue,p,p、Hickey,Will,MNCPharmaceuticalCompensationinChina:APredictorforHumanCapitalTrends,JournalofGeneralManagement,Autumn,VolIssue,p,p、Rauch,Karl,Developingarelationshipbasedsalesculture,BankersMagazine,SepOct,VolIssue,p,p、RGlennLaymon,BuildingaBusinessFocusThroughCompetencybasedPay,JournalofCompensationBenefits,JulAug,VolIssue,p,p、Taylor,CraigR,TheTidesofTalent,TD,Apr,VolIssue,p,p、Nemerov,DonaldS,Howtodesignacompetencybasedpayprogram,JournalofCompensationBenefits,MarApr,VolIssue,P、Mirabile,RichardJ,Everythingyouwantedtoknowaboutcompetencymodeling,TrainingDevelopment,Aug,VolIssue,p,p、Cheetham,Graham,TowardsaHolisticModelofProfessionalCompetence,JournalofEuropeanIndustrialTraining,,VolIssue,p,p、AssessmentofProfessionalCompetence:amendmentstorequirementsandcompetencies,EstatesGazette,October,,Issue,p,p、KimberlyGriffiths,PayingYourSalespeople,IndustrialDistribution,March,,P,p、RamCRao,CompensatingHeterogeneousSalesforces:SomeExplicitSolutions,MarketingScience,Vol,No,,P,p、KeenanJr,William:Probingsalesrecruits'psychesSalesMarketingManagement,Mar,Vol,Issue,p,p、Reagan,PaulM,Transformorganizationsusingcompetencydevelopment,JournalofCompensationBenefits,MarApr,VolIssue,p,p、Gabe,LarryGoldberg,Michele,EmploymentOutlook',PharmaceuticalExecutiveApr,VolIssue,p,p、Whichalternativerewardprogramsarecompaniesconsidering,SalesMarketingManagement,JunSupplementPerformance,VolIssue,p,p、英安德鲁·坎贝尔、凯瑟琳·萨莫斯·卢斯编:《核心能力战略一核心竞争力为基础的战略》大连东北财经大学出版社年月版。、美乔治·T·米尔科维奇、杰里·M·纽曼:《薪酬管理》董克用等译第六版北京中国人民大学出版社年月版。、英理查德·索普、吉尔·霍曼:《企业薪酬体系设计与实施》姜红玲译北京电子工业出版社年月版。、美赫伯·戈瑞伯格(HerbGreenberg)等著《销售人力资源管理:如何选用育留顶级销售人才》曹淮扬等译北京企业管理出版社, 。、美拉尔夫·W·杰克逊、罗伯特·D·希里奇著:《销售管理》李扣庆等译北京中国人民大学出版社年月版。、美威廉·J·斯坦顿、罗珊·斯潘茹:《销售队伍管理》北京北京大学出版社年月版。、美罗伯特·E·海特、韦斯利·J·约翰斯顿著:《管理销售人员一种关系管理方法》张永伟、刘彦平、高雪莲译北京中信出版社年月版。、彭剑锋、饶征著:《基于能力的人力资源管理》北京中国人民大学出版社年月版。、彭剑锋、荆小娟:《员工素质模型设计》北京中国人民大学出版社年月版。、文跃然:《薪酬管理》上海复旦大学出版社。、陈晓东等著:《销售薪酬管理》北京经济管理出版社,。、史东明著:《核心能力论构筑企业与产业的国际竞争力》北京北京大学出版社年月版。、文跃然译:《薪酬手册》北京清华大学出版社待出版。、刘昕:《薪酬管理》北京中国人民大学出版社年月版。、张一弛:《人力资源管理》北京北京大学出版社年月版。、熊银解主编:《销售管理》北京高等教育出版社年月。、叶向峰、黄杰等编著:《员工考核与薪酬管理》北京企业管理出版社年月。、郑大奇、王飞翔编著:《薪酬支付的艺术》北京中国言实出版社年月。、刘永炬著:《消费品企业销售管理 :管理内容与方法》北京企业管理出版社, 。、黄霖编著:《怎样创建和管理销售队伍》长春时代文艺出版社,。、徐会琦:销售人员的指标工资制《企业管理》年第期p。、罗建幸:销售人员收入分配年薪制还是提成制《销售与市场》年期,p、张晓虹对企业销售管理与评价体系研究《大连大学学报》第卷第期p、罗丽娜、郑浩昊:销售提成制与销售年薪制比较与选择《广西商业高等专科学校学报》,第卷第期p、张广新:浅谈企业的销售队伍管理《经济师》年第期p、骆品亮:销售人员的薪酬机制设计研究综述《管理工程学报》第卷第期p。、王宝旺:销售提成制的局限《经济论坛》年期p、刘轻舟、曹淮扬:企业销售人员基本潜质探析《经济师》年期。、王行村:多劳多得的尴尬个人绩效制度神话的破灭《知识经济》年期p、陈晓东李晏墅:销售报酬制度《南京经济学院学报》年期p、包琳瑗:销售人员薪酬设计方案《市场周刊·财经论坛》年期p知识技能品质移情、成就趋向、自我调节能力、诚实等沟通技能分析技能组织技能时间安排技能等产品知识市场知识公司知识等自我概念目标与行动管理认知帮助与服务影响培养人才影响力关系建立成就导向主动性信息搜寻人际理解力客户服务自信演绎和归纳思维专业知识与技能图销售人员的一般素质模型(彭剑峰)企业战略企业核心能力销售人员素质模型能力薪酬方案销售标杆能力差距企业现有能力图销售人员能力薪酬的建立过程企业给顾客创造的价值…………能为组织创造竞争优势的能力核心能力A核心能力B其他能力能力企业给顾客创造的价值能力模块能力模块能力模块其他必要的能力能力模块图组织Vs个人能力界定模型PenttiSydänmaanlakka()顾客企业部门团队个人需要拥有需要胜于竞争对手重要性需要与竞争对手持平与对手持平弱于对手优于对手市场预测分析能力产品供应能力产品多元化信息获得能力把握客户需求的能力吸引和培养销售人才的能力延长产品的生命周期影响全球市场现状价格保护价格战略角色定义(核心部分)解决:做什么?做到什么程度?模块一模块二模块……标准开发(支撑部分)解决:要满足角色定义的需求任职者需要具备哪些KSA?需要有哪些专业经历?KSA专业经历KSA专业经历KSA专业经历知识技能专业经历模块一及具体要求模块二及具体要求……模块一及具体要求模块二及具体要求……�DonaldBGuestandHavvaJMeric,TheFortuneCompanies’selectioncriteriaforpromotiontofirstlevelsalesmanagement:AnempiricalstudyJournalofPersonalSellingSalesManagement(Fall),~�BruceKPillingandSevoEroglu,Anempiricalexaminationoftheimpactofsalespersonempathyandprofessionalismandmerchandisesalabilityonretailbuyers’evaluations,JournalofPersonalSellingSalesManagement(Winter),~�ConradNJacksonandRalphWJackson,CharacteristicsthatdistinguishSuccessfulsalespeople,Workingpaper,�AlvinJWilliamsandJohnSeminerio,Whatbuyerslikefromsalesmen,IndustrialMarketingManagement(),~�彭剑峰、荆小娟著:《员工素质模型设计》中国人民大学出版社年月p
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